危機管理戰略范文
時間：2024-03-18 18:00:51
導語：如何才能寫好一篇危機管理戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、企業可能面臨的危機
危機是指危及企業形象和生存的突發性、災難性的事件，它通常會給企業和公眾帶來較大損失，嚴重破壞企業形象，使企業陷入困境乃至破產。企業危機主要由來自企業內部和外部的不確定性因素的變化而引起，由于不確定性因素是客觀存在的，不以人的意志為轉移的，所以企業危機必然是無處不在的客觀存在。
1．內部環境變化帶來的企業危機。（1）企業員工解雇或流失、員工士氣低下帶來的危機。企業每一次員工流失都會導致員工焦慮，對企業未來產生不穩定感。當員工感到工作有壓力或不被信任時，其士氣就會受到打擊。待遇得不到提高，工作得不到褒獎，都會沉重挫折和打擊企業員工的信心。當上述問題嚴重到足以影響企業的生產力、盈利能力甚至工作場所的安全時，就會引發企業信心不足的危機。（2）企業財務惡化產生的危機。企業財務包括籌資、投資、資金使用、資金回收、利潤分配等，不管哪一個環節出問題，都可能帶來企業財務危機。籌資結構不合理，將導致企業籌資成本過高，償債困難；投資結構不合理，將導致企業盈利能力減弱，變現困難；支出結構不合理，將導致企業積累能力下降。任何一種財務結構的惡化，都將給企業帶來財務危機。（3）產品缺陷或質量隱患以及技術上的失誤帶來的危機。這些問題可能是一些能夠加以補救的小問題，后果是使企業在公眾眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些災難性的問題，很難得到彌補或修正。這些問題往往會導致企業產品被退貨，甚至有可能扼殺一個品牌或產品線。（4）工作事故帶來的危機。制造企業和高風險的企業中經常會發生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少會對企業產生長期的危害。但當某位員工或顧客是在企業內部致殘或死亡，或者是由于企業所犯錯誤及產品缺陷造成的傷害，這些事故往往會轉變成為危機。
2．外部環境變化帶來的企業危機。（1）負面影響的媒體報道和破壞性的傳聞帶來的危機。媒體的負面報道可能會與下面情況有關：顧客和有不滿情緒的員工的抱怨，有關企業財務上的傳聞，以及某一位企業高級決策人的言論。（2）丟失主要的客戶帶來的危機。由于客戶也不斷地調整自己的利益，而且客戶財務也可能發生重大困難，加之客戶信用度高低與否，都直接影響企業資金能否如期收回。一旦客戶拖欠款項，將導致企業商品銷售受阻，產品庫存積壓增加，資金周轉不靈。這類銷售危機在企業產品過分依賴于某一重要客戶的企業別容易爆發。（3）政府調查或罰款帶來的危機。當政府機構開始對企業的錯誤做法展開調查時危機就會出現，如果事情很大，懲罰持續時間長，會對企業有很大的負面影響。如果對企業提訟，走上法庭是一件煩人的事，如果企業不能以很強的耐心和自信心來處理這件事，往往會引訟危機。（4）天災帶來的危機。龍卷風、洪水、颶風、地震等天災也會對企業產生很大的影響，這會迫使企業暫時關閉工廠，或是造成生產能力上的損失，而這往往需要花費幾個月的時間才能恢復。可以管理的問題與讓人喘不過氣的危機之間的區別，就取決于它是否能夠被迅速修正和恢復。
二、企業危機管理
危機管理是企業為了預防、轉化危機而采取的一系列維護企業生產經營的正常進行，使企業擺脫逆境、避免或減少企業財產損失，將危機化解為轉機的一種企業管理的積極主動行為。這一概念是美國學者于20世紀60年代提出的，首先被用于外交和國際政治領域，由于國際經濟的發展，特別是跨國公司在全球的興起，人們開始將“危機管理”理論引進企業。我國企業在20世紀90年代以后，才開始注意危機管理這一新理念。加強企業危機管理，提高企業家危機管理的意識和水平，對于我國每一個企業都是迫在眉睫的問題。危機管理過程包括進行危機審查、建立危機管理團隊、制定危機管理計劃、災難發現、設計對策及制定危機管理草案等內容，一般包括以下程序：（1）高層管理者推動危機管理計劃。由董事會全權負責推動、監督和控制危機管理計劃的制定。（2）風險估計。管理小組對組織內部和外部潛在的自然、技術、人為的威脅進行分析，并對其可能性及其對企業的影響進行評價。（3）制定多個備用戰略。制定幾個戰略有助于防止威脅成為現實，以備應付那些不能被消除的威脅。（4）形成文件。所有危機發現、處理過程、個人責任都應詳細說明，這樣可在危機發生時，員工依據現成的步驟來應變。（5）測試。測試的程序和頻率應詳細地列入危機管理計劃中，用模擬的突發事件讓員工演習,并找出計劃中需要改進的地方。（6）批準、執行。董事會對危機管理計劃和測試結果進行評價、批準并備案執行。
三、戰略管理和危機管理的整合
企業戰略管理包括確定企業戰略使命、戰略分析、戰略選擇和評價、戰略實施及控制等階段，它的目標是要針對企業的競爭對手，設計競爭性戰略，以使企業在所處的競爭性市場環境中確立自己的競爭優勢。因此，要把危機管理意識融入傳統的戰略管理模型，克服傳統戰略管理的缺陷，形成在動態環境下有危機觀念的、新的戰略管理過程模型。
1．整合后管理過程模型。（1）戰略制定。用SWOT法分析環境的威脅和機遇，重點進行危機審查，讓管理者有一種危機意識。找出低概率高威脅的事件、企業的弱勢及可能對顧客、員工和環境產生負面影響的產品，再與SWOT分析的結果進行總體評價，制定出幾個備用戰略。最后，充分把握組織內部的優勢，削弱環境對企業的威脅和企業對環境的不良影響，同時考慮危機回避技術，形成有競爭優勢的、有彈性的執行戰略。（2）戰略實施。企業戰略實施包括企業組織結構和業務的調整或重構以確保預期目標的實現；企業相應年度目標的確定；適應于該戰略需要的規章制度的頒布實施；員工激勵、薪酬體制的改革等。（3）戰略評價。用向前反饋和向后反饋控制對戰略管理和危機管理的結果進行評價，再用評價獲得的信息解決問題，采取正確的行動，修改戰略和獎勵績效。通過危機已經發生還是在出現事故已消除危機的產生來評價危機管理的績效，并探索其它的防止危機戰略，若有必要，進入下一輪制定戰略管理過程之中。
2．幾種危機處理藝術。（1）果斷終止。企業要有一套危機預警制度，當出現危機時，要靈活采取各種處理危機的針對性策略，以使企業危機消除在萌芽階段。（2）有效隔離。危機的發生具有連鎖效應，一種危機發生后將會很快引發其他方面的危機。因此，當危機爆發后,要及時切斷與其他經營的聯系，以免其擴散蔓延。（3）緊急補救。企業危機發生后，不能只知埋怨后悔或束手待斃,而應積極主動地利用一切可能利用的條件和手段及時進行補救，以減少損失。（4）逆向操作。危機發生后，企業可以利用危機擴大影響，及時、真誠地與社會溝通，揭示造成危機的真實原因，爭取社會公眾的諒解和支持，使壞成好事。而不能搪塞其詞，陷自己于不利的境地。（5）順勢改革。企業危機的發生反映了企業內部管理體制所存在的問題，危機爆發后,可以利用這一“機遇”，讓員工意識到問題的嚴重性，在企業中進行革命性的改革，這樣可以避免過去對企業內部改革的阻力。
在我國，企業的危機管理應用還處于起步的階段，無論是理論研究還是管理實踐，都顯得十分薄弱。戰略管理與危機管理的整合問題還亟待加強，掌握得好，企業就能從戰略上操縱危機，將危機“玩弄于股掌之間”，在市場的競爭中游刃有余。否則，就只能淪為危機的奴隸，永遠走在危機的后面，疲于應付。
參考文獻
[1]蘇湘．對企業危機管理的理論界定[J]．2009（5）
[2]司徒懷．企業危機管理初探[J]．2010（8）
篇2
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
篇3
一、企業財務管理戰略的概念
所謂財務管理戰略，就是指以企業財務管理作為企業的管理活動，對財務戰略從制定到實施實行全方位的跟蹤報道。是企業財務管理工作對企業管理思想的一種全新認識，是為了保障能夠實現整體戰略目標的一項活動。企業財務管理戰略是企業的重要組成部分，企業財務管理戰略在企業整體戰略中得以實現，主要依賴于兩者的相結合。
二、我國中小型企業管理主要面對的問題
（一）沒有明確的財務管理制度
目前我國大多數中小型企業沒有制定明確的經營權，管理模式也比較老舊，企業的管理者就是企業的投資者，缺乏合理的管理機制，這種做法的結果就是直接導致會計記錄混亂，信息保存不完整，效率低下，和公司其他部門的合作工作不默契，在遇到事故時找不到主要負責人。一個企業內部的制度，關系著整個企業的發展，大多數中小型企業缺乏內部財務制度，會計管理薄弱，沒有明確的規定，這也使得企業失去了設置財務管理部門的意義。
一個企業能否做出正確的財務管理決策，主要在于企業對流轉資金的管理，在于金融機構對企業資金的支持。在資金的管理上，許多中小型企業由于沒有編制現金流量表，導致資產在流轉時，出現緊缺或閑置的情況，給企業的發展帶來了制約。在企業的投資決策方面，有很多企業的財務人員沒能真正參與到投資決策中來，或是缺少必要的投資經驗，沒有按照明確的規章制度來實行，最后導致投資決策失敗，或是頻繁出現失誤，給企業造成了損失。
（二）財務風險在其他方面的薄弱
我國中小型企業大多是家族企業，企業統治內部出現家族式管理尤為嚴重，企業在管理思想上受到控制。企業應該在財務管理的薄弱項上收到重視，同時，為企業找來更優秀的財務人員，提高中小型企業的整體素質，致使會計財務工作能夠更好地進行。由于財務控制在現代財務管理中缺少支持，導致許多中小型企業在投資決策上失敗。在后金融危機時期，面對強烈的國際市場的競爭力，許多中小型企業由于對現階段復雜的形勢認識不清，為擴大市場規模，導致資金短缺，給企業帶來了巨大的投資風險。甚至有些中小型企業，盲目的進行投資，結果不僅沒有達到預期的效果，反而破產或倒閉。
（三）籌集資金的難度加大
長期以來，我國中小型企業發展緩慢的一部分原因主要是，資金嚴重不足造成的。我國大部分中小型企業還不具備具有本息一起償還的能力。因為我國大多數企業還處在激烈的市場競爭中，企業的穩定性還比較差，沒有較強的抵御風險能力。在企業的采購活動中，由于很多企業缺少實收資本，這樣一來，導致許多中小型企業經常處于資金短缺的狀態中。在后金融危機時期，雖然我國的經濟發展已經進入了較平緩的狀態，但是在保證信貸安全的情況下，提高經濟效益，這對企業發展而言，是一項巨大的挑戰。
三、加強中小型企業的財務管理戰略
財務管理是通過自我價值體現的一種綜合性管理活動，是對企業生產經營各項活動管理的體現。企業資金的籌集、管理，每一個環節都離不開財務管理。因此，中小型企業應樹立以財務管理為核心的管理理念，將財務管理滲透于企業管理活動中的每個環節，從而帶動整個企業經濟效益的提高，促進企業的發展。
在企業內部應樹立以人為本的管理理念，在人類生產活動中，生產力是最重要的因素，財務管理能否發揮到應有的效果，關鍵在于財務管理人員的素質。中小型企業要想發展，必須拋棄以前的舊觀念，樹立以人為本新的管理理念。企業積極營造以人為本的管理理念，通過研制與開發，在企業中實現人的價值，同時也為中小型企業帶來更大價值。
企業的整個風險都在企業的財務人員手中，要時刻關注周圍環境的變化，并根據變化制定出相應的政策，提高企業適應環境的能力。企業的管理層對本企業的經營成本要有提早的預測，以便可以采取相應的措施。要對資金籌集、風險投資等方面進行有效的評估和控制，將企業的企業風險降到最低，及時掌握企業流動資金的使用狀況，提高中小型企業的抗風險能力。
篇4
關鍵詞：后金融危機時代；人力資源柔性管理
2009年下半年以來，在世界各國的共同努力下，世界經濟出現了回暖的現象，有逐步走出金融危機影響的趨勢。2010年以來， 經濟回暖趨勢得到了進一步的鞏固，進入相對平穩期，標志著世界經濟進入到了后金融危機時代。但是由于固有的危機并沒有，或是不可能完全解決，因而世界經濟仍存在著很多的不確定性和不穩定性，是一種相對穩定與未知動蕩并存的狀態。
作為經濟主體的企業組織，在后金融危機時代將面臨異常復雜，甚至比金融危機時代更為復雜的經營環境。受此經營環境的影響，企業的戰略規劃、生產管理、市場營銷等各種經營管理活動都存在著極大的不確定性。這就要求企業的經營管理，運營方式必須靈活多變，反應迅速以適應目前復雜多變的環境。
面對異常復雜和高度不確定性的經營環境，企業組織在自身的管理上，尤其是在人力資源的管理上，必須在傳統的管理基礎上進行了一系列的變革以適應環境的變化。在易變的環境中，企業需要不斷調整戰略目標，人力資源管理模式也必須進行相應的變革和創新以支持企業戰略的實現。
從泰勒提出科學管理理論到現在，沿著前人留下的這片“管理理論叢林”，我們可以清晰地看到管理理論是如何發展和進步的。然而，透過這些理論的發展和進步，我們可以發現，點滴進步都是由于管理活動所處的情境發生變化以后，對管理實踐所提出的新要求。在處于“變化是唯一永恒不變的主題”背景下，尤其是處于后金融危機時代的今天，世界經濟、政治和社會環境正經歷著前所未有的巨大變化，正是這些變化使現存的管理理論受到嚴峻的挑戰。在新的環境和條件下，研究與之相適應的管理理論，以滿足管理實踐的新要求成為必然。在管理實踐方面，如果組織仍然堅持原來相對穩定環境下的剛性管理體系，勢必會在會在快速的、巨大的非連續的變化以及全球化和高度復雜化的環境下迷失方向。因此，在動態和不確定環境下，組織要生存和發展就需要具備適當的柔性水平，柔性管理則是一種能在市場機會不斷變化、競爭環境難以預測的情況下，快速反應、不斷重組人力和技術資源，獲得競爭優勢和利潤的管理模式。越來越多的組織采用柔性管理作為新的人力資源戰略，構建組織柔性人力資源管理體系對于組織人力資源工作應對挑戰，充分調動組織成員積極性，發揮其創造性，提高組織績效具有重要意義。
一、 后金融危機時代人力資源管理面臨的挑戰
后金融危機時代，世界經濟、政治和社會環境經歷著前所未有的巨大變化，這些變化使現存的管理理論經受著嚴峻的挑戰，作為企業重要職能的人力資源管理同樣不可避免地面臨著一系列的挑戰。
1. 組織戰略調整要求人力資源管理作出相應的調整，以適應戰略調整需求。在金融危機爆發初期，由于面對環境的不確定性增加，加上對于后市普遍缺乏信心，所以很多企業傾向于采取緊縮性戰略。隨著對社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業發現經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，因而會調整自己，采取擴張性戰略，以搶占市場先機。而人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。
2. 面臨人力資源重新配置與開發的問題。金融危機引發的經濟危機直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，從而引起大規模的跳槽行為甚至是國際性的重新配置過程，其中最重要的是人力資源方面的配置。人力資源成為企業競爭力的重要影響因素。面對金融危機的深刻影響，全球經濟陷入嚴重衰退之中，加之全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，影響到我國的實體經濟，就業形勢十分嚴峻，與此同時還存在著企業現有的崗位流失嚴重。另一方面，后金融危機時代將出現大量的企業兼并和重組現象，在這個過程中必然伴隨組織結構的調整，人力資源也需要相應進行重新配置。因此，不少企業需要對很多崗位，特別是一些關系到企業戰略發展的關鍵崗位人員的重新配置，或者是開發已在崗人員的知識技能，以適應后金融危機時代對于人力資源配置的需求。
3. 產業結構調整，產品技術生命周期越來越短，創新型人才需求增大。后金融危機時代，企業之間的競爭將更趨激烈，消費者的需求多元化且多變，因此產品的技術生命周期將會越來越短。這樣，不少企業也會面臨著產業結構調整的問題，在這種背景下，企業對于創新型人才的需求量將會急劇上升。如何有效吸引并留住有實力的創新型人才為企業服務，將是后金融危機時代人力資源管理面臨的一個重要課題。
4. 薪酬增長率低或者是“凍薪”。由于剛剛度過經濟危機，多數企業需要盡量縮減開支以籌集更多的發展資金。企業人力資源成本是企業開支的重要組成部分，于是不少企業不得不在員工薪酬上做文章。有調查表明：金融危機爆發以來，19％的企業已經采取措施適度降低高管的整體薪酬，而他們當中66％的企業采用的方法是凍薪，也就是停止公司高管的薪資增長。資深業內人士表示：“薪資增長率的持續降低，以及凍薪政策的逐步采用，反映了企業對宏觀經濟環境以及企業本身經營依然保持保守態度。”薪酬增長率放緩或者“凍薪”可能會降低企業市場吸引力，為企業吸納、保留人才帶來挑戰。
二、 后金融危機時代人力資源管理的出路
后金融危機時代，面臨著如前所述的一系列人力資源管理困境與挑戰。但是，挑戰與機遇是并存的，企業在面臨人力資源管理挑戰的時候，也會獲得人力資源管理配置及開發的機會。人力資源是組織發展的動力源泉，是組織實現可持續發展的根本保障。在后金融危機時代，面臨著不斷變化且日趨復雜的經營環境，加強人力資源管理的研究和開發，對于組織獲得高績效具有重要意義。做好人力資源管理工作必須順應時展，適應環境變化。目前，人力資源管理工作面臨著在后金融危機時代更好地與組織所處的環境不確定性和復雜性等特點相適應的挑戰。鑒于后金融危機時代，經濟回升還不穩固，為了適應外部環境的變化及不確定性，企業調整后的人力資源管理策略應保有一定的柔性，為企業自身留出更多的可選擇空間。研究和實踐都表明，組織引入柔性人力資源管理戰略對于組織人力資源工作應對挑戰，充分調動組織成員積極性，發揮其創造性，提高組織績效具有重要意義。
三、 人力資源柔性管理體系的構建
作為一個管理理念，柔性管理是相對于剛性管理提出來的。剛性管理指“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督和獎懲規則等手段對企業員工進行管理。而柔性管理則是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。進入21世紀，資本、技術、智力的全球流動與擴散，企業逐漸趨向于“無界”。人力資源的柔性管理模式正是沖破了剛性管理模式的有形界限，它不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是隨著時間外部環境等客觀條件的變化而變化，是一種反映敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。
1. 構建柔性的人力資源管理戰略。一個組織如果只肯安于現時的狀態、優勢和成就，那么它在未來必將喪失對環境的適應力。因為一切事物都在不斷地變化，特別是在后金融危機時代的今天，僅僅維持現狀、故步自封，就不能在明天的變化中生存與發展。因此，在一種動蕩的環境中經營，未來組織有必要借助戰略思維從人力資源管理和開發方面來思考對策：首先是它必須能夠經受環境的不斷的變化調整，從治理結構到管理方法都具有一定的柔性；其次是伴隨組織規模日益擴大和日益復雜化，組織將需要采取主動適應性戰略，以進行其動態的自動調節過程并尋求新的生存狀態；此外，由于技術專家和專業管理人員數量的增多，員工隊伍素質不斷提高，應該相應改善組織運行的方式和結構，增強并不斷擴大他們對組織的積極影響；最后是將企業組織結構設計的宗旨定位在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作上。
2. 構建柔性的組織結構。后金融危機時代，由于市場環境的復雜性和不確定性進一步增加，企業面臨人力資源重新配置與開發的挑戰，因此，有必要進行組織結構調整，增加組織結構的柔性。過于剛性的組織結構無法滿足人力資源重新配置與開發的需求，也無法應對復雜和不確定的市場環境。扁平化和團隊化是組織結構柔性化的重要特征。扁平化、團隊化的組織結構能快速獲取市場信息，并以最快的速度對市場變化作出反應。同時，能減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。隨著信息與網絡技術的發展，現代管理者已經具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業務流程的優化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業抵御危機的能力。具體說，柔性化的組織結構特點主要表現在兩個方面：一是控制，主要通過高層次控制實現總體目的，實現對組織活動和人員的高層次調節；二是移動，主要是對環境、技術和顧客需求具有敏感性和靈活性，并做出反應。這種動態的、跨職能的團隊組織運行方式不僅可以打破傳統組織運行的部門間的界限，而且在一定程度上克服了傳統組織分工過細、溝通不暢、決策遲緩、環境適應性差的不足，具有靈活機動、反映快捷、博采眾長、集合優勢、適應多樣性需求、管理高效等優點，這樣不僅可以降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發。
3. 構建柔性的招聘管理體系。改變企業固有的、相對單一的招聘模式，建立一個具有柔性的招聘管理體系對于企業招聘優秀人才，特別是創新型人才具有十分重要的意義。構建柔性的招聘管理體系，需要企業根據人力資源管理戰略規劃和所招聘人才的特點，采取多樣化、有針對性的招聘手段。比如，對于一般的基層員工，所要求的知識、技能相對比較通用，可以采取委托人力資源中介機構進行規模化招聘；對于中高級專業技術人員，可以采取內部招聘，或者委托在本專業領域內比較成熟有經驗的中介機構進行外部招聘；對于高層的經營管理人才，可以通過內部推薦或者委托專業公司，通過獵頭的手段來招聘。
4. 構建柔性的薪酬管理體系。要吸引組織需要的員工，提高員工的忠誠度，還必須設置合理的報酬體系，一個結構合理、運作良好的報酬體系應當能夠讓員工感到公平、公正，并能留住優秀的知識型員工，不斷淘汰表現較差的員工。微軟之所以不斷取得成功的一個重要因素，就是它的合理的員工評估和報酬系統。隨著員（下轉第28頁）工的需求要素及需求結構的新變化，員工不僅要獲得工資報酬，還要作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享企業的成功，參與企業剩余價值的索取和分配；同時，員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程。參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作及多樣化的工作活動等等，這些“內部報酬”或許對員工有更大的吸引力。
四、 結論
立足企業實際情況，通過有效手段，構建人力資源柔性管理體系，對于企業應對后金融危機時代對人力資源管理提出的挑戰具有積極意義。
參考文獻：
1. Volberda.H.W. Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford University Press，l998.
2. Eleni Stavrou， Stelios Spiliotis， Chris Charalambous. Flexible working arrangements in context: An empirical investigation through self- organizing maps，European Journal of Operational Research，2010，（202）.
3. 苗小洛.后危機時代我國人力資源管理的對策.化工管理，2009，（8）.
4. 王晶.后金融危機環境下企業人力資源開發對策探討.現代商業，2009，（33）.
5. 馮德雄.論柔性管理在企業人力資源管理中的應用.武漢理工大學學報，2007，（8）.
6. 趙黎明，歐陽效輝.國有企業人力資源管理的改革策略.電子科技大學學報(社科版)，2004，（1）.
篇5
公司現有績效管理體系實行“分級管理，分類考核”。分級管理是指省公司考核地市公司、地市公司考核縣公司這兩個層級，分類考核是指企業負責人、管理機關和一線員工三類人員。企業負責人實行業績考核，管理機關實行“目標任務制”考核，一線員工實行“工作積分制”考核，考核結果按得分劃分等級，強制規定各等級占比。目前，公司主要將考核結果應用到薪酬分配，在崗位調整、升遷競聘等職業生涯發展方面應用尚不充分。公司績效管理在推行過程中存在諸多問題，例如，各單位在執行公司績效制度時落實不到位、推進不平衡；管理機關考核難以量化，拉不開差距；績效等級占比未達到要求；各級績效經理人的履職情況和專業能力有差距；績效結果運用不充分，激勵作用發揮受限等。尤其是“三集五大”新模式導入后，各個新的組織機構具有很強的專業性，需相應建立專業績效指標體系，突出對各專業工作任務完成、專業管理水平的考核，并針對不同業務類型的單位體現共性考核內容和差異化考核內容。所有這些問題在現階段相互交織、亟待解決，從根本上解決的最有效辦法就是對公司績效管理體系進行全面創新。
二、績效管理創新策略
公司績效管理將從理念、模式、流程、方法等方面來研究創新策略。
1.理念創新策略
分類開展差異化績效培訓，進行理念滲透。改變對全員一概而論的績效培訓思路，分類開展差異化的績效培訓。對普通員工，培訓重點是績效管理對于企業業績和個人發展的重要性、績效管理基礎理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認可度；對管理者，培訓重點是績效經理人的工作職責和管理技巧，改善其履職水平和專業能力；對專兼職績效員和績效內訓師，培訓重點是績效管理實務和典型案例，發揮其中堅力量的作用。建立以績效為導向的企業文化，形成良好氛圍。加強企業文化與績效管理的一體化建設，使二者進一步整合，形成有績效特點的文化特質。一方面，讓企業文化從執行的層面上實現更深層次向員工思想滲透，把企業文化的核心理念與行為規范轉化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運行，建立以績效為導向的企業文化；另一方面，通過以績效為導向的企業文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍。科學設立績效目標，落實企業戰略。績效目標的設立必須源于企業戰略的層層分解，確保企業戰略的有效落實。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據公司的年度經營目標，圍繞本部門的業務重點，制訂部門計劃。然后，根據員工的崗位職責，將部門計劃分解到具體責任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務，企業的戰略目標才能真正落實。
2.模式創新策略
實施激勵與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎上，編制清晰的崗位工作標準，梳理核心業務流程，形成企業、部門、崗位三級關鍵指標庫體系，使績效管理成為落實企業戰略、提高組織績效、強化崗位責任的戰略性管理工具。拓展績效結果運用的廣度和深度，促進績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評價、人才選拔、教育培訓等人力資源模塊的有機結合。打造“五環節、六體系”的戰略績效管理模式。建立戰略績效管理模式，以企業戰略為導向，把握“績效計劃與合約、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效溝通與反饋、績效考評結果應用”五個環節，貫通戰略績效管理；著力建設“制度體系、組織體系、績效指標體系、考核評價體系、過程監控體系、結果運用體系”六個體系，推進戰略績效管理落地。“五個環節管理”與“六個體系建設”緊密結合，使戰略績效管理模式變為現實，確保戰略績效管理落到實處。探索與公司業務深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標準、制度、績效）協同機制建設為契機，探索與業務深度融合的精益績效管理模式。融合優化公司全景級、區域級、流程級、環節級，監測類、考核類、對標類“四級三類”指標體系，構建基于業務流程的公司運營管控一體化指標池，確保指標與流程、崗位的緊密結合和無縫銜接，實現公司各項業務精益化管理，鞏固“三集五大”建設成果。
3.流程創新策略
明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位。績效管理需要各層級人員共同參與，人力資源部門的主要職責是組織和管理，是績效管理的設計者和維護者，是績效經理人和員工的業務指導和專業顧問；而具體的指標設計、目標制訂、評價考核、結果運用等工作則應由各級績效經理人和員工來完成，績效經理人是績效管理的主體，一般員工是實現績效目標的具體執行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運轉。構建“三全四化”績效管理智能平臺。公司已自主研發“全員覆蓋、全過程監控、全業務融合和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結果分析科學化”的績效管理智能平臺，建立公司統一績效指標庫，確保電子化績效合約的規范性和可操作性，通過包含“計劃與合約、監控與輔導、考核與評價、溝通與改善”的全流程業務構建，達到流程的規范統一。智能平臺已上線運行1年，目前正在控股縣級供電企業推廣。
4.方法創新策略
篇6
關鍵詞：戰略管理會計；行政事業單位；應用
經濟環境下，各類競爭日趨激烈，而我國更是加快了改革經濟體制的速度，現階段非國有經濟和外貿經濟的高速發展，事業單位發展面臨著巨大的壓力，再加上傳統管理理念和模式的影響，對上級單位的依賴性大，面對如此被動和困難的境地，行政事業單位在進行深化改革時，首先要解決的一個問題就是從困境中走出來，尋求自身突破和發展。
一、戰略管理會計產生與發展的必然性
就理論上而言，作為一項新的決策分析框架，戰略管理幾年來發展迅猛，進而讓人們也開始對傳統會計的理論和方法重新進行審視，且大多數都認為其戰略相關性較為匱乏，無法將強有力的信息支持提供給給行政事業單位，使之順利完成決策分析，而也就讓戰略會計的產生和發展存在一定的邏輯必然性。就事業單位經營管理的實踐來說，戰略管理會計有其產生和發展的歷史必然性。復雜多變的經營環境決定了戰略管理會計對事業單位而言是必不可少的。其可更好地適應時代特征，并與時俱進的將戰略決策信息支持提供給它們。其從事業單位外部環境出發。通過新的制造技術、工藝和信息技術，即使事業單位環境發生變化，也可以很快的適應。
二、戰略管理會計在行政事業單位的具體應用
(一)努力營造一個適合戰略管理會計應用的良好環境
在現代行政事業單位管理中，若要對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生需要，就不要事業單位經營者真正將受托經營責任承擔起來[1]。所以，應對市場環境予以優化，讓事業單位產權更加多樣，使國有產權主體更加清晰，進而讓事業單位改變經營機制，創造良好的經濟環境助力戰略管理會計的應用。同時，還要對事業單位的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念等，建立起與市場機制相適應的事業單位文化，通過營造一個良好的事業單位文化氛圍讓戰略管理會計能夠良性運行。另外，還需對事業單位的組織結構予以改進，以獲得戰略管理所需的組織保證。
(二)完善事業單位的管理模式，引入戰略管理會計
因為思想保守，所以事業單位在單位管理方面就稍顯不足，內部管理模式較為單一，沒有新意。而戰略管理會計的出現就將一種新的思想與力量注入到了事業單位的管理之中。將戰略管理會計用于事業單位內部，不僅能夠進一步拓展單位管理人員的視野，引導其高瞻遠矚，用戰略發展的眼光開展管理工作，并創新單位發展方式，促使單位可持續穩定發展。另外，事業單位在經營方向選擇方面還應借組戰略管理會計相關知識，全方位、多層次考慮分析單位事務發展面臨的困境。與此同時，事業單位也可將價值鏈的分析方法利用起來，在價值鏈中加入事業單位的經營優勢，戰略性的管理成本，從而獲得“成本領先”的優勢。針對開發競爭環境的事業單位而言，綜合全面分析事業單位價值鏈，進一步拓展成本管理范疇，引導事業單位高度重視自身競爭實力的提高，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。站在客觀的角度上而言，將事業單位在管理上的路徑依賴模式打破，利用創新，把先進的管理經驗引進來，讓自身的管理模式更加豐富，這對事業單位也是非常有利的。
(三)加快事業單位高質量的戰略管理會計人才體系建設
現代市場經濟環境下，行政事業單位運營既需要完善的內控制度，也需要從多個方面讓事業的需求得到滿足[2]。所以，戰略管理會計是否能夠在行政事業單位管理中得以順利有效運用的關鍵在于戰略管理會計綜合運用水平的提升，而且還需要單位管理層和工作人員的大力支持。戰略管理會計人員既要對事業單位的工作性質進行熟悉，還應具備其他一系列素質能力，包括戰略思維、敏銳的洞察力等。戰略管理會計需將機遇把握住，在看待、處理問題上一定要站在事業單位全局發展的戰略高度上去。與此同時，創造能力也是戰略管理會計人才所必備的，要可以在事業單位中按要求推陳出新，和時展要求同步。為此，戰略管理會計人員需具備系統性思維，對運作流程予以完善，充分融合事業單位內部各部門，將單位運作中的“牛鞭效應”消除，實現“1十1>2”的效果。當前，戰略管理會計這一最新方法還未在我國得到普及，應用環境尚未形成，基于此，我們應高度重視戰略管理會計人員專業技能的培訓，廣泛宣傳相關理論知識和方法，并指導其將自身所學知識靈活運用到實踐操作中，并漸漸樹立戰略管理意識。另外，事業單位還應高度重視模范示范作用，并營造和諧、輕松的環境，從而確保戰略管理管理充分運用到單位管理事事務中。
三、結語
綜上所述，行政事業單位正是因為有了戰略管理會計，所以從過去的路徑依賴模式中走了出來，使之有了參考進行變革。戰略管理會計不僅能夠有效管理單位經營范圍內的事務，而且還能夠對可能出現的活動進行有效控制，牢固把握各種潛在機遇，避免意外事件的出現。所以，行政事業單位需在日常的工作中納入進戰略管理會計，進而讓自身適應環境變化的能力不斷增強。
財參考文獻：
[1]吳加聰.戰略管理會計在我國企業的應用研究[J].商業會計，2014(02)：63-64.
篇7
關鍵詞：五維平衡計分卡；戰略管理；企業
一、五維動態平衡計分卡產生背景
企業要想在當今各國經濟互通有無、企業間競爭激烈的背景下持續更好地發展，不僅要考慮規模經營，還要重視一些生產經營上出現的新特點，例如新產品的開發能力，員工的綜合素質能力，以及加強客戶及供應商之間聯系的能力等。在此之外，我們應該注意到由于現代經濟發展迅速，人們的生活水平也得到了迅速提高，在滿足了基本的生活需求之后，追求更高層次的生活水平便成為了現代社會人的一種心理訴求，例如追求更健康的有機食品，更清新的空氣及更優美的生活環境等。由此可見，企業不僅要衡量財務業績，還要對上述各個影響企業關鍵因素的非財務指標進行衡量，傳統的財務衡量方法顯然難以對這些因素準確地衡量，那么適應時代的發展的一種嶄新的衡量體系--“五維平衡計分卡”便由此誕生。
二、五維平衡計分卡內容
按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。本文在新的時代背景下詳細分析了平衡計分卡的五個維度，分別包括：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長和社會責任。
1.財務維度
財務指標具有綜合性的特點，財務指標在選擇上要遵循嚴格的會計規范。通過財務指標我們可以看出平衡計分卡其他方面的指標是否實施成功，對企業成功的關鍵性因素的取決反映平衡計分卡其他方面非財務指標的選擇，然而這種選擇和看法未必是正確的，那么如何衡量其效果呢，我們應該看財務業績是否得到改善。由此可見財務指標的選擇是十分關鍵且重要的。根據企業所處的發展階段不同，反應財務方面的指標也有所側重，如在成長階段的目標多為開發市場，提高市場占有率，擴大銷售收入等；在維持階段時，企業以提高凈營業利潤和投資報酬率為目標；在成熟階段時則以現金凈流量達到最大為目標。其他三個指標的實現也通過財務指標反映出來，財務指標反映了企業的戰略能否成功。
2.客戶維度
“酒香不怕巷子深”的觀點在當今競爭激烈的市場中早已過時，所以采用市場營銷是企業取得競爭優勢的重要手段。企業生產的產品最終目標是客戶，使客戶滿意并爭取更多的客戶十分重要。然而在市場中，各個客戶的需求和對產品的要求程度是不同的，任何一個企業不可能滿足所有人對產品的期望，所以企業應該客戶群體進行劃分，選擇企業的目標客戶以實現業績的增長。平衡計分卡客戶維度的核心指標包括市場份額，客戶保持率，客戶滿意度，客戶需求能力。
3.內部運營維度
內部經營過程指標的設計是平衡計分卡與傳統業績評價制度的最大區別。在這個維度中，平衡計分卡要求企業創造出一條具有自身經營特色的價值鏈，即從企業的創新過程，經營過程再到售后服務過程中，將每一項生產經營活動看成是一系列相互聯系又互不相同的價值創造的動態活動。企業的每一項生產活動不是相互獨立的，而是相互依存的一個系統。基于此，平衡計分卡要求企業的管理者從企業的總體目標出發，構造出一條完整的內部價值鏈。在內部經營過程中的核心指標主要有保本成本，質量指標，時間指標，成本指標。
4.學習與成長維度
企業要想在激烈的市場競爭中發展壯大，只有不斷地提高生產效率，開發新產品，適應市場需要，滿足顧客需求等方法。但在變化的市場中，為了更好地維持客戶和內部經營過程，企業需要不斷地學習與成長，而員工作為企業所有組織的組成部分，便是企業學習與成長的主體，學習與成長維度可以從員工能力、信息系統能力和員工積極性方面分析。
5.社會責任維度
社會價值維度是基于上述四個維度上的價值延伸，作為一種非財務業績的選擇必然要對企業的發展有利。當然企業是以獲取利潤為目的，一味的回報社會并不是長久之計，在一定程度上很有可能影響企業的競爭力。邁克爾波特曾將企業的社會責任分為兩類，一類是反應型的，一類是戰略型的，諸如妥善處理污水排放或者捐贈等行為就是反應型的社會責任，這種行為為可以為企業帶來良好的口碑，提升企業的品牌知名度，為企業帶來一定的競爭優勢，但這種競爭優勢并應該成為企業的長期目標。相反只有戰略型的社會責任才能給企業創在良好的競爭優勢，同時獲得豐厚的商業利益，戰略型的社會責任便是將企業自己和社會的價值聯系在一起找到共享價值。企業作為社會有機組成部分，如果它的戰略目標對于社會發展有利，那么就會形成一個良性循環，最終這種反應將有利于企業更好地發展。
三、五維平衡計分卡案例分析
MY是一家民營的股份制銀行，在其發展的過程中面臨了一些問題，例如銀行業務單一，客戶忠誠度極低，大部分客戶只針對存款業務，銀行利潤來源簡單且收益很低，針對上述這些問題，銀行制定了屬于自己的戰略目標。
1.通過制定收入增長目標擴大收入來源，增加對現有客戶更多高品質的服務。
2.通過改進營業水平提高服務效率，讓一些低成本的部門接待無利可圖的客戶群。
3.通過增開服務窗口擴大潛在客戶群。該銀行基于上述戰略目標制定了平衡計分卡，試圖將戰略轉化為平衡計分卡中的具體目標和評估手段，首先在財務維度上，達到提高收入，擴大收入混合，降低成本結構的戰略目標，具體通過投資收益，收益增長率，儲蓄業務成本變化來實現；其次在客戶維度上，要使得用我們的產品和人員提高客戶的滿意度并且提高對售后服務的滿意程度，具體要通過保留老客戶，做一些客戶滿意程度調查來實現；然后再內部經營過程維上，理解客戶，開發創新型的產品，把經營問題降到最低，提供周到的服務，具體的指標實現如下：新產品收入，服務誤差率，滿足要求的時間，產品的開發周期，同客戶在一起的時間；再次在學習與成長方面，要培養戰略性技能，提供戰略性信息，樹立相應的個人目標，而這些目標的實現具體通過員工滿意度，平均每個員工的收入，制定個人目標的比例指標來實現；最后再社會責任維度上，銀行應該開設一個代繳費用窗口，在方便手中人群的同時可以通過各種業務介紹增加潛在客戶群，通過客戶接受信息程度，員工技能培訓指標實現來實現。
在MY銀行的平衡計分卡設計中，內部經營過程和學習與成長維度內容比較豐富，這是因為針對本銀行存在的產品單一與顧客不能很好維護的問題，銀行應該通過開發新的產品，增加自己的一些金融服務以提高自己的利潤，實現財務目標。客戶對于新產品和服務的接收要通過銀行員工提高自己的專業技能、服務技能和各種銷售技巧來實現，這時員工的學習與成長就顯得十分重要。而代繳窗口的增加體現了服務群眾的理念，但也確實增加了很多潛在的客戶群，讓更多的客戶通過員工專業的介紹了解和認識更多的金融服務。通過建立平衡計分卡及相應的思維方式，提高了員工的生產和工作效率，使該銀行能夠針對自身存在的問題根據具體的指標和行動計劃得到解決。
四、結論
文章通過對五維平衡計分卡的主要內容的介紹，針對MY銀行采取五維平衡計分卡的成功運用案例的分析，我們可以看出平衡計分卡不僅是一種戰略業績評價制度，也是一種戰略業績管理評價體系，可以使組織的全體成員對組織的戰略達成一種共識，幫助一個組織將其戰略目標變成每個成員的具體行動，使得企業得到更好地發展，最終實現組織的目標。
參考文獻：
[1]許宏.平衡計分卡應用淺析.北方經濟，2010.02.
[2]李永海，劉暉.BSC在我國企業績效考核管理中的應用分析.企業技術開發，2010.01.
[3]祁世芳，閻東.將平衡計分卡導入戰略管理.施工企業管理，2009.06.
篇8
關鍵詞：地勘單位；集團戰略；戰略管理
中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）25-0133-02
高度專業化、相關多元化和無關多元化是企業未來發展戰略的三種類型。就地勘單位來說，專業化程度比較高、產業重復度高、復制程度強，為地勘單位對下屬單位實施集權式管控提供了可能性。
1 地勘單位建立集團管理已具備基本條件
（1）從現代管理體系發展的趨勢看，管理體系的職責分工越來越細，為地勘單位推行集團化管理提供了可靠的保證。采取何種集團管控模式要依據集團所處的外部環境、內部能力，以帶來價值最大化為標準，帶來超額業績效應為目的，實現組合價值。脫離現實狀況的集團模式將是空中樓閣，可操作性不強。在具體操作中，受到管理資源的限制，一些跨區域地勘企業，就要求在一些規模較大的全國性布局的項目上，適當授權，形成三級管理體系，來更好地適應復雜多變的外部環境。
（2）現階段地勘單位的發展態勢需要集團化管理。地勘單位專業化程度比較高，要做強做優、提升產業層次、提高技術含量、打造具有一流競爭力的地勘隊伍，就企業管理來說，需要重點做好戰略管理、財務管理、資源配置、信息化建設和風險管理等方面的工作，要做好這些工作，就必需加大推進地勘單位的集團化管理。
（3）財務管理以集團為中心已成為企業發展的共同選擇，也是地勘單位的必然選擇。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，經營環境復雜多變，風險越來越大，作為財務管理必然要有全局性。財務管理是企業管理的核心，發揮集團財務管理的優勢，降低風險，合理投資，將資金的使用價值充分發揮出來。
2 擴大集團管理優勢，提升地勘單位的核心競爭力
（1）集團管理有利于充分發揮戰略管理的統領作用，進一步加快整合資源和突出主業。圍繞地勘單位的經營中心，正確定位，建立一支適應單位發展戰略需要、年齡結構合理、層次結構清晰、專業結構配套的人才與技術隊伍，在核心業務領域形成人才與技術優勢。作為履行規劃與監控職能的集團，對下屬地勘單位進行人力資源監控時，使知情權、建議權、決策權、審批權有效執行入手，實現集團從上到下的管理與監督，從共性到個性的統籌兼顧，從而滿足集團人力資源管理應用的實踐需要。
（2）集團管理有利于引導鼓勵地勘單位開展國際化經營，增強國際競爭力，實現礦業開發“走出去”戰略的貫徹執行。當前及今后一個時期，礦業在經濟和社會發展中的基礎地位不會改變，世界經濟對礦產品的依賴不會改變。鼓勵和推動地勘單位開發境外礦業投資，是當前深入經濟發展和投資主體自身發展的必然選擇。現階段，只有依靠集團管理的優勢，抱團發展，通過培養國際化專業人才，進一步建立健全國際化管控風險體系，打開境外市場，才能提高境外投資的可能性，降低投資風險，爭取優質礦權。
（3）集團財務管理有利于資本經營的有效實施，減少存量資金的占用，盤活閑置資產。通過建立集團財務管理中心，完善組織機構，明確管理職能。財務管理要發揮好資本運作、會計核算、預算控制、成本管理的獨特作用，組成部分要各負其責、互相監督。建立“三統一分”的集團管理運行機制，變目前的報賬型財務管理為決策型財務管理，真正實現下屬地勘單位的財務機構統一、財務人員統一、資金運營統一和經濟核算分離。
（4）集團管理有利于加強內部整合，促進資源優化配置，提高集團的管控能力。集團化管理能通過整合人財物資源，優化資源配置，提供集團管控能力，形成資源共享、信息互用、提高產業集中度，對大型項目能形成協同效應，在人財物方面統籌安排，合理調動，減少相互競爭與重復運行成本，保證項目的最大效益。
（5）集團管理有利于借助信息技術手段，實施集團管理信息化與現代化水平，實現精細化管理。并結合地勘單位的實際情況，特別是當前各項基本業務流程，推廣規范統一的業務流程以及在同一網絡服務平臺的管理軟件，推進集團資源的有效組織和管理，提高集團的市場反應速度與能力、集中統一管控、降本增效和服務質量水平。同時實施集團管理軟件還能為摸清集團資產使用狀況和人員基本信息情況提供可靠保證，為剝離不良資產和注入優良資產提供機會和工具。
（6）集團管理有利于加強風險管理，增強企業風險的管控能力。建立全面風險管控體系和工作機制，切實抓好立項、籌資渠道和全過程管理的三個環節，發揮集團公司的統領作用，充分利用好自己的資源優勢和勘查工程施工技術優勢，將產業結構調整同區域經濟發展、盤活存量資產同投入增量資產、重大項目投入同分散小項投入結合起來，健全重大風險監控機制，進一步完善重大決策、重大投資、重點財務和工程施工等高風險領域的內控制度和工作流程。
3 結語
在地勘單位執行集團化的過程中，還有許多未涉及到的工作，但其核心工作就是根據發展戰略、業務發展、管理資源等情況建立統分有序、權責匹配的管理體系，解決“一抓就死、一死就放、一放就亂”的項目管理局面，建立起功能明確、運行高效、治理完善、監管有力的管理體制和運行機制，保證集團優勢的高效發揮，大力提高地勘單位的競爭力，實現社會效益和經濟效益的雙豐收。
參考文獻
[1] 李紹旺.淺談戰略成本管理在煤炭企業中的運用[J].價值工程，2011，（23）.
[2] 金韻男.關于地勘單位財務管理模式的探討[J].現代經濟信息，2011，（15）.
[3] 于德福，于志忠，陸德琮.吉林：地勘基金項目國有地勘單位優先[J].地質勘查導報，2009.
篇9
摘 要 中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。在競爭日趨白熱化的今天，為促進自身發展，我國中小企業也緊跟隨時代步伐，吸收國內外企業的成功經驗，不斷調整其管理
關鍵詞 企業戰略 問題
中小企業不僅是社會穩定的重要保證和我國財政收入的重要來源，也是我國融入經濟全球化不可或缺的組成部分。與此同時，每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。在競爭日趨白熱化的今天，為促進自身發展，我國中小企業也緊跟隨時代步伐，吸收國內外企業的成功經驗，不斷調整其管理。
一、我國中小企業戰略存在的問題
（一）中小企業戰略管理意識薄弱
在許多中小企業中，企業主根本沒有意識到戰略管理的重要性。這些企業的成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期市場需求的滿足，缺乏長遠的目標。即使有的企業自認為有戰略，事實上是一種形式戰略，停留在毫無意義的空洞的目標和口號上[2]。由于我國中小企業創立背景的特殊性，對多數中小企業家而言，能在戰術層面維持著企業的生存與盈利就是成功者；對于戰略層面的問題，他們很少思考甚至缺乏戰略思考能力。
（二）中小企業管理多為家長式，沒有建立完善的現代企業管理制度，決策的科學性不夠強，缺乏監督和制約
我國中小企業在管理過程中，管理者的個人魅力和水平對企業的發展具有決定性的影響。雖然家長模式在某個的階段能起到不錯的效果，但是從企業長遠發展來看，家長模式始終無法克服自身的局限性。在家長式管理模式中，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。
（三）企業戰略規劃和實際脫軌
中小企業在制定企業發展戰略時．并沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從的良好意愿出發，提出一些不切實際的目標，而具體怎么實現目標，在管理者和員工心中都沒有―個準確的概念。另外許多企業存在著一種跟風現象，盲目模仿成功企業的戰略模式，而不考慮自身實際情況，最后連自己的本來面目都模糊不清。
（四）戰略制定的短期化
很多中小企業的成立和運行僅出于對地方資源的即時利用，即使沒有足夠的資金、缺乏專業的技術和人才，它們也可以很快的生存和發展，從而導致很多中小企業從開始就沒有一個完整的企業規劃，在企業發展中，長期計劃在管理中的作用很小，而短期計劃的作用很大，其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發展變化，從而難以及時準確制定出企業的應對措施。
二、戰略管理發展趨勢
隨著我國經濟融入世界經濟的步伐日益加快，國內競爭國際化、國際競爭國內化趨勢愈加明顯，中小企業也在積極借鑒發達國家中小企業的發展經驗，結合自身特點和優勢，不斷拓寬其生存和發展空間。隨著中小企業“二次創業”的實現，中小企業的戰略管理也表現出新的發展趨勢。
（一）創新日益成為企業戰略管理的新重點
中小企業無論在資金、規模、人力上都不具優勢，因此要想在諸多大中型企業夾縫中生存發展，必須具備別人無法比擬的、獨特的核心競爭力。創新是企業核心競爭力的最重要動力和源泉、是企業的靈魂。通過戰略管理的創新，在企業內部建立健全各項企業管理制度，培育和實施先進的企業文化，形成企業人員的共同利益和共同目標，使各種生產要素有機結合，資源實現優化配置，生產效率提高，保證企業產品的質量和競爭力，從而培育和提高企業的核心競爭力，使企業得以生存與發展。
（二）企業戰略管理專業化、戰略主題主體多元化傾向
許多中小企業不能開展戰略管理的主要原因是缺乏必要的戰略技能，管理者不知道什么是戰略管理、怎么開展戰略管理，隨著戰略管理在企業管理中的地位日益提高，越來越多的企業設置了從事企業戰略管理的專業人員或專門化的戰略規劃部門，協助企業家進行戰略管理。同時隨著世界濟一體化進程逐步加快，企業戰略決策面臨的不確定因素更加復雜多變，領導者在制定戰略時會受到認知的限制，會暴露出其思維的局限性，這就促使領導者不斷轉變思維，個人主義的獨斷思維逐漸轉變，民主決策越來越被企業家們重視，戰略主體呈現出一種多元化趨勢。
（三）企業戰略管理柔性化不斷加強
企業作為一個開放的系統，任何時候都必然受制于環境的變化。企業戰略的制定與環境相適應方能促進企業的發展。隨著企業競爭條件從靜態向動態的轉變，企業間的競爭對抗性越來越強，企業的競爭環境變得越來越動蕩。我國加入WTO后，外國跨國公司大量涌入中國，新產品、新技術開發速度過快、競爭規則變化加快，未來的不確定性越來越大。中小企業面臨的經營環境快速變化，要求企業建立高度靈活、富有彈性、適應市場變革、對市場需求能夠快速響應的動態柔性組織結構，在制定戰略時，保證戰略能夠適時調整，伸縮自如。
（四）多元化的利益訴求
公司的社會責任已經受到社會各界不同程度的關注。公司社會責任是基于社會本位和利益均衡的理念，強調對社會和公司其他利害關系人的利益保護。這就需要我國中小企業在制定戰略時，對原來在不同程度上忽視的社會利益、企業所在社區的利益、相關社團組織的利益納入公司的戰略規劃中。雖然獲取利潤仍然是中小企業戰略管理中考慮的首要因素。但是，越來越多的企業家開始考慮社會利益相關團體的利益，在戰略決策過程中把社會利益納入到規劃中來。
三、總結
面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，戰略管理是促使企業健康發展、幫助企業更好地獲取市場競爭的勝利甚至把握整個企業命運的關鍵所在。隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，實行和加強戰略管理必將成為越來越多的中小企業發展的內在要求，只有這樣才能有效地提高我國中小企業管理體制水平，提高核心競爭力從而在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
參考文獻：
篇10
關鍵詞：戰略人力資源管理；企事業單位；績效管理
隨著市場經濟的不斷發展，使得企事業單位在發展的過程中面臨著新的機遇以及挑戰，為了能夠與當今社會發展的形勢相適應，保障企事業單位的長遠發展，就必須要做好企事業單位人力資源管理的績效工作，而戰略人力資源管理的出現，為企事業單位績效的管理工作提供了新的機遇，因此，加強戰略人力資源管理，科學合理的配置人力資源，逐漸增強人力資源管理對企事業單位績效積極影響，能夠有效地保障企事業單位的長遠發展。
一、當前企事業單位績效管理的現狀
（一）缺乏目的性、系統性的績效管理
績效管理是由績效計劃、事實與管理、考核管理以及反饋等四部分組成的一個系統性的整體，這四部分之間擁有緊密聯系，缺一不可的特點，但是，在部分企事業單位中，把績效管理簡單地認為是績效考核管理，這就造成原有系統性績效管理產生脫節的現象。同時，有很多的企事業單位對于在績效管理中應當需要達到什么樣的目的缺乏有效的認識。
（二）缺乏健全的績效管理指標
在績效管理中，績效指標是績效管理的一個重要的環節。根據企事業單位所制定的戰略目標，使得企事業單位中的每一個部門都能夠明確自己所要擔負的職責以及考核所要達到的目標，從而再將這些目標以及職責科學合理的分配到部門中每一位工作人員的身上。然而，在實際的績效管理過程中，部分企事業單位的績效管理指標往往存在不健全的現象，沒有科學合理的設置企事業單位的績效管理指標以及沒有根據企事業單位所發生的實際情況及時的進行修正，導致企事業單位的部分績效管理指標失去了應有的作用。
（三）重視個人績效管理，忽視整體績效管理
績效管理的主要目標是能夠達成企事業單位所制定的戰略目標，所采用的主要措施是通過企事業單位內員工個人績效目標的實現，從而帶動著企事業單位整體戰略目標的完成。但是，部分企事業單位的管理者在實際的績效管理工作的過程中往往存在本末倒置的現象，大多數的績效管理工作者過于重視員工個人的績效管理工作，而忽視了企事業單位整體的績效管理工作。然而，正規的企事業單位績效管理工作，應當把企事業單位整體的績效管理重視起來，無需把重點放在員工個人績效管理上，員工個人的績效管理工作只是為了能夠更好地完成企事業單位整體績效管理工作的一個過程。
二、戰略人力資源管理的重要意義
為了能夠適應當今社會發展的客觀規律，戰略人力資源管理的實施，能夠有效的實現企事業單位所制定的長期發展目標，通過以戰略為導向的方式，加強對人力資源的合理開發以及科學配置，從而實現人力資源管理過程的有效性，并促進企事業單位發展目標的實現，這對企事業單位的發展有著極其重要的意義，戰略人力資源管理的應用，能夠與企事業單位的發展相互結合，相互作用，從而實現科學發展觀中“以人為本”的戰略思想，更加強調“人”在企事業單位人力資源管理過程之中的重要地位，尤其是在企事業單位績效管理方面，借助戰略人力資源管理這一模式，能夠真正的“以人為本”這一科學的發展理念，融入到企事業單位的績效管理工作之中，能夠更好地與當今社會的發展相適應，從而實現企事業單位的長遠可持續發展的目標。
三、戰略人力資源管理對企事業單位績效管理的影響
實施戰略人力資源管理模式，促進企事業單位績效管理的提高，這就要做到：
（一）實施員工績效工資制度
在戰略人力資源管理這一模式在企事業單位的應用過程中，實施員工績效工資制度，能夠有效地提高企事業單位的績效管理水平，從而促進企事業單位實現可持續發展的目標，這就要求，企事業單位在進行績效管理的過程當中，企事業單位的管理工作人員應當把單位員工的個人利益與企事業單位的整體利益相互結合，把績效工資制度納入人力資源管理的過程中，從而調動起單位員工的工作積極性，逐步激發出單位員工工作的熱情，促使單位員工能夠通過自身的積極工作，在實現自身工資水平的提高的基礎之上，促進企事業單位整體利益的提升，提高企事業單位的績效管理水平。
（二）開展員工培訓，制定發展計劃
企事業單位在進行戰略人力資源管理的過程中，應當制定出科學合理的單位員工培訓方案，制定出員工自身發展的職業計劃，通過對單位員工進行制度化的培訓，從而提高企事業單位員工工作當中所要具備的專業知識、職業技能以及責任心，進而提升單位員工在工作過程中的積極性，提高工作的效率，使得單位員工能夠在企事業單位的工作過程中實現自身應有的價值。同時，企事業單位也應當為單位員工制定出詳細的職業發展計劃，通過單位員工的積極主動工作，從而使得單位員工能夠得到在職位上的晉升機會，促進企事業單位員工的長遠發展。因此，企事業單位應當做到：一方面，為單位員工提供更多地發展機會，抽取優秀的單位員工進行深層次的管理學習，從而把學到的先進管理知識應用到企事業單位的管理過程當中，從而提高企事業單位的管理效率，提升自身的價值；另一方面，企事業單位要提高優秀單位員工的福利待遇，提供長遠的發展機會，從而調動起單位員工工作的積極性，培養單位員工上進的意識，促進企事業單位的長遠發展，提高企事業單位的績效管理水平。
（三）加強臨時員工的管理
隨著社會經濟的快速發展，企事業單位的工作量也越來越多，一般來說，在企事業單位實際的發展過程中，往往會招聘一部分的臨時員工，但是，很多企事業單位在實際的人力管理工作過程中，常常會忽視對于臨時員工的管理，這就直接影響到了企事業單位戰略人力資源管理的質量，影響企事業單位績效管理水平的提高。因此，在企事業單位的實際發展過程中，應當著重加強對臨時員工的管理，實現規范化的管理，這就要求：一方面，企事業單位在招聘臨時員工的時候，要針對臨時員工的聘用模式，制定出與之相應的管理方式。企事業單位在招聘臨時員工的過程中，往往采用的是聯盟或者臨時這兩種類型的雇傭合同，在聯盟式的雇傭合同中，企事業單位與臨時員工兩者之間處于一種伙伴關系，使得臨時員工自身技能以及知識等都能得到有效的展現，而臨時式的雇傭合同當中，企事業單位往往會采用激勵員工的策略，降低臨時員工的人力成本，提高其在工作過程中的積極性；另一方面，企事業單位要對一些高素質的臨時員工進行重點化的管理，采用提高其自身待遇的形式，促使臨時員工工作積極性的發揮，從而為企事業單位的發展帶來更多地利益，促使企事業單位績效管理水平的提高。
（四）完善員工獎懲制度
企事業單位要想在實施戰略人力資源管理的過程中，提高自身績效管理的水平，除了以上措施之外，還要盡可能的完善單位員工的獎懲制度。因此，企事業單位的管理者要注重單位員工日常工作的表現，根據單位員工的工作狀態，對于部分專業性以及責任心強的單位員工，企事業單位要根據獎勵制度給予他們相應的獎勵。同樣，對于部分專業性或者責任心不強的單位員工，企事業單位要給予警告，若部分單位員工出現重大的工作失誤，從而對企事業單位的利益造成重大的損失，企事業單位要對其進行嚴厲的處罰，從而促使單位員工能夠根據規范進行合理的工作，逐步提高企事業單位的績效管理水平。
四、結語
綜上訴述，隨著社會經濟的發展，戰略人力資源管理的出現及其應用，能夠更好地使企事業單位適應當今時展的趨勢，從而提高企事業單位績效管理的水平，因此，在今后的績效管理工作中，企事業單位應當著重加強對戰略人力資源管理的應用，通過現代化人力資源管理模式的應用，從而促使企事業單位人力資源管理水平的提高，最終提升企事業單位的績效管理水平。
參考文獻：
[1]秦建華.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].管理觀察，2015（01）.
[2]寧春玲.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].品牌（下半月），2015（07）.
