企業人才儲備計劃范文

導語：如何才能寫好一篇企業人才儲備計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：關鍵崗位；人才儲備；構建

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0117-02

隨著經濟全球化和信息技術的發展，持續發展成為現代企業共同追求的目標。人才成為了企業持續發展的原動力。但就目前而言，不論是國企還是民企，都在不同程度上存在人才資源儲備不足的問題。近年來，部分企業對其擴張中管理人才短缺的問題開始反思，逐步意識到人才儲備的重要性。由于眾多企業沒有對人才儲備給予應有的重視，導致因人才流動、流失造成的崗位空缺，人力資源后備力量不足而嚴重影響了企業的長遠發展。因此，在人員流動率較高的今天，做好充分的人才儲備，尤其是關鍵崗位人才的儲備已成為企業發展的當務之急。

一、關鍵崗位人才儲備的意義

人才儲備，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。它主要為公司遠景戰略的發展提前儲備人才，服從和服務于公司長遠的、可持續發展目標的人才儲備計劃具有極其重要的意義。

1.關鍵崗位人才儲備機制推動了企業用人觀念和用人機制的轉變，充分體現了企業對人才的尊重和重視，對其留住人才具有重要的意義。如在儲備人才的選拔上，企業認真分析企業內關鍵崗位所需人才的資質和標準，通過內部和外部招聘的方式選拔合適人員；在儲備人才的培養上，企業應充分考慮員工個人發展需要，在時間和空間及資金等各方面給予支持，從而實現企業與儲備人才發展的雙贏；在儲備人才的留用上，有針對性地建立科學的薪酬體系和激勵體系，讓員工和企業共成長，增強其在工作中的成就感。

2.充足的儲備人才可以減少關鍵崗位人動所帶來的損失。一方面，伴隨著企業人員的流動，可以減少突發的人才流失所造成的意外損失。如擁有核心技術的專業技術人員或管理人員突然辭職或因其他特殊原因離職，人才儲備不足致使短時間內沒有合適人選接替，這將給公司造成巨大的經濟和精神損失，甚至威脅到企業的生產與發展。另一方面，充足的人才儲備能降低企業的人力資源支出。伴隨著人才的流失，企業陷入招聘并培養新員工的惡性循環中，必將加大資源費用的支出，而為了吸引高端人才開出的更具有吸引力的條件，又進一步增加了人力資源成本的投入。因此，如果企業做好人才儲備，就可以減少因人動所帶來的人力資源費用的巨額支出。

3.充足的人才儲備可以增強企業的競爭實力。戰略性人才儲備服從和服務于企業的長遠發展，將人才儲備作為企業發展的戰略問題看待，實質上是從企業未來的發展目標出發， 對企業人才現狀進行深入分析，明確企業人才的層次、數量、結構及其與環境的關系，通過儲備人才，使企業在激烈的競爭中獲得人才優勢，從而帶動企業發展，以獲得競爭優勢，提升企業競爭實力。

二、關鍵崗位人才儲備機制的構建

不同的企業戰略和核心能力決定了組織中有不同的關鍵崗位與核心人才，所以，關鍵崗位人才儲備庫的建設首先要解決的問題是對公司內部的崗位進行分類，確定關鍵崗位；其次是針對關鍵崗位挑選合適的儲備人才，并對其進行培養使其能勝任該崗位。

1.關鍵崗位的識別。關鍵崗位是指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。由此可知，關鍵崗位包括戰略價值和人員配備的難度或稀缺性兩個主要維度。戰略價值是指該崗位對公司經營發展的重要性，需結合公司產品、經營定位來評估；人員配備的難度或稀缺性是指適合該崗位的人才市場與企業之間的供求關系，越是供應量小于需求量，企業就越不容易找到適合的人才。按照九宮格管理方式，以戰略價值與人員配備的難度為主要指標，從而確定企業關鍵崗位。

2.關鍵崗位儲備人才的初選。企業戰略目標和核心能力決定企業核心人才的素質特性，直接把對企業的核心能力和戰略目標的追求轉化為對核心人才素質特征的要求，以確保合適的人在合適的位置上。實際應用中，儲備人才甄選的依據主要有六個方面：一是績效考核結果；二是綜合素質考評；三是人才盤點；四是外部招聘或經人推薦；五是通過素質模型測評和資格審查；六是職業化標準評價。具體而言，將勝任能力劃分為高、中、低三個等級，并用縱軸表示；將行為表現劃分為好、一般、差三個等級，并用橫軸表示。通過這種直觀的形式可以清楚地了解儲備人才的綜合素質及所長并對其提供相適應的培養計劃。

3.人才的復評及優化調整。儲備人才初步確認后，需要對候選人開展綜合評估并排序，對他們進行優化調整。360度評估反饋作為一種新的業績改進方法，在對關鍵崗位儲備人才的復評及優化調整中能發揮良好的作用，保證評價的全方位和客觀性。

360度評估反饋（360°Feedback），又稱“360度考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求。

4.人才的培養。企業建立人才儲備機制的目的是培養人才，通過人才的職業培訓來達到企業人才儲備的目的，這是人才儲備的關鍵過程，也決定了人才儲備的成敗。在條件許可的情況下，企業可以提供各種培訓機會。另外，值得注意的是：每個人都希望有一個適合自己的職業，絕大多數人都希望在自己的職業生涯中能有所發展，有所成就。因此，企業為了更好地做好人才儲備，必須在充分了解儲備人才的能力及各種需求基礎上結合其自身的發展方向，幫助其實現職業發展計劃，以增強他的歸屬感與成就感，從而有效提高員工的工作積極性，真正建立起企業與儲備人才的雙贏關系。

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關鍵詞：人力資源 儲備 戰略性思考

中國企業人才流失率高居不下，特別是中小城市的中小民營企業出現人才斷層現象嚴重，而企業繼承人問題也已經凸現出來，企業不能及時招到或找到職位空缺的合適任職者，或是等到企業要發展某一產業、某一技術時才急于向人才市場招聘，這樣不僅造成人力資源不穩定性，使得經營環節中各個節點的工作難于順利開展，而且還會造成相當大的成本支出，包括離職成本、重置成本、招聘以及培訓與開發成本，尤其是核心員工和專業技術人員的離職，企業要為此付出沉重的代價。所以，企業應該進行人力資源儲備的戰略性思考，未雨綢繆，防患于未然，保持企業人力資源的相對穩定，降低人力資源成本支出，并應對可能出現的人才危機。

企業人力資源儲備的戰略思考就是針對我國中小企業存在以上問題而提出的，以此指導企業的人力資源工作。人力資源儲備戰略指的是企業根據未來的發展和可能出能出現人才缺位，在企業整體戰略框架上，事先做好各職位候選人的規劃、招聘、培訓、晉升和考核，并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃，實現科學的留才、育才、用才觀念，使企業人力資源戰略與企業的發展戰略同步、穩定、協調的運作。世界很多知名的公司如IBM、通用、諾基亞、朗訊、貝爾等都進行公司人才的儲備戰略。

實施人力資源儲備戰略的原則

自知自明原則

人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定，企業應該定位好自己，企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之，企業要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。

人本原則

人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。

權變原則

權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

人才儲備戰略實施的流程

有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面：企業自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績效反饋。

分析和認知企業的主客觀環境

企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的資源條件、未來的發展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種發展空間和福利空間有一個明確的把握，從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系，如果偏離這些要素的實際情況，那么，企業就應該進行調整，而不是凌駕于這些資源能力之上，使得企業對員工的期望與企業自身所能提供環境相一致，這樣才能留住與企業實際情況要求相一致的員工。

如圖1所示，圖形中的各個環節的要素最終都指向一個點即員工對企業的總體評價，也就是員工對企業總體滿意度，而這是員工選擇留下還是離職的最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的，相互協調作用于員工的內心感受，這些要素都是企業在進行人才儲備決策中必須要考慮的，缺一不可，只有這樣才能最大程度發揮企業人力資源工作的效果。

簡單案例分析：企業的位置是中小城市，企業發展前景良好，能提供高出本地的工資水平，但企業資源優勢不是很明顯，那么，企業的招聘對象就不應該是那些重點大學畢業的學生，而最好的選擇是一般院校中的中上等學生，最好是本地院校，作為企業儲備發展的人才。如果企業是為了開拓外地市場，則應該結合目標市場的實際情況而定，對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求和提供的薪資標準肯定不一樣，上海的地理位置好，工資可以結合當地的實際條件而定，可高可持平，人才要求中等就行，而在鄭州市場如果企業能提供高于市場的工資水平，招聘標準可以高一點。其中有一點關鍵的是在上海工作比在鄭州上班的員工心理感覺好，這也就是要明確企業地理區位的原因。

當然，企業還要綜合考量當地的人才供需情況、企業的市場競爭位置、企業的資源情況等，也可以對這些因素進行細分，結合市場競爭的實際，賦予各要素一定的比較權數并劃分等級運用于企業的儲備戰略之中（如表1所示）。

多渠道合理選才

基于上面的多因素分析，企業基本上對自身的總體情況有了明確的把握，那么企業就可以量體裁衣，制作合身的“衣服”，將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為：內部招聘和外部招聘，但主要是企業立足于人才市場，通過外部的人才的引進，補充新鮮的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才，有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的經營理念和創新思維的產生。外部招聘人才，同樣應遵循“適才”觀點，企業不一定要選聘最好的，但一定是最適用的，只有招聘來的是合適的人才，人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合，則會浪費企業資金，增加企業運行成本，造成很大的損失。而“外才”若能為我所用，就必須打破國企傳統的用人機制，制訂一系列引進人才的優惠政策，才能吸引人才留住人才。

制藥企業烏蘇里江藥業在這方面就走在前沿，該公司深刻認識到市場競爭的核心是人才競爭，人才是贏得市場的法寶，所以該公司就把人才引進和儲備作為提高企業整體素質的重要手段，制定了精心篩選，廣招賢才，合理儲備，擇優而用的人才儲備戰略。實施廣泛引進人才的戰略舉措，該公司總經理走訪了并參加了幾十家院校的供需見面會。當然該公司還從市場引進有經驗的合適人才，實現知識結構、年齡結構、經驗結構的層級梯隊，便于彼此間的交流和溝通，同時也是一種變相的人才能力提升方式。

由此可見：廣泛招聘選才過程中的關鍵點是招聘渠道和儲備人才數量的確定問題，過多會導致人力儲備成本過高，過少而不能找到真正合適的人才，在這個過程中企業就必須對先前的戰略因素進行認真的界定和分析，進行權數的再分配，同時要結合公司對崗位人才的基本能力要求和歷史經驗進行，對人才的要求眼光不能過高，也不能過低，重在實用合適。

培養和塑造儲備人才

所謂十年樹木，百年樹人，就是這個道理，企業要對儲備人才進行戰略性的素質能力培養，細分不同崗位不同人才的培養方案，或針對不同的儲備人才特點進行專業化的引導和培養，使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出，在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。

專向培養，擇優而用，企業可將部分優秀員工帶薪送往大學脫產進行專業學習，形成優選、代培、優用的人才激勵機制。

內部培養，崗位成材。內部知識培訓，使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業的經營發展戰略、目標、方針、規章制度以及知識的及時更新，增強員工的主人翁精神；內部技能的培訓：通過培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能，如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能等，以此培養、開發員工的潛能；外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結合，形成了自培、代培、聯接的繼續教育工作機制；或在企業內部實施崗位輪換、新老員工的連接扶幫指導機制、企業內部的交流討論等；態度的培訓：員工態度如何對員工的士氣以及公司的績效影響很大，必須通過培訓，建立起企業與員工之間的相互信任關系，培養員工對企業的忠誠，培養員工應具備的精神準備和態度。

建立輔助制度和措施實施人才儲備

輔助制度和措施的實施，不僅是對新進員工的一種承諾，如：薪資制度、福利制度、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等，其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司，減少內心的緊張和壓力，增強自己對未來的發展信心，避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖，有利于員工明確自己的發展目標，保持良好心態，全身心投入到公司的各種工作考驗中去，在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業為引進人才而制定的各種優惠政策，例如對于有困難的優秀大學生，向其提供學費和生活費的支持；對于積極進取的學生，要支持其進一步的進修和深造；對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感，對企業所提供環境不滿意的員工，企業領導者與其進行思想指導，定期的關心疏導，穩定隊伍。

當然，企業的文化也是員工感受企業凝聚力和發展未來很好的一面鏡子，豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環境的溫暖，和睦融洽的工作環境能讓員工心情舒暢，和諧競爭合作的環境使大家競相提升自己的能力，并在合作中深化感情，溝通你我。

制訂關鍵職位接班人計劃

企業的人力資源管理者要為儲備人才中的優秀者制定一些關鍵性職位接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。在國外的許多著名大企業，通常會將各級管理人員送往大學接受正規的大學管理教育或進研究院學習。例如在美國的IBM公司采取職務晉升培訓制，經過競爭，優勝劣汰，從中發現一些拔尖人才做定向培養。從一般基層經理、部門經理到中高層經理，每一次晉升前，均需接受崗位培訓：基層經理接受課堂培訓，包括學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等；部門經理需進入公司的管理學習培訓，學習經營、戰略計劃、人事管理等；中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大學進修，從1個月到1年不等。在美國通用電氣公司，還成立了經營開發研究所，公司每年撥款約10億美元，在此接受培訓者從高級經理到新任經理每年多達一萬人。CEO韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。在過去的18年中，韋爾奇曾250多次出現在位于克羅頓維爾的學校教室里，向公司的大約1.8萬名經理和行政管理人員授過課。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。所以企業要未雨綢繆，預見性地看到企業人才的晉升前景，制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制，以備突發問題的發生。

分析儲備戰略實施效果的反饋信息

衡量儲備戰略實施的效果反饋目的在于不斷優化戰略，衡量此戰略實施的效果與投入成本之間的比較，取得成功的關鍵點在哪里，出現問題的點在哪里，哪些方面做得還不夠，哪些需要不斷改進等，都是這個階段企業要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等，內容涉及企業的績效、企業人力資源的總體表現（缺位率、流失率、人才結構、技能結構等）、員工的工作滿意度（制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施）、企業其他部門的評價、人力資本的支出和企業業績利潤等，具體內容還可以進行進一步的細分。

通過這個階段的反饋和考核，企業就能更加明確儲備戰略實施的整個過程的成果和問題所在，幫助企業進一步修正原有的儲備戰略，以更加準確科學的戰略計劃指導企業的人才儲備工作，實現人力資源的持續優化。

“凡事預則立，不預則廢”，人才的戰略性儲備，是為企業的持續發展而儲備的，如果一個企業可持續發展的人才梯隊尚未形成，人力資源出現青黃不接，而企業欲在當代這樣一個激烈競爭的環境中勝出，那絕對是南柯一夢。企業只有始終以人才的培養作為企業發展的創業之本，競爭之本，發展之本，以獨特的人才招聘戰略，開闊的事業發展空間，優良的人才成長環境，有效的激勵機制和以人為本的企業文化理念，“筑巢引鳳”，才會使公司成為人才聚集的高地。只有擁有一流的人才，才能打造一流的企業。

參考文獻：

1.吳國存，李新建.人力資源管理與開發概論.南開大學出版社，2001

2.楊泉.企業進行人才儲備的必要性分析.人才望，2004.7

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自知自明原則

人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位,并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定,企業應該定位好自己,企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等,對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業,市場的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生,可以說其結果是賠了夫人又折兵,即使是招進來了,也將很容易離去,關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有,在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之,企業要根據自己的條件,量體裁衣,合身就行,重在實用。

人本原則

人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系,以員工的實際利益為中心,將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚,使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇,這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系,忠誠于企業。

權變原則

權變原則不僅是針對市場變化,而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中,企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境,要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

人才儲備戰略實施的流程

有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面:企業自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績效反饋。

分析和認知企業的主客觀環境

企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的資源條件、未來的發展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種發展空間和福利空間有一個明確的把握,從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系,如果偏離這些要素的實際情況,那么,企業就應該進行調整,而不是凌駕于這些資源能力之上,使得企業對員工的期望與企業自身所能提供環境相一致,這樣才能留住與企業實際情況要求相一致的員工。

如圖1所示,圖形中的各個環節的要素最終都指向一個點即員工對企業的總體評價,也就是員工對企業總體滿意度,而這是員工選擇留下還是離職的最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的,相互協調作用于員工的內心感受,這些要素都是企業在進行人才儲備決策中必須要考慮的,缺一不可,只有這樣才能最大程度發揮企業人力資源工作的效果。

簡單案例分析:企業的位置是中小城市,企業發展前景良好,能提供高出本地的工資水平,但企業資源優勢不是很明顯,那么,企業的招聘對象就不應該是那些重點大學畢業的學生,而最好的選擇是一般院校中的中上等學生,最好是本地院校,作為企業儲備發展的人才。如果企業是為了開拓外地市場,則應該結合目標市場的實際情況而定,對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求和提供的薪資標準肯定不一樣,上海的地理位置好,工資可以結合當地的實際條件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在鄭州市場如果企業能提供高于市場的工資水平,招聘標準可以高一點。其中有一點關鍵的是在上海工作比在鄭州上班的員工心理感覺好,這也就是要明確企業地理區位的原因。

當然,企業還要綜合考量當地的人才供需情況、企業的市場競爭位置、企業的資源情況等,也可以對這些因素進行細分,結合市場競爭的實際,賦予各要素一定的比較權數并劃分等級運用于企業的儲備戰略之中(如表1所示)。

多渠道合理選才

基于上面的多因素分析,企業基本上對自身的總體情況有了明確的把握,那么企業就可以量體裁衣,制作合身的“衣服”,將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘,但主要是企業立足于人才市場,通過外部的人才的引進,補充新鮮的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘廣告、職業介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才,有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的經營理念和創新思維的產生。外部招聘人才,同樣應遵循“適才”觀點,企業不一定要選聘最好的,但一定是最適用的,只有招聘來的是合適的人才,人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合,則會浪費企業資金,增加企業運行成本,造成很大的損失。而“外才”若能為我所用,就必須打破國企傳統的用人機制,制訂一系列引進人才的優惠政策,才能吸引人才留住人才。

制藥企業烏蘇里江藥業在這方面就走在前沿,該公司深刻認識到市場競爭的核心是人才競爭,人才是贏得市場的法寶,所以該公司就把人才引進和儲備作為提高企業整體素質的重要手段,制定了精心篩選,廣招賢才,合理儲備,擇優而用的人才儲備戰略。實施廣泛引進人才的戰略舉措,該公司總經理走訪了并參加了幾十家院校的供需見面會。當然該公司還從市場引進有經驗的合適人才,實現知識結構、年齡結構、經驗結構的層級梯隊,便于彼此間的交流和溝通,同時也是一種變相的人才能力提升方式。

由此可見:廣泛招聘選才過程中的關鍵點是招聘渠道和儲備人才數量的確定問題,過多會導致人力儲備成本過高,過少而不能找到真正合適的人才,在這個過程中企業就必須對先前的戰略因素進行認真的界定和分析,進行權數的再分配,同時要結合公司對崗位人才的基本能力要求和歷史經驗進行,對人才的要求眼光不能過高,也不能過低,重在實用合適。

培養和塑造儲備人才

所謂十年樹木,百年樹人,就是這個道理,企業要對儲備人才進行戰略性的素質能力培養,細分不同崗位不同人才的培養方案,或針對不同的儲備人才特點進行專業化的引導和培養,使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出,在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。

專向培養,擇優而用,企業可將部分優秀員工帶薪送往大學脫產進行專業學習,形成優選、代培、優用的人才激勵機制。

內部培養,崗位成材。內部知識培訓,使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業的經營發展戰略、目標、方針、規章制度以及知識的及時更新,增強員工的主人翁精神;內部技能的培訓:通過培訓,使員工掌握完成本職工作所必備的技能,如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能等,以此培養、開發員工的潛能;外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結合,形成了自培、代培、聯接的繼續教育工作機制;或在企業內部實施崗位輪換、新老員工的連接扶幫指導機制、企業內部的交流討論等;態度的培訓:員工態度如何對員工的士氣以及公司的績效影響很大,必須通過培訓,建立起企業與員工之間的相互信任關系,培養員工對企業的忠誠,培養員工應具備的精神準備和態度。

建立輔助制度和措施實施人才儲備

輔助制度和措施的實施,不僅是對新進員工的一種承諾,如:薪資制度、福利制度、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等,其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司,減少內心的緊張和壓力,增強自己對未來的發展信心,避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖,有利于員工明確自己的發展目標,保持良好心態,全身心投入到公司的各種工作考驗中去,在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業為引進人才而制定的各種優惠政策,例如對于有困難的優秀大學生,向其提供學費和生活費的支持;對于積極進取的學生,要支持其進一步的進修和深造;對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感,對企業所提供環境不滿意的員工,企業領導者與其進行思想指導,定期的關心疏導,穩定隊伍。

當然,企業的文化也是員工感受企業凝聚力和發展未來很好的一面鏡子,豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環境的溫暖,和睦融洽的工作環境能讓員工心情舒暢,和諧競爭合作的環境使大家競相提升自己的能力,并在合作中深化感情,溝通你我。

制訂關鍵職位接班人計劃

企業的人力資源管理者要為儲備人才中的優秀者制定一些關鍵性職位接班計劃,以免在最后一刻才采取行動,造成不必要的損失。在國外的許多著名大企業,通常會將各級管理人員送往大學接受正規的大學管理教育或進研究院學習。例如在美國的IBM公司采取職務晉升培訓制,經過競爭,優勝劣汰,從中發現一些拔尖人才做定向培養。從一般基層經理、部門經理到中高層經理,每一次晉升前,均需接受崗位培訓:基層經理接受課堂培訓,包括學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等;部門經理需進入公司的管理學習培訓,學習經營、戰略計劃、人事管理等;中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大學進修,從1個月到1年不等。在美國通用電氣公司,還成立了經營開發研究所,公司每年撥款約10億美元,在此接受培訓者從高級經理到新任經理每年多達一萬人。CEO韋爾奇直接聽取研究所的匯報,并同研究所一起制定研修計劃。在過去的18年中,韋爾奇曾250多次出現在位于克羅頓維爾的學校教室里,向公司的大約1.8萬名經理和行政管理人員授過課。如法國液氣公司,每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察,并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人,就要考慮接替他的人選。埃索公司,在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位,一一作了安排。實踐證明,這種提前準備的做法是很有道理的,因為根據人員流動原則,領導干部每4年至5年就要更換崗位。所以企業要未雨綢繆,預見性地看到企業人才的晉升前景,制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制,以備突發問題的發生。

分析儲備戰略實施效果的反饋信息

衡量儲備戰略實施的效果反饋目的在于不斷優化戰略,衡量此戰略實施的效果與投入成本之間的比較,取得成功的關鍵點在哪里,出現問題的點在哪里,哪些方面做得還不夠,哪些需要不斷改進等,都是這個階段企業要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等,內容涉及企業的績效、企業人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業其他部門的評價、人力資本的支出和企業業績利潤等,具體內容還可以進行進一步的細分。

通過這個階段的反饋和考核,企業就能更加明確儲備戰略實施的整個過程的成果和問題所在,幫助企業進一步修正原有的儲備戰略,以更加準確科學的戰略計劃指導企業的人才儲備工作,實現人力資源的持續優化。

“凡事預則立,不預則廢”,人才的戰略性儲備,是為企業的持續發展而儲備的,如果一個企業可持續發展的人才梯隊尚未形成,人力資源出現青黃不接,而企業欲在當代這樣一個激烈競爭的環境中勝出,那絕對是南柯一夢。企業只有始終以人才的培養作為企業發展的創業之本,競爭之本,發展之本,以獨特的人才招聘戰略,開闊的事業發展空間,優良的人才成長環境,有效的激勵機制和以人為本的企業文化理念,“筑巢引鳳”,才會使公司成為人才聚集的高地。只有擁有一流的人才,才能打造一流的企業。

內容摘要:近幾年來,中國企業人才流失率高居不下,企業人才問題凸現出來,所以,企業應該進行人力資源儲備的戰略性思考,應對可能出現的人才危機。企業人力資源儲備的戰略思考就是針對我國中小企業存在以上問題而提出的,以此指導企業的人力資源工作。

關鍵詞:人力資源儲備戰略性思考

參考文獻:

1.吳國存,李新建.人力資源管理與開發概論.南開大學出版社,2001

2.楊泉.企業進行人才儲備的必要性分析.人才瞭望,2004.7

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儲備經理制度，是解決上述問題、使企業走出員工惰性困境的好方法之一。儲備經理制度的核心是日常積累和培養優秀的人才使其熟悉企業的經營管理，在合適的時機投放到合適的崗位，以其活力和能力促使整個組織結構高速運轉、保持高效工作狀態。

儲備經理制度，可以廣泛運用在企業的銷售部門、經營管理部門、生產部門，是被證明有效解決人才短缺、人員惰性、同化思維的手段。

儲備經理制度，就是要在企業內部培養一個狼群，使得企業的每一個中高層管理者有了“狼來了”的警覺，從而產生競爭的意識，激發起潛能和動力。

一個企業成功的儲備經理制度

港信國際資訊有限公司（港信資訊）儲備經理制度的成功可以說明儲備經理制度建立的必要性和良好的效果。

港信資訊是一家服務于中小出口型企業的國際貿易資訊服務商，2001年創辦后由于國內第一家開創該類服務和產品先進、中國出口型中小企業對于國際貿易資訊需求旺盛以及經營策略適當，企業發展非常迅速。到了2006年，港信資訊已經在全國擁有了20多家分公司，產品銷售和服務范圍覆蓋全國30個省，銷售體系員工達到500人。

港信資訊成立初期也曾遇到缺少優秀銷售管理人員、管理團隊惰性增加、同質化思維防礙科學決策等困難，但在2003年建立起來的儲備經理制度使得港信資訊的發展有了堅實的人才基礎，使得港信資訊得以保持快速的發展速度。

港信資訊總部設在北京，在上海設有市場運營中心，2001年成立后，先后在數個沿海經濟發達城市和重要區域中心城市設立分公司。公司北京總部負責行政、財務、技術研發、生產、售后服務等職能，上海運營中心負責市場、分公司銷售管理、海外產品引進等職能。

公司成立后經過產品的完善和技術的升級以及對中小型出口企業國際貿易資訊需求的熟悉，發展速度很快，勢頭良好。初期中高層管理人員大多數為公開招聘，先后引進了2位總裁，一位副總裁和若干技術、銷售管理、售后服務、財務、行政方面的總監和部門經理。但在2003年，公司遇到了很大的問題，差一點阻礙了企業的進一步發展。

初期發展過快過猛，導致一些能力和素質較低的人員被提升為中高級管理職位；初期取得一定經營業績后，一些中高級經理認為自己能力很強、對企業有功，于是出現了不思進取、工作只為保住職位的思想；市場培育期完成后需要盡快搶占市場以避免競爭對手的成長，而合適的中高層人員缺少，已經擔任中高層職位的人員不愿調崗，人員缺乏尤其體現在分公司經理崗位上。一些分公司經理業績一直無法完成，新開設分公司缺乏合適的經理人選，同時由于分公司經理能力不足，分公司的一些銷售經理也存在惰性和能力、進取心問題。

新開設的幾家分公司業績在預定期無法達到目標，而北京總部和上海運營中心的人力資源、售后服務、市場推廣等工作也明顯跟不上需要。雖然企業內部重新設計了績效考核制度和銷售獎勵制度，但局面仍然沒有改觀。

港信資訊的董事長葛寶林先生認識到必須改革原有的人力資源體制，經過認真思考和對臺灣一些企業的借鑒，他在企業里建立起了儲備經理制度。

港信資訊在北京和上海開設了兩個儲備經理基地，按照企業1-2年內的人力資源規劃招聘在銷售、行政管理、市場、規劃方面有一定專業經驗和能力的人員，明確以未來分公司經理、市場經理等中高級職位為招聘目標和要求，同時打破企業內原有的工資體系，對于這些儲備經理直接給予目標崗位的低限工資。北京儲備經理的培訓、工作安排、監督直接由董事長負責，上海儲備經理由公司總裁管理和培養。另外，除了外部招聘，港信資訊也從內部人員尋找合適的培養對象，明確規定分公司經理工作職責之一是培養合格銷售經理，銷售經理經考察可以調到北京總部和上海運營中心作為儲備經理培養。在人力資源體系中明確了儲備經理的任職要求、培養方向、培養方式、過程和正式任命職位的條件。在培養儲備經理過程中，嚴格地進行日常工作效果的監督和業績考核，尤其是培養目標是分公司經理的儲備經理，更被要求在北京和上海從事三個月到六個月的最基層銷售工作，業績必須達到中等銷售人員的業績水平，然后管理一個5人銷售小組完成每月的銷售指標。

經過一段時期的努力，儲備經理制度開始發揮出效果了。

在港信資訊的儲備經理隊伍中，有著曾在大中型企業擔任多年銷售管理工作的人員、有著從英國留學歸來的MBA人員、有著擁有豐富區域銷售經驗的人員、有著在企業擔任過中層管理職位的人員。儲備經理們的到來和使用，在港信資訊里掀起了一場風暴。

原有的中高層經理突然發現自己身后出現了一批充滿工作積極性和活力、擁有良好職業經歷和優秀個人能力的儲備經理，紛紛感覺到自己知識和能力的不足以及惰性態度存在的危機，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司經理尤其壓力大增，在儲備經理的培養中分公司經理方向是重點，這使得原有的分公司經理開始想方設法提高銷售業績，努力培養和提拔優秀的銷售經理。

短時間內，幾位儲備經理被正式任命為分公司經理和職能部門經理，而這幾位儲備經理的空降迅速提高了所屬分公司或部門的工作熱情和效率，良好地完成了企業設定的工作目標。尤其是空降到分公司的幾位儲備經理，幾個月內就扭轉了所在分公司銷售業績月月完不成的局面，有些分公司業績還名列前矛。

各項工作的執行力度也加強了，企業內部的推委、扯皮等現象減少了，企業的運營水平顯著提高了。

儲備經理制度的建立，使得港信資訊度過了人才缺乏和集體惰性的困難，使得其經營業績不斷提高，分公司從幾家開設到20多家，銷售收入從數百萬元增加到數千萬元。

培養企業內部狼群的儲備經理體系

通過港信資訊的成功案例我們可以看到，儲備經理體系是一種企業解決人才不足、中高層經理人惰性、思維同化等問題行之有效有效的方式。儲備經理體系如同是在企業內部培養了一批狼，狼群的存在使得企業中高層經營管理團隊充滿競爭意識，不敢于有懶惰保守、保住職位、不求有功、但求無過的思想，使得企業人力資源系統充滿活力，企業重新出現你爭我搶、爭創業績的局面。儲備經理的狼性帶動了企業的中高層團隊，整個企業具有了狼性，勇于挑戰困難、突破局限，并且成為了一個真正具有戰斗力、凝聚力的團隊，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盤散沙。

如何建立起具有狼性的儲備經理體系，如何使儲備經理的狼性促動全體中高層管理團隊的狼性，是儲備經理體系設計和實際執行的關鍵因素。

下面是一些儲備經理體系設計和實際執行的基本原則。

首先，企業的最高決策人必須重視儲備經理體系的設立，在人力資源體系上明確儲備經理制度的重要性，明確儲備經理的任職資格、培養方向、培養過程，將儲備經理體系視為企業發展戰略的重要組成部分之一，在企業內部文件中公開儲備經理體系的目的和內容。

第二，企業最高決策人、總裁、副總裁親自參加對儲備經理的培養，參與制訂儲備經理的培養計劃，并親自宣講企業文化、戰略發展規劃、儲備經理職業發展規劃等內容，以顯示對儲備經理的制度并讓儲備經理有較多機會接觸企業高管，以便于強化儲備經理對企業的認同和對企業發展目標的理解和領悟。

第三，企業必須為儲備經理的培養設計有效的培養計劃和考察計劃，培養計劃和考察計劃要切實可行，既注重對儲備經理能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和企業文化認同方面的培養和考察。在培養期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有總結和分析。

第四，對待儲備經理要真誠和開放，公司高管和培養計劃具體執行人要定期與儲備經理溝通，幫助儲備經理分析知識、能力、經驗方面的不足，并校正儲備經理對企業不良的理解和職業素養方面的問題。

第五，對于經過短期考察后評估為不符合企業要求的人員，要堅決辭退，不能對不良行為放之任之。定期考核可采取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在儲備經理中公開，使每位儲備經理有壓力和動力提高業績。

第六，儲備經理的薪酬要合理，應達到培養方向的職務最低限工資水平。這樣，對于儲備經理是種重視和鞭策，更在企業內部樹立重視人才、愛護人才的氣氛。合理的工資可以吸引高素質的儲備經理，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。

第七，對于儲備經理要大膽起用，按照企業發展過程中出現的崗位、人才需要進行儲備，同時敢于放手讓儲備經理擔任實際管理職務。一般儲備經理不應培養期過長，在6個月—1年內要進行合理的實際職務安排，以使其不會因機會等待太久而失去信心。

第八，儲備經理不僅應從外部招聘，也應在內部招聘，尤其是銷售體系中的分公司經理職位，應從有經驗的銷售經理中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。在從基層員工選拔過程中，要注意設計好嚴格的考察程序，同時規定每一個分公司或者職能部門負責人都有責任推薦所屬員工參加儲備經理的選拔，從而培養中高層樹立培養部屬的責任感。

從企業發展整體戰略角度重視起儲備經理制度的建立，吸引有能力、有知識、有經驗的合適人才進行定向的、系統的、完善的培養，嚴格考核、大膽任命、強化責任和企業文化認同，是儲備經理制度成功的核心要素。

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時近年末，各醫藥企業的營銷將士都在市場一線沖鋒陷陣，竭力奮戰。為完成年初的銷售指標，為制定來年的營銷計劃、為對一年來的工作進行深刻評估、為明年的計劃規劃費用等一系列的事務在忙碌著、奔波著。甚至盤算著年初定制的武器、彈藥所剩幾何，是否還能為做最后的沖鋒發揮它自己的價值？還是要更換作戰武器或調整戰術，這一串串的疑問都只為順利打贏這場收官之戰，給企業交上完美的答卷。

那么如何打贏這場收官之戰？筆者認為營銷職能部門即要各司其職，也須緊密配合，協同作戰，方能取得這場“收官之戰”的勝利。

銷售部：銷量是使命

關鍵詞：銷售指標、年底促銷、答謝會

銷售指標：“銷售指標”對于銷售人員來說是最熟悉不過的詞匯了，不管是大會、小會都經常提及。“銷售指標”也是與銷售人員切身利益相關的，它是銷售人員的使命，特別是臨近年終，他們必須付出一切代價來完成它，負責影響了公司銷售業績的同時，也影響了個人利益。所以銷售部在收官之戰中必須要奪取的一個戰斗堡壘就是“銷售指標”，不管是從戰略、戰術的運用，還是實戰中分析，都為了這一最終目標的完成。通過戰前制定武器彈藥、修戰壕、鑄堡壘等一系列行動，收官之戰之時，該是收獲的季節了。但此時通常通過年底促銷等一系列的活動來促進銷售指標的完成。

年終答謝會：對一年的工作進行總結和對客戶的的回饋，通常在年終舉行可戶答謝會，客戶答謝會這一武器在此時的客情維護中發揮獨特的優勢。通過活動達到樹立公司品牌和產品品牌、答謝客戶支持、增強合作信心、重點客戶的維護的目的。

年終答謝會由各省區辦事處自行邀請客戶參加，會議形式由區域上報，市場部提供會議形象設計和會議參考執行方案。答謝形式中晚宴，茶話會，座談會居多。整個時間控制：2-3小時。并有企業規定內容：統一場會場布置、背景板、請柬、易拉寶、條幅等、產品知識趣味問答題。其他內容可根據區域市場具體情況而定。

分析：一般情況下，此時銷售部的“武器彈藥”所剩無幾，敬業、職業精神或許是此時奪取“堡壘”的制勝武器。多年經營的客戶資源以及自身的個人魅力在關鍵時刻也能發揮一些促進作用。

市場部：計劃是革命

關鍵詞：市場調研、營銷計劃

市場調研：市場調研的目的是為了系統、客觀地收集信息，研究數據，為決策做準備。對醫藥營銷而言，主要是為營銷計劃收集、分析醫藥市場數據、產品數據、競品數據，發現企業自身銷售的薄弱點、潛力點、增長點，為制定營銷計劃指明方向做參考依據。

實地調研對研究一線的市場情況、競品情況，分析市場問題有重要的實際意義。醫藥營銷最重要的信息在市場一線，實地調研可以為市場分析提供真實有效的數據，從而為營銷計劃的成功撰寫打下堅實的基礎。最后將以上調研信息、分析數據以及總結出的問題形成文字性報告，供制定系統的營銷計劃做參考和指導。

營銷計劃：制定營銷計劃是市場部人員工作強度最大、最痛苦，也是最恣意的。面對新一年即將到來的機遇和挑戰，企業如何拓展產品市場？品牌推廣活動如何設定？在銷售部門忙于年終銷售指標之時，市場部門的任務已不再是年終計劃的完成，而是將更多的精力放在來年規劃的制定上。所以營銷計劃的制定是市場部此時最重要的工作之一，也是在收官之戰中重要戰術行動之一，將直接影響到整個營銷部門的來年的營銷目標。

分析：市場部的參謀作用其實在戰前制定戰術時已經體現，此時他們最重要的是在一線的實戰中發現問題、提出解決方案，為來年制定作戰方案提供強有力的參考。

人力資源部：人力是生命

關鍵詞：績效評估、競聘、獵頭儲備人才

績效考評：是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱。所以績效考評是人力資源規劃的常用方法之一。優化人才結構、挖掘優秀人才。為收官之戰提供人才儲備。

競聘：即所謂的“競聘上崗”，是指對實行考任制的各級經營管理崗位的一種人員選拔技術，公司全體員工，不論職務高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受公司的挑選和任用。同時，員工本人也可以根據自身特點與崗位的要求，提出自己的選擇期望和要求。競聘也是企業優化人才，挖掘優秀人才的常用方法。同樣為收官之戰提供人才儲備。

獵頭儲備人才：以上是企業內部的人才儲備、優化，企業的外部人才儲備現在流行與通過職業獵頭來獲得。“獵頭”特指獵奪人才，即發現、追蹤、評價、甄選和提供高級人才。在收官之戰中，企業還需要通過獵頭來搜尋受教育程度高、實踐經驗豐富、業績表現出色的專業人才和管理人才，來補充本年度存在不足或者需要新贈崗位的人才。

分析：人力資源部可以在收官之戰時為一線補充一些實戰能力強的將士。但通過績效考評、竟聘、獵頭挖掘、儲備一些人才也是至關重要的，為打贏來年新的戰役的勝利奠定基礎。

財務部：費用是保障

關鍵詞：費用支持、兌現協議、費用預算

費用支持、兌現協議：收官之戰中，“武器、彈藥”的補給需要后方（財務部）及時提供費用支持，在戰前簽定的協議的各項條款也要在此時逐一兌現，特別是在敵我雙方激戰焦灼之時，更需履行承諾來激勵前方奮戰的將士，為取得優勢力下汗馬功勞。

費用預算：根據市場部制定的營銷計劃，財務部對來年的經營進行整體的費用預算，為費用支出成本而做出的初步預計、判斷。費用預算要結合各個部門，各個崗位之間綜合考量，不可盲目預算，需要估算的如人力資源成本，辦公損耗成本，物流成本，市場成本，品牌成本等。

篇6

關鍵詞：人才培養 材料管理 經濟效益

企業的發展需要具備真知卓識、善于思維和創新的人才，以及能夠對材料進行合理化管理，在企業的發展過程中既懂技術又懂管理的復合型的人才。對于企業來講，如果忽視對人才的培養，那么企業將會面臨許多未知的困難，甚至會被社會所淘汰。所以無論對企業還是國家來講，進行人力資源開發與培養都是必要的。

1 人才培養和材料管理的概述

人才培養是指通過教育和培訓使人適應環境和工作的需要。通常情況下，經過教育和培訓后，被選拔的人才才能成為真正意義上的行業里的專門人才。所謂材料管理，是指企業在生產經營過程中，從材料采購到生產出成品，這一過程中對材料進行的一系列處理和加工活動的總稱。隨著市場經濟的發展競爭日趨激烈，進而推動技術創新，降低生產成本。為了滿足市場需求，企業需要不斷開發新產品和培養更多的人才。因此，企業的管理者要從不同角度加強企業成本管理，實現利益最大化。

2 人才培養和材料管理中存在的問題

企業在發展過程中，不能吸引人才、留不住人才甚至不能培養出人才，導致企業人才出現斷層，影響企業的進一步發展。企業對人才體系的管理水平低下，沒有資源和地位，而人才在企業中沒有成就感和發展的機會，更得不到企業的認可和重視，工作沒有動力，更沒有激情，最終導致人才的流失。而企業在日常生產時，對材料管理也同樣存在著許多問題，進而制約企業的發展：①儲備材料數量大，擠占了現金流的空間，導致資金利用率低。②管理材料的規章制度不完善，沒有意識到材料管理的重要性，管理方式落后，管理意識淡薄，管理人員素質有待提高。③對采購材料環節的重視程度不夠，降低了材料批量采購的效能。而市場供求關系嚴重影響著材料采購價格，由于信息不對稱，造成經濟上的重大損失。④庫存管理不到位，導致庫存材料積壓。

3 材料管理和人才培養措施

材料管理工作比較復雜，涉及的環節比較多。在材料管理過程中，領導要給予材料管理工作足夠的重視。主要表現在：

3.1 對材料實行計劃管理。上到公司領導，下到普通員工，大家相互配合，共同做好材料管理工作。根據企業的實際生產能力和市場需求，對企業生產所需的各種材料做好預算。

3.2 對材料采購加強管理，安排合理采購資金。采購工作是企業進行生產經營的基礎，確保企業正常運作，在一定程度上能夠提升企業的利潤，堵住企業經營時的成本漏洞。在材料進行采購之前，及時了解市場相應材料的行情，明確所需材料的質量和標準，同時對備選供應商進行深入調查，確保材料符合采購的標準。

3.3 做好材料儲備管理。為了保證企業生產有序進行，應當對儲備材料加強管理，以及對生產中所需的材料進行必要的儲備和管理，并使企業對材料儲備管理走向科學化、條理化、規范化。

首先，嚴格按采購計劃對入庫材料進行驗收入庫登記，對材料的品種、規格、數量進行檢查，確保材料質量。其次，對倉儲材料在儲存過程中，通過科學合理的方法進行必要的保養。對庫房中的材料按照物理特征、化學成分、體積大小等分類，并分別進行妥善存放，確保庫房材料的有用性。第三，完善庫房管理制度，加強材料進出庫管理，對材料進行定期盤查，確保庫房材料的實際數量與賬單數量保持一致。

3.4 規定所用材料的儲備數量，使材料保持合理的儲備量。材料儲備過多，會占用企業資金并且增加了保養費用，影響企業的現金流，延長資金的周轉期；材料儲備過少，產能增加容易造成供應脫節，制約企業生產的連續性，造成經濟損失。所以，對所需材料應當安排科學合理的儲存時間和儲存空間，確保材料的合理性。所謂材料的合理性不僅僅是指材料儲備數量方面的合理，而且要求結構合理，通過選擇合理的倉儲位置，進行合理擺放，充分利用倉儲空間。同時，根據市場情況的變化，不斷做出調整和完善。另外，通過調整庫存結構，降低庫存量，加快資金周轉、降低占用資金量，這是材料管理的核心所在。

3.5 企業既有人才的質量和數量直接關系到企業發展快慢。企業要通過不同的途徑和不同的方法進行人才培養和人才吸納。企業通過建立一種吸附性和包容性的企業文化，為人才發展搭建廣闊的系統平臺，調集資金和資源為人才所用，企業行為始終都要因人而動，人才的所在，就是企業的關注點所在，其資源就流向人才，使企業的生產要素處于最佳的配置狀態。

4 結語

人才是企業發展的基礎，企業因發展而造就人才，進而形成企業與人才同發展的雙贏局面，通過培養人才實現企業的盈利，而做好材料管理工作，可以使企業庫存材料保持在合理水平，降低生產成本，增強企業的現金流，使企業與市場同步發展，進而實現資本與技術同時增長。在具備人才和材料管理的基礎上，不管企業升級還是轉型，其發展就非常迅速了，那么企業的未來就會充滿無限的生機和活力。

參考文獻：

[1]王月芳.中小型企業人才培養[J].現代商業，2011（17）.

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文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）18-0061-01

1 物資管理的概述

企業物資管理是管理者對企業生產材料的采購、存放、管理、使用等多個環節進行全面控制的一項工作，物資管理工作的內容包括制定物資管理計劃、物資采購、物資的使用與存放等。物資管理是企業物資管理工作的重要組成部分，是控制成本的關鍵性措施，在物資管理過程中，為了將企業的生產成本控制在一定的范圍內，必須做到對每個環節嚴謹、細心，不給企業的生產造成影響。通過加強物資管理工作可以促進企業更好地發展，提高企業的經濟效益。

2 企業物資管理的內容

2.1 物資管理計劃

物資管理計劃的編制是實施物資管理工作的前提，科學合理的管理計劃能夠保證后期管理工作質量，促進企業健康發展，如今制定管理計劃多是由各個分管部門對本部門內的信息先行規劃，如市場部門負責市場監控，生產部門負責物資的數量、規格，財會部門控制流動資金等，再由物資部門總體統籌安排，可以有效地提高工作效率，控制成本，從而提高企業的經濟效益。同時利用計算機技術，通過資源共享讓企業物資管理人員了解企業的詳細情況。

2.2 物資采購

物資采購是企業資金流動的重要關口，是企業控制成本的關鍵，因此在物資管理工作中通常采用比價采購、限價采購、定價采購等模式，其中比價采購是指同等物資比質量，同等質量比價格，同等價格比服務，同等服務比信譽，這樣經過分析對比可以買到質優價廉的生產資料，而限價采購和定價采購則是比價采購的延伸，依照企業可以接受的上限價格和數額進行采購，這兩種模式在特定的情況下，能夠發揮更加積極的作用。

2.3 物資儲備

物資儲備是為了調整企業庫存結構，盤活超儲物資，以便加快企業資金周轉，減少企業資金占用，提高資金的使用率。

3 物資管理的重要意義

物資管理是企業生產經營管理中不可或缺的組成部分，科學有效的企業物資管理工作對促進企業生產的發展，提高企業經營活動有著積極的意義。物資管理的重要性主要表現在以下幾個方面：其一可以保證生產過程中的物資需求，以便順利地完成生產任務。其二降低了產品的成本。其三利用流動資金進行了更合理的物資儲備，保證了材料質量，同時保證了產品質量。

4 企業物資管理的現狀

4.1 企業管理者不重視物資管理部門工作

管理者將重心大部分放在了產品的生產和銷售上，對物資管理缺乏足夠的重視，在某些企業中，物資管理計劃得不到重視和落實，物資管理停留在粗淺的層面，大多數企業仍停留在財務、倉儲和控制的管理模式上，缺乏科學性和實踐性，沒有更加主動的管理模式，影響了經濟效益。

4.2 內部職權劃分不清，采購不透明

個別企業為了節約成本，崗位職責不明確，物資管理人員往往身兼數職，許多人將采購當成了一件“肥差”，管理上的不嚴格，采購細節的不透明，無法實施真正意義的物資管理。另外，采購工作比較分散，缺少系統的采購價格和方式，導致采購成本偏高，對于采購和庫存考慮欠妥，忽視物資的保管、領用、報廢等環節。

4.3 人才缺乏

企業物資管理人才缺乏，物資管理人員也缺乏相關的專業培訓，人才機構老化，存在難以接納現代管理理念與手段的問題。

5 企業物資管理完善的對策

5.1 加強內控制度的落實，健全采購機制

規范采購運作程序，使采購細節透明化，建立健全的存貨管理制度，明確各部門的職責和管理范圍，形成完善的管理體系，關注物資的質量與價格，發揮內部控制制度的相關牽制作用，并接受外界監督，以提高物資管理效益。

5.2 重視物資控制管理，健全監督體制

對物資儲備量實施實時監控，預防超儲現象，若出現積壓、超儲，企業應尋找其他途徑進行解決。確定合理的進貨批量和進貨時間，盡量權衡物資成本與物資效益，達到兩者的最佳結合。

5.3 重視人才培養，提高管理人員素質

提高物資管理人員在企業中的地位，才能吸引一些既懂得物質管理又懂得信息技術，既懂得法律法規又懂得經濟金融的優秀人才，不斷加強相關培訓，使物資管理人員在管理層面上運用科學的方法管理，而不是僅僅憑借經驗，同時堅持以人為本，建設良好的物資監管體系。

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［關鍵詞］　國有企業；人力資源；規劃；培訓；監控

［作者簡介］　葛維春，廣西水利電力建設集團有限公司宜州水力發電廠人力資源部社會保險管理中級師，經濟師，廣西　宜州，546300

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）05-0072-0003

任何企業或組織，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。這是因為：任何企業或組織的內外部環境都處在不斷變化和運動狀態，面對這些變化，只有通過人力資源規劃等手段來適時調整。當前，國有企業應當高度重視人力資源規劃和管理，建設高素質的人才隊伍，對促進企業持續、穩定、協調發展，為國民經濟和社會發展提供優質服務，具有十分重要的意義。

一、人力資源規劃的概念

人力資源規劃也可稱為是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。自20世紀70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從哪種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

二、國有企業人力資源現狀

（一）國有企業人力資源現狀

在現階段，我國國有企業的人力資源現狀存在的問題主要有以下幾個方面，這是許多國有企業存在的“通病”：

1. 企業人力資源總量過剩與結構性短缺并存。在國有企業中，普遍存在冗員，經常是幾個人干一個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，結構性短缺嚴重，比例失調。

2. 企業缺乏拔尖的技術人才。這類人才有能力開發與跨國大企業相抗衡的新技術、新產品，是企業核心能力持有者。其中包括高級管理專家，諸如財務總監、人事總監、市場總監、信息總監等，這樣的人才相對較少。

3. 企業缺乏熟練的骨干技術工人。企業的培訓機制不完善，熟練的骨干技術工人難以成長及脫穎而出。企業為降低成本而過多使用廉價臨時工擔任技術工作，也使骨干技術工人缺乏的問題加重。

4. 國有企業員工的“身份”問題仍未解決。原國有企業所謂的“全民身份”員工能進不能出，工作能力及工作態度較差，而報酬待遇卻不能少，計劃經濟觀念依然存在。在某些壟斷國有企業，“全民身份”員工與勞務派遣制員工的工作雖一樣，但報酬待遇卻差別甚大，“全民身份”員工的報酬待遇是勞務派遣制員工的幾倍，同工不同酬現象的存在使國有企業的人力資源開發增加困難。

5. 企業員工缺乏精神支柱。在原有的計劃經濟體制下，以主人翁精神為核心的價值體系，至今已風光不再。而新的、有效的價值體系尚未完全建立起來，在一些企業中存在著信仰真空、信念危機，使企業內部的精神發動機難以正常啟動。

6. 企業缺乏強有力的主要經營者激勵約束機制，早有的無私奉獻機制收效不大，而新的以年薪制、股權、期權為特征的物質激勵約束機制也難以奏效。

7. 作為企業外部利益相關者，政府的管理與服務職能也相對缺乏，政府公務員的管理業務水平、廉潔自律等綜合素質有待加強，從而使政府服務于企業做得不到位。

三、國有企業人力資源規劃的措施

（一）更新觀念

國有企業人力資源規劃要更新觀念。首先，要樹立以人為本、人力資源是第一資源觀念，樹立人是最重要、可開發創造利潤、活的資源觀念，力求企業發展目標與員工發展目標一致，共同實現企業與員工的價值。其次，樹立整體性人力資源開發觀念。再次，樹立人才效益、效率觀念，在人力資源管理規劃中，要從增強企業的經濟效益、工作效率出發，加強人力成本管理。

（二）完善用人機制

1. 切實把住錄用人員入口關，確保人員素質。要改變以往在人員招聘、甄選時缺乏需求分析的狀況，根據企業自然減員、技術改造、生產發展及人才儲備等情況，做好人才需求預測。

2. 加強人員交流，全面提高員工技術水平。建立人才流動制度，鼓勵人才向生產一線流動，開展關鍵崗位人員跨部門輪崗交流。改善知識結構，提高員工的實踐經驗和操作能力，改變一些部門、班組技術力量薄弱、后勁不足，人才短缺現象。

3. 建立關鍵人才儲備制度。現代國有企業，對技術含量、技術水平提出了更高的要求。在企業中，一些崗位需要有較高管理、技術、技能水平的高層次人才，僅從企業外“求賢納才”是不夠的。關鍵崗位人才空位，猶如遇到“陷阱”，勢必影響企業正常生產和經營，因此要建立關鍵人才的儲備制度，按工作流程，對企業關鍵崗位進行等級劃分，培養、儲備一批品質好、年紀輕、學歷高、業務強的后備人才。通過適當的人才儲備，避開“人才陷阱”，避開一個或幾個連續年點出現關鍵人才“空位”的狀況。

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繼任體系在整個人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業培養人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發展計劃（Succession Planning），就是通過建立系統化、流程化的體系來評估、發展和保留組織內部的高潛人才，創建內部優秀人才儲備庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，建立繼任發展體系能確保其隨時有一支優秀的后備人才梯隊，確保企業發展和管理的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。

缺乏計劃性和系統性的關鍵人才儲備和培養計劃，從某種程度上已經開始阻礙了業務的進一步發展。那么，領導者應該如何發現、培養、鍛煉自己的繼任者呢？

明確“關鍵性部件”和能力需求

搭建繼任發展體系的第一步即要從公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略出發，明確組織究竟應該關注哪些關鍵職位。很多企業在培養關鍵人才時，如果只顧著發掘和培養頂尖人才，其實并沒有抓住重點。比較好的方法是先找出戰略上不可缺少的職位，然后大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做對的事。

通過崗位評估來確定關鍵崗位識別核心人才，是制定和實施核心人才繼任計劃的首要環節。確定關鍵崗位時，需要結合企業戰略和行業發展特點，評估組織流程設計的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關鍵崗位通常有如下幾個參考標準：

組織的關鍵業務，對組織的未來發展起著至關重要的作用；

關注未來3～5年的戰略方向和人力資源規劃，預計新的部門和職位；

具備特殊技能，培養周期長，在組織發展中替代性差，且需求量比較大；

較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘。

企業要仔細思考一下內部哪些職位是與企業的核心能力緊密相連，并對企業的未來發展與戰略實現起著舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業要確定的“關鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位，注重關鍵崗位的動態適應性以及培養的后效性。一般而言，這些職位在企業內均屬于中高管理層或專業技術崗位。

不同的企業戰略目標和核心能力對企業核心人才的知識結構能力要求和技術水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產品為戰略導向的企業，其核心能力可能就更強調產品的創新、研發能力以及產品領先上市的能力，其關鍵崗位也主要集中在研發部門和銷售部門等。企業的戰略和核心能力只有轉化為對關鍵崗位的職責，才能保證核心能力的構建和戰略目標的實現。因此確定關鍵崗位識別核心人才首先要明確企業戰略和核心能力需求。通常來說，會通過建立能力素質模型來進一步明確關鍵崗位對于人的要求。一般的素質模型會包括管理能力、專業技能和核心價值觀的分析，共同組成對于人的要求。

在確定勝任特征時，企業通過行為事件訪談法（BEI）對人員進行從內在到外顯勝任特征進行綜合分析，特別是內在特征如工作動機和自我評價等。如果希望素質模型能夠切近組織需要，最終能夠應用落地，要求人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法，能力素質管理、心理測量等基礎方法有較為深入的掌握和了解，尤其需要對企業業務與技術特征深入掌握，確定企業核心競爭優勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處。

在梳理素質模型中，企業需要以企業戰略導向來梳理關鍵崗位模型，能力模型要與后續的評價與培養相結合。但是目前很多企業的能力模型重外顯特征，輕內隱特征，或者單以過去的表現為基礎沒有考慮未來發展，這是企業需要關注的問題。

人才盤點與候選人提名

核心人才繼任計劃的目的是發現并追蹤高潛力人員，為關鍵崗位培養合格的繼任者。因此繼任需求就要從數量和質量兩個方面來確定，在數量方面，評估企業現有繼任候選人的需要量、現有量、短缺量；在質量方面，評估繼任候選人的素質現狀。

關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運作的結果以及能力模型。結合戰略，圍繞管理能力、專業技能和價值觀綜合評價，回顧該員工歷年的業績表現，運用適當的能力評估工具對現任者的能力進行測評，用合適的工具來判斷核心價值的符合程度。根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發展計劃。

對最佳者，應考慮加速其發展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃；

對中堅力量者，應給予有針對性的培訓l，幫助其進一步提升其業績和能力水平；

對表現尚可者，應保留原位，適當考慮其下一步發展機會，并幫助其提高能力或業績水平；

對績效不佳者和失敗者，應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。

根據現任核心崗位的人員基本狀況，結合企業戰略發展需要，調整人員需求數量，制定候選人的篩選標準。

在確定關鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現任者的能力差距之后，可以使組織內的高層對關鍵職位的目前人才狀況有一個深度的了解。因此，可以在關鍵職位的繼任計劃中，選拔有潛質的人才作為關鍵職位的繼任候選人。

候選人或者成為儲備人才的步驟通常通過內部提名實現。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業務單元的一線經理，培訓提名人理解提名標準，確保使用相同的語言和標準。如果涉及自薦，因此人力資源部需要與員工溝通提名標準。提名標準通常會包括兩個方面，一方面是最低學歷，最低任職年限等硬性標準，另一方面是基于崗位分析的能力素質模型，例如領導力、商業能力、價值觀匹配、發展傾向等。

根據員工績效評估結果，結合各直線經理推薦的高潛質員工，確定進入公司人才庫員工的名單；從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應與直線部門管理層進行討論，以便清楚地了解員工的能力、行為和業績，明確其發展潛力；在選擇候選人時應注意這些員工的原有崗位、職業背景和企業價值觀，符合職業發展的規律，一般來講，盡量選擇有相關經驗的崗位，人數應是最終選定的儲備目標的2～3倍。

除了考慮繼任候選人的以往的業績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質。對于候選人，將需要評估其所有的專業能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的達成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。

在挑選高潛人才時，在界定人才的標準基礎之上，評價手段的選擇也是需要關注的。除了經理提名，還需要關注更多客觀化指標，例如測評、360度評估以及評價中心的結果，幫助我們評估管理者的領導力潛質。

“因人制宜”的發展計劃

儲備人才的名單和方向明確后，企業就要為他們建立相應的個人檔案，跟蹤和監控其業績和能力的發展軌跡。同時，為了促進其發展，還需要為他們指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發展建議等。導師一般避免是候選人的直接上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通。通過這一幫一的制度，在他們的發展過程中給予及時的指導和反饋，輔助潛才成長。

根據對繼任對象的評估結果，導師將“因人制宜”地制定發展計劃，幫助他們進一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓方法包括：在職訓練；跟隨訓練；跨職能輪崗/轉職；項目訓練；公司組織的課堂培訓；某高級職位；導師指導；360度反饋；參加MBA課程/外部培訓機構舉辦的管理課程。

在制定候選人的發展計劃中，常常會出現：候選人發展過程無跟蹤，無記錄，無人輔導，無目標，成本過高，脫離企業實踐，因此需要控制的關鍵點包括三個方面：

管理者要以人才發展為己任

候選人個人的發展動機需要關注

候選人的發展要以制度和流程為保障

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職業教育 校企合作 訂單辦學

教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》（教高[2006]16號）指出：高職院校要加強以工學結合為切入點的培養模式改革，一要重視學生校內學習與實際工作的一致性，校內成績考核與企業實踐考核相結合，探索課堂與實習地點的一體化；二要積極推行訂單培養，探索工學交替、任務驅動、項目導向、頂崗實習等有利于增強學生能力的教學模式；三要加強學生的生產實習和社會實踐，保證在校生至少半年時間到企業等用人單位頂崗實習；四要按照企業需要開展對企業員工的職業培訓，與企業合作開展應用研究和技術開發；五要使企業在分享學校資源優勢的同時，參與學校的改革與發展，使學校在校企合作中創新人才培養模式。因此，“校企合作”、“訂單培養”是近年來職業院校加強職業教育針對性、滿足企業對技能人才需求的重要舉措之一。作為一所進步中的高職院校管理者，如何更好地貫徹教育部16號文件，如何更好地服務地方經濟，培養高素質人才，必須堅持和強化服務技能，充分利用就業需求的導向作用，結合自身實際，在“訂單培養”方面進行積極的探索和實踐，取得了一定的成績，實現了校企合作的零對接。

一、充分認識“訂單培養”的意義

“訂單培養”是指通過“訂單”這個紐帶，由企業全程參與學校人才培養過程的合作關系，充分利用學校和企業的不同環境及其教育資源，有計劃地采用校內課堂教學與校外頂崗實習有機結合的一種人才培養教育模式。

“訂單培養”的內涵是高職院校和用人企業在遵循教育規律、規范辦學理念的基礎上，由用人單位提出人才需求標準、數量和相關要求，根據不同專業雙方共同確定培養目標、課程設置、教學計劃和教學進度，共同完成人才培養任務。

“訂單培養”的核心就是企業全程參與學校的人才培養過程，學生的學習場所從學校課堂延伸到企業工作現場，使書本學習與有計劃、有指導、有檢驗的工作實踐相結合，從而有效地實現學生的教育目標和職業目標。

這種模式的建立既為職業教育注入了活力，同時也為校企合作搭建了平臺。它不但帶來了學校人才培養觀念的轉變，同時也促進了高職教育人才培養模式的改革，尤其對提高企業參與辦學的責任意識和提供優質資源的主動性，以及根據學生專業特長安置就業崗位的積極性，促進人才供需雙方零距離對接等，都起到了積極的推動作用。

二、“訂單培養”模式的辦學成效

1．提高了辦學質量

我院依托“訂單培養”合作企業，采取“走出去，請進來”的教學相長手段，既豐富了專業教師的實踐經驗，提高了實訓教學水平，同時又改善了教師的結構，專業教師與兼職教師結構合理搭配，明顯提升了教學質量，使學生的知識培養與技能鍛煉等綜合素質顯著提高。

2．提升了辦學內涵

在實踐“訂單培養”辦學模式的過程中，我院自2008年以來，先后完成和在研的校企合作教學研究立項及科研課題11項，省級以上刊物撰寫發表專業論文20余篇；主編和參編教材10余本；所設物流管理專業被學院確定為重點專業。近年來，在全省、全國大學生企業經營管理模擬沙盤大賽中，我院代表隊連年取得驕人的成績，勇奪全國沙盤模擬大賽冠軍，并被國家教育部高職高專工商管理類專業教學指導委員會授予“示范實訓中心”榮譽稱號。

3．降低了辦學成本

在“訂單培養”的過程中，建立了一支穩定的由企業專家和學校教師組成的師資隊伍，同時也為我們選派教師到合作企業掛職鍛煉提供了有力保障，進而為校企雙方營造了“專業設置共議、課程體系共訂、培養過程共管、師資隊伍共派、實訓基地共建、教育資源共享、校企文化共融”的良好氛圍。企業實訓基地的開辟，使辦學成本大大降低。

4．改善了學生的就業質量

自2008年以來，我院先后與幾家公司深化了友好合作辦學關系，在雙方長期合作的基礎上，實現了多個專業的“大訂單培養”，組建了“舒朗服裝班”、“家家悅儲備店長班”，實現了“整班訂單”合作培養的突破。“訂單培養”不但提高了學生的就業率，還保證了學生的就業質量。參加“訂單班”學習的同學，在校期間接受了學校和企業有計劃的專門培訓，通過頂崗實習的錘煉，深刻地領會了企業文化的內涵，他們自覺接受學校和企業的雙重考核，提前完成了由學生到企業員工的心理轉變，得到了企業的認可，成為企業發展的人力資源生力軍，特別是經管類專業“儲備干部班”的學生，提前進入企業管理崗位工作，不但提高了學生的就業質量，還實現了企業、學校、學生“三方”共贏。

三、抓住校企結合點，構建全新課程體系

1．培養目標和教學計劃與企業用人標準相銜接

“訂單培養”是根據合作企業“訂單”要求確定培養目標，制訂教學計劃，以應用性為主旨，基于“工作過程”為出發點，以職業崗位（群）為參照，以能力培養為核心，形成“一個基礎、兩個追加”的“訂單培養”模式，即以公共文化課、計算機操作能力等專業理論和專業技能為基礎，追加源自企業員工的職業道德基礎、企業文化、工作技能、操作規程等上崗需求課程；同時把企業的新知識、新技術、新理念、新設備、新技能追加到專業教材中，充實內容，保持同步。

2．技能訓練與崗位（群）需求相銜接

依據“訂單”內容進行項目培訓，強化實踐教學。學生專業能力和職業素質的培養，是“訂單教育”的核心工作。“訂單培養”應堅持因需施教原則，企業需要什么，教師就教什么，學生就學什么，確保學校所教就是企業所需。對技能密集的培訓內容，根據學生的實際情況，把課堂設在企業工作場地，教師或培訓師邊授課邊示范，學生邊學習邊操作，理論與實際相結合，從而縮短人才培養周期。“家家悅儲備店長班”和“舒朗儲備干部班”的實訓教學，大都是在工作現場進行的。

四、抓住合作關鍵點，實現校企聯辦“對接”

1．注重定崗實習和就業崗位的“對接”，使實習與就業“合二為一”

簽訂“訂單”的企業為學生提供實習場地，使學生的理論知識與生產實踐相結合，縮短了學生所學專業與就業崗位的距離；從企業發展的角度，學生實習崗位和就業崗位“合二為一”的模式，使企業獲得了最適用的專業對口人才，大大節省了企業用人成本。

2．共同建設“雙師”教學團隊

校企聯辦“訂單培養”，其目標是實現校企雙方零距離“對接”。“雙師型”教師團隊的建設則是保證該目標的關鍵點之一。因此，建設“雙師型”教學團隊，是校企合作雙方的共同責任。我院為打造“雙師型”教師隊伍，經常委派教師到企業“充電”，或利用雙休日等特定時間到企業掛職鍛煉以豐富實踐經驗，同時也聘請具有實踐經驗的企業專家、技術員到學校與教師進行雙向交流，以不同方式參與教學實踐，由于內抓科研，外抓實踐，從而建立起了一支高素質的“雙師型”隊伍。

3．加強實訓實習基地建設

改善辦學條件、彰顯辦學特色、提升辦學內涵是高職院校發展的重點。為加強“訂單培養”的實訓教學，我院從實際需要入手，加大實訓室建設投資力度，改善實習實訓環境，與合作企業共建實訓場所。煙臺綺麗司凱服裝有限公司向我院提供了八臺服裝專用設備和實習材料，價值二十多萬元，不僅完善了服裝實訓室的教學功能，也大大改善了實習育人環境。

五、以服務為宗旨，完善“訂單培養”模式

1．強化宣傳，提高認識，不斷調動各類人員的積極性

“訂單培養”模式主要涉及到三個主體，即學校、企業和學生，“三位一體”在主觀意愿上的一致性是達成合作培養的基礎，如何提高企業、學生對開展“訂單培養”的認識，形成積極開展合作的愿望，是實施“訂單培養”的關鍵。為此，我院在深入企業調研的基礎上，選擇了一批經濟實力雄厚，發展趨勢明顯，管理規范，人才需求量大、就業崗位較理想且待遇較高的企業，廣泛宣傳“訂單培養”對保障企業健康發展的意義，宣傳“人力資源就是企業的核心競爭力”，同時給學生傳播“訂單培養”對自身就業的優勢，并適時邀請企業領導、往屆優秀畢業生來學院進行就業教育和指導，較好地調動了學生積極配合參與“訂單培養”的積極性。

2．加強調研，做好儲備，為學生提供各種形式的“訂單”

我院為開展“訂單培養”模式，重點加強了以下三個方面的信息調研：一是對社會上具有合作愿望的企業的整體情況進行調研。通過大量的考察研究，收集更多的企業合作信息，圍繞企業的發展潛力、人才需求規模、管理規范程度和合作動機等進行分析研究，確立初步合作對象。二是對合作企業的需求進行調研。詳細了解企業對員工在思想道德、專業知識和技能等方面的要求。三是對合作企業的員工待遇進行調研。主要圍繞勞動強度和勞動時間、工資標準和福利待遇、工作崗位、企業文化以及安全保障等進行了解。

為保障“訂單培養”的順利進行，我院還將考察到的企業信息詳細介紹給學生，讓學生在征求家長意見的基礎上，及早把適合自己發展及個人意愿中的企業作為簽訂“訂單培養”的志愿，經過企業面試選拔簽訂“訂單培養”協議書。

3．制定人才培養方案，實現“三方”共贏目標