建筑公司績效考核制度范文

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【關(guān)鍵詞】建筑施工；全面預(yù)算管理；績效考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)構(gòu)建的一種管理系統(tǒng)，目的是為強(qiáng)化自身管控，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，提高自身參與市場競爭的能力，實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是一種新型的管理理念。全面預(yù)算管理推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制與績效考核等工作的開展，增強(qiáng)單位經(jīng)營活動(dòng)的組織性與協(xié)調(diào)性，創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)一各種量化的計(jì)劃安排。整體看，國內(nèi)建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理水平有待提升，管理不夠精細(xì)，全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠提高企業(yè)管理水平，有效控制各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

1.全面預(yù)算管理的定義及功能

構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，要求建筑施工企業(yè)通過預(yù)算管理將企業(yè)的各類經(jīng)濟(jì)資源調(diào)控在特定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人力資源三者間的關(guān)系，致力于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建筑施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目具有期限長，投資大的特征，這就要求內(nèi)部各部門間具備良好的協(xié)調(diào)性，互相配合，一旦產(chǎn)生耽誤工期抑或工程質(zhì)量等問題，將會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營，給企業(yè)帶來重大損失。建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，不但要積極落實(shí)施工預(yù)算，還要借助各種預(yù)算，如，投資、財(cái)務(wù)與經(jīng)營等的各方預(yù)算，相互配合，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)的開展，從而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大效益奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的制定

建筑施工企業(yè)以系統(tǒng)角度審視，全面預(yù)算管理工作的實(shí)施，特別是全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的制定，要兼顧絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)，統(tǒng)籌實(shí)物量指標(biāo)與價(jià)值量指標(biāo)，全面考量，才能形成全面預(yù)算體系。同時(shí)，要兼顧共性與個(gè)性，處置共性與個(gè)性問題，對部分個(gè)性指標(biāo)的設(shè)置，不宜過于具體化，如果指標(biāo)太過細(xì)化，導(dǎo)致未來執(zhí)行預(yù)算工作無法體現(xiàn)較強(qiáng)的操作性。

企業(yè)要構(gòu)建完善的預(yù)算責(zé)任體系，在責(zé)任體系構(gòu)建的中融入成本發(fā)生原則，以成本發(fā)生原則為中心，制定責(zé)任體系。具體劃分責(zé)任負(fù)責(zé)對應(yīng)的各個(gè)預(yù)算指標(biāo)。使預(yù)算指標(biāo)精細(xì)化，要求執(zhí)行指標(biāo)人員清楚自身職責(zé)。確保預(yù)算管理各項(xiàng)執(zhí)行工作具體到每個(gè)人身上，如果產(chǎn)生問題，要追究到有關(guān)負(fù)責(zé)人。指標(biāo)體系的細(xì)化設(shè)置、要統(tǒng)籌兩個(gè)方面：預(yù)算體系與財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)指標(biāo)體系設(shè)置的主要指標(biāo)包括應(yīng)交稅費(fèi)與利潤率等，預(yù)算指標(biāo)體系需將工程現(xiàn)金流與資產(chǎn)負(fù)債率考慮在內(nèi)，預(yù)估投資效益及各類管理成本等。

3.建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與完善

全面預(yù)算管理主要工作在于預(yù)算執(zhí)行，在通過企業(yè)董事會(huì)與預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)證后，企業(yè)制定的全面預(yù)算計(jì)劃才能執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行，細(xì)分預(yù)算，劃分為具體時(shí)間段，跟蹤各個(gè)時(shí)間段內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行狀況，在跟蹤過程中，結(jié)合預(yù)算要求，比較實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，對于超出預(yù)算的費(fèi)用，要認(rèn)真分析原因，如果確實(shí)是客觀條件發(fā)生變化，為滿足企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)需求，履行相應(yīng)的審批程序后，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

建筑施工企業(yè)為平穩(wěn)推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的開展，要構(gòu)建完善的預(yù)算體系，此外，需要企業(yè)提供其余工作的配合，如，優(yōu)秀的企業(yè)文化助推了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展。國內(nèi)施工企業(yè)的全面預(yù)算管理工作尚不成熟，還需深入探究，找尋契合自身實(shí)際的發(fā)展道路。

二、建筑施工企業(yè)績效考核制度的分析

1.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員的考核

每月對項(xiàng)目管理人員工作情況實(shí)施考核，考核結(jié)果與管理人員工資待遇相掛鉤，在人力資源部門協(xié)助下，及時(shí)、合理、有效分配有關(guān)項(xiàng)目部門工資，按照人力資源部門有關(guān)規(guī)定，開展考核工作，如：基本工資與日常出勤時(shí)間相關(guān)，結(jié)合項(xiàng)目開展情況，分配績效工資等。詳細(xì)地規(guī)定依照項(xiàng)目工期及項(xiàng)目工程質(zhì)量的不同，具體分配績效工資。如：如果施工工期偏長抑或施工周期在3個(gè)月以上，需要半年審核1次，根據(jù)結(jié)果分配各階段的工資，如果施工工期小于3個(gè)月，有關(guān)工程結(jié)束后，開展績效考核工作。如果項(xiàng)目利潤較高，可適當(dāng)調(diào)整績效工資，進(jìn)行分配，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目工程人員積極參與其中。如果具有經(jīng)濟(jì)效益考核，還要將安全性的考核加入其中，具體分析安全性考核，如，部分工程項(xiàng)目制定的績效管理?xiàng)l例給出了明確規(guī)定，如果出現(xiàn)1次工傷事故，要從項(xiàng)目負(fù)責(zé)績效中扣除5%的工資，如果產(chǎn)生1次死亡事故，全部績效工資被扣掉，用作風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。

2.建筑施工企業(yè)經(jīng)營者的考核

在經(jīng)營者預(yù)期目標(biāo)考核中，建筑施工企業(yè)要通過多種指標(biāo)開展考核工作，如經(jīng)營收入與資產(chǎn)回報(bào)率等一些指標(biāo)，還要配合以下指標(biāo)實(shí)施，如收入貢獻(xiàn)比與人員結(jié)構(gòu)等一些指標(biāo)。另外，承包指標(biāo)考核與利潤指標(biāo)考核也是工作內(nèi)容。對承包指標(biāo)中的管理費(fèi)用與工程收入的考核，通常建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制開展工作，如，當(dāng)收入減少時(shí)，降低1個(gè)點(diǎn)，就要扣減相應(yīng)的獎(jiǎng)金收入，如果超標(biāo)嚴(yán)重，將會(huì)被取消承包資格。利潤指標(biāo)的考核不僅是收入完成方面的工作，還衡量著企業(yè)成本的減少方式及管理費(fèi)用的降低，以獲得更大的利潤，在預(yù)算評價(jià)過程中，當(dāng)降低相應(yīng)的成本還得不到應(yīng)有的利潤時(shí)，將根據(jù)績效考核制度取消掉承包工程資格，嚴(yán)格管控虧損的項(xiàng)目，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。經(jīng)營者的考核不僅是經(jīng)濟(jì)利潤的考核，而且還需考慮工程項(xiàng)目的安全性，主要基于建筑施工企業(yè)行業(yè)的特殊情況而定。

3.建筑施工企業(yè)績效的分配與管理

在建筑施工企業(yè)看來，獎(jiǎng)懲制度決定了全面預(yù)算管理與績效考核工作的開展，按照工資制度，調(diào)整獎(jiǎng)懲考核機(jī)制和相關(guān)制度。企業(yè)以績效考核結(jié)果為依據(jù)，推行科學(xué)有效的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工積極參與工作。績效考核有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，凸顯人力資源的價(jià)值，當(dāng)獎(jiǎng)懲制度不科學(xué)，也就不能顯出績效考核的效果，導(dǎo)致員工不重視績效考核，員工敷衍應(yīng)對工作。所以，企業(yè)務(wù)必構(gòu)建完善的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工工作積極性，對員工形成良好的約束能力。如，根據(jù)考勤，發(fā)放高層管理及輔助等人員基本工資，人力資源部門統(tǒng)計(jì)完有關(guān)績效指標(biāo)后，測算績效工資，嚴(yán)格遵照全面預(yù)算管理的規(guī)定，開展績效指標(biāo)考核工作，扣除有關(guān)成本費(fèi)用。

此外，績效指標(biāo)考核透明公正，凸顯激勵(lì)功能，帶給企業(yè)巨大的經(jīng)營績效。年終獎(jiǎng)問題的處置，考核輔助人員，將切入點(diǎn)定位在有關(guān)管理費(fèi)用的控制上，當(dāng)企業(yè)管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算控制范圍，需要扣除一部分年終獎(jiǎng)。對項(xiàng)目管理人員形成的績效工資，借鑒部分企業(yè)先進(jìn)的規(guī)定，在人力資源部門結(jié)束有關(guān)績效考核前，先發(fā)放一部分工資，剩余部分在每季度考核項(xiàng)目部門的成本費(fèi)用預(yù)算后，抑或項(xiàng)目工期完畢后，結(jié)合項(xiàng)目盈虧狀況發(fā)放工資。如果項(xiàng)目虧損比較嚴(yán)重，要扣除所有績效工資，以作為工作未能有效實(shí)施的懲處。建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目工程中因?yàn)樽匀灰只蛉藶榈纫恍┰蚨霈F(xiàn)停工情況，只發(fā)給員工基本工資，并歸入有關(guān)成本，懲罰相關(guān)責(zé)任人，務(wù)必讓有關(guān)人員承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

三、結(jié)束語

對建筑施工企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有助于企業(yè)成本控制，健全績效考核制度，推動(dòng)全面預(yù)算管理活動(dòng)有效開展。建筑施工企業(yè)工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助預(yù)算的約束及績效考核的支持。所以，在施工企業(yè)看來，應(yīng)構(gòu)建健全的全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算指標(biāo)，體現(xiàn)精細(xì)化，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，密切關(guān)注預(yù)算與實(shí)際的狀況，采取行之有效的績效考核，維護(hù)預(yù)算工作的順利開展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的調(diào)控，確保企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營，具備應(yīng)對市場競爭的能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]黨曉蕓.對于建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考[J].甘肅科技，2012，15：105-106.

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【關(guān)鍵詞】房屋施工；質(zhì)量及安全；管理

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下，人們生活水平的提高，對房屋建筑的要求水平也在提高，為了滿足市場需要，國家和地方政府都加大了對房屋建設(shè)工程的投資力度，現(xiàn)在的房屋建設(shè)行業(yè)已經(jīng)成為了我國的一個(gè)支柱型產(chǎn)業(yè)。而就建筑行業(yè)本身而言，其屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此在管理方面會(huì)存在很多的問題，比如施工現(xiàn)場混亂，施工設(shè)備龐等都為以后的管理帶來了一定的阻礙，下面就對這些問題做進(jìn)一步的分析。

一、房屋施工質(zhì)量和安全管理所面臨的問題

1.1管理機(jī)構(gòu)不健全

在一般情況下，進(jìn)行房屋建設(shè)過程中都會(huì)成立各種管理機(jī)構(gòu)，比如建立現(xiàn)場的安全管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)急措施機(jī)構(gòu)等，通過這些健全的機(jī)構(gòu)對房屋建筑中的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面進(jìn)行管理，以此來確保房屋建設(shè)的最終質(zhì)量。在這些基礎(chǔ)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該根據(jù)不同的管理內(nèi)容，以及不同的管理程序劃分出對應(yīng)的管理責(zé)任，這樣房屋建設(shè)中就可以做到全面管理，保證各個(gè)階段的施工質(zhì)量和安全。如果在此期間出現(xiàn)問題，還能依據(jù)制定的管理內(nèi)容，追究到相關(guān)管理部門的管理責(zé)任，有效避免事故發(fā)生后，沒有部門及時(shí)的對故障做搶修處理，在施工責(zé)任追究上，也可以找到對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，避免無責(zé)可追問題的發(fā)生。上述一個(gè)理想的情況，但是在現(xiàn)實(shí)的房屋建設(shè)中，只有籠統(tǒng)的質(zhì)量安全管理部門，但是卻沒有把各個(gè)責(zé)任落實(shí)到位，相應(yīng)的管理部門也不健全，有些事故的責(zé)任根本就找不到對應(yīng)的責(zé)任負(fù)責(zé)部門，這種在整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上就容易出現(xiàn)混亂， 那么各個(gè)部門相互推卸責(zé)任的事情就不可避免。

1.2施工人員的職業(yè)素質(zhì)不高

在職業(yè)素質(zhì)方面，主要包括施工人員的職業(yè)道德精神文化素養(yǎng)，以及專業(yè)技術(shù)能力。因此在目前的建筑施工行業(yè)中，其發(fā)展的數(shù)度相當(dāng)快，因此會(huì)需要大量的施工技術(shù)人員，進(jìn)而導(dǎo)致濫竽充數(shù)的問題，或者是對人員素質(zhì)考核走形式的問題。在一般的建筑行業(yè)，一線的施工人員大都是農(nóng)民工，亦或者沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，在文化和水平，以及工作經(jīng)驗(yàn)上都有很大的不足。在這種情況下進(jìn)行施工作業(yè)，施工現(xiàn)場就不可避免的出現(xiàn)溝通不暢，或者專業(yè)技術(shù)落后的問題，那么大量的施工質(zhì)量和安全問題就會(huì)暴漏出來，使相關(guān)的施工單位蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。在這方面可以說，施工人員的綜合素質(zhì)就是建筑施工質(zhì)量安全的一個(gè)標(biāo)尺，想要在以后的建筑施工中提高施工質(zhì)量和安全，減少企業(yè)單位遭受的損失，就必須及時(shí)而有效的提高所有施工技術(shù)人員的職業(yè)素質(zhì)，這樣施工單位才能安全而穩(wěn)定的向前發(fā)展。

1.3沒有完善的管理考核制度

為了有效提高工作質(zhì)量和管理水平，就必須有一個(gè)完善的績效考核制度。業(yè)內(nèi)人士都清楚當(dāng)前建筑市場發(fā)展的很快，因?yàn)樵谶@方面的制定會(huì)有所松懈。如果沒有健全的績效考核制度，員工都有可能養(yǎng)成“鉆空子”的習(xí)慣，那么渙散的工作形式就會(huì)蔓延到整個(gè)施工企業(yè)，施工質(zhì)量自然會(huì)非常差。因此在實(shí)際的施工過程中，一定要把績效考核制度落實(shí)到位，以此保證施工的質(zhì)量安全。但實(shí)際施工卻不一樣，在大多數(shù)的建筑單位中，都忽略了績效考核制度的重要性，那么員工的專業(yè)技術(shù)就不會(huì)有進(jìn)步，在房屋的施工建設(shè)中就會(huì)出現(xiàn)很多隱患。

二、保證房屋建設(shè)施工質(zhì)量和安全的實(shí)施措施

2.1建立完善的質(zhì)量安全管理體系

在建設(shè)房屋的過程中，有關(guān)人員都十分清楚，工程的安全管理和施工質(zhì)量都是互相影響的，不可能單獨(dú)的存在。建立一個(gè)完善的安全管理體系，可以提高房屋的質(zhì)量，提高建筑的安全性。在建立完善的質(zhì)量安全管理方案時(shí)，一定要依據(jù)當(dāng)前的市場規(guī)律變化，建立符合實(shí)際且適合該企業(yè)發(fā)展要求的管理方案，這樣其實(shí)際的作用價(jià)值才能發(fā)揮到極致。建筑行業(yè)在長期的發(fā)展中，都把工作的重點(diǎn)放在追求質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)利益，因此也就忽略了安全生產(chǎn)的重要性，那么質(zhì)量管理和安全管理就出現(xiàn)了嚴(yán)重的不平衡，業(yè)內(nèi)人士把這種問題表述為一條腿長而另一條腿短，從而也就造成建筑行業(yè)“跑”不起來的問題。如果繼續(xù)任其發(fā)展下去，那么安全管理將不會(huì)發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值。所以有關(guān)的建筑單位，首先是清楚企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定出企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，再根據(jù)這個(gè)目標(biāo)框架，做出一個(gè)完備的安全管理計(jì)劃，把質(zhì)量管理和安全管理都囊括到計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)兩條腿一起走，而且步伐一致的目的。

2.2增強(qiáng)施工人員的職業(yè)素質(zhì)

建筑施工人員的職業(yè)素質(zhì)好壞，將會(huì)對施工質(zhì)量和施工安全產(chǎn)生直接影響，所以增強(qiáng)全體施工人員的職業(yè)素質(zhì)就顯得尤為重要。首先，有關(guān)施工人員必須熟悉和了解現(xiàn)場的施工設(shè)備，對新技術(shù)新材料的應(yīng)用方法也要進(jìn)行學(xué)習(xí)。提高所有施工人員的施工技能，進(jìn)而達(dá)到實(shí)際的施工要求，逐漸降低建筑施工中質(zhì)量安全問題的發(fā)生率，提高整體的建筑水平。其次，在施工管理人員收工之后，可以通過播放短片的形式，連續(xù)播放建筑工程中所出現(xiàn)的問題，有關(guān)人員引導(dǎo)并分析問題的原因，然后和廣大員工講解控制的有效措施，以及哪些方面需要加強(qiáng)，最后把總結(jié)出的問題以傳單的方式發(fā)放出來，系統(tǒng)分析出施工質(zhì)量和施工安全之間的關(guān)系。通過這一系列的方式，讓員工重視這些問題，保證有關(guān)技術(shù)人員在日后的工作中，記住施工質(zhì)量和施工安全的重要性。再次，加強(qiáng)施工現(xiàn)場質(zhì)量和安全的教育。除了員工的休息時(shí)間，可以選擇合適的時(shí)間加強(qiáng)施工人員的質(zhì)量和安全意識(shí)。比如在施工公告欄中，可以張貼關(guān)于質(zhì)量和安全的宣傳海報(bào)，起到時(shí)刻提醒的作用，進(jìn)而有效提高質(zhì)量和安全意識(shí)。最后，有關(guān)施工單位的領(lǐng)導(dǎo)，一定要加強(qiáng)施工人員的素質(zhì)培訓(xùn)，比如可以聘請專業(yè)的培訓(xùn)人員，或者是在本公司挑選業(yè)務(wù)骨干，在合適的時(shí)間組織培訓(xùn)事宜，培訓(xùn)關(guān)于建筑工程方面的專業(yè)知識(shí)，與此同時(shí)，栽培優(yōu)秀的員工，為其安排出國學(xué)習(xí)，或者是讓其多參加技術(shù)交流的國內(nèi)培訓(xùn)也十分有必要。

2.3完善管理考核制度

完善企業(yè)的考核制度主要有兩個(gè)作用，第一點(diǎn)能夠管理人員的管理技能，第二點(diǎn)可以提高施工人員的施工質(zhì)量。第三點(diǎn)還能加強(qiáng)施工單位人員的綜合素質(zhì)。因此績效考核不僅有很好的約束作用，還能提高施工的質(zhì)量和管理技能，在落實(shí)過程中，要和廣大員工溝通到位，定期組織施工人員進(jìn)行理論和實(shí)踐考核，發(fā)揮出管理考核制度的真正價(jià)值。

三、總 結(jié)

通過以上的分析可以得知，房屋施工建設(shè)中的質(zhì)量管理和安全管理是非常重要的，為了確保這些工作的質(zhì)量，在周末公司應(yīng)該組織人員進(jìn)行培訓(xùn)，或者是開設(shè)夜校，為基層員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這樣員工會(huì)積極的參加進(jìn)來，不僅整體員工的溝通氛圍會(huì)提升，而且所有員工都會(huì)養(yǎng)成自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，在這種學(xué)習(xí)氣氛濃厚的企業(yè)，其未來的發(fā)展一定會(huì)更好。

參考文獻(xiàn)：

[1]李亞飛.房建施工中質(zhì)量與安全管理的研究[J].門窗.20l4（02）.292.

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[3]繆培建.房建施工中的質(zhì)量與安全管理的研究[J].科技資訊.2012（12）.292.

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【關(guān)鍵詞】建筑施工；企業(yè)項(xiàng)目；績效考核管理

中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言

文章簡述了績效考核的特點(diǎn)，同時(shí)對建筑公司施工項(xiàng)目績效考核的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行了闡述，通過對問題進(jìn)行分析，并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)，提出了相關(guān)的建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效考核的管理建議。

二、績效考核的特點(diǎn)

建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績效考核的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是考核的目的。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員的績效考核的目的不是只局限在一個(gè)方面，它具有多樣性的特點(diǎn)，不僅是相關(guān)工作人員在分配和獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，同時(shí)也是企業(yè)激發(fā)管理人員工作積極性的一種方式，還是優(yōu)化管理的一種重要方法。二是考核的方向。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行人員的考核時(shí)，所考慮的角度是多方面的，績效考核就是要將管理人員的各方面進(jìn)行全方位的評價(jià)。三是考核的過程。最為重要的就是應(yīng)該重視對于整個(gè)實(shí)施過程的考核，不能只局限在施工過程的某一環(huán)節(jié)中，如果是這樣的話，整個(gè)考核結(jié)果就不會(huì)具有說服力和代表性。四是考核的結(jié)果。有關(guān)人員要對考核的結(jié)果進(jìn)行綜合的分析，要堅(jiān)持必要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的現(xiàn)象，只有科學(xué)、公平、合理地進(jìn)行結(jié)果分析，才不會(huì)引起管理人員的不滿，否則很可能出現(xiàn)負(fù)面的影響。

三、建筑企業(yè)在績效考核管理中所存在的問題

通常情況下，建筑企業(yè)都具有項(xiàng)目分散、專業(yè)多樣以及施工過程復(fù)雜等。因此建筑企業(yè)的績效考核管理也隨之存在著一系列困難，如指標(biāo)繁多、層級復(fù)雜以及工作差異大等方面。就當(dāng)前建筑企業(yè)的形式來看，總得來說所存在的績效管理問題主要在以下兩個(gè)方面：

1.建筑企業(yè)績效考核管理缺乏統(tǒng)一性。因?yàn)槎喾N考核體系共存的關(guān)系，隨之績效考核也會(huì)由不同的主管部門來進(jìn)行分別的考核，考核系統(tǒng)本應(yīng)該具有系統(tǒng)，這樣一來便導(dǎo)致—個(gè)完整的整體被分解成為多個(gè)考核系統(tǒng)，繼而造成了諸種局限性：首先乏一定的，由于各個(gè)部門之間的考核尺度存在著差異，從而導(dǎo)致了考核體系缺權(quán)威性；其次，在考核的過程中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)重復(fù)的考核指標(biāo)，考核效率自然而然就難以得到有效提高；再次，由于同一事件被反復(fù)進(jìn)行核查，即便員工只有一次違反規(guī)定，卻被視為多次違規(guī)而受到“相應(yīng)’’處罰，這對員工是不公平的，員工的工作積極將會(huì)隨之受到影響。

2、建筑企業(yè)績效考核缺乏針對性。

在通常情況下，建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)都是格式化狀態(tài)，大多是通用性指標(biāo)，針對性指標(biāo)較少，這樣一來便容易導(dǎo)致如下結(jié)果，—方面會(huì)導(dǎo)致績效經(jīng)驗(yàn)化，在制定目標(biāo)的時(shí)候會(huì)欠缺科學(xué)性；另—方面則會(huì)導(dǎo)致考核的失效，由于考核指標(biāo)缺乏針對性，所以績效考核便僅僅流于形式之上，在工資分配的時(shí)候呈現(xiàn)平均主義，且當(dāng)有事故出現(xiàn)的時(shí)候會(huì)各自推托以逃脫責(zé)任。

3、項(xiàng)目績效考核管理定位偏離

績效考核是績效考核管理的一部分，它是績效考核管理的基礎(chǔ)，但是在實(shí)施建筑施工項(xiàng)目績效考核管理過程中，盲目的將績效考核定位為績效考核管理，績效考核的實(shí)施只在年終總結(jié)上作為年度考核的數(shù)據(jù)依據(jù)。在項(xiàng)目施工過程中，沒有作到績效計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋等環(huán)節(jié)工作。

四、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效考核管理

1.關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定過程

（一）項(xiàng)目KPI。建立評價(jià)指標(biāo)首先要明確項(xiàng)目的目標(biāo)，如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營、安全、現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等。通過頭腦風(fēng)暴法，找出項(xiàng)目的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的對這些KPI定為項(xiàng)目級的KPI，這樣，工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場指標(biāo)等都是工程項(xiàng)目的KPI。

（二）主管的KPI。項(xiàng)目部共有6個(gè)主要部門：施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財(cái)務(wù)。依據(jù)績效管理理論和工程項(xiàng)目績效評價(jià)的基本思路，采用魚骨圖法來分析工程項(xiàng)目的績效，提取主管（部門）績效評價(jià)指標(biāo)因素。經(jīng)過逐個(gè)分析，提取的項(xiàng)目部各部門主要績效評價(jià)指標(biāo)因素如下：施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分包單位管理、工程回訪保修。技術(shù)：施工組織設(shè)計(jì)編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。材料：材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗(yàn)收、資料整理。預(yù)算：合同管理及交底、成本預(yù)測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營成果、

分包管理。安全：現(xiàn)場管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。財(cái)務(wù)：利潤、財(cái)務(wù)制度落實(shí)、資金管理與控制、成本核算、報(bào)表。

（三）個(gè)人的KPI。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目部一般管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，各部門的主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對相應(yīng)崗位的KPI進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點(diǎn)目標(biāo)的對接點(diǎn)，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個(gè)人員的職責(zé)，然后確定誰與這些目標(biāo)有關(guān)，他們承擔(dān)的比例是多少，從而做到目標(biāo)分解、上下貫通。項(xiàng)目部一般有11個(gè)崗位：技術(shù)員、調(diào)度員、設(shè)備員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、文控員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和方法，這11個(gè)一般崗位人員的KPI指標(biāo)有所不同。在確定每個(gè)崗位的KPI考核指標(biāo)時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目部的具體情況和積累的經(jīng)驗(yàn)，參照同行業(yè)單位人員績效考核的經(jīng)驗(yàn)，采用項(xiàng)目部專家經(jīng)驗(yàn)法結(jié)合個(gè)別溝通的方式進(jìn)行提煉來確定崗位人員最終的考核指標(biāo)。

2.對考核結(jié)果的合理運(yùn)用

在建筑企業(yè)的績效考核中，考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用是績效考核的重要部分，是績效考核有效性的重要體現(xiàn)，必須充分保證。考核結(jié)果如果應(yīng)用得當(dāng)，會(huì)對績效考核有極大的推動(dòng)作用。否則，所有的考核都會(huì)流于形式，而起不到任何作用。根據(jù)績效考核結(jié)果，進(jìn)行薪酬調(diào)節(jié)和崗位變動(dòng)，以促進(jìn)員工工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。建筑企業(yè)要特別注重績效計(jì)劃、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、薪酬激勵(lì)、員工職業(yè)規(guī)劃等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接和配合，促進(jìn)建筑企業(yè)績效考核的健康持續(xù)發(fā)展。薪酬的發(fā)放，應(yīng)該按照績效考核結(jié)果予以發(fā)放，切忌發(fā)放薪酬的時(shí)候呈現(xiàn)平均主義。

3、加強(qiáng)績效考核的過程管理

績效考核的實(shí)施是一個(gè)過程與結(jié)果并重的動(dòng)態(tài)流程,對于績效考核的實(shí)施管理完全可以引入 PDCA 循環(huán)方法強(qiáng)化整個(gè)流程的控制與改進(jìn),使績效考核工作逐步走上科學(xué)有序、規(guī)范高效的軌道。運(yùn)用 PDCA 循環(huán)原理進(jìn)行績效考核管理的基本流程是:以創(chuàng)造高績效為核心,P:確定績效考核目標(biāo)和考核方案,并在實(shí)施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃;D:實(shí)施績效目標(biāo)及糾正計(jì)劃;C:通過考核執(zhí)行過程的檢查,校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況;A:總結(jié),定期評估改進(jìn)考核辦法,提出改善措施,對成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié),以免重現(xiàn),未解決的問題放到下一個(gè) PDCA循環(huán)。

通過 PDCA 循環(huán)加強(qiáng)對考核內(nèi)容和考核辦法的反復(fù)檢查回顧與修訂,實(shí)現(xiàn)績效考核工作水平樓梯似的螺旋上升, 在績效考核執(zhí)行過程中使考核制度和方法得到不斷的健全和完善,從而真正實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo),促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績效的提升。

五、結(jié)束語

建筑企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作積極性對工程的質(zhì)量和竣工有著決定性的作用，因此，如何做好績效考核，通過績效考核提高員工的積極性是極其重要的。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：水利工程；績效考核；員工

1、水利施工企業(yè)實(shí)施績效管理的作用

要想在企業(yè)實(shí)行績效管理首先就要了解什么是績效管理。績效管理指的是各個(gè)部門的管理者和下屬員工為達(dá)到組織目標(biāo)一起參與的績效的計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)的溝通、績效考核的評價(jià)、績效結(jié)果的應(yīng)用、績效目標(biāo)的提升的持續(xù)循環(huán)的過程，績效管理目的是主要是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。由此可見績效管理是一個(gè)長期持久的過程。它的有效實(shí)施有利于水利施工企業(yè)將員工的日常工作同組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系到一起，確保水利施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于水利施工企業(yè)打破各施工項(xiàng)目界限，強(qiáng)化企業(yè)整體管理水平；有利于水利施工企業(yè)更加客觀、公正地衡量部門和員工績效；有利于水利施工企業(yè)通過績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，提高員工工作能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、水利工程施工企業(yè)績效管理存在問題

首先，多數(shù)水利施工企業(yè)對績效管理在各個(gè)項(xiàng)目發(fā)展中的地位和作用認(rèn)識(shí)不足，錯(cuò)誤的認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的具體工作，未認(rèn)識(shí)到績效管理的主體是全體員工；未將績效管理與水利施工項(xiàng)目的發(fā)展、流程等有機(jī)結(jié)合；未建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織的績效體系；對績效管理與傳統(tǒng)的績效考核混為一談，沒有充分理解績效管理的意義。績效管理是對員工行為和產(chǎn)出的管理，它以項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，持續(xù)、客觀、公正、綜合的評價(jià)和促進(jìn)員工工作。而績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對員工工作結(jié)果的考核，并沒有從事前、事中、到事后有一個(gè)系統(tǒng)的過程監(jiān)控。其次，考核指標(biāo)設(shè)置有很大的主觀性和隨意性，集中表現(xiàn)為管理者、員工都用同一張考核表，就會(huì)導(dǎo)致員工的考評不能真實(shí)反映其績效，使依據(jù)績效考核結(jié)果做出的各項(xiàng)關(guān)系員工切身利益的經(jīng)濟(jì)行為出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致員工產(chǎn)生考核不公平的想法，從而降低員工的工作積極性。

3、存在問題成因分析

水利施工企業(yè)存在這些問題是多方面原因造成的，究其主要原因，應(yīng)由以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

3.1經(jīng)濟(jì)體制方面

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)造就了水利施工企業(yè)傳統(tǒng)的人事考評體制，企業(yè)主要目的是完成上級安排的任務(wù)，上級安排什么就做什么，公司的目的和使命主要是完成承包指標(biāo)，在此情況下，人事考評僅是利用經(jīng)濟(jì)利益原則，簡單的把工資、獎(jiǎng)金與責(zé)任掛鉤，用以調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，以便完成公司的經(jīng)營指標(biāo)。

3.2人事管理方面

水利施工企業(yè)的人事考評完全參照行政單位模式，對干部考評主要是進(jìn)行思想政治方面的考評，對職工的考評僅限于考勤和級別評定，人事考評中幾乎不含對工作績效的考評。在承包經(jīng)營責(zé)任制中，成為承包經(jīng)營責(zé)任制的組成部分，等同于將其游離于人事管理系統(tǒng)之外。無論方法和收到上都是落后的、單調(diào)的、非系統(tǒng)性的。實(shí)際施行的還是同一套標(biāo)準(zhǔn)，即年齡越大資歷越深，資歷越深級別越高，級別越高貢獻(xiàn)越大，貢獻(xiàn)越大工資越高，阻礙了有能力的員工的工作積極性。

3.3缺乏管理方法和人才

一個(gè)施工項(xiàng)目的成功完成不僅僅是員工共同為之努力的方向，同時(shí)也是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)和根本來源。每年水利施工企業(yè)僅只是依據(jù)上一年經(jīng)營目標(biāo)的完成情況來制定下一年度的工作指標(biāo)。對于公司本身整體發(fā)展情況沒有一個(gè)明確、長遠(yuǎn)而系統(tǒng)的規(guī)劃，更沒有制定長期明確的目標(biāo)。又或者，水利施工企業(yè)有了明確的年度經(jīng)營計(jì)劃，但經(jīng)營目標(biāo)僅只停留在公司層面，并沒有將經(jīng)營目標(biāo)逐步分解給每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，致使考核指標(biāo)難以量化，定性的目標(biāo)多，定量的目標(biāo)少。使的制定的年度目標(biāo)形同虛設(shè)。不但如此，水利施工企業(yè)在整體的人力資源管理體系中也不完善。缺乏全面的考慮和系統(tǒng)的規(guī)劃，沒有形成科學(xué)完整的合適公司發(fā)展的人力資源管理體系。績效考核作為人力資源管理體系重要的一環(huán)，其主要作用的發(fā)揮還在依賴于人力資源管理體系的科學(xué)性和完整性。

4、有效實(shí)施績效管理的措施

成功實(shí)現(xiàn)績效管理可以通過有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和管理流程的梳理。管理手段規(guī)范和科學(xué)使用績效考核結(jié)果等方法來提高水利施工企業(yè)的管理水平和效率。

4.1根據(jù)企業(yè)情況制定發(fā)展戰(zhàn)略

為適應(yīng)日益變化的社會(huì)及水利施工企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，使的水利施工企業(yè)在聰明挑戰(zhàn)的環(huán)境中獲得一席之地，水利施工企業(yè)的管理者首先應(yīng)對企業(yè)宏觀和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，并結(jié)合自身情況和內(nèi)部能力進(jìn)行分析，最后綜合分析水利施工企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境所能提供的機(jī)會(huì)、威脅，以此來制定符合水利施工企業(yè)實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的績效目標(biāo)提供基礎(chǔ)保障。放棄原先由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代繼承而來的各種弊病，努力適應(yīng)社會(huì)變化。

4.2建立健全人事考核制度

摒棄原來的行政管理模式的人事考評制度，建立健全績效考核制度。客觀公正的績效考核結(jié)果能夠公平地顯示員工對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的大小，水利施工企業(yè)應(yīng)以此為依據(jù)來決定對員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整，同時(shí)要通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃，并為其職業(yè)生涯提供指導(dǎo)；而對那些績效考核成績不佳的員工也應(yīng)認(rèn)真分析其業(yè)績不佳的原因，并視其工作情況進(jìn)行工作調(diào)整，以發(fā)揮其長處，幫助創(chuàng)造更好業(yè)績；對那些績效優(yōu)異并大有潛力的員工，除加薪外，還可通過職位晉升等方式給他們提供更大的發(fā)展空間，幫助他們獲得更好的業(yè)績。只有調(diào)動(dòng)員工的工作積極性企業(yè)才有更大的發(fā)展，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

4.3建立考核方法

水利施工企業(yè)全方位關(guān)鍵績效指標(biāo)法通過關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出的設(shè)定，能夠起到連接個(gè)體績效和組織目標(biāo)的橋梁作用，就可以得到關(guān)鍵績效指標(biāo)。水利施工企業(yè)采用這種方法使考核指標(biāo)更科學(xué)，更全面，更公正，能夠兼顧企業(yè)長短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和現(xiàn)行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部因素等多方面的考核要點(diǎn)，可以綜合反映企業(yè)的績效水平。考核前，考核者應(yīng)就企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、考核指標(biāo)等于員工溝通，并和員工共同制定考核方案，通過溝通，考核者把工作目標(biāo)和價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)，增加員工對績效計(jì)劃的滿意感。實(shí)施中考核者要反饋員工階段業(yè)績，及時(shí)提醒與肯定，是員工績效處于持續(xù)改進(jìn)中。考核后考核者要把考核結(jié)果、依據(jù)等與員工進(jìn)行溝通，并對員工未達(dá)成目標(biāo)幫其分析原因，查找不足，根據(jù)反饋信息對考核結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)和修正。

綜上所述，我們不僅要從制度上規(guī)范績效考核管理，還要從人的思想上改變過去固有的對績效考核的認(rèn)知，建立健全水利施工企業(yè)績效考核制度，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李紅楠，馬曉娟，孫立東，關(guān)于施工企業(yè)將績效管理和項(xiàng)目管理相結(jié)合的研究；建筑技術(shù)開發(fā)，2004年4期；

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關(guān)鍵詞：建筑工程 施工管理 成本控制 資源配置 招投標(biāo)

住宅工程施工管理的的好壞,很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)信譽(yù)乃至企業(yè)存亡的問題。建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實(shí)施。加強(qiáng)管理能夠保證施工正常有序地進(jìn)行,以便達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標(biāo)。隨著生產(chǎn)技術(shù)水平再提高,技術(shù)主裝備越先進(jìn),技術(shù)管理要求越高。

1.住宅工程施工管理中的問題

安全問題。主要體現(xiàn)在:高位癱瘓的脫節(jié)管理模式;建筑施工企業(yè)對安全生產(chǎn)及文明施工工作重視不夠；建筑施工安全生產(chǎn)體系和建筑施工安全生產(chǎn)責(zé)任制不健全；安全經(jīng)費(fèi)投入不足,安全設(shè)施、設(shè)備、用品、用具等配備不到位；建筑施工現(xiàn)場的安全技術(shù)和措施方面存在問題。

質(zhì)量問題。主要是住宅施工企業(yè)的內(nèi)部管理存在問題，如管理職責(zé)不落實(shí),資源配置不充分。大部分質(zhì)量管理上的不合格項(xiàng)和實(shí)物質(zhì)量不合格的出現(xiàn)都與職責(zé)不落實(shí)密切相關(guān)。

成本控制問題。主要包括投標(biāo)環(huán)節(jié)存在的問題：投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)加；標(biāo)費(fèi)用難以控制。項(xiàng)目評估環(huán)節(jié)存在的問題：企業(yè)對中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評估,月的是通過評估編制該項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算,測算項(xiàng)目效益指標(biāo)然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。評估中存在的問題主要有:項(xiàng)目評估依據(jù)不統(tǒng)一;項(xiàng)目評估思路與方法隨意性強(qiáng);為了提高項(xiàng)目評估效益指標(biāo),有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用,變相降低項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等政策性費(fèi)用,有違國家政策,侵害國家和職工的長遠(yuǎn)利益。

考核獎(jiǎng)懲問題。項(xiàng)目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后,有的一拖就是一年半載,給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時(shí),項(xiàng)目完工后的費(fèi)用控制常常被忽視,費(fèi)用支出時(shí)有發(fā)生,對項(xiàng)目效益影響較大。

2.加強(qiáng)住宅工程施工管理的對策

重視安全生產(chǎn)。項(xiàng)目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者給予足夠的重視。加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚,切實(shí)加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí),以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理,即以市場的要求為出發(fā)點(diǎn),要深刻認(rèn)識(shí)項(xiàng)目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性。建筑施工企業(yè)應(yīng)將項(xiàng)目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來定位,并將創(chuàng)新工作切實(shí)落到實(shí)處。

建立質(zhì)量保證體系。第一,健全監(jiān)理工作制度,落實(shí)監(jiān)理人員崗位責(zé)任制。特別是現(xiàn)場監(jiān)理人員應(yīng)切實(shí)履行對隱蔽工程、關(guān)鍵部位、重要工序的監(jiān)督、驗(yàn)收職責(zé)。第二,規(guī)范、健全審核批準(zhǔn)程序。對承分包人員資格,對進(jìn)場原材料、構(gòu)配件、設(shè)備和混凝土的質(zhì)量,對分項(xiàng)工程、隱蔽工程、工序質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更等切實(shí)采取檢查,審核復(fù)驗(yàn),平行檢查的工作方式,嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收、審批程序。第三，按規(guī)定組織分部工程驗(yàn)收,參加單位工程驗(yàn)收,并提出相應(yīng)的質(zhì)量評估報(bào)告。

體制的創(chuàng)新。第一，對建筑施工企業(yè)項(xiàng)目施工管理進(jìn)行機(jī)構(gòu)創(chuàng)新后,必須給這一機(jī)構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。項(xiàng)目的生命周期仍然是合同反約期,但項(xiàng)目經(jīng)理部不再僅僅是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu),而是把項(xiàng)目經(jīng)理部變成分公司,建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。要確立有限資任制度。第二，需要建立企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度。使項(xiàng)目經(jīng)理部擁有一塊邊界清楚的財(cái)產(chǎn),用邊界清楚的法人財(cái)產(chǎn)來承擔(dān)法人責(zé)任。要依據(jù)邊界清楚的法人財(cái)產(chǎn)來確定項(xiàng)目經(jīng)理部獨(dú)立的法人地位,沒有法人的財(cái)產(chǎn),就構(gòu)成不了企業(yè)法人。第三，形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。形成來自所有者(對項(xiàng)目經(jīng)理部分公司來說,企業(yè)就是所有人的激勵(lì)和約束,因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部分公司是企業(yè)出資來興趣的,必須充分體現(xiàn)企業(yè)控股公司的意志。

工程造價(jià)的有效控制。第一，投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好“三個(gè)建立”：建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制，建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析,分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?判斷是否具有跟蹤價(jià)值,去偽存真；建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù),結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度；建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算對其實(shí)行可控管理,并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算,便于對比分析。第二，以科學(xué)合理原則做好項(xiàng)目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算,測算項(xiàng)目盈利水平,然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同,明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項(xiàng)目的考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。第三，完工后的成本考核與獎(jiǎng)懲。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù),逐項(xiàng)核實(shí)、對比、分析,精確計(jì)算各項(xiàng)考核指標(biāo),客觀地進(jìn)行審計(jì)評價(jià),為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)。根據(jù)審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰,并對項(xiàng)目遺留問題做出處理。剩余財(cái)產(chǎn)物資作價(jià)變賣或轉(zhuǎn)場使用,退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理,對于項(xiàng)目遺留問題要抓緊時(shí)間追蹤處理。真正做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎(jiǎng)懲一個(gè)。

3.結(jié)語

總之，建筑工程的施工管理是項(xiàng)復(fù)雜工程,要做好這項(xiàng)工作,需建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身特點(diǎn),充分利用自己長處,采取科學(xué)方法提高施工管理素質(zhì)。在實(shí)際工程項(xiàng)目中,需結(jié)合各項(xiàng)目特點(diǎn),進(jìn)一步細(xì)化管理中各項(xiàng)工作,才能按時(shí)保質(zhì)地完成施工任務(wù)。

參考文獻(xiàn):

[1]王龍.淺談工程管理中施工管理的實(shí)施與控制[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2010, (08).

[2]楊艷娟.現(xiàn)場施工管理控制的兩項(xiàng)措施[J]建筑,2003,(08).

篇6

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)、項(xiàng)目管理 辦法：成本意識(shí)、現(xiàn)金流觀念、績效考核責(zé)任追究

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

近年來，我國國有建筑企業(yè)在深化改革當(dāng)中取得了長足的進(jìn)步，但其管理體制和經(jīng)營機(jī)制仍不適應(yīng)市場機(jī)制的要求，特別是在目前建筑市場競爭異常激烈，承接的項(xiàng)目利潤空間越來越小，在加上民營建筑公司的大量崛起，以其先進(jìn)的施工管理水平和成本控制的優(yōu)勢，對國有建筑企業(yè)的發(fā)展和生存造成更大的沖擊和壓力，如何加強(qiáng)企業(yè)管理，提高工程項(xiàng)目的盈利水平，是擺在國有建筑企業(yè)面前的迫在眉睫的問題。

工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)的重要組成部分，是企業(yè)管理的核心，是開拓市場的前沿，是展示企業(yè)形象的窗口，也是實(shí)現(xiàn)效益的源頭，因此工程項(xiàng)目管理的好壞，對于塑造企業(yè)形象，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，目前，國有建筑企業(yè)的項(xiàng)目，大都是公司中標(biāo)后，由公司組建項(xiàng)目管理層成立項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部對外代表公司實(shí)現(xiàn)合同履約，對內(nèi)通過降本，實(shí)現(xiàn)盈利、對項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、資金、成本、工期等整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行全過程的治理。由于國有建筑企業(yè)歷史和現(xiàn)實(shí)的主客觀眾多因素以及外部環(huán)境的影響，國有建筑企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀，存在以下五個(gè)方面的問題：

二、項(xiàng)目管理存在的四個(gè)問題：

1、職能部門責(zé)權(quán)不清，責(zé)任追究制度不健全。

每個(gè)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，企業(yè)的管理人員及各職能部門都制定了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，然而國有建筑企業(yè)中普遍存在有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象，只行使權(quán)力，而不承擔(dān)責(zé)任，從而造成資產(chǎn)流失，對重大經(jīng)濟(jì)損失責(zé)任追究不利，公司承接施工任務(wù)，交由項(xiàng)目施工，合同交底不清，直接造成項(xiàng)目管理者和公司承接任務(wù)部門對虧損責(zé)任相互推諉，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

2、監(jiān)督機(jī)制不完善。

監(jiān)督機(jī)制不完善，執(zhí)行力薄弱是目前國有建筑企業(yè)項(xiàng)目管

理面臨的難題，項(xiàng)目管理人員管理意識(shí)差，責(zé)任心缺乏，導(dǎo)致項(xiàng)目管理過程中有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責(zé)不負(fù)，項(xiàng)目伊始，合同交底不清，合同預(yù)計(jì)總成本，預(yù)計(jì)總收入策劃滯后，成本分析會(huì)召開流于形式，成本控制方法簡單粗放、收入核算客觀性差，工程資料收集和整理滯后，與工程進(jìn)度不同步現(xiàn)象普遍存在，不利于發(fā)現(xiàn)問題和工程竣工資料的順利交接，甚至影響工程結(jié)算的順利開展。

3、項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)不高，在其任職期間權(quán)利過于集中，

缺乏對其授權(quán)約束。

項(xiàng)目在實(shí)際經(jīng)營過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理簽字不當(dāng)和用章無序或不受控引起的糾紛，往往給企業(yè)造成損失。

4、項(xiàng)目人員不固定，人員配備不合理，人員調(diào)動(dòng)頻繁，

績效考核效果不佳。

項(xiàng)目人員調(diào)動(dòng)頻繁，尤其在竣工收尾期間，交接手續(xù)不全，責(zé)任不清。績效考核參照施工產(chǎn)值，按年計(jì)算，而不是按整個(gè)項(xiàng)目自始至終的現(xiàn)金流考核，往往造成不少項(xiàng)目考核時(shí)賬面盈利，結(jié)算時(shí)虧一大塊，盈利時(shí)有人拿獎(jiǎng)，虧損時(shí)無人但責(zé)現(xiàn)象的發(fā)生。

5、項(xiàng)目人員素質(zhì)不高、配置不合理，管理隊(duì)伍臃腫龐

大，效率低、執(zhí)行力差。

當(dāng)前我國的國有建筑企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多是金字塔形，中間層次多、效率低下。缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，項(xiàng)目管理的觀念陳舊，員工的素質(zhì)不高，這些都與信息時(shí)代的要求不相符。

三、解決的辦法

1、轉(zhuǎn)換角度、樹立全新的項(xiàng)目管理理念。

優(yōu)化項(xiàng)目人員配置，加強(qiáng)公司監(jiān)督和考核力度，在項(xiàng)

目施工中培養(yǎng)相對固定的項(xiàng)目組成人員，項(xiàng)目班組成熟一個(gè)，固定一個(gè)，讓項(xiàng)目真正成為承接任務(wù)的前沿，企業(yè)盈利的源泉。

2、建立適應(yīng)當(dāng)前形勢的責(zé)任追究和考核制度。

以項(xiàng)目竣工為時(shí)間點(diǎn)，以結(jié)算價(jià)格和項(xiàng)目現(xiàn)金流和降本率結(jié)合質(zhì)量安全工期等合同履約情況為考評指標(biāo)，真獎(jiǎng)?wù)媪P，充分發(fā)揮內(nèi)控的管理制度作用，以實(shí)現(xiàn)盈利為目的，樹立現(xiàn)金至尊，利潤最大化的觀念。

3、全面推行成本管理軟件，實(shí)現(xiàn)合同預(yù)計(jì)總收入、預(yù)

計(jì)總成本的事前策劃，量入為出，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本。

合同預(yù)計(jì)總收入、預(yù)計(jì)總成本是對項(xiàng)目資金取得與投放、

收入與支出，經(jīng)營成果及其分配等作出的具體安排。以項(xiàng)目成本管理為中心的成本管理軟件，能使現(xiàn)金流預(yù)算更加準(zhǔn)確，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)明確資金計(jì)劃，量化未來預(yù)期收益，準(zhǔn)確預(yù)測未來現(xiàn)金流入和流出，建立滾動(dòng)的周期成本檢測體系。

4、合法合規(guī)約束項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的權(quán)限。避免

表見的糾紛隱患。

公司以授權(quán)委托書或簽訂內(nèi)部承包責(zé)任書的形式，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限和項(xiàng)目部印章的適用范圍及效力，并可要求項(xiàng)目經(jīng)理作出按要求使用印章的承諾，同時(shí)要求項(xiàng)目經(jīng)理對可能出現(xiàn)違反規(guī)定的行為提供擔(dān)保，把可能出現(xiàn)的損失的賠償落到實(shí)處。并在項(xiàng)目頸部職責(zé)中做相應(yīng)規(guī)定，并要求職責(zé)上墻，達(dá)到告知相對方效果。

5、建立企業(yè)內(nèi)部人才信息平臺(tái)，實(shí)行競爭上崗擇優(yōu)錄用項(xiàng)目經(jīng)理。

人是項(xiàng)目管理中最積極和靈活的因素，一個(gè)好的管理制度，能使人盡其才，人盡其用，激勵(lì)進(jìn)步鞭策后進(jìn)，使人發(fā)揮主管能動(dòng)性，在管理制度的框架約束下，發(fā)揮最大的能力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，反之，落后的企業(yè)管理制度，會(huì)制約人的勞動(dòng)積極性，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)語；

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；探索

績效管理的表層意思即是以績效去管理員工，實(shí)際涵義也與之有著異曲同工之妙。企業(yè)決策層設(shè)定出合適的目標(biāo)，然后與員工商討如何快速有效的達(dá)到既定目標(biāo)，從而是的員工順利達(dá)到既定目標(biāo)的管理方法極為績效管理。如今，在社會(huì)競爭較為激烈的背景下，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，績效管理占據(jù)著舉足輕重的地位，因此，必須要予以足夠的重視。

一、績效管理在國有企業(yè)中的作用

績效管理在國有企業(yè)中的貢獻(xiàn)主要有四點(diǎn)，分別為：有利于國有企業(yè)員工績效提高、有利于管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、有利于企業(yè)薪酬合理分配。1.績效管理有利于國有企業(yè)員工績效提高對于企業(yè)員工來說，績效管理為其劃定了工作目標(biāo)，在一定的獎(jiǎng)懲措施下，他們不得不奔著這個(gè)目標(biāo)努力工作，這樣企業(yè)員工的績效必然會(huì)有一定水平的提高。另外，績效管理所包含的獎(jiǎng)懲措施可以為企業(yè)淘汰掉一些績效較差的員工，使得“物競天擇、適者生存”理念貫徹到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，從而企業(yè)的人力資源得以最大程度的優(yōu)化，企業(yè)員工的績效必然會(huì)被再次提高。2.績效管理有利于管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績效管理作為一種管理手段，它并不是一成不變的，與人類不斷地認(rèn)識(shí)問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題一樣，績效管理也在的制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、檢查計(jì)劃、改進(jìn)計(jì)劃中循環(huán)，這樣必然而然地優(yōu)化了企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程。3.績效管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)任何企業(yè)都擁有一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績效管理通過為企業(yè)部門或是企業(yè)員工劃分工作目標(biāo)，可以講企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)模塊化，企業(yè)的任何部門或是員工每完成一個(gè)既定目標(biāo)，企業(yè)就與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)了一步，最終能夠迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4.績效管理有利于企業(yè)薪酬合理分配在績效管理的管理模式下，企業(yè)員工的工資被劃分為了兩部分，分別是固定工資和績效工資，對于大多數(shù)員工來說，各員工之間固定工資相差無幾，因此，決定工資高低的主要就是績效工資。績效工資的分配與按勞分配的分配理念相似，企業(yè)通過考核員工績效，予以績效較高的員工較高薪酬，同樣地，予以績效較低的員工較低薪酬，這樣一來，薪酬分配更加合理，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的工作積極性。

二、國有企業(yè)員工績效管理中出現(xiàn)的問題

在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，每一個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自身的情況制定合理的管理方式和運(yùn)營模式。而這些成功都要建立在員工的勞動(dòng)之上，只有員工的勤奮勞動(dòng)和不懈努力才是企業(yè)不斷進(jìn)步的核心動(dòng)力。所以企業(yè)管理的最重要部分就是對企業(yè)員工的管理。通過對員工的績效管理，可以有效促進(jìn)員工的工作熱情，從而加速企業(yè)的發(fā)展。常見的問題主要有：1.員工對績效管理認(rèn)識(shí)不到位績效管理作為新時(shí)代下的產(chǎn)物，或多或少的會(huì)與企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式相沖突，這也就導(dǎo)致了企業(yè)中許多員工對績效管理認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為績效管理模式下的績效考核有失公允，不認(rèn)同績效考核結(jié)果或是滋生問題，從而擾亂考核，更有甚者，一些企業(yè)多數(shù)員工嚴(yán)重排斥績效考核，在這一情況下，企業(yè)員工整體績效不僅沒有得到提高，反而有所降低。2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理績效考核指標(biāo)在績效管理中作為衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)而存在，但是績效指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題。不同企業(yè)的員工的績效水平存在差異，績效考核指標(biāo)必然不同，但是在同一企業(yè)，由于各員工之間存在個(gè)體、崗位等差異，績效考核指標(biāo)也不可能完全一樣，這樣一來，就大大增加了績效考核指標(biāo)的設(shè)定難度，績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理的情況也經(jīng)常存在。3.績效考核缺乏部門配合對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)績效考核只要是由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)，但是由于對象涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，因此，必須要各相關(guān)部門的密切配合。但是，在實(shí)際開展績效考核工作時(shí)，企業(yè)的一些部門出于自身利益的考慮，不愿配合人力資源部門進(jìn)行績效考核，甚至存在抵抗情緒，這就為績效考核增加了難度。4.績效考核易受主觀因素影響企業(yè)進(jìn)行績效考核時(shí)，由于一些員工自身素質(zhì)和工作水平上存在差異，導(dǎo)致績效考核容易受到個(gè)人情感的影響，嚴(yán)重影響績效考核結(jié)果的公正性。

三、國有企業(yè)員工績效管理的對策措施

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人員的管理是最主要的問題。中國國有企業(yè)員工績效管理直接影響著企業(yè)員工工作的積極性，有效合理的管理制度能夠促進(jìn)員工的工作積極性，為員工營造一個(gè)良性的競爭氛圍。在企業(yè)員工績效管理制度建立的工程中，管理者要以人為本，從員工的角度出發(fā)，充分為員工考慮。對于優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對于落后員工給予適當(dāng)?shù)膸椭瑸閱T工的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有效的途徑。針對上文提出的國有企業(yè)績效管理中存在的問題，筆者給出了以下四種解決方案：1.提高員工對績效考核的認(rèn)識(shí)作為企業(yè)的管理層，必須要清晰的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)員工已經(jīng)充分適應(yīng)了傳統(tǒng)的管理模式，排斥這種新的管理模式--績效管理屬于正常現(xiàn)象，必須要采取一定的措施，并給他們足夠的時(shí)間讓他們?nèi)ミm應(yīng)這種新的管理模式。為了加快企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)同速度，企業(yè)可以對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工真正了解績效管理的目的寄給他們帶來的實(shí)實(shí)在在的好處。對企業(yè)員工的培訓(xùn)可以將培訓(xùn)重點(diǎn)放在績效管理的整個(gè)流程上，包括績效考核，使員工對績效管理有更深層次的認(rèn)識(shí)，從心底認(rèn)同績效考核。2.科學(xué)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)設(shè)置績效考核指標(biāo)是企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核的前提性工作，設(shè)置績效考核指標(biāo)不能奢香一勞永逸，必須要依據(jù)實(shí)際情況，如考核目的、工作崗位、工作內(nèi)容等設(shè)定出不同的績效考核指標(biāo)。設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，一般以定性指標(biāo)為主，但在一些特殊情況下，還要設(shè)定適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)，如對于一些中層干部，根據(jù)績效管理為他們設(shè)定的任務(wù)目標(biāo)，每年年初預(yù)先記錄他們年度內(nèi)應(yīng)該完成的工作量，到年底對他們實(shí)際完成的工作量進(jìn)行考核，從而完成績效考核任務(wù)。另外，雖說是績效考核，但企業(yè)在對員工進(jìn)行考核是也不能以績效作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，還必須要對員工的工作態(tài)度、溝通能力、應(yīng)急能力等有所考慮，在一些特殊情況下，可以將這些指標(biāo)作為績效考核的重要依據(jù)。3.健全完善績效考核體系擁有完善的績效考核管理體系能是的績效考核達(dá)到事半功倍的效果。要想健全完善的績效管理體系，首先要從實(shí)際情況出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各機(jī)構(gòu)的業(yè)績有個(gè)統(tǒng)籌把握，梳理請每一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實(shí)情況；其次明確企業(yè)一些部門的職能，特別是負(fù)責(zé)績效考核的本部門，堅(jiān)決杜絕企業(yè)內(nèi)部部門之間相互推諉工作；最后，在大多數(shù)企業(yè)的績效考核均有人力資源管理部門負(fù)責(zé)的情況下，各企業(yè)的人力資源管理部門必須要本著公平公正的原則，同時(shí)還要與企業(yè)其他各部門之間形成良好的關(guān)系，進(jìn)行績效考核時(shí)能夠達(dá)到一呼百應(yīng)的效果。4.提高績效考核制度執(zhí)行力再好的制度如果缺乏執(zhí)行力，仍然會(huì)顯得一文不值、毫無用處，因此，必須要想辦法提高績效考核制度的執(zhí)行力。在推進(jìn)績效考核制度的進(jìn)程中，必須要本著認(rèn)真負(fù)責(zé)、公平公正的原則，聽取各部門、各企業(yè)員工的工作匯報(bào)，要注意辨別信息的真?zhèn)危槌鰝卧煨畔ⅲ枰赃m當(dāng)懲罰，如取消年內(nèi)評優(yōu)評先資格等，要在企業(yè)內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)績效考核管理涉及到企業(yè)的方方面面，不僅牽連各企業(yè)員工的實(shí)際收益，而且也與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，當(dāng)績效考核管理制度完全融入企業(yè)時(shí)，企業(yè)也必然能夠迎來新的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳玉芳.企業(yè)員工績效管理探究[J].企業(yè)改革與管理,2014(24).

篇8

一、會(huì)計(jì)集中核算應(yīng)正確處理的幾個(gè)關(guān)系

1.財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)關(guān)系建筑企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算，各項(xiàng)目部不設(shè)立會(huì)計(jì)部門，所有會(huì)計(jì)憑證和賬務(wù)移交子分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，因此子分公司財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)集中核算后同時(shí)扮演了財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)的關(guān)系。子分公司財(cái)務(wù)部既要對項(xiàng)目部進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，對每期發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)根據(jù)公司制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則客觀地記錄并入賬。同時(shí)，在財(cái)務(wù)集中核算后，項(xiàng)目部所以資金往來都需要通過子分公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行，對項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)報(bào)銷進(jìn)行核算和支付工作等等，這些使得子分公司財(cái)務(wù)部又扮演了“服務(wù)”的角色。由此可見，在實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算后，子分公司財(cái)務(wù)部同時(shí)扮演了財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)的角色，因此，子分公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)該正確處理財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)關(guān)系。2.子公司和項(xiàng)目部集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系在會(huì)計(jì)集中核算后，項(xiàng)目部在資金使用方面就受到了限制。因此，公司應(yīng)該正確理清子分公司和項(xiàng)目之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，既要做到在關(guān)鍵領(lǐng)域積極調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的積極性，不影響其正常的施工進(jìn)程；又應(yīng)該在相關(guān)方面限制其權(quán)利，讓子分公司對項(xiàng)目部有一個(gè)整體的監(jiān)督掌控，特別是在財(cái)務(wù)方面，在項(xiàng)目部資金支出方面應(yīng)該有一個(gè)系統(tǒng)的完善制度進(jìn)行制度監(jiān)控。

二、會(huì)計(jì)集中核算的具體措施

1.明確財(cái)務(wù)管理的中心地位要順利實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算，前提是公司必須把財(cái)務(wù)管理放在公司運(yùn)營的中心地位，認(rèn)識(shí)到公司財(cái)務(wù)對公司具有重要價(jià)值作用。公司實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算是子分公司和項(xiàng)目部一個(gè)利益博弈的過程，子分公司只有從根本上認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的中心作用，才能在最大限度上支持公司會(huì)計(jì)核算所需要的改革措施，比如：項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門的改革、公司預(yù)算制度的建立、成本監(jiān)控系統(tǒng)的建立，這些都需要各個(gè)部門的支持、溝通和交流。2.優(yōu)化財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)———建立以垂直領(lǐng)導(dǎo)為主的’雙重”財(cái)務(wù)工作體系筆者認(rèn)為，需要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的相對獨(dú)立的下屬(子、分公司)中對其財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管控實(shí)行集中管控模式，財(cái)務(wù)人員辦公和業(yè)務(wù)核算均集中在子分公司財(cái)務(wù)部，各項(xiàng)目部（按單位工程成立的項(xiàng)目部）不設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，由子、分公司對其指定會(huì)計(jì)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算，并定期到各項(xiàng)目部收集原始憑證，回公司進(jìn)行審核簽字，再進(jìn)行帳務(wù)處理，（異地項(xiàng)目充分利用信息化技術(shù)，對急需支付的款項(xiàng)，由項(xiàng)目部完善簽字審核程序后掃描傳至子、分公司本部相關(guān)業(yè)務(wù)部門，按制度規(guī)定的審核程序辦理）。3.完善財(cái)務(wù)制度，做好事前預(yù)算、事中動(dòng)態(tài)監(jiān)督、事后財(cái)務(wù)分析工作（1）完善預(yù)算制度，做好事前預(yù)算工作。預(yù)算工作是財(cái)務(wù)工作的前提，有了科學(xué)的預(yù)算報(bào)表，財(cái)務(wù)工作才能有標(biāo)準(zhǔn)可依，各部門才能有計(jì)劃地使用資金，才能從根本上提高公司資本利潤率和內(nèi)控力度。因此，筆者認(rèn)為對于大型國有建筑企業(yè)，在每實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該對該項(xiàng)目做一個(gè)科學(xué)客觀細(xì)致的財(cái)務(wù)預(yù)算。對于，每一個(gè)項(xiàng)目部，在每個(gè)會(huì)計(jì)期初應(yīng)該有一份細(xì)致的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，要細(xì)致到每一項(xiàng)算使用用途。（2）建立健全成本管理制度，做好事中動(dòng)態(tài)監(jiān)督工作。會(huì)計(jì)集中核算不僅是單純地把各項(xiàng)目部的憑證進(jìn)行歸類、入賬，而應(yīng)該是系統(tǒng)性地有條不紊地對各項(xiàng)目部每一期發(fā)生成本業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類分析，并依據(jù)公司已有施工經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督工作，對超額發(fā)生的成本費(fèi)用應(yīng)該仔細(xì)了解情況、分析原因、及時(shí)調(diào)整。（3）建立健全績效考核制度，做好事后分析工作。績效考核制度，不僅單從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上考慮，同時(shí)還要對各單位之間的工作流程、工作互動(dòng)方面是否符合公司制度，是否有利于公司整體競爭力的提高。比如每個(gè)項(xiàng)目部當(dāng)期總支出是否符合之前財(cái)務(wù)預(yù)算，該部門的經(jīng)費(fèi)報(bào)銷手續(xù)是否符合財(cái)務(wù)制度規(guī)范，項(xiàng)目部單位成本費(fèi)用利潤率的變動(dòng)情況等等都屬于事后分析工作的范疇。

作者：吳孟清單位：五礦二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

企業(yè)之間的競爭主要是人才的競爭，有效開展人力資源管理工作是企業(yè)提高自身競爭力的重中之重。但正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)，在人力資源管理方面存在著或多或少的問題。事實(shí)上，人力資源管理工作的問題在一定程度上也制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

一、有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的問題

（一）從業(yè)人員的知識(shí)層次和整體素質(zhì)不高。對于處在轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，總體的發(fā)展趨勢還是向上的，但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)的整體規(guī)模偏小，致使許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有一支完備的人才隊(duì)伍，更重要的是，許多企業(yè)沒有設(shè)立人力資源管理部門。另外，從從業(yè)人員的組成結(jié)構(gòu)來看，大部分員工的知識(shí)層次和整體素質(zhì)不高。一方面，策劃人員缺少統(tǒng)籌策劃能力；另一方面，管理人員和銷售人員缺乏專業(yè)性，整體水平較低。這一現(xiàn)象，一定程度上不僅增加房地產(chǎn)企業(yè)對于員工培訓(xùn)資金的投入，而且浪費(fèi)許多社會(huì)資源。與此同時(shí)，部分企業(yè)的人力資源管理工作只限于考勤、值班安排、入職手續(xù)等，沒有專業(yè)水平為基礎(chǔ)的人力資源管理工作，導(dǎo)致從業(yè)人員的整體水平止步不前。

（二）不到位的考核制度和人才的測評技術(shù)。人才測評在人力資源管理中的作用不容小覷，它不僅能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，還能讓企業(yè)有效地發(fā)揮員工的個(gè)人特長與優(yōu)勢，從而更好地使員工為企業(yè)服務(wù)。人才測評主要有以下四個(gè)用途。第一，在招聘時(shí)的作用主要是，在評價(jià)中更好地了解應(yīng)聘者是否能符合崗位本身的要求。第二，在晉升時(shí)的作用主要是，幫助企業(yè)更好的了解多位候選人在升職崗位中成功的最大可能性。第三，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的課程之前，企業(yè)可以通過人才測評更好地了解員工的發(fā)展需求，從而實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的。第四，在做人力資源規(guī)劃時(shí)，可以通過人才測評判斷企業(yè)相關(guān)人力資源的現(xiàn)狀。但在企業(yè)人力資源管理工作中，尚未有效利用人力測評的作用，致使無法挖掘員工的個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值。此外，不到位的考核制度也是人力資源管理工作中的一大弊病。部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立完善的考核制度，一方面局限于員工工作任務(wù)的完成度，另一方面，沒有合理的獎(jiǎng)懲方式。從而致使員工的工資水平保持較高的一致性，沒有本質(zhì)差距，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度，甚至讓部分員工產(chǎn)生偷懶心理。員工的消極態(tài)度不僅影響企業(yè)工作效率，也滯后企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。總之，不到位的考核制度和人才的測評技術(shù)不僅不利于房地產(chǎn)企業(yè)健康、快速發(fā)展，也不利于提高員工工作積極性，確保員工工作效率。

（三）無效的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制致使員工流失。為快速實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，建立完善的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制是有效的方式之一。利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制的內(nèi)容主要有兩點(diǎn)，一是薪酬，二是績效。

具有比較好的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制的房地產(chǎn)企業(yè)是戰(zhàn)略多元化企業(yè)，他們不僅重視長期性和結(jié)構(gòu)性兩方面的有效協(xié)調(diào)，還關(guān)注技術(shù)類員工和管理類員工個(gè)人能力和穩(wěn)定性，另外，此類企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果與培訓(xùn)結(jié)果也非常重視。所以，戰(zhàn)略多元化企業(yè)能在最大程度上提高員工穩(wěn)定性，從而加強(qiáng)員工在工作中的積極性。與此同時(shí)，比較高的薪酬水平以及發(fā)展空間的穩(wěn)定性也能有效降低員工流動(dòng)性。但是，對比層次較低的一般員工以及專業(yè)員工，尚未完善的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制致使企業(yè)激勵(lì)方式和整體效果相對來說比較差。因此，企業(yè)不能僅從崗位的職能薪酬方面激勵(lì)員工。事實(shí)上，雖然房地產(chǎn)行業(yè)的總體薪資水平較高，但是并沒有在一般員工以及專業(yè)員工的身上凸顯，從而致使這類員工流失。所以，面對這個(gè)問題，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以其他合理的方式或制度與薪酬工資相結(jié)合，從而有效激發(fā)員工的積極性，并避免因薪資問題而導(dǎo)致員工的流動(dòng)幅度過大。

（四）企業(yè)文化的缺乏。文化是一個(gè)企業(yè)的根本，也是企業(yè)健康發(fā)展的基石。在長期的發(fā)展過程中，企業(yè)文化是一種無形競爭力的特殊存在，企業(yè)品牌形象就是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式。由于房地產(chǎn)市場的同質(zhì)化和差異化比較嚴(yán)重，提高了文化在企業(yè)中的重要地位。所以，優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)有力的競爭力，并在房地產(chǎn)的實(shí)踐過程中從始至終貫徹。但在人力資源管理過程中，很多企業(yè)尚未把企業(yè)文化的建立歸納到管理中。事實(shí)上，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能提高員工的凝聚力和動(dòng)力，還具有一定的導(dǎo)向作用，從而讓員工在企業(yè)的發(fā)展中作出貢獻(xiàn)。另外，如果員工的個(gè)人觀念無法與企業(yè)的管理理念相融合，也會(huì)在一定程度上影響企業(yè)整體發(fā)展。

二、房地產(chǎn)人力資源管理的對策和建議

第一，為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的跨地域發(fā)展，人力資源是重中之重。對于人才儲(chǔ)備，不僅可以節(jié)約企業(yè)成本，還為企業(yè)的長期發(fā)展提供不竭動(dòng)力。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)在招聘從業(yè)人員時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對專業(yè)人才以及優(yōu)秀人才的吸收，對于一些知識(shí)能力高、整體素質(zhì)硬的策劃類人才、管理類人才和銷售類人才，企業(yè)應(yīng)不惜給予高薪資。在企業(yè)未來發(fā)展中，這些人才為公司創(chuàng)造的價(jià)值不可估量。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)把注意力放在員工培訓(xùn)上，讓員工能在培訓(xùn)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的短處，從而使員工更好地為企業(yè)服務(wù)。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)在建立完善的績效考核體制時(shí)，不僅應(yīng)該注重差異性，還應(yīng)有針對性。比如，管理對象的差異性。對于戰(zhàn)略性房地產(chǎn)企業(yè)，在涉及到房地產(chǎn)開發(fā)、施工建筑和管理物業(yè)的有關(guān)人員時(shí)，人力資源的管理對象不止是各種層次的技術(shù)和管理人員，而且還應(yīng)該包括在制造過程中的相關(guān)生產(chǎn)人員，以及在流通過程中的銷售人員、服務(wù)人員和其他不同性質(zhì)的工作人員。但是，這些員工的工作差異明顯，工作目標(biāo)迥異。單憑這點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)員工的績效考核體制時(shí)，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)員工工作性質(zhì)的不同，在準(zhǔn)確無誤的分析下，考慮到每一位員工的工作特點(diǎn)，從而在績效體制中體現(xiàn)出差異性。比如，在房地產(chǎn)企業(yè)中，操作類的工作具有程序化的特點(diǎn)，員工在工作中需要?jiǎng)?chuàng)新的環(huán)節(jié)不多，所以他們的績效考核應(yīng)體現(xiàn)一定的效率原則，在實(shí)際操作過程中可以確立有關(guān)制度，從而明確他們的工作目標(biāo)。再比如，銷售類人員的創(chuàng)造性較強(qiáng)，需要大量的企業(yè)信息，所以不能設(shè)立制度化較強(qiáng)的體制，而是建立一套注重效果的績效考核機(jī)制。通過有效結(jié)合差異性和針對性，績效考核機(jī)制不僅能在最大限度上維護(hù)員工的利益，還能確保企業(yè)工作的有序開展。另外企業(yè)根據(jù)員工的工作本質(zhì)，設(shè)計(jì)出面面俱到的績效考核機(jī)制，既能有效營造良好工作氛圍，又能在一定程度上提高企業(yè)效益。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)在完善績效考核機(jī)制過程中，不僅應(yīng)準(zhǔn)確地明確客體，還應(yīng)設(shè)計(jì)出多樣化的薪資體制。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，管理者要理清業(yè)務(wù)關(guān)系，尤其是策劃人員與銷售人員的關(guān)系。成功的策劃方案不僅能提高銷量，還能加快資金的回籠速度。相反，沒有顧客需求作為導(dǎo)向的策劃會(huì)影響銷售。策劃與銷售的因果關(guān)系應(yīng)受到企業(yè)的重視，在績效考核中要充分體現(xiàn)出策劃與銷售的動(dòng)態(tài)關(guān)系，從而有效地判斷出策劃人員與銷售人員的功勞大小。另外，房地產(chǎn)企業(yè)的總體業(yè)務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，在績效考核體制的建立過程中，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)中不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)，員工的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)出多樣化的薪資體制，從而體現(xiàn)企業(yè)公平、公正原則。

第四，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)自身企業(yè)文化。房地產(chǎn)企業(yè)文化的建立必須符合經(jīng)濟(jì)管理的基本規(guī)律，具備科學(xué)性；同時(shí)還應(yīng)具備開放性，做到面向社會(huì)、面向未來和面向世界；另外，也要符合大眾性，充分考慮到員工需求。事實(shí)上，無形的文化在市場中具有不可估量的作用，一方面能有效地增加企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)方方位發(fā)展；另一方面，能更好地加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提高員工工作積極性和工作熱情。

綜上所述，有效的人力資源管理是一個(gè)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是企業(yè)快速發(fā)展的根本。為科學(xué)開展人力資源管理工作，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步探索和研究，從而促進(jìn)企業(yè)文化建立，奠定企業(yè)健康發(fā)展基石。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

(一)預(yù)算編制缺乏彈性和針對性

有效的預(yù)算應(yīng)當(dāng)適應(yīng)特定的環(huán)境，并且能夠隨著環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整，但工程項(xiàng)目資金的預(yù)算管理卻嚴(yán)重缺乏彈性和針對性。新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)和新材料的不斷涌現(xiàn)，使得越來越多的內(nèi)容需要進(jìn)行預(yù)算管理，給企業(yè)帶來了復(fù)雜繁多的工作量和不斷增加的資源消耗。部分企業(yè)為了節(jié)約預(yù)算編制成本，直接沿用以往年度的預(yù)算編制，而不管原來的預(yù)算項(xiàng)目是否合理，不管當(dāng)期是否有新的預(yù)算項(xiàng)目出現(xiàn)，并且在編制預(yù)算時(shí)，沒有把未預(yù)見的市場和企業(yè)內(nèi)部因素考慮進(jìn)去，后期也沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使得工程項(xiàng)目的資金預(yù)算缺乏適度的彈性，預(yù)算與實(shí)際的差異越來越大。另外，部分企業(yè)引用其他類似企業(yè)或類似工程項(xiàng)目的資金預(yù)算，沒有根據(jù)企業(yè)和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，制定的工程項(xiàng)目資金預(yù)算不具有針對性，無法滿足企業(yè)和工程項(xiàng)目的特定要求。

(二)監(jiān)督管理力度有待提高

在實(shí)施工程項(xiàng)目之前，必須進(jìn)行可行性和必要性分析，資金預(yù)算也需經(jīng)過科學(xué)合理的測算。然而，大多數(shù)建筑企業(yè)并不具有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)編制預(yù)算的意識(shí)，缺乏對投資金額的控制、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的把握和設(shè)計(jì)方案的審查，使得資金預(yù)算在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中被隨意地改動(dòng)，再加上多數(shù)企業(yè)對工程項(xiàng)目資金預(yù)算的重視程度較低，未實(shí)施強(qiáng)力的監(jiān)督控制，使得企業(yè)無法識(shí)別預(yù)算管理中的不足，或者無法及時(shí)反饋監(jiān)督控制信息。工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)制的不完善，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)管理無法充分發(fā)揮監(jiān)督職能，使得工程項(xiàng)目的實(shí)際情況愈發(fā)偏離預(yù)算，企業(yè)對工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理的監(jiān)控力度有待提高。

(三)預(yù)算管理人員素質(zhì)水平較低

我國現(xiàn)有的工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理人員，普遍存在著綜合素質(zhì)低的現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，專業(yè)知識(shí)薄弱。工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理作為建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是非常復(fù)雜的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)，需要財(cái)會(huì)人員夯實(shí)的預(yù)算管理知識(shí)和基本的工程建設(shè)知識(shí)，但是我國財(cái)務(wù)管理專業(yè)教育的不完善和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的缺失，使得預(yù)算管理人員知識(shí)層面薄弱，結(jié)構(gòu)不完善，缺乏法律和經(jīng)濟(jì)知識(shí)，難以處理復(fù)雜繁多的工程項(xiàng)目資金預(yù)算業(yè)務(wù)。第二，實(shí)踐能力不足。預(yù)算管理人員無法獨(dú)立果斷地處理工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)問題，對工程項(xiàng)目的預(yù)控能力和反應(yīng)能力差，不能靈活地處理工程項(xiàng)目各利益相關(guān)者之間的關(guān)系，無法適應(yīng)現(xiàn)代工程造價(jià)管理的要求。第三，道德素養(yǎng)不高。工程項(xiàng)目投資金額大、利益集團(tuán)多、利潤空間大，而相關(guān)的監(jiān)督檢查力度較小，使得工程項(xiàng)目的資金預(yù)算管理存在巨大的操縱空間，預(yù)算管理人員或出于個(gè)人私利，或迫于高層要求，利用職務(wù)之便進(jìn)行違規(guī)違法的預(yù)算管理。

(四)預(yù)算管理處于靜態(tài)滯后狀態(tài)

為了使工程項(xiàng)目資金預(yù)算滿足日益變化的市場環(huán)境，我國各地工程造價(jià)管理部門定期一些調(diào)整系數(shù)，但是工程造價(jià)信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)用尚未成熟，不能及時(shí)地傳遞工程項(xiàng)目資金預(yù)算所需信息。同時(shí)，我國的工程項(xiàng)目是依靠定額編制預(yù)算，無法區(qū)分工程項(xiàng)目在不同地點(diǎn)、不同時(shí)間的價(jià)格差異。另外，我國部分企業(yè)的工程項(xiàng)目資金還處于傳統(tǒng)的預(yù)算管理狀態(tài)，對資金的預(yù)算管理限于事前的編制，缺失對預(yù)算的追蹤反饋和考核總結(jié)，造成工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理的不完善，使得編制的預(yù)算難以執(zhí)行到位。

(五)缺乏健全的預(yù)算考核機(jī)制

部分工程項(xiàng)目管理者未能認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算管理的重要性，或者意識(shí)到了預(yù)算管理的重要，但沒有真正理解到預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績效的有效整合，造成工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理缺失相應(yīng)的績效考核機(jī)制，使得工程項(xiàng)目資金預(yù)算的編制與執(zhí)行脫節(jié)。雖然部分企業(yè)建立了相應(yīng)的預(yù)算考核制度，但由于企業(yè)乏于執(zhí)行監(jiān)督管理，或采取特殊對待原則，工程項(xiàng)目資金的預(yù)算考核制度失去權(quán)威性和嚴(yán)肅性，無法發(fā)揮激勵(lì)和約束的作用，不利于工程項(xiàng)目預(yù)算管理人員的積極性和公平性。

二、工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理的改進(jìn)措施

(一)建立符合自身的預(yù)算編制系統(tǒng)

彈性和針對性是有效執(zhí)行預(yù)算管理的前提，是預(yù)算系統(tǒng)的基本特征。因此，應(yīng)當(dāng)建立符合自身的彈性預(yù)算編制系統(tǒng)，提高工程項(xiàng)目資金預(yù)算的針對性和靈活性。在編制工程項(xiàng)目資金預(yù)算時(shí)，綜合采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，剔除不合理的預(yù)算項(xiàng)目，合理添加新的預(yù)算內(nèi)容，充分考慮未來市場變化和工程項(xiàng)目變化，縮小不確定性因素的影響范圍；根據(jù)工程項(xiàng)目的建設(shè)期和其他因素，合理縮短資金預(yù)算的時(shí)間間隔，編制年度預(yù)算、季度預(yù)算或月度預(yù)算，制定具有靈活性的工程項(xiàng)目資金預(yù)算。考慮建筑企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、環(huán)境等因素，結(jié)合工程項(xiàng)目的地理、時(shí)間、用途等，編制適應(yīng)建筑企業(yè)和工程項(xiàng)目的資金預(yù)算，提高工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理的針對性。

(二)加強(qiáng)工程項(xiàng)目資金的預(yù)算監(jiān)控

監(jiān)督管理是工程項(xiàng)目資金管理的重要保障，是資金安全性和透明性的有效保證，應(yīng)當(dāng)加大工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理的監(jiān)管力度，提高企業(yè)對預(yù)算管理的監(jiān)督職能。首先，提高工程項(xiàng)目管理者對資金預(yù)算的重視程度，培養(yǎng)科學(xué)合理測算工程項(xiàng)目資金預(yù)算的意識(shí)，大力宣傳資金預(yù)算管理的重要性。其次，建立完整的監(jiān)督管理制度，明確各執(zhí)行部門的監(jiān)督權(quán)力和義務(wù)，規(guī)范工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理工作，引導(dǎo)工程項(xiàng)目資金預(yù)算的監(jiān)督檢查。最后，建立工程項(xiàng)目監(jiān)督檢查委員會(huì)，由各利益相關(guān)者委派人員共同監(jiān)督工程項(xiàng)目的資金預(yù)算，強(qiáng)化財(cái)政局、稅務(wù)局、審計(jì)局對工程項(xiàng)目資金預(yù)算的監(jiān)督管理，從企業(yè)內(nèi)外部共同加大對工程項(xiàng)目資金預(yù)算的監(jiān)督檢查。

(三)不斷提高預(yù)算人員整體素質(zhì)

一方面，完善財(cái)務(wù)管理的專業(yè)教育，加大管理者對預(yù)算管理人員的重視，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯規(guī)劃，提高工程項(xiàng)目財(cái)會(huì)人員的預(yù)算管理水平，豐富專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)。另一方面，建立工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理案例庫，為預(yù)算人員提供實(shí)踐指導(dǎo)，一定條件下，可以聘請外部專家指導(dǎo)預(yù)算人員的管理工作，提高預(yù)算人員對工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)問題的處理能力和對工程項(xiàng)目的預(yù)控能力，豐富預(yù)算人員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使其能夠不斷適應(yīng)現(xiàn)代化的工程造價(jià)管理。同時(shí)，還應(yīng)大力宣傳法律法規(guī)，培養(yǎng)工程項(xiàng)目資金預(yù)算人員的法律意識(shí)，提高預(yù)算人員的道德修養(yǎng)，杜絕違法亂紀(jì)行為的發(fā)生。

(四)實(shí)行動(dòng)態(tài)全過程預(yù)算管理

在預(yù)算編制階段，加快工程造價(jià)信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)用，及時(shí)傳遞工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理所需信息，消除機(jī)械、技術(shù)、人力等造價(jià)差異，逐漸趨近國際化的實(shí)物法預(yù)算；先自上而下細(xì)化預(yù)算總目標(biāo)，再自下而上匯總預(yù)算子目標(biāo)，全員參與工程項(xiàng)目資金的預(yù)算管理，加大企業(yè)對預(yù)算管理的重視。在預(yù)算執(zhí)行階段，根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，進(jìn)行合理的季度調(diào)整、半年度調(diào)整或年度調(diào)整，深入分析實(shí)際情況與資金預(yù)算的差異原因，并及時(shí)進(jìn)行追蹤反饋；對工程項(xiàng)目資金預(yù)算的執(zhí)行不能僅限于數(shù)字的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)關(guān)注整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程，注重資金支出和工程進(jìn)度的配比，杜絕后期資金短缺、超預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)。在預(yù)算考核階段，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合考核，并開展總結(jié)會(huì)議，分享成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗不足，為以后的工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

(五)建立全面的預(yù)算考核制度