產品運營的核心范文

導語：如何才能寫好一篇產品運營的核心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.

Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode

生鮮農產品領域被稱為電子商務最大一塊藍海。隨著阿里、順豐、京東、中糧、蘇寧等企業的加入，生鮮農產品電子商務領域的競爭日益激烈。以電子商務企業為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式顛覆了傳統生鮮農產品供應鏈。本文將試圖分析以電子商務企業為核心的新型生鮮農產品供應鏈運作模式的變化。

1 傳統生鮮農產品供應鏈存在的問題

傳統生鮮農產品供應鏈主要是以批發市場或農產品加工企業為核心組建和運行的。鏈條從農戶延伸到最終客戶，節點企業數量眾多。普遍存在以下問題。

1.1 批發市場流通效率不高

農產品批發市場作為生鮮農產品流通的主要渠道，對保障城市供應、解決農產品“賣難”問題起著重要作用。但是不容忽視的是，我國農產品批發市場缺乏總體規劃，大部分農批市場地處市區地帶，受到嚴重的交通制約；而且很多批發市場設立較早，后期建設沒有跟進，物流設施設備以及技術相對落后，生鮮農產品損耗嚴重；而且流通環節的增加延長了流通時間。以上問題都嚴重影響了生鮮農產品的流通效率。

1.2 質量安全隱患和高昂的流通成本

傳統農產品供應鏈中節點企業很難建立統一的質量安全標準以及物流設施、設備、操作流程、保鮮貯藏的一系列標準，因此質量安全存在極大隱患，流通成本居高不下。鏈條越長越不利于企業間合作關系，無法達到整體效率最優。因此造成傳統農產品供應鏈流通效率低下，市場混亂，供應鏈保障能力良莠不齊，市場各個模塊沒有系統性連接，配合不緊密，最終導致流通成本上升、農產品質量安全沒有保障。

1.3 產銷結合不緊密

傳統鏈條中，分散的農戶沒有完全介入供應鏈活動之中，在與供應鏈上其他節點企業對接中話語權不足，在農產品供應鏈之中一直處于被動地位，這使風險更多地轉移到了農戶身上，且使其利益受到侵害。而且由于農戶生產信息與市場需求信息嚴重的不對稱，使農戶的種植生產極具盲目性，因此豐產不豐收現象時有發生。

1.4 信息化水平低

傳統農產品供應鏈各個環節的各個參與者之間的信息共享程度太低，信息流通不順暢。主要原因在于我國農業生產、批發、運銷、零售等環節的經營參與者以小規模生產者和商家為主體，對信息化重視程度不足，缺乏對信息化建設的投入。而且在農產品生產者、個體經營者和農產品經銷企業之間缺乏必要的溝通和合作，缺乏信息共享的意識，因此影響供應鏈整體運作。

2 電商為核心的生鮮農產品供應鏈結構分析

電子商務為核心的生鮮農產品供應鏈，即以電子商務企業主導組織供應商、物流企業共同建立的功能網鏈，并由電商企業實施運營管理。近幾年，隨著電商競爭的日益激烈，電商企業紛紛將觸角延伸到被譽為電商領域的最大藍海――生鮮農產品市場，京東、阿里、蘇寧、1號店等電商企業開始角逐電商領域這最大一塊蛋糕。生鮮農產品電商的出現，使農產品市場和供應間的環節減少了，距離拉近了。需求信息甚至可以直接通過電商反饋到前端農戶處。這樣的條件下，農戶的生產決策就會更貼近市場需求，甚至可以在用戶拉動下進行生產。這使得農業發展的根本問題――小農戶對應大市場迎刃而解。

按照供應鏈運作的驅動力，可以將以生鮮農產品電商為核心的供應鏈劃分為兩種類型：推動式供應鏈和拉動式供應鏈。下面就分別對這兩種供應鏈結構進行分析。

2.1 推動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析

如圖1所示，在推動型生鮮農產品電子商務供應鏈結構中，電商企業作為核心環節，根據自身經營的生鮮農產品品類，尋找供應商，并與之建立合作關系，向其采購并儲備生鮮農產品。再根據顧客的訂單情況，經由電商自建的物流或者是在第三方物流的協助下從電商倉庫轉送或者直接從產地直接送達顧客。上游供應環節包括原產地農戶、合作社或經銷商，甚至部分電商也擁有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷區馬昌營鎮自建有機農場1 050畝，以有機蔬菜和水果為主，面向顧客提供自產蔬果。推動型生鮮農產品供應鏈中，上游農戶或合作社、經銷商基本是要憑借自身對銷售趨勢的預測，來進行生鮮農產品的種植和收購，再根據電商企業的訂單銷售出去。推動式供應鏈對于電商企業而言要求較高，需要電商企業具備較強的預測能力，能夠對市場需求做出相對準確的判斷，同時也要求電商擁有生鮮產品的具備專業的儲存設施設備，對生鮮農產品能夠進行高效的儲存管理以及產品供應，從而保障對客戶訂單的滿足。

2.2 拉動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析

在拉動型生鮮農產品供應鏈結構中，供應鏈的運行是在訂單的驅動下進行的。當客戶下達訂單后，電商企業需要按客戶訂單進行采購、備貨、發貨，完成訂單。在這種結構中，電商企業需要與上游建立高度的信息共享與協調運行，以保證客戶的訂單在最短時間內得到滿足。但是由于生鮮農產品生產的周期性特點，上游農戶、合作社或經銷商運行過程中，則基本還是拉動流程進行。在此結構中，電子商務企業通常不需建設倉儲場所。比較常見的是在應季農產品的預售過程中，電商企業通過平臺獲得客戶的預訂信息，并迅速傳遞給上游供應商，供應商則根據客戶訂單進行采摘和配送。較為極端的案例，是在淘寶聚劃算平臺曾在2014年推出的全國首個互聯網定制私人農場?？蛻艨梢园凑站蹌澦闫脚_的各種套餐，支付一定金額，自行設計一定規模土地上的種植計劃，并在收獲期獲得土地上的全部產出。這種鏈條的運作是完全的拉動形式，從最前端農戶的種植環節開始就是在客戶訂單下進行的，因此完全實現了市場供求的對應，為農業的未來發展提供了思路。

3 電商企業為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式的變革

對照傳統供應鏈與電商企業為核心的新式供應鏈，可以發現電商企業為核心的供應鏈運作模式的變革體現在以下幾方面。

3.1 信息流變革――信息共享

傳統生鮮農產品供應鏈下，信息的傳遞基本逐級經過供應鏈上眾多節點企業傳遞的。節點企業只能依據上下游企業了解生鮮農產品供應或需求信息。作為供應源的農戶而言，與市場需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效應等問題普遍存在。而在電商企業為核心的生鮮農產品供應鏈中，由于電子商務企業直接通過平臺獲取客戶準確的市場需求信息，并且借助信息平臺與上游供應方及時共享，因此信息流更體現了共享與同步，從而為上下游企業的同步運作提供了有效支持。電子商務企業本身擁有信息流的管理無可替代的優勢，因此憑借著平臺和背后強大的數據庫，電商企業比傳統的農產品加工企業、批發商甚至零售商更能夠準確、及時地獲得市場需求信息，并對市場需求信息作出更準確的挖掘和分析，對客戶消費行為、消費規律能夠做出更準確的判斷，從而為供應鏈管理奠定良好的基礎。信息流的變革，有助于消除上游農戶與下游客戶間的信息壁壘，為生鮮農產品供需對接提供了有力的支持。

3.2 商流變革――傳統市場轉向互聯網

傳統生鮮農產品供應鏈下，商流是在農戶與農產品加工企業、收購商、農貿市場、批發市場、商超等實體節點企業間進行的，主要是發生在現實市場環境中。基本以一手交錢、一手交貨，物流與商流并行的形式進行。但是在電商企業為核心的供應鏈中，商流的發生則是轉移到了互聯網上?？蛻敉ㄟ^網絡獲取更多的產品信息，并可以根據自己的需要進行產品的挑選，并進行交易?？蛻舻倪x擇余地更大、商流資金流的進行更便捷。但從另一角度看，商流物流的分離，也存在潛在的食品安全、標準化等問題。而且客戶在沒有看到真實產品的情況下，購買的主動性會受到很大影響。因此對于生鮮農產品的商流也有一定程度的制約。這也要求電商企業能夠更全面、更真實地展現產品生產、加工以及物流信息，嚴格管控產品質量，消除客戶的種種顧慮。

3.3 生產計劃變革――需求預估能力

由于生鮮農產品種植具有周期性特點，但其消費是持續性的，因此在電商為核心的生鮮農產品供應鏈運作中，生產計劃的制定也發生了變化。不同于傳統模式下供需完全分離的計劃方式，電商企業為核心生鮮農產品供應鏈要依托平臺優勢，借助強大的數據資源，對需求進行相對精確的預測基礎上，更合理地制定中長期采購計劃，從而驅動上游農戶、合作社制定合理的生產種植計劃，以實現供應與需求對應。甚至可以考慮將看板管理思想引入到生鮮農產品的生產中，根據客戶的訂單周期或歷史訂單規律，對需求品種以及時間進行預判斷，結合農產品的生長周期，制定農產品的倒茬輪種計劃，從而使產品供需更趨于一致。

最為典型的案例是在電商企業推出的生鮮農產品的預售中，電商企業根據預售訂單信息，向上游農戶或合作社發出采購訂單，農戶或農合在指定周期內，采摘生鮮農產品，并發給客戶。如前面提到的阿里聚劃算平臺推出的互聯網定制私人農場。客戶的訂單，決定了土地上的種植品種，實現了完全的拉動式生產計劃。這種生鮮農產品的預售形式，將訂單農業做到了極致，也為農業提供了創新發展的思路。

3.4 物流變革――原產地直供

傳統生鮮農產品供應鏈節點企業數量多，因此物流時間長、環節多，經常造成物流成本提高、產品損耗嚴重等問題。而以電商為核心的生鮮農產品供應鏈下的節點企業數量大幅減少，因此物流環節也相應減少，損耗也大幅降低。甚至還可以根據電商平臺接收的訂單信息，直接由原產地發往客戶的更直接的物流過程。這種變革減少了生鮮農產品的中間流通環節，實現供需直接對接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、減少物流損耗。當然這對于物流技術和設施設備提出了更高的要求。為保障生鮮農產品物流質量，需要冷鏈物流的支持。而目前我國冷鏈物流發展相對滯后，冷鏈物流企業數量有限，物流成本偏高。這也是生鮮電商企業要突破的一道壁壘。

4 生鮮農產品電商為核心的供應鏈運作的相關建議

4.1 建立與上游供應商的穩定合作關系

電子商務企業在生鮮農產品供應鏈運行中，最普遍的問題就是供應的不穩定。由于上游對接的是分散農戶，因此作為核心企業的電商企業要想保證供應質量以及供應的穩定性，就需要與農戶或農合組織建立緊密的合作關系。電商企業可以通過資金、技術、信息、質量等方面提供指導和扶持，同時對利益進行合理的分配，還要重視對農戶或合作社等組織的合作意識、履約意識、質量意識的培養，以保證鏈條運行的穩定和產品的品質。在這種模式變革之下，合作社在其中所起到的作用非常關鍵。它既代表農戶與電商建立合作關系，同時也代表電商企業對農戶提出質量、時間等要求。是鏈條上重要的一環。

4.2 推行冷鏈物流跨區域合作

對于生鮮農產品而言，物流的專用性、時效性是制約電商企業的瓶頸因素。如何能夠在最短時間內把新鮮的產品送達到客戶手中，除了要對庫存品類、數量以及倉儲技術合理管理外，還要對于運輸配送環節進行嚴格管理。目前生鮮電商企業基本是采用外包和自建物流兩種模式。自建物流的優勢是能夠有效地管控物流環節，確保物流質量，但是對于生鮮農產品而言，物流的設施設備投入是非常巨大的，因此只有資金雄厚的電商企業能夠維持。因此電商企業應與冷鏈物流企業建立聯盟關系，積極拓展區域合作伙伴，積極開展共同配送，推行跨區域運作。

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關鍵詞 運營管理 運營轉型 核心競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、運營管理的內涵

運營管理（Operations Management，OM） ，就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供企業主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理是由生產管理演變而來，近現代以來企業更多的向服務業、公共事業等領域發展，而不僅指過去的制造業，運營管理也就趨于主流。

現代管理理論認為，企業管理按職能分工，其中最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。這五項職能既是獨立的又是相互依賴的，正是這種相互依賴和配合才能實現企業的經營目標。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，上述五大職能缺一不可。運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。企業運營管理要控制的主要目標是質量，成本，時間和柔性，它們是企業競爭力的根本源泉。因此，運營管理在企業經營中具有重要的作用。總之，企業運營管理的目標就是通過創新的企業運營模式在有限的資源和時間里取得利益的最大化。

特別是近二三十年來，現代企業的生產經營規模不斷擴大，產品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產品的生產和服務過程日趨復雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內的競爭日益激烈，這些因素使運營管理本身也在不斷發生變化。尤其是近十幾年來，隨著信息技術突飛猛進的發展，為運營增添了新的有力手段，也使運營學的研究進入了一個新階段，使其內容更加豐富，范圍更加擴大，體系更加完善。

二、現代企業競爭中運營管理的特點

隨著經濟全球化的不斷加劇和我國對外開放程度的不斷深化，我國的現代企業所處的生存環境發生了巨大的變化，現代企業的運營管理也出現了新特點，并向新的方向快開始發展。運營管理如何更好地服務于企業，并使之適應市場競爭的需要，這已經成為企業運作中的重要課題。

1、現代運營管理涉及范圍擴大化。隨著現代企業涉及領域不斷擴大，那么于此相適應的運營管理也需要適應新形勢的發展，現代運營的范圍已從傳統的制造業企業擴大到非制造業。其研究內容也已不局限于生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。

2、現代信息技術的進步?？茖W技術的提高給企業的運營管理帶來了新的技術手段，物料需求計劃、企業資源計劃、制造資源計劃等現代信息技術手段給企業運營帶來了新的方式。所以，信息技術已成為運營管理的重要手段?，F代企業不斷的面臨運營技術的重大選擇，進行運營系統的重新設計、調整和組合。

3、市場競爭的激烈化。隨著我國改革開放程度的不斷深化，現代企業的經濟開放程度逐年增高，企業所面臨的是更為激烈的市場競爭。在激烈競爭的市場環境下，企業不僅要降低價格和質量，還要對售后服務和顧客需求做出快速反應。而且，隨著通信技術和交通運輸業的發展，市場經濟一體化的進程逐漸加快，已使生產和貿易打破國界限制，全球化的市場競爭日趨激烈。

三、運營管理對企業核心競爭力的影響

時下，世界范圍內市場競爭越來越激烈，企業所面臨的環境更加復雜，企業要想在激烈的競爭中生存并有所發展就要不斷革新，以適應新形勢的要求。

在錯綜復雜的大環境下，只有具備核心競爭力才能使企業保持旺盛的生命力，取得持續性的競爭優勢。而高效可行的運營管理模式可以將雄厚的資金保障、領先的科學技術和優秀的人才等競爭力要素組織起來，使企業在成本、時間、質量、收益等指標上獲得競爭優勢，有效地促使企業形成自身的核心競爭力。

從組織結構上分析，企業主要有三個基本職能：生產運營、財務和營銷。這三個職能相互聯系、相互影響，只有將這些職能有機的結合起來，才能保證企業計劃的實施。企業為了獲得價值的最大化，就必須根據消費者需求以最優的方式為市場提供高質量、高品質、高效能的產品與服務，這就需要一個企業必須具備核心競爭力，而運營管理在不斷提升企業核心競爭力方面就起到了至關重要的作用。

四、我國企業核心競爭力的不足

（一）我國企業技術創新能力弱。

技術創新是一個企業發展的根本動力，它也是建立、提升企業核心競爭力的重要途徑之一。企業在市場競爭中求生存和發展，這是促進企業技術創新的必要條件。在市場競爭加劇新形勢下，與國外發達國家相比，我國企業在核心競爭力的構建上，技術創新能力不強，制約著企業的長期發展。

（二）我國企業高素質人才匱乏、知識儲備不足。

現階段，在新時期新的戰略體系下，市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才、知識是企業提升核心競爭力的關鍵。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一個企業成功的關鍵與保證。但是，隨著企業改革的不斷深入和企業發展，企業人才的需求越來越感到匱乏，知識儲備和積累能力越來越感到不足，成了制約我國企業參與市場競爭的瓶頸。

（三）投資盲目多元化。

近年來，我國不少大企業集團為了實現其資產規模的擴張，在行業內外進行大規模收購兼并，將投資范圍擴展到非主營業務以外的其他領域。其結果是：橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，公司層次過多，結構松散。大企業集團盲目的多元化，削弱了企業的核心競爭力。

（四）企業對自身文化建設和管理創新的不重視。

企業文化是一個企業的無形資源，是難以被競爭對手所模仿的，對企業發展的推動是不可忽視的。盡管近年中國企業的觀念有較大的變化，但傳統的計劃經濟下的管理方式、封閉的社會文化和相對落后的教育體系的影響是根深蒂固的。我國企業在管理創新方面也存在不足，許多企業缺乏企業戰略的指導、組織管理僵化、缺乏科學規范的管理制度、落后的營銷手段、落后的管理方式等。

五、運營轉型提高企業核心競爭力

隨著我國改革開放進入深水區，企業競爭面臨的內外部環境越來越復雜。企業的內外部供應鏈環節鏈條逐步延長，企業管理的難度不斷增加。另外，同質化的市場競爭激烈、利潤不斷被擠壓也使得企業無時無刻不存在危機感，面對內憂外患的困境，企業應積極依靠運營轉型逐漸提升自身核心競爭力，實現跨越式發展。

（一）運營轉型，必須要促成思維、理念的轉型。

針對企業運營管理方面存在的問題和缺陷，需要企業全員參與，通過開展培訓、討論等手段，轉變企業管理者以及員工的運營思維及理念，更好地促成企業的運營轉型，進而提升企業核心競爭力。

（二）企業領導階層持續重視，形成企業特色文化。

作為公司的領導，要抓住主要矛盾和突出問題，在企業內部克服阻力，推進運營轉型的實施，不斷提升企業的核心競爭力，并使之形成企業獨有的文化。建立企業特色文化，用企業文化指導企業發展，用文化經營。文化經營以企業文化為導向，以人為中心來全面系統地分析、運作和管理企業的生產經營活動，在企業獨有文化基礎上適時地再促進運營轉型，這是一個不斷循環上升的過程。

（三）運營轉型是一項系統工程，在實施中不斷優化流程。

企業在實施運營轉型時采取“五步法”，包括診斷、設計、計劃實施和固化完善五個步驟。第一，準備階段的主要任務是組建項目改善團隊、組織管理溝通、收集數據信息、編制項目計劃；第二，診斷階段的主要任務包括對運營系統、管理系統、理念行為系統的各個要素分別進行診斷，形成診斷報告；第三，設計階段主要是設計運營系統的未來狀況（可衡量，便于驗證）、支持新運營系統的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式；第四，計劃實施階段是按照工作流程制定策略性實施計劃，確定所需資源，認清實施風險，強調實施過程中的穩定性并積極跟蹤進程，同時協調相關聯的各項措施；第五，固化完善階段主要是完善新流程，實現流程標準化并持續改善。企業要根據自身所面臨的內外部壞境，在實施過程中不斷優化流程，切實符合企業長遠的發展戰略。

（四）建立健全的績效考核管理體系。

績效考核管理是落實各項改革舉措的前提，企業必須要有一個健全的績效考核制度，否則運營轉型就不能落到實處。另外，運營轉型的績效考核必須與所在區域的績效考核相結合，一些地方可以與所在區域的績效考核管理重合，參照所在區域的績效管理制度，納入所在區域的月度績效考核。只有將績效考核管理體系融入到運營轉型的全過程，才能確保運營轉型目標的實現。

領導重視是關鍵，廣泛參與是基礎，科學方法是根本，深化改革是動力，專業團隊是保障。通過在企業內全面推進運營轉型，構建適合企業戰略轉型和主導產業特點的業務管理系統（CBS），不斷追求卓越運營，將運營轉型持久扎實地深入開展下去。企業通過一系列的變革，促進運營轉型，進而提升企業的核心競爭力，形成競爭優勢。

（作者：廣西大學商學院12級企業管理專業碩士研究生，研究方向：企業戰略與營銷管理）

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篇3

1、互聯網零售成為不可避免的銷售渠道，催生傳統品牌商對代運營業務的需求。2015年，網絡零售市場已經達到3.8萬億人民幣的交易規模，品牌電商在互聯網零售端的增速遠超過電商整體增速。然而品牌商由于缺乏人才、不熟悉電商運營、以及不了解電商產品交易周期等問題亟需精通電商運營的代運營公司進行電商業務的外包。

2、作為代運營行業龍頭，寶尊在15年率先在美國上市。寶尊電商目前市值4.07億美元。作為在天貓、京東旗艦店以及品牌官方網站上為品牌提供運營服務支持的公司，其15年GMV達到67.4億人民幣，同比增長58.6%。截止2015年，寶尊已經與包括服飾(Nike、Burberry)、家電(飛利浦、松下)、技術(中國聯通)在內的各類品牌商總計113家開展電商方面的業務合作。目前公司第一大股東為阿里集團，持股17.5%。

3、電商代運營公司核心壁壘不突出，商業體系核心仍是品牌產品本身。雖然代運營公司的電商技術也是發展重要因素之一，但是代運營公司普遍沒有自己的店鋪、沒有自己獨有的核心技術、也無法形成自己的現金流，其商業體系核心仍舊是品牌本身的產品，以及該代運營電商在各大中心平臺所能獲得的資源。寶尊的成功除去其自身團隊在與客戶合作過程中的積累外，與其阿里作為大股東而帶來的資源優勢也密不可分。

篇4

隨重組而來的全業務運營，將給電信運營商IT支撐系統帶來巨大挑戰。目前，中國運營商的IT支撐系統均面向單一移動網或固定網業務運營而規劃和建設，一旦進入全業務運營，在系統支撐能力方面將有諸多不足，主要表現在對計費系統能力的要求上。

固網運營商向全業務演進的過程中，其計費系統面對的挑戰尤其大。固網運營商的計費系統大多以本地網計費為主，不支持移動特性計費和預付費后付費的融合計費，有一些省分公司甚至還在采用專業計費，沒有做到自身現有業務的統一平臺計費。

重組后的全業務運營將給計費系統提出非常高的要求。目前固網運營商的計費系統的能力不足以支撐全業務。全業務環境下，支持全業務交叉銷售計費是基本要求。因此，舊有計費系統需要從數據采集支持全業務網絡，支持全業務產品管理、全業務資費優惠、移動漫游處理、合作伙伴多方計費等方面進行改造。

總之，在固網運營商面向全業務的計費系統規劃過程中，要明確重組后核心產品能力范圍，最大化的保障核心的穩定；而對于不明確的部分，可以在核心外通過接口，定制解決。只有理順核心與非核心部分，才能建設出一個善于應變新需求的高效、穩定的計費系統。

移動：分級整合接入

相比固網運營商向全業務運營商的演變，中國移動在重組后計費系統的演進上要走得相對平緩一些。目前，中國移動支撐系統開展固網業務主要面臨的問題是，計費系統不支持寬帶計費、電路計費等，重組后的系統改進會相對平滑，先期工作重點或許會考慮客戶資料的搬遷和整合問題。

客戶資料的搬遷和整合的過程中，須保持客戶資料的完整性、唯一性和準確性。鑒于中國鐵通固網業務的實名制狀況要好于移動，因此這種整合主要發生在技術層面。目前看來，中國鐵通的計費系統有的是全國集中建設，有的分省建設，還有的是外掛部署，后兩者都可以作為省業務支撐系統的臨時外掛存在，待具體改造方案確認后，再酌情與省業務支撐系統整合。

集團級系統的整合情況則稍稍復雜一些。中國鐵通的全國集中業務支撐的系統可作為一個獨立的產品運營系統，通過一級系統實現與中國移動省級BOSS的信息交互和數據共享(這是目前中國移動業務支撐網已經具備的能力)；而計費、結算等樞紐模塊，在適當時候將會與中國移動的一級業務支撐系統整合，將其功能并入到一級系統里，以實現中國鐵通的業務和中國移動既有的業務支撐系統整合。

以客戶為中心

篇5

關鍵詞：電信產業；競合博弈；開放式價值鏈

中圖分類號：F6261 文獻標識碼：A

伴隨著3G應用技術的成熟以及4G通信技術的出現，智能手機為電信業的移動互聯網的發展注入了強勁的動力。根據美國手機廣告公司AdMob公司的統計，3G網絡中智能終端的移動數據流量是一般手機的10倍，另據無線ISP公司Boingo Wireless的統計， WiFi網絡上近90%的流量來自于智能手機終端。而以Apple公司的iPhone為代表的智能手機系列產品和服務也徹底改變了傳統電信產業的經營模式，這集中表現為中國電信產業價值鏈由“單級核心”向“多級核心”演變[1]。在此過程中，Apple公司通過與簽約運營商共享由iPhone系列產品和服務帶來的新增用戶收入，開創了新的終端商業模式。這一新的商業模式不僅顛覆了傳統的“手機定制”模式，而且催生了開放式電信產業價值鏈系統。在此系統中，作為終端設備制造商的Apple由于為行業制定了新的標準，其在產業鏈中所處的地位發生實質性變化，與電信運營商一起形成產業價值鏈系統中的“雙核心”，并通過新標準與新附加業務的引入不斷擴展價值鏈，帶動產業價值鏈各個子系統的業務增值，不斷延伸價值鏈條，從而向開放式生態價值鏈系統演進。在新格局下，本文就“雙核心”電信產業價值鏈的價值創造進行分析，并通過對開放式電信產業價值鏈系統的重構，從而為實現電信產業的進一步繁榮與持續發展提供借鑒。

一、電信產業價值鏈的形成及價值創造機制

（一）開放式新型電信產業價值鏈的形成

傳統“單核心”電信產業價值鏈模式下，內容提供商和終端制造商價值的創造和分配受到運營商的支配，無法改變電信運營商處于整個產業價值鏈系統的最高層并處于核心的壟斷地位這一現實，因此在價值分配中電信運營商獲利最大[2]。但隨著iPhone產品和服務的出現，iPhone在確保產品可以為電信運營商帶來大量簽約用戶的前提下，Apple公司作為終端生產商與電信運營商簽署獨家合作協議，通過該途徑新增的用戶收入將由運營商與終端廠商共享，開創了新的終端商業模式。這種模式的最大特點表現在Apple通過與運營商簽訂排他性協議，然后共同宣布iPhone的購買者必須在一段時間內使用該運營商的網絡，iPhone同時通過Apple和運營商的渠道銷售，在合作中占據了強勢地位[3]。在新的產業價值鏈系統中，原先作為終端設備制造商的Apple由于為行業制定了新的標準，其在產業鏈中所處的地位發生實質性變化，成為產業鏈中的制高點，并與電信運營商一起形成產業價值鏈系統中的“雙核心”。在該產業價值鏈體系下，Apple具有超越電信運營商的市場控制能力。突出表現在：Apple占有相當數量的用戶群，且具有很高的用戶忠誠度；傳統的電信運營商失去對終端的控制權，包括其外形、性能、設置等；iPhone的大部分服務旁路了網絡，移動搜索等，削弱了傳統運營商對服務提供商的控制；iPhone的safari瀏覽器可以使所有的互聯網內容搬到iPhone上，削弱了傳統運營商對內容提供商的控制。

與以電信運營商為“單核心”的產業價值鏈系統相比，在新價值鏈系統中，由于提供iPhone系列產品與服務的Apple公司將新的標準引入產業內，使產業價值鏈的構成與性質發生了徹底改變，在產業價值鏈的構成進一步復雜化的同時，將產業鏈從原先的半封閉式系統徹底轉變成為開放式價值鏈系統。開放式的產業價值鏈系統在創造出全新的產品和服務的同時，帶動了相關新型子產業系統的發展，Apple公司成為新產業的引導者，并通過與簽約電信運營商之間的互利合作共同構成了新產業價值鏈系統的雙價值核心。由于在這種“雙核心”價值鏈系統中，Apple公司實際成為價值鏈的最高層，能通過自身在價值鏈系統中的地位優勢為用戶提供持續不斷的、多樣化的產品和服務，從而使價值創造具備可持續性。新的產業價值鏈的發展帶動了各種新型子產業系統的發展，還能為整個產業價值鏈創造出更多的額外新價值，使新的產業價值鏈得到不斷延伸，系統的整體價值也得到了不斷增進。因此，可以認為在“雙核心”的新型產業價值鏈中，Apple公司成為整個產業價值鏈系統價值創造的主導環節。

（二） 開放式新型電信產業價值鏈價值創造機制

傳統產業價值鏈系統主要通過兩種方式實現價值創造，一是在產業內或產業間實行大范圍的一體化整合創造價值[4]，該種模式主要依靠電信運營商通過產業內部和外部的整合最大限度地滿足用戶對電信產品和服務消費的需要，從而保證企業價值的實現和增加，這種整合不是松散的組織形態，而是一個存在技術與知識聯系的緊密集合體，這種緊密的集合體所創造出的價值總和遠遠大于單個價值主體單純所創造出的價值總和；二是通過電信產業價值鏈的縱向分解延伸創造價值（駱品亮、王婷，2007），該模式主要是依靠更進一步的專業化分工，并借助于電信產業內部的深度挖潛來充分利用現有資源，從而不斷延伸價值鏈并擴展價值。對于電以信運營商為核心的傳統生態價值鏈體統而言，無論是采用一體化整合還是通過產業價值鏈的縱向分解以及利用專業化分工來增加價值鏈系統總體價值都存在一定的限制，主要是因為傳統電信運營商為核心的價值鏈系統是一種半封閉式系統，新價值主體的進入因存在障礙而難以增加。因此，只能對現有產業價值鏈系統進行改造，使之由半封閉完全走向開放[5]。引入開放式電信產業價值鏈，才能在現行價值鏈系統下不斷拓展新的價值主體，由此創造出新的通信產品和服務，從而在現有產業價值鏈之外創造出全新的價值。通過引入新的簽約運營商和制定標準的終端提供商以及其他全新的價值創造主體來構建出新的產業價值鏈系統，在該系統中簽約運營商與傳統電信運營商之間通過產品和服務的差異化來實現互利合作；通過新標準引導新的內容、服務、軟件及其他類提供商進入產業價值鏈系統；通過向終端用戶提供全新的具有多樣化和無限升級能力的產品和服務來引導和滿足用戶不斷增長的需求，贏得大量新終端用戶的進入并獲得新的價值來源，通過大量全新價值主體的引入造就出動態開放式的產業價值鏈系統。此外，通過改造與升級原有電信產品和服務并使之與新的產品和服務實現兼容，還能在維持現有電信產業價值鏈價值總和保持既定的前提下，使價值鏈系統價值總和得到巨大提升。

二、電信產業價值鏈系統的競合博弈

通過建立電信產業價值鏈系統的競合博弈模型，進一步說明開放式電信產業價值鏈系統的價值創造機制。

（一）電信產業價值鏈系統的短期競合博弈

篇6

隨著移動互聯網的發展，技術和理念日新月異。企業服務的價值在于提升企業用戶效率和優化資源配置，這一點并沒有發生根本的變化。但是，實際上企業用戶卻面臨著一個很明顯的問題：就是企業在用了諸多信息化產品后，信息孤島幾乎不可避免。盡管廠商都以各種方式在后期解決這一問題，但終究顯得過于復雜，尤其伴隨著企業成長，信息復雜度快速上升，企業整體運營效率明顯降低。

如何更加有效地解決用戶痛點問題？這就不得不提到“LTC思想”。

LTC指的是“Leads To Cash”，即從線索到現金?！熬€索”意味著客戶需求，“現金”意味著客戶為滿足需求購買產品或服務。

如果用一句話來概括，即以客戶為中心，聚焦企業核心業務，貫穿業務全流程，構建“從客戶中來，到客戶中去”的端到端企業業務運營系統。

2016年，華為出版的《以客戶為中心》一書中，就深入地闡述了華為對LTC思想和系統的實踐。這也傳達了一個極其重要的信息，即在移動互聯時代，LTC是企業業務運營的核心系統。

“LTC思想”，消除了企業業務運營過程中的信息孤島，極大地提高了企業業務整體運營效率，賦能企業實現“多打糧食多產出”的業務運營目標。

近日，得一創新（北京）科技有限公司（以下簡稱得一創新）了基于“LTC思想”打造的企業業務運營系統L2Cplat v3.0。“我們希望，L2Cplat成為移動互聯時代，企業業務智能運營數字化支撐平臺?！钡靡粍撔聞撌既撕胃飳W表示。

打磨出一款真正足夠深入的LTC產品并非易事。何革學坦言，從2012年的產品設計開始，到2015年L2Cplat v1.0正式，再到2017年推出L2Cplat v3.0，前后歷時將近5年。L2Cplat能優化到今天的形態，也得益于得一創新的創始核心團隊過去20年里，在高端研發咨詢服務領域的深厚積累。

“我們想要做的是，all in one的企業業務統一管理平臺，即企業業務運營管理垂直完整解決方案，這注定我們需要花費巨大的精力在產品整體的打磨上，這本身就與市場上所見的輕應用截然不同?！焙胃飳W表示。

L2Cplat v3.0究竟能給企業運營帶來什么變化？

L2Cplat v3.0重新定義了企業級應用，貫穿企業業務運營全流程，涵蓋市場、線索、客戶、機會、報價、合同、合同執行、項目、任務、工單、回款、客服等閉環系統，實現了數據智能驅動企業業務運營，消除企業信息孤島，構建DT時代數字化企業。并且，L2Cplat實現了PC和移動端等多端同步，更有利于企業快速及時作出業務運營決策。

“LTC不是CRM，是企業業務運營主數據，如果脫離了LTC，企業的IT系統（如PLM/ERP/MEMS/SCM/IFS）等就成了無源之水、無本之木，就會脫離客戶的需求而盲目無效地運行。”在何革學看來，移動互聯時代，無論大小，不分行業，每一家企業都需要構建基于“LTC思想”的核心業務運營系統，以應對復雜多變的市場競爭。

何革學以實際場景舉例：銷售人員借助L2Cplat 移動端App，外出時可以快速使用名片掃描功能，高效管理客戶信息；出差時可以關聯具體業務，完成費用申請、記賬、報銷；銷售過程中如需其他技術部門協作，可以第一時間發起技術支持工單；外出拜訪時隨時隨地快速查詢相關企業內部知識，并針對拜訪客戶需求記錄筆記，還可將重要筆記一鍵轉為銷售線索；在需要給客戶發送郵件時，通過手機端選擇資料庫和知識熘械南喙刈柿?？焖侔l送給客戶；銷售每日系統快速匯報工作進展，細致到電話數目和簽約金額等，銷售管理者可以參考系統數據依據作出員工質量考核評定。

此外，L2CplatV3.0將銷售、知識、協作有機整合貫通，系統內部多模塊高度集成，這對于企業業務高效運營而言，極具價值。

對于企業來說，業務運營的核心是銷售，但是銷售業績不好并不是單獨的銷售管理問題。如何實現企業業務精細化銷售管理，打造標準銷售團隊，以知識驅動企業銷售，快速提升崗位人員工作技能是越來越多的大企業的迫切要求。

篇7

在中國市場同質化競爭激烈的今天，營銷模式創新已成為眾多企業關注的主題。已有很多企業或個人在實踐中積極探索，如近十年比較流行的直銷模式、連鎖加盟模式、深度分銷模式、高級經銷商模式、整合營銷模式、服務營銷模式、會議營銷模式、事件營銷模式、關系營銷模式、網絡營銷模式等，層出不窮，這些模式的提出給很多企業和營銷人在思維和實踐上帶來很多啟迪和促進。

在營銷模式不斷創新的同時，營銷模式泛化也給企業帶來很多困惑：為什么別人成功的模式我用了就不行?到底什么是營銷模式?什么是營銷方法?什么是營銷概念創新?什么營銷模式適合我?有沒有更好的營銷模式?這成了許多營銷人思考的問題。

其實，現在流行的營銷模式大都是西方營銷理論在中國市場營銷實踐中所產生的方法或概念上的創新，它具有明顯的個性化、散亂化的特征，難以成為中國企業通用營銷準則而給中國企業的營銷帶來普遍性的指導，并不是真正意義上的營銷模式。

本文所提出的8S營銷模式，是以市場營銷運行基本規律為基礎的結構論，是以營銷價值鏈為內涵的商業模式，是以市場運作為導向的系統性整合，是超越企業個性化營銷方法、具有通用性的系統營銷模式。8S營銷模式是具有中國特色的營銷模式，它來源于對中國20年來營銷實踐的總結與提升，它立足于中國市場的自身特點，著力于世界靜態營銷經典理論與中國市場動態實踐之間的有機對接。

8S營銷模式

一般意義上的營銷模式是指企業基于外部環境和企業發展戰略的基礎，對營銷價值鏈的各環節內的關鍵要素和各環節間的關鍵要素進行有機組合，形成的一種營銷運營定式。

8S營銷模式是在一般意義的營銷模式基礎上，從8個體系(System)人手：產品結構體系(Product mix system)、利益分配體系(Benefit assignmentsystem)、渠道分銷體系(Channelretailing system)、品牌建設體系(Brand construction system)、區域市場運營體系(Region marketoperation system)、組織管控體系(Organization control system)、銷售隊伍管理體系(The marketingteam management system)、促銷流管理體系(Proraotion classmanagement system)，運用“贏利系統差異化結構分析模型”推理而出的新的營銷模式。8S營銷模式是從市場運營角度出發，對營銷活動進行系統、立體、動態地差異化整合與創新，相比以靜態4P為基礎的營銷理論，它具有三個特點：(1)它是企業商業模式在營銷過程的體現，具有明顯的營銷價值鏈的商業邏輯，注重利益在營銷各個環節中的有序分配；(2)它是一種系統運營論，是(理念+戰略)與(策略+戰術+方法)的應用型系統體系；(3)它具有很強的靈活性、適應性和實用性，企業可以在營銷模式基本規律的指導下，根據企業內外部環境、發展階段、發展理念、發展戰略、行業特征、運營方法的不同，通過重新排列組合進行動態優化，構建適合企業自身特點的、具有差異化優勢的營銷模式基礎工具。

8S的運營要素

8S營銷模式的運營要素就是上面所提到的體系。形成原理如下：

1　經典的4P營銷理論中靜態的營銷四要素――產品、價格、渠道、促銷，在8S營銷模式中也是必不可少的重要元素。但從市場運營角度來講，這四個要素都需要一個強大的、可具體細化操作的體系來支撐，所以我們把產品延展為“產品結構體系”(包括產品定位、產品設計、產品線組合、產品價格設計等)，把價格提升為“利益分配體系”，因為從營銷價值鏈來看，不僅是一個市場價差體系問題，還應包括企業內部的利差體系，二者結合才能真實反映出從產品銷售成本到零售價之間的價值空間和在各個環節的利益分配(包括零售價、分銷價、經銷價、出

廠價、銷售費用、市場費用、產品銷售成本、產品銷售利潤等)；把渠道延展為“渠道分銷體系”(包括渠道定位、渠道策略設計、渠道成員選擇、渠道建設策略、渠道管理策略、渠道優化提升策略等)，這是中國市場獨具特色的核心營銷要素之一；把促銷分解延展為“品牌建設體系”和“促銷流管理體系”，因為促銷側重于市場操作層面，它應在品牌戰略引導下展開，而且品牌的建設日益受到企業的重視，且是一個長期的積累過程，與促銷有本質的不同。

2　基于中國企業動態營銷實踐的特點，我們增加了三個要素：一是“組織管理體系”(包括營銷組織架構、營銷業務流程、營銷管理制度、營銷組織運營策略等)，中國企業重銷售輕管理由來已久，而且作為一個系統營銷模式來講，它需要有相匹配的組織體系來保證。二是“營銷隊伍管理體系”(包括人員結構、人員定位、人員薪酬、人員培訓、人員考核等)。因為人是第一生產力，以人為本也是中國企業文化的核心，一切營銷活動都離不開人，只有優秀營銷團隊才能產生驕人的業績。三是“區域市場運作體系”(將以上七個體系落實在區域市場進行有效組織實施)。中國是一個經濟水平、消費特點、人文理念差異性較大的市場，以區域市場為基礎營銷單元是中國企業市場運營的核心特點，也是營銷要素集中體現的主戰場，是營銷模式因地制宜靈活運用的大舞臺。

以上8個體系涵蓋了營銷模式市場運營的所有關鍵環節，形成了一個完整的市場運作系統，構成了營銷模式必不可少的主體運營要素。

8S的基本結構

8S營銷模式由三個板塊、一條主線、一個核心構成。前四大體系(產品結構體系、利益分配體系、渠道分銷體系、品牌建設體系)是第一板塊，是8S營銷模式的基礎要素、戰略要素，是價值選擇與創新板塊。第五大體系(區域市場運營體系)是第二板塊，是將戰略落地的執行板塊，是市場運營的基礎單元，是價值實現的板塊。后三大體系(組織管控體系、銷售隊伍管理體系、促銷流管理體系)是對“區域市場運營體系”進行管控與支持，是價值優化與整合板塊?！袄娣峙潴w系”是一條主線，它貫穿體系形成了一個贏利系統的結構模型。“區域市場運營體系”是核心，因為它是真實的市場，是產生實際銷量的單元，是價值實現板塊，其他板塊都是為它服務的，以它為核心，體系形成了一個有機的8S營銷模式整體結構(圖1)。

8S的價值鏈

在8個體系構成的營銷運營要

素背后，是相對應的營銷價值鏈，也就是“贏利系統差異化結構分析模型”(圖2)。它系統反應了營銷利益(零售價一產品銷售成本一企業銷售利潤目標)在各個運營要素上的有序分配，這是營銷模式的真實內涵，因為企業作為一個以贏利為最終目的的經濟組織，是通過價值創造、價值傳遞、價值交換來實現增值的，所有營銷活動都是以價值模式為最終和最高衡量標準的。這也是我們研究營銷模式的本質和意義。

在“贏利系統差異化結構分析模型”中，產品零售價、產品銷售成本、企業利潤目標是營銷價值鏈的原點，一般企業在營銷活動開展前都可以自主確定，在此基礎上形成了以下的營銷價值邏輯：

營銷價值區間=產品零售價－產品銷售成本

利益分配區間=營銷價值區間－企業銷售利潤目標

利益分配區間=內部利益分配+外部利益分配

內部利益分配=固定銷售費用+變動銷售費用+市場開發費用+業務人員費用

外部利益分配=經銷商毛利+分銷商毛利+終端毛利

8S的關聯優化法則

“贏利系統差異化結構分析模型”的運用不是孤立的，它必須與運營要素相結合，因為價值鏈與運營要素有直接關聯關系，利益在各個環節的有序分配，需要與體系之間實現相互的有機對接與融合，二者是不能分離的，因為任何運營體系都需要相應的價值資源支撐，而且各體系寬度和深度的不同需要配套的價值資源也是不一樣的。8s營銷模式運營要素與價值鏈關聯增減優化法則如下：

1　根據行業基本規律與標準進行各個環節的分配。

2　根據企業資源聚焦原則，適當減少其他環節的利益分配，將利益向核心競爭環節進行優化傾斜。

3　若利益分配區間不足以用于合理的分配，就需要反向放大利益分配區間和營銷價值區間，但需從市場競爭角度評價放大(降低成本或降低利潤空間或提高零售價)的可行性。

4　若利益分配區間充裕，就可以在增加核心競爭環節利益分配的同時，或把各個環節利益配足，或對利益分配區間和營銷價值區間進行適當的收窄，更具有綜合競爭力。

5　如果無論如何調整也難實現利益在各個環節的有序分配，說明是很難形成營銷贏利模式，企業就應選擇主動放棄或進行深度的戰略調整。

通過運營要素與價值鏈關聯增減優化法則的運用，企業的營銷模式已從內涵上基本形成，它的關鍵是企業需根據內外部環境的變化，立足于企業所處的發展階段、所擁有的發展理念、所具備的競爭優勢以及未來發展戰略定位，鎖定3～5個關鍵運營要素，打造出適合企業自身特點的、差異化的優勢營銷模式。相對于市場競爭來講，一個企業的資源永遠是有限的，很難把營銷的每個環節都做得很好，在基本滿足系統運營要求的基礎上，你的資源集中投放在哪里，你的優勢就在哪里出現。

如何打造8S營銷模式

通過運營要素與價值鏈關聯增減優化法則的運用，解決了營銷模式的價值鏈問題，也從價值量化角度確定了運營體系的邊界，這時還需要我們從市場運營的角度對各運營體系的結構進行細化和可操作性量化。同時還要深入分析運營體系之間的有機聯動，因為這體系之間是不能分割的，是牽一發而動全身的。通過運營體系所屬元素之間窮盡分析和重新排列組合，找出最適合的對接方式進行系統整合，一個新的、具有企業自身特點的、具有核心競爭力的8s營銷模式就誕生了(圖3)。

這時我們就能清楚地看到許多成功企業背后營銷模式的精髓所在，如可口可樂的營銷模式是以“直控終端+大力度品牌宣傳+有效的管理體系支撐”為差異化核心競爭力的；娃哈哈的營銷模式是以“渠道聯銷體+大力度廣告+產品創新”為差異化核心競爭力的；康師傅的營銷模式是以“強大的助銷體系+大力度廣告+產品領先”為差異化核心競爭力的。也可以讓我們看到事件營銷、會議營銷、深度分銷不足以稱為模式的原因。每個企業都可以打造屬于自己的成功營銷模式和渠道模式，光靠學習和模仿是不夠的，即使你采取了和別人相同的市場運作手法，但是你不可能擁有與別人一模一樣的營銷價值鏈。

8S營銷模式的意義

8S營銷模式的研究對于中國營銷實踐有三個方面的意義：

一是彌補了營銷理論與營銷實踐的一個中間轉換系統。系統學習過營銷理論的人，對營銷原理和關聯要素有了概念與認識；具有營銷實戰經驗的人，對市場和客戶的開發管理有了體驗與認識。但是要將理論到實踐、從實踐到理論進行有機的融通，還需要經過長期的學習與感悟，目前缺乏這方面的研究成果。而“8S營銷模式――贏利系統差異化結構分析模型”填補這個中間轉換系統的空白，不管是了解營銷理論的人，還是了解營銷實踐的人，認真學習并掌握了8S營銷模式后就能較系統把握營銷的精髓。

二是為營銷專業人士提供了一套通用的營銷模式分析模型。面臨復雜的市場環境和激烈競爭，許多企業感到僅憑經驗的積累已經力不從心了，需要聘請專家(咨詢公司)來協助企業提升營銷能力，但是咨詢公司需要化費大量的精力進行調查、研究、分析、策劃，將具體問題與營銷理論重新進行排列組合，才能提出較系統、科學的方案，而往往這整套昂貴的方案在執行中還不一定能做到位，或只能解決企業營銷中的某一個問題，難以達到優化提升整體營銷系統與贏利能力的目的?！?S營銷模式――贏利系統結構分析模型”可以幫助營銷總監(職業經理)、營銷咨詢專業人士根據企業營銷的實際情況快速形成系統有效的解決方案。

篇8

2、招募人才，組建團隊。不管工作室的規模多大，目標是什么，都需要有人才，有團隊。

3、設計核心的產品和服務內容，并且培養更多核心人才。平面設計工作室運營的時候，重要的一個方面就是產品和服務內容，這是自己的核心業務，需要認真設計和構思，需要有自己核心的團隊人才來落地執行。

4、建立客戶管理系統，從找客戶、銷售、成交、服務等各個環節都認真用心對待自己的客戶。深度挖掘客戶需求，找到客戶的需求點，服務好客戶，讓客戶從陌生到成交，從成交到忠誠。

篇9

我想先來講講一個自己案例：2006~2008年間的20多個月，運營一個移動互聯網服務，從零用戶發展到800多萬客戶端下載，周活躍用戶(每周一次回訪)約有3萬多。當時產品的主框架已經確定，服務定位是為手機用戶提供互聯網上現有豐富內容，建立無縫的服務，初期沒有社會化關系，即用戶不浮出，也可以理解1.0媒體模式。雖然起初的內容主要是各類UCG類內容等等，將媒體內容推薦給用戶訂閱，用戶之間并不清楚是誰也訂閱相似內容;后來發展到各類互聯網服務，包括交友，旅游等等。當時，目標用戶主要是當時智能手機和只要可運行j2me的手機，當然MTK手機不在其中。

數據

運營開始時就面臨困境：先有雞還是先有蛋;用戶和信息服務是一對糾結的關系。所以，在沒有任何用戶數據情況下，只能憑借互聯網上熱門內容作為選項服務內容來;按設定假想的用戶可能興趣點建立類目，如財經，科技，時尚等等;自己添加內容，后來驗證還是新聞，小說，美圖，博客等等占據比較重比例。內容和信息精彩和更新率是考量信息質量的很重要指標，當時之所以選擇Blog，當時有很多簡易收到可判斷其內容的訂閱情況。這是第一部分數據。

第二個數據來自入口或渠道，不管收費還是免費推廣，都要監測各類渠道的轉換率;其別用心要優化使用體驗，如下載到注冊的步驟和使用時間，每增加一個步驟就是增加一個流失率，每增加一秒也會使用戶逃逸;

而當SP的推廣，非常注重廣告詞，如在WAP站上11個字原則等等;我們當時給各個渠道編號加以各類數據分析，列出rank;其中有點特別要監測有效性(不管是有意還是無意，合作方的數據真實性要考量其合理性)。同時數據采集要提供過往的幾天或幾周數據;事實上這組數據都要跟蹤。

第三個部分數據是最核心，也就是用戶行為的數據和分析，這些對當時網站運營可以肯定有很多工具，但，移動客戶端只有憑借自己設計統計工具來分析，特別是要將產品內添加監測但又不能影響服務效果，如數據下載時間等等。在此要關聯推廣渠道數據，分析來自哪個渠道的用戶更好指標，那么，要增強該渠道的優先度。而對于進入用戶，要分析他們對哪些內容具有使用的傾向，這些用戶和內容的行為數據要不斷過濾和分析。

策略

在建立運營數據基礎上，再考慮運營策略;有數據，但數據是不說說話的，只有你設定了業務目標和要提升的指標，數據才變得有價值，否則，數據還是數據。于是，要設立合理的目標，如是提高活躍度，豐富度，還是用戶間互動……要對用戶的消費需求做合理分析，才知道如何運用數據來才建立下一步的行動計劃(當然這些運營計劃不宜過大過長，一般按周即可，時間跨度長了，如季度或年，那不是運營是市場計劃或戰略)，類似包括如何微調布局，如何推薦每天的內容。事實上在運營時不能假設可以去修改產品，不能以改變產品來推動運營;只能講：就這產品，如何通過運營來提升用戶互動和活躍。而有運營總結出來的要素需要系統地整理后才能交付產品管理去考慮。

這些還是一個常規的基礎運營，還是只是在產品層考慮，再要增加對用戶社會化要素和時間軸的考慮，這就取決于運營者如何定義用戶消費模式，首先不能去干擾用戶的消費邏輯，如不能強制訂閱等等;其次，消費行為中潛在需求是否與時間軸有關聯;再者，消費者是否希望置身于一個社會中;這決定了運營者是否要添加按時間軸和社會化元素的相關運營要素。時間元素不僅是一個簡單時間軸，還有季節互動等等，由于手機上碎片內容消費行為本身是一個時節性相對弱的要素，所以，不同于電商類要應景，但，那些內容中本身的時節因素會浮出來，這要運營者有一個良好準備，如情人節;當時那款產品初期沒有社會化要素，在運營16~17個月后添加簡單的社會化元素，把用戶角色給浮出，這帶動了兩個互動，即用戶間互動，用戶與內容互動。

用戶

在實現這層運營后，那么，就是對不同用戶的忠誠度管理，這里涉及創建內容數，訂閱數，被關注量，回訪頻率，其創建內容的訂閱數等等，這層運營是移動互聯網服務核心關鍵。最近看到一個數據twitter總用戶中0.05%，約2萬，是整個twitter的生產性用戶，他們維系整個twitterland。重度用戶是某種意義上的影子，他們參與運營，這也可能更高境界，他們也幫助這運營。他們構成你服務的品味和發展取向。當時，該款產品后期版本中添加了用戶的要素，如用戶或第三方開發團隊創建的新內容源，可以查看到該用戶的已使用各類功能，建立薄薄一層關系，非常簡單站內私信。當然，在運營中也把握主次服務，一旦不符應去掉一些服務降低運營風險，把同城聊的功能降低到徹底關閉。

即便用戶信息和關系不浮出的階段，也得將用戶與服務關聯放在考核運營的首位，而如何合理刺激用戶消費是用戶管理中核心，前面所有數據，策略的就緒就是為了用戶更好地獲得服務，所以，這里與用戶有關的標準可以分為：硬性，簡單地講就是用戶生產型和消費型指標，如創建行為，回訪率，瀏覽，數據下載量，用戶間互動……等等以便確保服務精準地達到用戶和用戶流暢地使用(當然有些是產品層，如產品中服務邏輯不完整或有缺失，導致用戶在某個細節茫然);軟性，如用戶投訴率，反饋等等，但有點記住，不要指望用戶有義務來投訴，往往用戶變得沉默時，就意味流失。

由于該項目本身是移動客戶端的服務，在網站的SEO考慮較少，主要是對服務閉合考慮，有web端服務來增加用戶引導，提供下載注冊。

總結

1，互聯網產品和運營是驅動;

2，不能把運營與產品混為一談，再爛的產品也得運營;

3，運營必須目標導向，數據為基礎;

4，平衡好各個業務邏輯之間優先和比重;

5，運營也如同產品一樣是有品味，有個性的;

6，有些運營是暗藏于產品中，這是運營的高境界;

7，用戶是運營中核心協同者;他們行為直接影響運營者的信心;

8，運營邏輯須與產品邏輯一致;

篇10

內容摘要：本文首先闡述中小企業網絡化品牌運營的意義及其特點；然后從中小企業的網絡化品牌運營理念滯后、網絡化品牌運營人才匱乏、網絡化品牌運營模式存在問題三方面揭示當前制約我國中小企業的網絡化品牌建設水平的若干問題及其根源；最后提出基于網絡營銷的中小企業品牌建設可行性對策。

關鍵詞：網絡營銷 中小企業 品牌

中小企業網絡化品牌運營的意義及特點

當前我國的中小企業品牌資產薄弱已然成為制約企業競爭力水平提升的主要障礙，而計算機與互聯網技術的飛速進步顛覆傳統企業的穩健式發展模式，為中小企業突破生存與發展的時空限制，提升品牌資產價值，實現企業的跨越式發展提供了新契機。

中小企業的網絡化品牌運營具有如下特點。其一，中小企業的網絡化品牌運營遵循分眾法則。中小企業的網絡化品牌的分眾法則是指中小企業針對品牌受眾群體的差異化特征，采取差異化的網絡傳播手段來向其傳遞企業品牌信息，以滿足品牌受眾的差異化需求。技術進步刺激了社會大眾的需求個性化需求，傳統的無差別市場逐漸向個性化市場轉變，這要求中小企業的品牌運營手法也應當與時俱進地向分眾傳播的模式轉變（符可、蔣科蔚，2009）。其二，中小企業的網絡化品牌運營應當遵循增進客戶價值的導向。網絡技術大幅削減中小企業的品牌運營成本，，引致了網絡世界的信息冗余問題。在海量品牌信息的感官攻擊下，潛在客戶群沒有精力和能力從海量信息中識別有效信息，從而實質降低了客戶體驗水平。中小企業應當深度挖掘企業品牌價值，按客戶帶給企業的值增值類型將客戶市場細分，并向各細分市場消費者提供符合其心理需求的產品或服務，以增進客戶價值作為企業品牌營銷的根本導向。

中小企業網絡化品牌建設的問題及其根源

（一）中小企業的網絡化品牌運營理念滯后

運營理念滯后制約了我國中小企業的網絡化品牌運營水平的有效提升。其一，中小企業決策層的品牌運營觀念薄弱是制約企業打造自主強勢品牌的主要障礙。部分中小企業決策層缺乏網絡時代下打造企業強勢自主品牌的意識，主要表現在決策層忽視對商標注冊等構成企業品牌形象的核心要件的能動性保護。由于我國商標注冊采用注冊在先，兼顧知名商標使用在先的原則，因此無法對搶注中小企業這類非著名商標的行為實施有效懲戒。中小企業的商標注冊行動一旦遲緩，勢必導致競爭對手的惡意搶注行為得逞，結果是使得企業投入巨額營銷經費打造的品牌價值難以實現。其二，中小企業的組織結構設計未能充分考慮品牌運營職能的具體負責部門，導致企業因缺乏專業化品牌運營管理者而削弱企業品牌形象。中小企業多由市場部或者辦公室等外行部門來兼管品牌運營業務。這些部門在品牌運營實際操作中缺乏對品牌定位的認知能力和實施品牌戰略的能力，將品牌運營管理內容弱化為簡單的商標管理，忽視了可增進企業長期價值的品牌運營功能發揮，弱化了中小企業的可持續發展力。

（二）中小企業的網絡化品牌運營人才匱乏

其一，中小企業因為實力較弱而無法高薪雇傭高素質網絡化品牌運營人才。由于發展空間的限制，高素質的網絡化品牌運營人才也不愿意去規模較小、資金力量較弱的中小企業工作。其二，中小企業的網絡化品牌運營戰略亟需兼具電子商務與品牌運營技術與能力的復合型人才。當前我國專業化的人才培養模式，導致網絡化品牌運營人才匱乏，抬高了人才招募成本。因缺乏復合型人才，中小企業的網絡化品牌運營事業多表現為電商運營模塊與品牌運營模塊的結合效率低下，影響企業網絡化品牌運營效能。其三，傳統中國家族式管理模式制約了各類人才在中小企業施展才華的空間。中小企業多為家族式管理，而任人唯親是家族企業的通病，容易導致與企業高層有關系的低能力員工與外聘的專業化人才之間產生企業文化和實踐操作等多個層面的對抗，從而降低企業內部運作效率，影響企業市場競爭力。

（三）中小企業的網絡化品牌運營模式存在問題

第一，中小企業在企業網站建設方面存在誤區。一是部分中小企業傾向于通過設計復雜、精美的flash首頁來展示企業形象，從而降低客戶端接入企業網站的難度，導致潛在客戶訂單的流失。二是部分中小企業忽視以客戶為中心來建設網站的原則，網站對于諸如產品詳情、售后服務等客戶普遍關心的內容描述較少。這是由于網站設計者忽視了對網站的服務對象的考量，缺乏對客戶心理的精準把握，導致網頁結構設計與客戶心理需求關聯度低，降低網站對客戶的粘度。

第二，中小企業在網絡化品牌運營模式的選擇上陷入兩難境地。中小企業品牌的網絡化品牌運營模式可以分為自營模式和外包模式。其一，中小企業若選擇自營的網絡化品牌運營模式，將面臨著因企業實力較弱導致的企業在網絡化品牌運營事業上的人、財、物等資源的投入匱乏難題，既缺乏高素質的專業化人才領軍網絡化品牌運營事業，又缺乏網絡化品牌運營的經驗，易導致企業的網絡化品牌運營事業陷入高不成、低不就的半癱瘓狀態。其二，中小企業若選擇外包的網絡化品牌運營模式，也將面臨企業核心機密流失、品牌運營戰略與企業其他核心業務流程相沖突的尷尬境地。該模式有助于企業增強利用外部的專業化品牌運營管理技術和成熟經驗，迅速展開品牌運營事業，以緩解人才匱乏對企業品牌運營水平提升的制約。但為了確保品牌運營績效，品牌運營的承包方企業有權查閱并調用企業的核心商業機密，從而加重了中小企業商業機密失竊的風險。其三，現代化的企業品牌運營戰略是以網絡技術為支撐，以企業營銷理念、經營方式、組織模式的深刻變革為內容，以實現企業的技術、生產、經營與企業品牌有機融合為手段的一種新型企業戰略。外包企業品牌運營的模式不利于中小企業的品牌運營部門與企業其他核心業務及核心部門的有機融合，制約了企業品牌運營效能的提升。

基于網絡營銷的中小企業品牌建設對策

（一）以品牌忠誠度為導向重構中小企業網絡化品牌運營理念

其一，中小企業應當重視以品牌忠誠度為導向的商譽建設。中小企業的商譽能夠提升企業運營的利潤率水平，推動資本的價值實現。商譽來自企業良好形象而產生的客戶對企業的好感，這種好感可能來自良好的勞資關系、顧客的口碑等因素，其根源則在于該企業通過獨具特色的良好內部管理措施促使外部世界的認可度的提升?？稍鲞M企業商譽的因素具有無形性、難以在現有會計體系中量化考核的特點。中小企業應當充分考慮這些特點，重視增進影響企業商譽的各種無形資產的價值。具體而言，中小企業應當規避自身資本與技術力量較薄弱的缺陷，轉而從訓練高素質員工隊伍、提升企業品牌形象等方面著手，將企業的核心競爭力建立在以管理者的管理才能與員工團隊的精誠能力為基礎的品牌價值之上，從而回避與大企業在資金與技術上的正面競爭。當前網絡營銷推廣的主要障礙在于消費者對網絡產品及服務的信任度較低。這要求中小企業應當設計以品牌忠誠度為導向的指標體系來考核企業的商譽價值，強化企業在商譽建設上的資源投入，提升企業在消費者心中的知名度與美譽度。

其二，中小企業應當以品牌忠誠度為導向，強化企業持續創新的能力。互聯網時代的營銷要點是吸引消費者的關注，用持續的企業創新力為消費者提供從外形創意到功能創新的全方位創新產品與服務，從而激發消費者的消費欲望。消費者的消費行為具有世俗化、動態化、求新求異化的特點，中小企業須從大眾美學的審美視角來持續創新產品，以替代消費者滿意度降低的產品。在創新產品的過程中，中小企業既要迎合消費者的世俗化審美情趣，也應當重視在理想主義主導下的劃時代產品與品牌創新，打造清新有特色的企業品牌形象，不斷用新產品與新服務來保持客戶對企業的新鮮度，增進企業品牌忠誠度。

（二）精準定位中小企業的網絡化品牌運營

其一，中小企業應當精確定位并深入挖掘企業品牌價值。互聯網復雜的拓撲結構加大了中小企業品牌推廣的難度。中小企業應當厘清企業品牌的真實價值，并以此為基礎來設計企業的網絡化品牌運營戰略。該戰略的設計要求中小企業應當充分掌握現有產品和服務特征，從企業形象系統（CIS）設計的高度進行企業的理念識別、企業行為識別及企業視覺識別設計，以可視化的企業品牌形象來增進客戶品牌忠誠度，拉開與競爭對手在品牌定位戰略上的差異度，從而確定可以揭示企業核心競爭力特征的品牌內涵（李瑞彩，2010）。中小企業在明晰企業品牌定位的基礎上，將該品牌定位目標映射到企業的網絡營銷戰略中，形成有創意的具體網絡營銷戰略。品牌價值挖掘及品牌映射階段的企業收益水平未必高，但該階段的工作為企業在未來獲取超額利潤奠定了基礎。

其二，中小企業應當挖掘各品牌間的差異化特征，以便于客戶從眾多企業品牌中輕松發掘本企業及其產品的特色所在。一家成功企業的市場地位是由該企業差異化品牌的成功定位所決定的，而非簡單的由其產品的差異化特征所決定；而一個成功的品牌定位應當首先是獲得消費者青睞的、獨具魅力的可信品牌。差異化品牌設計有助于企業品牌從大量品牌中脫穎而出，促使企業潛在客戶對該品牌產生情感依賴，進而增強消費者對該品牌的信任感和購買欲望（況肖平，2010）。具有特點的企業品牌是支撐中小企業品牌建設的重要因素之一，中小企業還應當將其企業品牌戰略滲透并落實到企業戰略中，在企業整體的商業定位中體現出自身的獨特品牌風格。這要求中小企業應當規避大企業的主打產品市場，避開大企業的強大市場進攻力的影響，探索各大企業之間的空白市場來確立自身品牌的獨特價值，確立中小企業占優勢的、且有利于中小企業成長的細分市場空間。

（三）中小企業的網絡化品牌運營實施策略

其一，中小企業應當強化以企業網站為核心的自主網絡營銷平臺的建設。中小企業通過為客戶提供既具個性特色，又美觀大方、便于使用的網站系統，可以強化企業網絡化品牌運營的可信度與知名度，增進企業形象。中小企業的網站首先應當秉持樸素、簡潔、活潑的風格，將提升客戶的網絡接入率作為網站設計首要考慮的技術問題；其次再考慮如何粘住客戶，如何刺激客戶消費的問題。

其二，中小企業品牌的網絡營銷應當創新營銷手段。豐富的互聯網產品與具有顯著的個性化需求特征的消費者相結合的結果是，不同網絡產品的消費者的消費特征具有顯著差異。例如網絡游戲對于青少年網民的用戶粘性較高，旅游網站則對城市中高端白領認識有著較強的吸引力（王瑞花，2011）。中小企業應當根據不同類型的互聯網產品制定差異化營銷策略，以提高企業品牌運營的針對性。例如，食品類中小企業可以在網絡游戲中植入暗示性企業廣告，將游戲主角的補血虛擬產品替換成該企業的主打食品產品，從而激發游戲玩家的消費欲望。中小企業亦可投入小成本制作風趣的互聯網視頻廣告，通過網絡渠道展開對消費者的視覺聽覺的全方位感官的宣傳攻勢，使得企業獲得低成本營銷優勢。

其三，中小企業應當增強品牌網絡營銷的互動效果，進而增強網絡客戶的粘性。中小企業可以利用企業的專業化知識為客戶的消費活動提供各式幫助，以增進消費者從企業獲取的價值。例如，企業可設立在線客服，為客戶提供實時化在線答疑解惑服務，化解客戶購買疑慮及購后的產品或服務使用障礙。中小企業還可實施面向客戶的一對一營銷策略。由于企業開發新客戶的成本投入遠高于維系老客戶的成本，因此企業應當深挖現有的客戶價值。該策略主張，企業應當強化與客戶的溝通，弱化網絡營銷環境下客戶的信任障礙，建立企業與客戶之間的持久性信任關系；企業還應當向客戶提供定制化服務以滿足客戶的個性化需求，提升客戶的體驗價值，以提升企業的市場占有率水平。

參考文獻：

1.符可，蔣科蔚.淺析中小企業的品牌推廣策略[J].商業時代，2009（27）

2.李瑞彩.我國中小零售企業非價格競爭策略探討[J].商業時代，2010（19）