全媒體運營模式范文

導語：如何才能寫好一篇全媒體運營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

可以說，轉型對于南都而言，已經不是一個階段性目標，而是一種伴隨性的成長方式。

關鍵詞：南都 全媒體轉型 發展 品牌

整體思路：先立后破

是“先立后破”還是“先破后立”？所謂“先破后立”，先打破舊有的固定模式，后創造出新的模式。而“先立后破”，是對轉型有全盤的考慮和階段性的推進步驟，根據“優勢資源整合弱勢資源，專業資源整合分散資源，先進模式整合落后模式”的原則來采取更為市場化的推動內部轉型的做法，也就是：不是人為地將新舊截然分開，而是以新融舊、共生發展、復合發展，以新的動作、模式、階段性成果，逼著舊模式不得不做出改變，從而形成一種倒逼機制，形成內部一種主動學習、主動改造、主動參與到轉型中來的氛圍。

一、南都轉型，屬于產業轉型

三網融合是媒介融合的一個大的產業背景和技術背景，IT業與電信業等產業力量全面向傳媒業滲透，更高層次的融合在電信、IT界與傳媒業等相關行業的各類機構大匯流的基礎上出現。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范圍內來搞融合，要站在電信產業、傳媒產業、互聯網產業三者融合之上來探討和實踐南都全媒體集群，這樣，確保了南都在更高的格局上布局自身的轉型，起點高、目標遠大，同時在融合中可選擇、可折騰、可合作的空間豁然開朗。

二、南都轉型，屬于整體轉型

1.全盤考慮，重點突破。以南都品牌為驅動力、核心軸、核能源，以全媒體數字信息運營商為目標，同步推進三大支撐戰略，以及十大配套動作，這為轉型指明了方向、擬定了實現路徑，從而避免了誤打誤撞、胡亂試錯，進而提升了轉型成功的可能性。

2.重構內部運行機制。不是對傳統媒體的修修補補，也不是僅僅在傳統媒體之外搞一些新媒體項目、搞一些亮點工程、放一放煙花看起來很熱鬧，而是不回避內部核心問題，依托南都全媒體信息集成中心的建設和研發，實現從報業主導的分散型生產系統遷移到滿足全媒體生產運營需求的南都全媒體信息集成中心平臺，同時推進內部組織流程人才考核等方面的全面再造、內部利益格局內部優勢資源的分解重組、新資源的聚合、新能力的培養，以及通過對外合作新項目、新業務、新平臺、新內容的拓展來推動內部的逐步變革以適應外部的變化，從而構建起全媒體生產關系，提升全媒體運營能力。

關鍵：南都品牌+信息集成中心+網上數字業務平臺

一、南都品牌，是全媒體集群的核心軸、核動力、核能源

南都，曾經是現在也是《南方都市報》的簡稱；但現在已不只是指《南方都市報》，它更是全媒體集群的代稱。同時它也是品牌很強大影響力知名度很高的—個媒體。

怎樣確保在數字化的大潮中，南都這個品牌作為媒體的價值依然存在甚至更為發揚光大？而不是因為報紙的衰微和其他平臺的發展，像國外的百年老報那樣黯然關門，那么我們必須以這個為基礎，再往外延伸。

正如南都全媒體集群方略的核心思路，“圍繞品牌媒體（南都），以其市場占有量為基礎、品牌認同度為起點、價值觀傳播為核心、資源吸附力為樞紐，聚合傳統媒體與新媒體形態、渠道與力量，實現復合傳播與立體覆蓋，并最終打造從市場到品牌的更為縱深立體的、復合運營的傳媒集群”，簡單表述，就是：用品牌驅動南都全媒體集群。

二、信息集成中心，是全媒體生產運營能力的核心要件

重要性：信息集成中心，超越報業主導的生產系統，承載傳統媒體與新媒體的融合運營，承載線索、素材、生產加工、傳播、營銷、運營在內的南都全媒體事業的完整運營模式；全媒體組織流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要組成部分，沒有信息集成中心的逐步逐期建設成型，全媒體組織流程、考核等再造配套動作實施就失去了依托、支撐。

目標：將以出報為核心目標的生產流程，改造成以數字化產品生產為主要目標、保持并提升報業出版效率的生產流程；將以城市投遞發行為主的報業傳播方式，轉變為以互聯網、移動媒體、廣電、戶外以及平面媒體相融合的信息傳播方式；將以報紙廣告銷售為主的盈利模式，升級為資本運營、品牌運營、技術運營、全媒體廣告運營相結合的全面運營能力。

構成：集成系統與中控臺互為支撐、不可分離。集成系統是中控臺運作的軟件平臺、功能支撐體系，是作為南都全媒體信息集成中心的內在部分，中控臺的功能首先在集成系統中以模塊的方式嵌入，沒有集成系統的支撐，中控臺僅僅是一個物理層面上的辦公環境而無法起到統籌調度的作用；中控臺是集成系統的指揮平臺、功能實現體系，是集成系統的外在顯示、視覺化、功能化。沒有中控臺，集成系統的所有功能就無法對現實的信息生產傳播營銷經營形成支撐、就無法發揮出相應的功能組合效力而呈現出功能渙散、一盤散沙的狀態。

集成系統，分為三期。第一期新聞生產集成，已經于2012年9月上線，所有的《南方都市報》采編人員都依托這個系統來開展工作。有了這個系統，南都新聞報道的格局從原始、低效、粗放、各自為戰的小作坊式生產模式，升級為敏捷、精細、大規模、協同式的集群式生產模式。第二期完成全媒體信息經營集成，在第一期所建立的平臺上完成全媒體產品的品牌推廣、訂單生產、客戶管理等經營流程集成，建立全媒體信息經營人員的績效考評模式，以及全媒體信息經營流程監控模式。第三期完成全媒體信息智能分析集成，充分挖掘平臺中央數據庫的信息價值，建立從點到面到層的立體統計分析模型，建立全媒體營運狀況跟蹤、預警機制，提供全媒體運營決策依據。

在2013年啟動建設國內第一個金媒體工作的指揮平臺，也就是南都全媒體信息集成中心的中央控制臺，在物理空間上實現一種切實的轉型。中控臺，相較于國外超媒體編輯臺的獨特性，由于受限于現有辦公場所，不能實現備媒體網站記者編輯在一個開放式的空間中集中辦公，而是專注于強化中控臺本身在南都全媒體集群信息生產營銷經營業務開展中統籌調度的功能，通過環繞圓環區即指揮區的六大功能區（信息區、集成區、指揮區、區、監控區、觀測區）的設置、各功能區專員的安排，細化、強化中控臺的功能。

三、網站，是各類型數字業務的樞紐型支撐平臺

新媒體是一個無疆界的組織，三網融合的基礎是放在互聯網上，無論是下一代廣電、下一代電信，最終都是下一代互聯網。在堅守南都媒體屬性、新聞觀和價值觀前提下，為了實現在可控可管中求新發展求新市場，對互聯網市場的謀求是重中之重。

在互聯網上有一個兼具商業屬性與媒體屬性的網站，這將是南部全媒體集群構想實現的重中之重，也是南都全媒體集群這項事業、這盤生意的—個不可或缺的主支撐點，也是南都全媒體集群新聞、資訊信息服務、行業應用服務等數字業務的—個樞紐型的依附平臺。成效：雛形初具

南都全媒體集群目前已經構建起由覆蓋大珠三角區域以及全國重點城市的城市日報群、周報周刊、手機、手持閱讀器終端、廣播電視、戶外LED聯播網、各類型網站、宮微群、自動售報機等構成的這樣～張巨型的、立體的、跨越不同時空的信息終端網絡集群，形成了三大系列全媒體矩陣和多元化的全媒體業務產品線，各組成部分是有機互動而不是拼湊而成、是運營一體化并各自具備相應的盈利能力。

一是形成了以《南方都市報》為旗艦的傳統報刊媒體矩陣，包括：綜合類日報——廣州總部的大珠三角城市日報群《南方都市報》、昆明的《云南信息報》、合肥的《江淮晨報》、清遠的《清遠日報》、泰國的《星暹日報》；行業類周報周刊——《南都周刊》《南都娛樂周刊》《風尚周報》《中國財富》《金融觀察》、地鐵雜志《南都METRO》、空港雜志《南都AIRPORT》、社區報《鵬城通》。并且保持持續增長和盈利的狀況，搶占信息源，不斷鞏固和加強南都全媒體集群在傳統報刊行業品牌龍頭的地位，這為南都轉型奠定了堅實的物質基礎。

需要說明的是，平面媒體僅靠單一傳播渠道收入會急劇下降，報紙廣告的銷售更多取決于全媒體品牌實力、全媒體產品群的多元化規模帶給廣告產品的附加價值大小，《南方都市報》廣告收入增長的勢頭，絕不僅僅來自于報紙本身，而恰恰來自于南都全媒體集群復合傳播、復合運營的效果，不斷增加的廣告收入額指標恰恰在很大程度上體現了南都全媒體集群運營的綜合指標。

《云南信息報》在2007年云南出版集團與南方報業傳媒集團聯合主辦前，已經連續每年虧損2000多萬元好幾年、排名市場最后一位，合作兩年后一舉實現扭虧為盈，從2010年開始每年廣告收入接近2個億、利潤超過3000萬元，市場地位躍升并穩固在第二的位置。

《南都周刊》以都市進程引領者的定位，作為一份以城市為關注對象的新聞類雜志，已經成為城市高端人群的一本高端讀物。《南都娛樂周刊》則在平面娛樂雜志領域一枝獨秀。

二是以南都安迪文化傳播有限公司、南方都市報經營公司、南都全媒體品牌，汽車/旅游時尚事業中心等作為跨行業業務主體，進行品牌跨界延伸，開發新聞生產、傳播鏈條的上下游資源的行業運營價值，實現從單一版面銷售模式、勞動密集型模式升級為整合復合式、智力型銷售模式，不斷升級現有廣告業務模式，不斷探索廣告收入之外的汽車、旅游時尚、娛樂、體育、文化藝術、公益等行業運營收入模式。

其中，南都安迪公司作為南都增值業務運營機構，2012年總營收超過8000萬元；南都全媒體汽車事業中心作為汽車行業服務的集成商，2012年總營收接近3億元，這個數字位列全國同類媒體前三的位置。《南都娛樂周刊》定位為娛樂營銷系統方案供應商，成立娛樂事業發展中心、中國娛樂營銷傳播研究中心，推出四項產品或者服務：娛樂營銷咨詢服務、影視營銷、明星公益慈善及各種商業活動、定制音樂會。

三是以南都網為旗艦，通過合作、自建、兼并等方式，在傳統報刊媒體之外，構建以南都網為樞紐的聯通網絡、廣電、無線、移動、戶外的文字、音視頻融合的數字業務主平臺，構建以南都網為樞紐的公益、汽車、旅游、時尚、地產等行業性的數字業務平臺，以大粵網為主構建廣東城市生活數字業務平臺，以凱迪網為主構建輿情數字業務平臺。

其中，南都網（奧-網）定位為：南都全媒體集群數字業務的主平臺，也就是官網、移動終端、無線業務、數字出版等數字業務主平臺。

同時，南都網（奧-網）也是目前集團內市場化屬性最強的網站：從2010年開始實現盈利至今，一舉打破平面媒體所辦網站不能賺錢的宿命，更主要的是通過市場化運營探索出了適合南都全媒體集群發展的運營方向及路徑，2012年總收入接近8000萬元，比2011年增長40%。同時，成功申辦《互聯網視聽服務許可證》，除時政新聞類不能獨立報道外，其他內容都可以自產、自播，徹底解決南都音視頻內容在南都網上播出的合法性問題，為南都發展多媒體業務掃清了障礙。

大粵網定位為：廣東城市生活網絡平臺，以珠三角為核心覆蓋全廣東，面向城市主流消費人群，致力于傳播本地資訊和文化。通過QQ客戶端的定向傳播手段，以本地化的新聞、資訊和生活娛樂產品，為廣東用戶提供一站式在線生活服務。2011年8月上線至今，核心指標均排名廣東區域網站第一名，2011年當年實現盈利，2012年營收6000多萬元，利潤率高達40%。

凱迪網作為南都在網絡上的又一個言論平臺，同時積極探索網絡言論價值產品化、產品商品化，提供以數據產品為核心的增值信息服務，最終打造高附加值的輿情產品銷售，在2011年開始推出“貓眼云情報”輿情系統。

南都官方微博群采取一級+二級官微的矩陣結構，其中@南方都市報目前新浪微博粉絲接近500萬、騰訊微博粉絲接近400萬，頻頻獲獎，如：在中國人民大學輿論研究所、靈思營銷聯合的《2011-2012年媒體微博運維白皮書》中，綜合影響力在全國所有媒體微博中排第一；在人民網2012年9月的《媒體微博影響力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒體影響力排行榜中報紙微博名列第一；而且2013年以來廣告收入已經超過400萬元。另外，@南都周刊新浪微博影響力位居媒體類前十名、近360萬粉絲。

依托于上述報刊媒體、行業業務平臺、數字業務平臺，南都全媒體集群形成了包括媒體、行業營銷、移動應用、音視頻、活動等五大產品線、69個子產品構成的全媒體產品矩陣。

南部的產品，不再是單一的編輯思路的產物，而是集價值觀、技術、用戶需求、內容、資訊、渠道終端特性于—體，以用戶和市場為中心，以技術為驅動，以平臺為根本。

轉型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不斷學習、不斷試錯、不斷培育新能力、不斷有陣痛、不斷有收獲的一個過程，需要循序漸進。

篇2

中國記者：面對傳媒市場的機遇與挑戰，羊城晚報報業集團怎樣適應媒體生產方式、傳播方式與經營方式的轉變，實現進一步發展？

黃斌：以微博為代表的自媒體和以平板電腦和智能手機為代表的移動互聯網媒體給傳統報業的生產方式、傳播方式和經營方式變化帶來了巨大的推動作用。羊城晚報報業集團清晰地認識到傳統報業依靠單一的文圖采編生產方式、單一的紙質傳播方式、單一的報紙發行廣告經營方式所組成的發展模式，難以再取得很大的發展，需要根據市場變化進行全面的轉型升級。

一、生產方式：由單一的文圖采編轉變為全媒體數字化采編。

1 采集方式已開始實行全媒體數字化采訪。

集團目前新聞信息采集方式已由原來的文圖采集升級為文字、圖片、視頻、音頻等全媒體信息采集，為全媒體多介質傳播和全媒體多終端經營提供多形態的內容。我們根據不同的新聞事件安排不同的采集方式，在重大新聞事件的采訪中，如全國兩會和省兩會等，則安排全媒體采訪。

2 編輯方式已開始實行全媒體個性化編輯。

集團既有晚報、日報，又有微博、視頻、網站，我們根據不同媒體的特點編輯不同的內容產品，以體現不同媒體的優勢和差異。

（1）充分發揮報紙的深度和理性優勢，進一步提升報紙的權威性和影響力。

在全媒體格局中，報紙的優勢在于內涵，在于它的深度和理性優勢。為此，《羊城晚報》確立了以提升現實影響力為重點，充分發揮省委黨報的優勢，正確發揮輿論監督的積極作用，加大深度報道、調查報道，正視社會問題，觸動社會現實，積極介入公共事務，敢于披露重大事件，樹立正義敢言的晚報形象。讓讀者從消遣性、欣賞性閱讀轉向需求性、關注性閱讀，使影響力看得見、摸得著、感受得到。如《羊城晚報》于2011年10月，獨家連續報道的“凌華坤見義勇為事件”，該事件引起中央、廣東省和湛江市領導的關注，吳川市迅速采取措施，積極處理凌華坤見義勇為的相關問題。又如《羊城晚報》于2012年3月20日發表的《癲狂的“靈修”》專題報道，引起巨大反響。百度統計資料顯示，超萬家網站報紙轉載，網絡轉載量超45萬次。

（2）實施聚合戰略，通過內容聚合、讀者聚合和市場聚合，使《羊城晚報》更深刻、更高端、更年輕。

在新傳媒格局中，報紙應該是精英媒體，高端化是報紙的必然趨勢。我們在內容上向深度報道和專業周刊聚合，在區域上向廣州珠三角聚合，在讀者上向高端人士、年輕群體聚合，通過內容和讀者的聚合，形成市場聚合，從而提高有效發行，促進廣告形成洼地效應。實施聚合戰略以來，《羊城晚報》《新陜報》的發行和廣告不斷增長。

（3）充分發揮不同數字媒體的個性化特點，提供差異化的內容產品。

微博在于快，互動性強；視頻在于全景再現，直觀；網絡在于內容全面，信息量豐富。為了滿足不同用戶的不同需求，將采集回來的信息在同一個平臺上進行分流再加工，形成了金羊微博、金羊網絡專題報道、羊城播報、羊城電視等多種數字化內容產品。如每周一期視頻直播節目《名師說家教》收視率不斷創下新高，這是在教育動態新聞和深度新聞的基礎上，延伸開發出來的教育類視頻節目，很受廣大家長的歡迎。

二、傳播方式：由單一的紙質傳播轉變為全媒體多介質傳播。

盡管《羊城晚報》紙質版的發行量每年都在增長，但我們必須充分認識到新技術帶來的全媒體多介質傳播已是大勢所趨。我們的技術研發團隊，在提升傳統互聯網傳播功能的同時，正在加大力度提升平板電腦、智能手機、移動電視、戶外LED等全媒體多介質傳播技術和軟硬件的升級。

目前我們在子報《新快報》已試行，它的iPad版已比較成熟。去年全國兩會報道就推出了新快報團隊，他們用iPad、iPhone隨時采集回傳文、圖、音視頻新聞。今年全國兩會報道，《新快報》記者用iPad制作漫畫來表現兩會，開創了用iPad漫畫報道兩會的先河。

三、經營方式：由單一的紙質經營轉變為全媒體多終端經營。

目前和全國、全球絕大多數報業集團一樣，羊城晚報報業集團在媒體經營收入上仍以紙質的發行和廣告收入為主。雖然內容采集和信息傳播已全媒體化、全數字化，但經營上沒有探索出一個非常有效的商業模式和盈利模式。

2012年，我們已加快向全媒體多終端收費閱讀和廣告運營的方向轉型，由單一的紙質經營轉變為全媒體多終端經營。收費閱讀目前全球還沒有非常成功的案例，但廣告的多通道、多終端運營收益將有良好的預期，畢竟不管技術怎么發達，廣告客戶還是需要做廣告的，只是廣告的載體比以前更豐富而已。

大家都在講全媒體，數字化轉型是趨勢，但不是取代的關系，是傳統媒體怎樣適應技術發展、更新換代的問題。如何借助現代傳播工具的轉型，實現現代信息傳播功能的轉型，要從這個意義上去理解傳統媒體的出路。

兩條路徑，共享新傳媒格局

中國記者：如何嫁接優勢資源，探尋與新技術共享新傳媒格局的路徑？

黃斌：近年來，傳統報業依靠單一市場、單一媒體、單一盈利方式、高投入、高消耗、高成本的發展模式所擁有的增長動力正在減退。隨著新媒體技術及技術平臺的進步和大規模應用，以互聯網、手機媒體和各類移動終端為代表的新媒體商業模式目漸清晰和完善，對傳統報業讀者資源與廣告資源的分流作用更加明顯。業界競爭已經從單一傳統內容生產、廣告和發行競爭，向以全媒體內容生產為核心，以新媒體技術和技術平臺為依托，全媒體形式的信息和服務，傳統媒體運營模式和新媒體運營模式有機結合的全面競爭發展。面對當前激烈的市場競爭和未來的發展，必須建設集團全媒體平臺，全力提升本集團的媒體競爭力，為面向未來的市場競爭和發展提供核心支持能力。

集團目前正在構建全媒體信息管理運營技術平臺，是以新媒體發展方向為主導進行系統規劃建設。在這個技術平臺上，我們與新技術共享新傳媒格局的路徑主要有二：

路徑一：充分發揮傳統報業新聞報道權威性強的優勢和品牌優勢，實現多媒體融合發展的核心競爭力。

實現這一路徑，關鍵在于報紙功能的轉型，既要發揚報紙的現有優勢，又要找到實現功能轉型的新渠道。要改變辦報思路，不僅要在紙上辦《羊城晚報》，而且要探索在新媒體上辦《羊城晚報》。要把新媒體的理念、新媒體的技術和新媒體的手段與辦報的要求結合起來，實現傳統報業的載體轉型和功能轉型。

我們正在打造的《羊城晚報》全媒體信息平臺，是涵蓋整個報業集團各種媒體形態的信息采集、編輯、和運營的綜合數字化業務基礎設施。平臺以全媒體內容采集與匯聚系統為核心，以媒體綜合出版，一次生成，多媒介、跨媒體同步發行出版和云服務為目標，最終將實現內容產品的統一管理運營，為社會公眾提供包括平面、移動、互聯網、戶外屏媒體、視頻和多媒體等各種媒體形態為載體的信息產品。

全媒體信息應用層由全媒體新聞生產系統、移動媒體出版系統、全媒體資源服務平臺三大業務系統組成。平臺的基礎由虛擬化云管理的技術設備和網絡資源支撐平臺構成。

全媒體新聞生產系統涵蓋了現有采編流程的所有功能，新增了移動采編、線索管理、熱點追蹤、報題/選題管理等功能；功能更強的稿件審核和編輯工具；全新的引擎、模板和監控，實現對報刊（含數字報刊）、網站、微博和移動出版內容的統一管理和。

全媒體信息平臺建成并與現有綜合業務處理平臺整合后，在保持和提升原有功能的基礎上，擴展多媒體資源管理、新媒體應用、移動采編和相關業務、提升采訪裝備和手段等新能力，實現集團資源的有效整合，為以新媒體發展方向為主導的集團建設提供平臺支持。

我們現在不斷加快發展集文字、圖片、音頻和視頻為一體的多媒體新聞采編團隊和流程建設，形成以原創新聞資訊為基礎，通過體制創新和科技進步。發揮傳統報業新聞報道權威性強的優勢和公信力強的品牌優勢，實現多媒體融合發展的核心競爭力。

路徑二：構建全媒體多終端經營體系，發揮報業集團客戶資源豐富的優勢，形成新的贏利模式和贏利能力。

如果說路徑一是“內容為王”的話，路徑二就是“終端為王”。我們一方面加快網絡媒體、移動數字媒體的建設，一方面不斷加強與電視網絡、移動通信的聯合與合作，積極占領網絡、手機、電子閱讀器、有線電視網、戶外LED等數字終端。

強大的內容可以給我們帶來影響力，但將影響力轉化為生產力和經濟收益，必須擁有自己的終端。光做全媒體內容供應商，沒有自己的全媒體多終端經營體系，在目前新傳媒格局中是沒有議價能力的，新媒體的贏利模式和贏利能力也就建立不起來。移動媒體出版系統包括移動媒體制作平臺、管理平臺和云服務平臺。通過移動媒體制作平臺軟件，可以實現交互式數字出版物需要的富媒體元素，如音視頻、全景圖、三維立體效果、超鏈接、圖標注釋、幻燈片、交互式信息圖表等動態組件，用戶不僅可單向獲得大量資訊，還可以與數字出版物進行互動，如發表評論，發送微博或者參與投票等。目前iPad、iPhone和Android（安卓系統）所能實現的功能，移動媒體制作平臺軟件基本上都能實現。

三大重點，多產業發展現代傳媒集團

中國記者：如何抓住文化產業大發展的時機，形成產業升級，實現新時期的戰略轉型？

黃斌：2012年集團全面加快經濟發展步伐，將抓住中央和省委推進文化大發展的重大歷史機遇，順應傳媒產業的潮流，加快轉型升級，加大戰略投資力度，深化實施品牌戰略、聚合戰略、產業擴張戰略、數字化戰略，集中資源發展《羊城晚報》、數字媒體、生活傳媒、創意產業四大板塊產業，打造現代傳媒產業集群，使集團從以報紙為主的報業集團向多產業發展的現代傳媒集團轉型。

加快集團經濟發展，關鍵是把集團經濟總量做大。要拓展和盤活經營資源，把一切允許經營、能夠經營、應當經營的內容、活動和資源都轉向經營，提高內容經營的比重，豐富經營性活動，加強投資經營，推動傳統經營業務轉型，實現由辦報刊向辦產業轉變，由依靠版面經營向多資源經營轉變，由二次銷售的贏利模式（即廣告）向直營銷售、多次銷售的贏利模式轉變，形成多業并舉的產業格局。

一、整合集團資源，扶持品牌項目做強做大，實行品牌運營。

2011年，集團有若干品牌創新項目，如發行公司推出金羊管家品牌、可樂生活推出斑馬品牌。2012年，數媒公司、廣告公司、文化傳播公司也推出不少品牌項目。集團各單位都在積極整合資源，進行大膽創新。集團將不斷加大品牌項目的扶持力度，加大投入，全面推進品牌戰略的實施。

二、重點打造生活傳媒和創意產業，做大文化產業規模。

我們成立了生活傳媒公司，通過豐富期刊出版品類，加快全媒體運營和品牌產品創新開發，打造生活類期刊媒體方陣和品牌產品延伸的產業鏈。將進一步細分媒體市場，尋找市場空間，明確各自清晰的讀者群，把握有效的客戶資源，大力發展功能性強的期刊，探索開發電子期刊，摸索電子刊物的贏利模式。

我們將加快創意產業園整體開發步伐，加快羊城創意產業園的規劃，提高創意園服務性收入的比例，提升服務水平和內容。充分發揮地段優勢，引入商務配套，形成成熟的商務圈，形成新的增長點。探索資本輸出、品牌輸出和管理輸出等多種形式擴張的路子，在條件具備的地方建立“羊城創意產業園”，形成連鎖式產業園區。

篇3

三年前的7月1日，煙臺日報傳媒集團成立集團層面的全媒體新聞中心，以全媒體數字復合出版系統平臺為軸心，橫向打通，縱向整合，開始了以全媒體生產、全介質傳播、全方位營銷為特征的全媒體運營。可以說，在中國傳媒界是第一個“吃螃蟹”的，我們那時的心情是：“戰戰兢兢”。

三年后的今天，我們依然“戰戰兢兢”。不過，上一次的“戰戰兢兢”是因為我們是第一個“吃螃蟹”的，心中有點后怕，但這一次的“戰戰兢兢”，卻是擔心“跟不上”全媒體的步伐。

三年間，中國傳媒的全媒體化探索速度之快，令人意想不到。從新華社、《人民日報》、中央電視臺到縣市報，各個層面的傳媒機構都在關注、介入、實踐全媒體運營。三年時間，全媒體的探索與運營已從傳媒發展的一種方向、一種探索演變成一種現實。而且，令人欣喜的是，以全媒體化為特征的媒體融合，已開始從最初的內容、方式、渠道等初級層面的探索，深入到組織、產權融合以及媒體產業融合。

反思、梳理煙臺日報傳媒集團三年多時間全媒體運營的過程，結合自己的觀察與思考，我認為，要順利實施全媒體戰略，贏得傳統媒體與新媒體的終極融合，聚合更多的信息消費終端客戶，實現全媒體內容生產與價值增值的良性互動，需要構建“一個軸心”、力推“兩個關鍵”、消除“三個誤區”。

構建“一個軸心”全媒體化數字信息平臺

之所以將構建全媒體化的數字信息、互動、服務平臺提升到全媒體戰略的“軸心”地位，是因為沒有平臺作為紐帶，就很難創新傳媒集團的業務組合和組織形態，求得全媒體化的內容生產、傳播、營銷實效。

媒體集團化的加速，以及互聯網引爆的媒體終端革命，迫切要求變革傳統媒體業務流程，實現新老媒體間的融通，完成媒體集團對受眾的全面覆蓋和細分。原有的媒體集團新聞運作模式和經營管理模式基本上以單一媒介為單位平行、封閉進行，既不符合現代企業集團流程化、集約化的要求，又難以形成集團整合競爭力和品牌影響力。另外，隨著互聯網的迅速發展，終端在悄然無聲中實現了所有媒體的融通，傳統媒體的軟肋暴露無遺。大量實踐證明，要實現集團媒體之間的整合、融合，單靠行政命令是難以維持的；以報網互動、報網融合等技術層面的手段來推動，也猶如螞蟻撼大樹，難以實現目標。只有一個開放式的信息平臺、一個市場化運作的獨立法人、一個遵從市場經濟規律的經營主體三者結合，才能完成這一使命。其中“開放式的信息平臺”就是全媒體業務運營的“軸心”。

煙臺日報傳媒集團實施全媒體戰略，首先做的就是構建這樣一個“軸心”。2007年10月29日，煙臺日報傳媒集團啟動“1029”項目組，歷經五個月時間，成功研發出集團的信息、互動、服務平臺全媒體數字復合出版系統平臺，實現了集團內部的用戶、內容、線索、審核、策劃、數據庫、檢索及新聞生命周期等八個管理的統一。

在此基礎上，煙臺日報傳媒集團又開始了內部組織形態的變革。2008年7月1日，將集團所屬報紙(《煙臺日報》《煙臺晚報》《今晨6點》等)和集團新聞網站(水母網)等新老媒體的所有記者整合在一起，成立了集團層面的全媒體新聞中心，開始了集團化的業務流程塑造，逐步實現了信息生產信息信息增值的功能布局。新的業務流程就是由全媒體新聞中心的記者將文字、圖片、視頻、音頻、動漫、資料等采集回來，生產出“初級新聞產品”，上傳至全媒體數字復合出版系統平臺，《煙臺日報》《煙臺晚報》《今晨6點》等傳統紙媒和水母網等新媒體各取所需，然后進行“深加工”，24小時通過N個媒介滾動，全天候、全方位、立體化地互動傳播內容。

三年的實踐也告訴我們，這僅僅是全媒體運營的初級階段，實現的是內容生產、的全媒體化，而全媒體化的結果應該是融合。就是以信息平臺為軸心，前端信息內容生產鏈條“聚合”，后端傳播鏈條“裂變”，將海量媒體產品分流給N個終端，對應不同終端背后的受眾群，形成新的內容營銷態勢。

前端生產鏈條“聚合”，匯聚海量信息資訊。煙臺日報傳媒集團三年來圍繞平臺研發、擴展，逐漸聚合形成了專業化、社會化兩大信息匯聚通道。專業化內容生產，除購買新華社等權威媒體機構的內容信息外，就是發揮集團全媒體新聞中心70余名記者的智慧，進行本土化新聞的專業制作，將平面媒體內容的“信度”“深度”和“高度”體現出來。社會化原創內容，是依托全媒體數字復合出版系統平臺，構建96110民意通呼叫中心系統，將市民提供的線索、信息、資訊等在平臺上呈現出來；依托水母網構建“煙臺民意通”頻道，將市民的民意呼聲通過平臺呈現出來；依托煙臺新聞攝影學會，構建“華夏拍客QQ群”，融匯社會圖片資源；招募公眾記者、大學生校園記者，豐富媒體內容資源；開發iPhone銀鈕新聞客戶端，鼓勵iPhone手機用戶通過客戶端提供新聞快訊或線索，等等。媒體可借助這些社會化原創內容擴大與受眾互動，也可將原創內容通過專業化的信息核實和配置，適時。

后端傳播鏈條“裂變”。則是將這些“聚合”到全媒體數字復合出版系統平臺上的的海量媒體產品，再分流給N個終端，對應不同終端背后的受眾群。煙臺日報傳媒集團業已形成一個由眾多傳統媒體和新媒體集群構成的全媒體矩陣，通過變革原創內容生產方式和深加工方式，一次開發，多次生成，多點，開創出放射狀的內容價值鏈。按照新聞傳播的規律，集團所屬的手機媒體，如煙臺手機報、iPhone銀鈕新聞部落等；桌面媒體，如水母網、數字報、集團新浪微博(YMG廣播網)、集團新浪博客(表情)等；集成媒體，如以戶外視頻展播為主的光速資訊網、以數字出版為主的黃海數字出版社等；平面媒體，如《煙臺日報》《煙臺晚報》《今晨6點》《華夏酒報》等報紙或雜志等，依次將新聞信息加工成適應不同受眾群體的產品，形成全介質傳播。當然，要完成以信息平臺為軸心的內容聚合與裂變，實現媒體的深度融合，是一個復雜而長期的過程，而且必須以技術為手段，不斷創新傳播模式。

力推“兩個關鍵”整合傳播力?全媒體營銷

1.整合傳播力

許多業界人士比較關心全媒體運營的實質轉變和運作實效，我認為，全媒體運營最大的運作實效，就是大大提升媒體集團的整合傳播力，形成輿論引導新格局。這是全媒體運營的一個關鍵，也是追求的結果之一。

全媒體運營的整合傳播力，在重大新聞報道中表現得尤為突出。如前不久由煙臺日報傳媒集團率先發掘、連續報道、重點推出的扎根貴州山區、情動黔魯兩地的煙臺籍選調生王媛媛的事跡，就體現出全媒體報道的優勢。

3月底，煙臺日報傳媒集團全媒體新聞中心得知線索：在貴州省銅仁地區江口縣閔孝鎮工作的煙臺籍選調生王媛媛在3月24日下鄉途中遭遇車禍，不幸因公殉職。全媒體新聞中心記者在確認消息后，第一時間通過水母網、iPhone銀鈕新聞部落、集團新浪微博(YMG廣播網)等新媒體，次日在《煙臺日報》《煙臺晚報》《今晨6點》刊發消息，引起網民讀者強烈共鳴。

次日，集團派出3名全媒體記者趕赴貴州，利用一周時間用滾動播報，在微博、網絡、紙媒等各種媒介上進行專輯、專題、互動報道，層級開發、組合傳播，將最鮮活的內容呈現給受眾，在煙臺、銅仁以及貴州各界引起強烈反響。在此基礎上，4月11日，煙臺日報傳媒集團又在所屬報紙和網絡同步推出《海的女兒山的情》等長篇通訊，連續配發評論《絢爛的青春壯麗的人生》《青春之花永不凋零》等，迅速被新華、新浪、搜狐、和訊等30余家大型門戶網站全文轉發。此后，多家中央級主要新聞媒體派出記者，對王媛媛先進事跡進行了深入采訪，紛紛在重要版面和黃金時段推出重頭報道。

為提升集團全媒體報道的整合傳播力、影響力，煙臺日報傳媒集團還成立了重點新聞策劃統籌組和新媒體互動組，推進媒體融合下的新聞報道策劃和新老媒體的互動融合。重點新聞策劃統籌組由各媒體和新聞中心新聞部主任組成，直接對各媒體總編輯負責。按照“動態策劃隨行賦形，靜態策劃構架為先，動靜結合的策劃運思為要”的原則，實施跨媒體策劃，將本埠重要新聞做活做深做透，同時，實現國際國內重點新聞的本土化。通過重點新聞策劃統籌組的帶動，形成以多種載體為新聞平臺的整體報道策劃，逐步取代針對單一載體的新聞報道策劃，并將媒介與公眾的互動作為策劃的重要一環。新媒體互動組則在重點新聞策劃統籌的前提下，細化全媒體的融合報道，探索跨平臺、跨媒體的使用，利用數字化終端，形成多層次、多類型內容的融合產品。

2.全媒體營銷

前面已經提到，煙臺日報傳媒集團全媒體數字出版系統，最終實現了“八個統一”，其中一個“統一”就是數據庫的統一。煙臺日報傳媒集團自啟動全媒體數字復合出版系統以來，集團幾乎所有的信息，如文字、圖片、音視頻、資料、服務資訊、線索等都從一個入口進入，從而形成一個完整的全媒體待編稿庫。今年年初，集團又將全媒體待編稿庫與集團66年的歷史資料庫、圖片庫以及客戶數據庫，整合成一個統一的以搜索引擎為前臺的全媒體數據庫“星云搜索”，為內容的二次營銷、三次營銷奠定基礎。數據庫營銷也是“全媒體營銷”的重要組成部分。

“全媒體營銷”的核心是構建一個能夠與受眾共同交換信息、創造信息，聚攏特定受眾群，發現需求，提供對位服務的平臺。

就當前全媒體運營來看，全媒體大多是在內容融合、渠道拓展、形式創新等方面進行探索，在全媒體營銷上并沒有大突破。煙臺日報傳媒集團也僅僅處于嘗試階段。如：利用黃海數字出版社、光速資訊網的數字出版平臺，推出一些分眾產品；整合全媒體數據庫的圖片資源，實現分類圖片銷售；依托建構以搜索引擎為前臺的“星云搜索”，探索向個人用戶、社區用戶、機構用戶提供不同的產品和服務；將原有讀者熱線擴展為呼叫中心，組建城市服務聯盟，向市民提供生活化的服務；實行媒體大客戶經理制，提供新聞、廣告、發行、活動“四位一體”服務，等等。

消除“三個誤區”同質化?獨版論?唯內容論

第一個誤區：全媒體化難避同質化。

一些人認為全媒體構建一個統一的信息、互動、服務平臺，由一個全媒體新聞中心供稿，將同一內容在集團所有報紙上，豈不是在制造報紙內容、特色的同質化？

煙臺日報傳媒集團三年的全媒體運營證明，同質化是完全可以克服的。煙臺日報傳媒集團的做法是：一是明確媒體定位。對同城報紙進行科學、清晰的定位，實施差異化經營，分別面向各自受眾和市場。同時，將媒體定位及版面風格納入日常考核中；二是在內容制作上，要求全媒體新聞中心記者適應媒體定位和特色，進行層級開發，差異化供稿；三是在技術上進行保障，在全媒體數字復合出版系統平臺的待編稿庫中，設置公共稿庫和特供稿庫。其中，公共稿庫面向所有媒體開放，而特供稿庫則僅對單一媒體開放，內容主要是各媒體的欄目和策劃供稿，以及針對媒體特色開發的稿件。目的是通過特供稿件體現媒體特色。通過努力，報紙同質化現象不僅沒有擴大，反而比以前少了，媒體的特色更加鮮明了。

第二個誤區：獨版論。

曾有人認為，煙臺日報傳媒集團的全媒體模式不可復制，是煙臺上演的“獨版”。應該說，煙臺日報傳媒集團的全媒體模式之所以能順暢運轉，得益于集團多年來集團化、市場化的積淀，和對未來傳媒發展趨勢的一種把握。今天傳媒產業的全媒體化進程，應因地制宜，因“社”制宜，然后，再一步步規范，進入方向性軌道。據悉，四川日報報業集團、洛陽日報報業集團、威海日報報業集團等業已成立全媒體中心，開始了類似的全媒體運營。

第三個誤區：唯內容論。

篇4

關鍵詞 數字出版；三網融合；產業鏈

中圖分類號 G209 文獻標識碼 A

作者簡介唐曉丹，華中科技大學新聞與信息傳播學院博士研究生，湖北武漢430074；武漢紡織大學傳媒學院教師，湖北武漢430073。肖葉飛，華中科技大學新聞與信息傳播學院博士研究生，湖北武漢430074

三網融合是指電信網、廣電網和互聯網的融合，三網實行互聯互通、雙向進入、資源共享。我國已經在北京、上海、武漢等12個光纖傳輸網絡比較好的城市試點三網融合，2013年到2015年在全國范圍內完成三網融合。三網融合將推動信息產業整個產業鏈的發展，包括內容提供商、服務提供商、網絡運營商以及光纖通信設備制造商等，三網融合是現代信息技術發展的必然趨勢，也是我國國民經濟和社會信息化發展的必然要求。三網融合將促使渠道的多樣化，面對手機電視、IPTV等新的互聯網終端，內容服務市場將從買方市場轉變為賣方市場，這將推動新聞出版產業的戰略轉型與業態創新。我國數字出版產業2011年產值達到1130億，三網融合下，數字出版有望保持快速的增長。

一、三網融合時代數字出版的業態轉型

三網融合打破了廣電、電信、互聯網之間的界限，出現了技術融合、網絡融合、業務融合、終端融合，原來的產業邊界逐漸融合，文字、聲音、圖片、視頻、數據等在數字技術平臺上實現集成，傳輸到多功能一體化的信息終端。與此同時，隨著閱讀越來越碎片化、多媒體化和互動化，人們不僅需要文本、圖片、音頻和視頻的多媒體讀物，同時需要互動甚至參加內容的創作。當閱讀和出版載體向手機、互聯網、電腦等互動多媒體方向發展的時候，數字出版逐步轉變為內容多元化和媒體多樣化的全媒體出版。

（一）三網融合將促進產業融合，為數字出版提供新的出版渠道和終端

電信網（包括無線和固網）和廣電網的終端融合將出現IPTV、互聯網電視、手機電視等新的傳播終端，報紙、雜志、廣播、電視等傳統媒體出現在一個多媒體終端上，同時也將出現新的傳播業態，包括互聯網電視游戲、電子雜志、網絡電視等，三網融合成為加速信息傳播、娛樂分享、知識傳遞的新引擎。三網融合提升了互聯網的應用空間，為內容提供商提供了無限的市場機遇。對于數字出版來說，基于互聯網的多媒體終端的出現將是很大的機遇，渠道和終端有了，下一步就是怎樣提供內容的問題了，例如對于網絡游戲產業，原來只會出現在互聯網上的網絡游戲，將會出現在手機、電視機等終端，受眾群體將進一步增加。又如作為數字在線教育出版，把專業課程內容數字化并通過網絡數據庫、情景模擬為用戶提供在線學習、下載的機會，通過公開的作業、在線討論、聊天和論壇的互動遠程教育的形式促進教學素材在互聯網終端上在線出版，成為專業教育出版的新業態。三網融合對于出版業來說，意味著內容將在更多的平臺上，形成多渠道的分發通路。

（三）三網融合將促進服務融合，全媒體信息服務產業將為數字出版提供更多機遇

全媒體信息服務產業出現如下的特點，包括網絡的全方位覆蓋（家庭、辦公室、路上等），業務的全媒體提供（娛樂、信息、學習、溝通、工作、商務等）和終端的全形態呈現（手機、PC、電子閱讀器、互聯網、互動電視機等）。這種全媒體服務產業對于數字期刊、電子書、數字報（網絡版）、網絡游戲、手機出版都是機遇，意味著內容將在更多的平臺上，形成多渠道的分發通路。對于傳統的出版產業來說，需要考慮內容生產的多媒體化和內容銷售的多渠道化，內容生產的多媒體化，包括內容的文字化、圖片化、音頻化和視頻化，然后，通過多渠道傳播。基于數字出版互動性和參與性強的特點，可以在三網融合語境下創新商業模式，形成新業務形態，首先是自我出版模式，例如美國Xlibris是蘭登書屋投資的一個為網絡出版提供技術支持和銷售服務的網站，使客戶通過電視機和手機等媒體成為自己的出版商和銷售商。其次，按需出版模式，例如亞馬遜的按需出版模式就是先做書目數據，將無限多的圖書書目信息到互聯網上，最終的目標則是由單純的網絡展示商、銷售商轉變為數字出版商，亞馬遜成立了專業公司“書浪”，專門做絕版圖書、弱動銷圖書的按需出版業務。再次就是訂閱下載模式，三網融合出現了“多屏合一”，為報紙、期刊、書籍的訂閱下載提供了通道，出版公司要做的就是把內容數字化放到互聯網上去，做到可搜索可下載，特別是影視視頻的音像社可以考慮網絡銷售自己的產品。

（三）在三網融合的過程中，手機、電腦、電視機、閱讀器的互動聯網功能將促進網民數量的增加和互聯網終端的增多

2011年底，中國網民規模達到5.13億，2011年新增網民5580萬人，互聯網普及率較2010年提升4個百分點，達到38.3%。中國手機網民規模達到3.56億，同比增長17.5%，占整體網民比例為69.3%，成為中國網民的重要組成部分。三網融合的最終是網絡融合，即在終端融合和平臺融合的基礎上，運營商通過建立統一核心承載網來實現固網網絡和移動網絡的真正融合，運營商的一網融合業務將從原來的語音服務和數據接入服務轉變為基于數據的內容增值業務以及多向的應用，語音、數據、內容、應用業務各層面得以豐富發展。三網融合時代，除了傳統的網絡圖書、網絡期刊、網絡教育、網絡游戲等新業態以外，當電子閱讀器可以上網時，電子書、電子報紙等新業態出現；當手機媒體上網時，3G時代帶來的手機音樂、手機動漫、手機游戲、手機閱讀等新業態為數字出版帶來新活力；當家庭電視機可以上網時（例如IPTV），電視報紙雜志、電視動漫、電視游戲和電視教育等新的數字出版業態也會出現。總之，在三網融合過程中，不僅信息傳播和通信服務的方式會發生很大變化，企業應用、個人信息消費的具體形態也將會有質的變化。

二、三網融合時代數字出版的產業升級

產業升級是由于技術進步促使產業結構調整和產業效率提高，三網融合時代，媒介融合和產業融合是必然趨勢，單一媒體出版和單一傳輸渠道的理念顯然已經過時，全媒體信息和全媒體出版是必然選擇。出版產業需打破出版載體界限，實現一次性生產、多媒體，通過三網融合整合產業鏈，實現從紙質出版向全媒體出版的轉型，發揮規模經濟與范圍經濟效應。對于具有內容資源優勢的傳統出版商，要基于強大的內容資源而進行平臺構建和終端創新，積極布局三網融合下的新的業務形態和新的傳輸終端。

（一）重構出版企業價值鏈，實現從單一的商業模式向立體的商業模式、單一媒體出版向全媒體出版演變

傳統出版企業的價值鏈是作者、編輯、出版、發行到讀者單一線性的，隨著網絡技術和數字技術的發展，出版企業的出版介質、內容形態和工作流程等發生了變化。新的數字出版產業的產業鏈是：數字出版內容提供商_÷多媒體內容（文本、圖片、音頻、視頻、動漫、教育、游戲等）一網絡運營商（電信網、廣電網、互聯網）一各種終端（電腦、手機、互聯網電視、電子閱讀器等其他的無線移動終端）一用戶。在受眾細分化、個性化和差異化的時代，傳統的出版企業要充分挖掘內容資源，從單一的紙質出版向互聯網、手機、電子閱讀器等全媒體出版演變，延伸產業價值鏈，實現價值增值。對此，傳統的出版企業首先要完成對文本的數字化，建立數字化倉庫和大型數據庫，這需要與IT企業緊密合作；其次要加強出版企業的橫向聯系，實現內容資源的整合和創新；再次就是建立一支富有創造力的數字出版人才，重塑內容提供商的主體地位。出版企業要圍繞用戶群重新設計和定位自己的產品系統和商業模式，通過在線廣告、網絡營銷、在線訂閱下載、按需出版、按次付費、出版人服務等商業模式實現多元化的贏利模式，提高產業競爭力，完成產業升級。

（二）整合數字出版產業鏈，通過與渠道運營商、服務運營商和終端運營商建立合作和聯盟關系，實現互利雙贏

在三網融合時代，出版企業價值鏈已經延伸到報刊、電信、廣電、出版社、技術開發、設備制造商和版權貿易等諸多行業，產業鏈出現縱橫交錯和網狀結構的特點。如何進行產業鏈重構，促進產業升級，確立商業模式是關鍵。我國數字出版產業鏈中內容提供商、IT企業、渠道運營商或技術提供商等都有成功整合了產業鏈的案例。首先，IT企業主導并整合產業鏈，例如，IT企業方正集團投資番薯網，與知名出版機構和移動閱讀終端廠商建立戰略合作，成立“云閱讀”平臺，提供中文圖書搜索引擎、電子商務平臺、全媒體系統的綜合，并開發了“文房”電子閱讀器。再如，谷歌與出版公司合作模式是：充分尊重并保護版權，出版商自主選擇哪些內容是否提供；將廣告收入50%分給內容提供商，實現利益共享。其次，渠道運營商主導產業鏈，例如中國電信“天翼數字閱讀平臺”整合了浙江出版集團、盛大文學、龍源期刊等知名合作伙伴的內容資源，為用戶提供各種內容信息的產品，中國電信60%分成。再次，內容提供商整合產業鏈，例如文學原創網站起點中文網形成了以創作、培養、銷售為一體的電子在線出版機制，還與圖書出版、影視發行、動漫制作機構合作，用原創內容進行衍生品開發，不斷延伸產業鏈。新華社利用其政府資源和視頻內容與江蘇電信合作推出IPTV，人民網也推出包括強國論壇、新聞、電影、電視劇、娛樂等數十個視頻欄目在內的手機電視。最后，技術提供商也可以主導產業鏈，例如漢王科技與內容提供商出版社在版權上的合作堅持“四項原則”，尋求利益最大公約數，包括免費圖書數字化；電子圖書由版權方定價；電子圖書的實際利潤二八分成，漢王占20%；一書一個密碼，維護版權。

（三）通過并購、參股、重組等方式打通產業鏈，實現垂直一體化的產業戰略

產業鏈從根本上說是上游和下游等關聯企業之間進行資源、信息和創意的交換，從而實現價值增值的管理過程。對于數字出版產業來說，要重構數字出版產業鏈，實現價值增值。首先，并購是常用的策略，例如盛大兼并了起點中文網、紅袖添香、榕樹下等原創文學網站，又兼并了一批出版公司。美國樺榭公司則通過收購Jumpstart這一擁有數字平臺廣告銷售經驗的企業來完成其網上廣告銷售。其次，參股是實現產業鏈整合的另一條重要途徑，例如傳統出版企業通過參股IT企業實現產業鏈整合，提供技術和渠道支持，美國哈潑·柯林斯是通過與Newstand合作并擁有10%股權來完成其數字化基礎設施建設的，我國北方出版傳媒和湖南藍貓動漫傳媒有限公司簽署了合作協議，聯合大股東遼寧出版集團收購湖南藍貓動漫傳媒有限公司藍貓動漫55%的股權，將主營業務正式切入動漫制作領域，出版人楊贛表示，“出版傳媒借力動漫可以打通視頻、廣電系統、手機等多方面的業務，從三網融合角度來看這無疑是打出了一套有力的‘組合拳’”。再次，資產重組也是產業鏈整合的渠道之一，例如傳統媒體博瑞傳媒和北方出版傳媒通過協議合作、增資等方式，邁入動漫、網游等新媒體領域。博瑞傳媒合資設立成都博瑞夢工廠網絡信息有限公司，涉水網絡游戲的開發及運營等業務，并參股成都全搜索，完善戶外、手機、互聯網媒體產業的布局。

總之，三網融合確實會提高內容提供商的議價能力，網絡和終端的融合為數字出版帶來了更多的機會，但是，對于數字出版還是面臨著諸多挑戰。首先，隨著雙向進入、互聯互通，廣電運營商和電信運營商將在網絡渠道和內容制作等領域展開競爭與合作，例如中國電信、中國移動和中國聯通三家電信運營商憑借強大的客戶資源，都涉足數字出版產業，與內容產業合作，主導數字出版，成為內容市場領域的強大的競爭者。其次，漢王科技、谷歌和方正集團等IT企業也開始涉足數字出版，可以說，電信商、廣電媒體、IT企業、新媒體和出版企業等形成了數字出版領域諸侯爭霸的局面，削弱了出版產業的話語權。再次，三網融合的復雜的競合環境、監管制度、版權保護、流程改造和業務對接對于出版產業來說都是一種挑戰，而且用戶群體的復雜化、服務模式的多樣化、內容需求的碎片化使得挑戰也頗為巨大。在三網融合的語境下，傳統出版產業應從戰略高度認知全媒體出版的意義，通過各種途徑整合數字出版產業鏈，實現資源整合和信息的無縫對接，提高數字出版集約化、數字化和規模化水平，完成產業升級。

參考文獻

[1]李紅強，數字出版商業模式探析[J].編輯之友，2009（3）：23.

[2]曾劍秋，網和天下——三網融合理論、實驗與信息安全[M]，北京：北京郵電大學出版社，2010：175.

[3]張晉升，杜蕾，數字出版產業鏈融合的價值和路徑[J]，中國出版，2008（8）：45.

篇5

[關鍵詞]全媒體出版 暢銷書出版模式 整合營銷

一、全媒體出版的特點與優勢

二、暢銷書全媒體出版模式現狀

2010年的北京圖書訂貨會，導演胡玫團隊推出的小說《孔子》舉行了首發式。這部根據電影《孔子》劇本改編的小說，紙質圖書由中華書局首發，中文在線、中國移動閱讀基地、漢王公司等推出數字圖書同步發行。

在全媒體出版模式中，“全媒體”追求的是覆蓋所有的讀者，通過全媒體出版的暢銷書也獲得了最大量的讀者，再加上人際傳播的影響，其營銷效果是不言而喻的。正如中文在線總裁童之磊所說的那樣，“其實全媒體出版，就是一種互動營銷，就是一個全媒體的影響，它會帶動讀者群，讓更多的讀者了解。”

2．品牌營銷、版權經營凸顯價值最大化。

此外，全媒體出版模式對品牌營銷亦有裨益。從以上提及的全媒體運作可以看出。通過電影的造勢使很多人知道了作品，同時，圖書及網絡版小說使讀者更深入更全面了解了作品。這樣人們通過不同的媒體，從多個角度欣賞了內容之后，其主體已經深深印在受眾的心中。通過這樣的影響，作品凸顯了它的品牌效應。緊隨其后的品牌延伸(即借勢品牌開發系列產品、通過延伸產業鏈實現多元化經營)，將使暢銷書的品牌經營極致化。

作為全媒體出版整合營銷的特征之一――同步出版，長江文藝出版社北京圖書中心總編輯安波舜認為．現在的同步并不影響紙質圖書的利潤。他說，《非誠勿擾》與中文在線合作時，出版社拿到了買斷版稅，得到了原來預期的兩倍的收益，同時還得到了系統的營銷支持。通過手機發表的圖書信息，使很多傳統銷售區較難影響到的讀者也獲知了相關信息，出版社由此得到了高于預期的收益。再比如《狼圖騰》一書，長江文藝社賣出了英文版權．在一年內銷售量8萬冊。而亞馬遜銷售英文版電子書的價格是12美元，紙質書是28美元。

3．手機出版激活全媒體產業鏈。

在全媒體出版中，最引人注目的是手機出版。筆者認為，它是紙質出版和網絡出版相加或相乘的關系。因為手機閱讀比網絡閱讀規模更大，更快捷直接。現在國內手機用戶已達6．9億，手機最火的彩鈴下載量3000萬，其中85％的手機用戶愿意試用手機閱讀功能。

手機出版將激活全媒體出版的產業鏈。一是手機可隨身攜帶和隨時獲取信息，付費方便，可通過話費付費；二是手機出版實現了從內容直接到用戶，節省了傳統出版中的印刷、倉儲、運輸等高成本環節；三是因為3G手機的推廣。在日本，有很多小說是先在手機上出版，然后再改編成紙質的小說。比如2009年上半年。日本10大暢銷書的排行榜中。有一半是由手機小說改編而來。三、暢銷書出版模式發展思考

到目前為止，國內全媒體出版案例中，明確表示贏利情況很好的是《非誠勿擾》。筆者認為，全媒體出版可以產生較好的市場推廣效果．更廣泛地滿足讀者的需求，對于暢銷書出版模式是一種全新的拓展和創新，勢必會帶來經濟效益的提升。而暢銷書出版模式的不斷發展和完善．則需要多種媒體的積極聯動與通力合作才能實現。

1．提升數字化技術手段．打造出版社主導地位。

目前全媒體出版案例中。主要是由出版社通過出售數字版權或利益分成的方式與技術服務商合作，技術服務商則通過與電信運營商、網絡運營商及電子閱讀器生產商合作，將整個流程整合起來。作為暢銷書的策劃者，傳統圖書出版社如果能建立先進的數字化技術制作手段，實現“一種內容、多種平臺、整合出版”的實力，是能夠成為全媒體出版產業鏈的主導者的。

如今出版集團化、集團上市等做強做大出版產業的步伐日趨加快，“大出版”時代日益臨近。傳統出版社整合優勢出版資源，實現跨媒體出版，引領全媒體出版，已為時不遠。

2．吸引資本投入。完善贏利模式。

篇6

[關鍵詞] 報刊媒體 數字化轉型 移動媒體 運營策略

[中圖分類號] G235 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 06-0062-04

[Abstract] Traditional press media exists two modes in the digital transformation： the foreign mode of abandoning print media completely transformation and the domestic mode to the cross-media development.Based on the cross-media development mode of Modern Media Co.， Ltd. as an example， analyzes the cause of the rapid development of mobile media business， finally， mobile business operation strategy of the press media are proposed. Emphasis on the cooperation importance among press media， technology companies and channel operators， at the same time， the press media need to change from the shallow operating model “secondary selling”of the content， to the mobile， open and social innovation business mode， and puts forward the specific“CSD mode”in the development of mobile business.

[Key words] Press media Digital transformation Mobile media Operation strategy

報刊數字化轉型一直是學界與業界重點討論的話題，如今已經走到尼葛洛龐帝所說的“傳送信息的傳播者根本不知道傳送出去的比特最終會以何種面目——影像、聲音還是印刷品——在接收端出現”[1]的節點。在多種媒介終端競爭格局中，國內外媒體表現出不同應對方式：國外的傳統媒體“大佬”急于向數字化轉型，舍棄紙質介質，選擇數字終端，實施完全轉型，如《紐約時報》《華爾街日報》等；而國內的傳統媒體雖然看到快速發展的新媒體逐漸蠶食紙質讀者群體和廣告份額，但大多數實施“軟著陸”，向全媒體轉型，如煙臺日報傳媒集團創建“全媒體數字采編系統”、南方都市報提出構建“南都全媒體集群”等。

繼個人計算機與互聯網改變人們接收數字信息行為之后，智能手機、電子書閱讀器和平板電腦等移動數字設備的流行，以及移動互聯網的快速建設與普及，使信息傳播在碎片時間、碎片空間上再次得到延伸，這也逐步改變人們的信息消費習慣[2]。因此報刊在實施數字化轉型的過程中，必須重視移動媒體及其運營，從信息終端、內容以及內容交易方式三個方面重構與讀者的關系。本文以現代傳播集團為例，透過其移動媒體的經營方式，探討報刊發展移動媒體時應該注意的問題。

1 印刷媒體坐穩主流，移動媒體乘勢崛起

現代傳播集團從2010年開始開展移動數字媒體業務，并在2011年提出將移動媒體定為業務發展的重點，旨在打造一個領先的移動媒體平臺。如圖1所示，移動媒體（數碼媒體）的業務收入從2010年的54萬元，到2012年的3420.2萬元成為集團第二大業務。對2010—2012業務收入數據分析，發現印刷媒體仍然占據主營收入地位，且遠遠超過移動媒體收入，但是年增長平緩；移動媒體則表現出強勁的增長趨勢。同樣，印刷媒體對現代傳播集團盈利做出主要貢獻，但增長緩慢；移動媒體自推出伊始就為集團貢獻盈利，雖然數量少，但增長強勁，表明經營狀況良好。圖中的印刷媒體數據由廣告與發行兩部分構成，雖然印刷媒體廣告收入與盈利實現緩慢增長，但發行收入出現下降趨勢（圖中未細分），且虧損年年擴大，可見印刷媒體市場逐漸萎縮。

圖1 現代傳播集團2010—2012年

印刷媒體與數字媒體經營數據（千元）

注：1.數據來自現代傳播控股有限公司公布的業績[3]；黑線代表印刷媒體數據，灰線代表數字媒體數據，方塊代表收入，三角形代表盈利。

2.圖示縱坐標為對數刻度，反映發展趨勢；為了直觀對比，采用雙坐標，印刷媒體數據使用左側縱坐標軸，數碼媒體數據使用右側縱坐標軸。

現代傳播集團的業務結構反映了目前我國報刊經營現狀，印刷媒體依然是報刊主營業務，雖然受到互聯網的沖擊，發行年年虧損，但是豐厚的廣告收入仍然維持著一大批報刊的生存與發展。然而印刷媒體似乎增長乏力，廣告收入增長疲軟。與此同時，各報刊注重引入和使用傳播新技術，大力開發數字媒體產品，特別是針對時下流行的智能手機和平板電腦移動設備，強調數字信息產品的移動特性。報刊移動媒體產品如雨后春筍般涌現，一些較典型的應用受到讀者的青睞。

2 移動應用仍處于試驗階段

移動終端除了用于閱讀，還能用作游戲娛樂、社交、辦公等，豐富多樣的應用使得報刊在發展移動媒體的過程中不僅存在同行競爭，還必須與其他類型的應用特別是游戲類爭奪用戶注意力。傳統報刊雖然依靠其已有聲譽獲得一批移動用戶，但是，僅靠紙質媒體的聲譽和運作方式難以維持移動媒體的生存，遑論發展和最終實現數字化轉型。當前我國報刊的確面臨著互聯網和移動互聯網的沖擊，但遠未到達美國那種非此即彼、非轉即死的境地。因此，面對移動信息浪潮，我國傳統報刊無須過于擔心，應該認識到當下是大浪淘沙的試驗階段，要開放、創新地進行移動媒體應用試驗。反觀現代傳播集團移動應用產品組合，包含了不同性質、不同內容和不同收費模式等明顯差異化的應用。如表1所示，既有雜志應用，也有日常工具應用，如iWeekly Calendar為用戶提供精彩圖片和日歷服務；既有指向明確的單項應用，也有多元化電子雜志應用程序，如iMagazine可為用戶提供現代傳播集團旗下各類雜志的電子版本；既有免費的，也有收費的應用如Bloomberg Businessweek；收費方式多元化，分單期、月訂閱和年訂閱等方式，iMagazine對平臺內產品根據紙質媒體實行差異定價，類似專屬現代傳播集團的電子報刊亭。可見，無論是內容表現形式，還是收費模式，現代傳播集團通過不同移動應用進行差異化設置，這種方式有助于現代傳播集團通過產品的優勝劣汰找到移動用戶喜愛的、符合移動媒體發展趨勢的數字內容傳播方式。

表1 現代傳播移動應用程序組合

注：數據來源于App Store，灰色底標記數據代表評分用戶數少于50。

3 報刊發展移動媒體策略分析

3.1 移動媒體是內容與技術的結合，與專業技術方合作將事半功倍

報刊必須明確自身在移動媒體產業鏈中的角色定位，才能有的放矢地執行移動媒體發展策略。在數字浪潮的沖擊下，媒體信息不再是傳統報刊的獨角戲，終端設備商、網絡運營商以及一些新興科技公司紛紛加入這場數字信息的爭奪戰。新興科技公司具備技術優勢，電信運營商擁有渠道優勢，兩者都是發展移動媒體不能繞開的環節。相較之下，傳統媒體提出向全媒體轉型，是基于內容生產商的傳統定位，致力于用多種渠道為受眾提供多種形式的內容，以全形態內容作為吸引受眾的最主要因素[4]。內容始終是報刊的獨特優勢，報刊在發展移動媒體的過程中，要以內容為核心尋求合作，或向其他環節滲透。如現代傳播集團以12961000元的代價向廣州市眾德咨詢有限公司收購iWeekly的業務經營及其相關資產，為iPhone和iPad用戶提供集團雜志內容，并提供廣告服務；收購專門從事提供移動裝置大型數碼出版方案的公司RTI（Rakuraku Technologies Inc.）20%的權益，進而在中國和日本建立移動應用程序技術中心，負責完善已有應用程序，開發新產品，向用戶提供最先進的閱讀體驗。通過這種方式發展移動媒體業務具備三個優勢。

首先，傳統報刊通過收購技術廠商能夠以相對成熟、進步的技術進入移動媒體領域，將科技公司的技術優勢轉化為自身資源，向產品研發滲透。新媒體不應只是雜志的PDF加上視頻而已，iWeekly for iPad以其魔法互動和至美界面呈現出數字閱讀的全新時態[5]。讀者作為“隱身人”以第一視角介入場景，體驗真切的視覺感受：在廚房參謀專題《味游沙拉》中，滑動餐桌，就可以在時間線中快進快退，學習廚藝貼士；在當代藝術及文化類專題中，藝術家以“語音導覽”形式，向讀者一對一地講解其創作靈感，以視頻、音頻、特效等將讀者帶入虛擬的畫廊展場。技術手段豐富了內容的表現形式，提升了用戶閱讀體驗。

其次，由技術公司負責產品研發與改進，能夠保證移動媒體產品的先進性和易用性，并及時地根據用戶評價作出有針對性的修正。如表1所示，現代傳播集團的各款移動媒體應用更新周期大多約為一個月，且根據App Store用戶評價內容可發現，用戶反饋信息主要體現在功能優化設置與應用程序穩定性兩大方面。高頻率的升級換代需求，與用戶重視產品功能等因素，決定移動媒體應用必須有持續的技術優勢以保證其跟隨乃至引導用戶使用需求。

再者，相較于在傳統報刊內部組建新媒體部門或技術部門，收購技術廠商的方式更有助于報刊面對技術、面對移動應用產品時擺脫傳統運營思維的束縛，讓技術獨立運作，既在報刊統一思想指導下與內容保持聯系，又能根據自身行業特性創新技術，同時有助于報刊本身專注于內容生產，保持內容核心競爭力，減少二者相互掣肘的幾率，實現二者進步性的融合。

3.2 媒介的改變呼喚運營模式的轉變，創新移動媒體的商業模式

傳統報刊發展移動媒體既是為數字化轉型探路，也是為將來的經營競爭布局。因此，移動媒體必須為報刊帶來新的獲利方式。報刊發展移動媒體的形式大多以移動應用程序為主，這種方式一方面適合移動終端和方便用戶使用，另一方面通過控制程序下載或內容下載區別于互聯網信息的完全開放，適合報刊進行收費設置。目前，移動媒體如iPad應用程序主要存在四種收費模式，一是完全免費，二是下載收費，三是限時限量內容免費，超過一定額度再進行收費，四是通過廣告獲取收益[6]。

大部分移動媒體依然通過訂閱或廣告的方式獲取收入，經營模式依舊是傳統的“二次售賣”。這種方式在終端和渠道掌握在其他公司手中的移動媒體時代是難以奏效的，2011年2月15日，蘋果宣布新的內容類（報紙、雜志、視頻、音樂等）應用軟件收費方案——對所有經由蘋果iTunes商店發生的內容交易，蘋果將收取交易額的30%提成，還要加上40%的報紙廣告收益，在向蘋果貢獻提成后，仍然無法獲得數字時代最重要的資源——用戶數據[7]。這無疑使得報刊應用程序通過訂閱和廣告實現盈利越來越艱難。而業界討論得熱火朝天的“收費墻”，在習慣廉價內容乃至免費內容的國內信息接收環境里，只能是一種奢想，在短時期內難以獲得大量用戶認可和接受。因此，報刊要通過移動媒體實現盈利，必須充分運用移動互聯網的移動性、開放性與社交性，改變傳統報刊運營思維，擴充信息傳遞意義至內容傳播、交流與服務，創新經營方式。如現代傳播集團自2013年起不僅繼續推出新產品完成iContents策略外，還投資執行iShopping策略，推出媒體推介電子商貿平臺，不僅為廣告商提供iPad、iPhone等移動媒體的廣告空間，還準備通過數字媒體形成包括宣傳、購物指引、電子商務、售后服務等更加廣闊的業務范圍。

在用戶注意力競爭更為激烈的移動平臺上，報刊必須探索移動媒體經營多樣化，創新其商業模式。本文認為可參考地鐵系統的“R+P模式”[8]，仿效地鐵通過網絡化、規模化、集成化運營在其經過范圍產生巨大外部效益的方法，移動媒體可采取“CSD模式”（Content+ Space+ Data），以內容為核心，提升內容品質、完善產品功能，提高使用體驗，增加用戶數量的同時，將用戶很好地聚合在移動媒體平臺上，以此提升產品所在賽伯空間的價值，如廣告價值、電子商務價值，并形成用戶數據庫，進行數據營銷。如前面強調的，在實施新的移動媒體商業模式過程中，報刊必須運用并體現移動互聯網的移動性、開放性與社交性。

移動性。移動媒體與傳統媒體的差別主要在于能夠通過移動終端掌握用戶的移動規律，根據用戶接收信息的內容、時間和空間建立用戶坐標系，根據坐標信息擴展服務。例如，通過GPS、無線信息網絡等的定位功能獲取用戶位置信息，實現LBS 服務（Location Based Service，基于位置的服務），提供周邊生活資訊、團購及優惠信息[9]，根據用戶坐標上三個因素相互關系的變化改善媒體內容設置，以及追蹤用戶坐標變化掌握其移動規律，向廣告商等售賣，幫助其進行精準營銷等。

開放性。移動媒體產品既要利用開放的網絡信息，也要建構自身的開放性。通過其他移動媒體、社交媒體開放的API接口，了解用戶在這些媒體中的使用行為及其對事物的看法和態度，通過對比分析改善自身的內容和功能設置。與此同時，報刊在運營移動媒體時要注意增強內部與外部開放性。傳統報刊一直提倡發展全媒體戰略，其中就包括要增強媒體的開放性，促進媒體間的聯系與交流，同樣，移動媒體要增強內部開放性，產品組合中各媒體共享內容資源與用戶數據，建立統一的移動媒體平臺。移動媒體設置外部開放，一方面加強與用戶的互動交流，及時回應用戶反饋信息，另一方面打破傳統報刊的內容封閉性，改變逐漸與時代潮流相悖的僵化的“傳—受”關系，鼓勵UGC（用戶生成內容）加入產品內容版塊，提高用戶參與度和用戶黏度。

社交性。媒體在發展，用戶也在成長。用戶從被動接收信息，到主動選擇，再到渴望訴說與對話。如今用戶通過移動終端發表自己的看法和意見，就像打電話和發短信一樣是一種隨時隨地的行為。如果忽略用戶的訴求，報刊將同樣會被用戶遺忘。所以，報刊要注意通過移動媒體加強與用戶的交流。同時，對一向重視用戶產品需求和行為信息的廣告商而言，與用戶直接對話更能獲得直觀感受。因此，報刊能夠通過二者對社交的需要，重構“二次售賣”模式，重新定義用戶、報刊和廣告商的關系，通過邀請目標用戶和相關廣告商，以電子商務、線下活動等方式，成為二者對話的平臺。

篇7

基于電路交換的語音通信業務屬于典型的傳統行業，從目前來看，其與互聯網的交集還比較有限，一方面，電路交換和分組交換是兩種截然不同的通訊協議，基于公共互聯網的IP語音技術還有一些技術問題需要突破；另一方面，基于IP的語音通信在中國處在一個比較模糊又相對敏感的灰色地帶，使得傳統語音業務在與互聯網的結合中，要么游走在政策的邊緣，要么客戶體驗較差，但也正是這種有限的交集，提升了通信業內對傳統語音業務的想象空間。

由互聯網發起的語音業務

目前，用戶通過手機APP啟動電話呼叫越來越多，在這種呼叫模式中，手機APP僅僅是電話呼叫的觸發端，實際通信過程還是在傳統電話網絡中完成，從技術角度看，這與從手機撥號盤上發起一個電話呼叫沒有本質區別。然而，僅僅是觸發端的不同卻能對通話雙方產生截然不同的業務體驗。

以客戶服務為例，客戶從手機APP觸發的到企業客戶服務系統的電話呼叫避免了冗長的IVR流程，而企業客戶服務系統在接通這個電話前就已經通過APP服務端程序知道了客戶在業務流程中的操作軌跡，從而能夠有針對性地將該電話轉給相應的座席，由座席快速提供相應的服務。相比客戶直接打電話到客戶服務系統，這種由手機APP觸發的電話呼叫顯著改善了客戶體驗，降低了或者優化了企業的客戶服務成本，在一定程度上也促進了基礎電信運營商的業務量提升。

還有一種由互聯網發起電話呼叫的形式，相比手機APP觸發電話呼叫，這是一種真正由互聯網側發起的電話呼叫。在這種呼叫形式中，手機APP向互聯網中的服務端發送一個請求，服務端收到這個請求，即通過網關同時向主叫方（請求方）和被叫方（目的方）發起電話呼叫，呼通后在服務端將兩個電話連接起來。從技術角度看，從服務端網關到兩個電話端的呼叫過程仍由傳統電話網絡完成，而手機APP僅是通過IP域向服務端發起一個請求。目前，這種呼叫形式在中小企業統一通信、社交等互聯網應用中有一定的應用量，如一些基于匿名的社交應用，這種呼叫形式能屏蔽主被叫雙方的真實電話號碼。

與傳統語音業務相比，由互聯網發起的語音業務表面上看是觸發方式的不同，實際上是將傳統的語音通信業務嵌入到互聯網的業務流程中，使得圍繞用戶業務應用構建通信系統這種理念得以真正落地，并催生更加豐富的互聯網應用。

基于公共互聯網的語音業務

上述由互聯網發起的語音業務本質上還是基于傳統電話網絡的語音通信，所以這種業務一般不會存在政策上的障礙，而且對基礎電信運營商的語音業務也有相當的促進作用，真正存在爭議的是基于公共互聯網的語音通信業務。然而，隨著通信技術和互聯網技術的發展以及互聯網產業鏈環境的演進，這種10年前較明顯的爭議，現在看來要淡化許多。

首先，基礎電信運營商已經建立起來較完善的接入網絡，用戶的互聯網固定接入帶寬已經能夠滿足媒體通信的需求，更重要的是，用戶可以通過寬帶接入網絡接入到正在逐漸成熟的IMS和NGN，實現全IP通信，況且，基礎電信運營商未來的收費模式將由單純的基于話音的計時收費轉向話音免費而數據流量收費的業務模式，真正能將通信網絡和互聯網絡統一起來；其次，2015年底的VoLTE試商用，也標志著移動網絡全IP化時代的到來。時過境遷，IP網絡的完善以及互聯網和通信網的融合，使得基于公共互聯網的語音業務（亦包括基于視頻的多媒體通信業務）不大可能產生以前那么大的爭議。

實際上，基于公共互聯網的多媒體業務，其意義遠不止降低運營成本、提高運營效率以及改善客戶體驗，基于公共互聯網的多媒體業務將改變通信的業務模式和產業鏈，如產業鏈中將產生獨立的面向互聯網的通信服務提供商，該提供商通過構建一個可進行網絡部署的軟交換系統或多媒體處理系統，向互聯網業務開發商提供媒體交換和媒體處理的資源租用服務，也可以連接電信運營商的SIP中繼為業務提供落地服務，從而使得互聯網產業鏈環節各司其職，進而能夠涌現出各種創新的互聯網應用。

東進技術在IP多媒體通信業務中的探索

篇8

難道新浪是盲目冒進嗎？

其實，只要我們全面了解和認真分析一下就可以看到，自新浪微博發展起來之后，新浪的整體廣告已以較大的幅度攀升，盡管不是直接體現在微博上。這與微博有關嗎？有關！這里有一個“牽動”效應，或者說品牌影響力擴大之后的帶動效應。當新浪把自己的微博打造成品牌之后，受眾對新浪微博的認可，也往往與對新浪的整體認可聯系在一起。廣告客戶看到那么多博友、而且相當一部分是主流人群聚集在這里，深信他們不只是在玩微博，同時也會在玩微博中有意或無意地關注到微博以外的其他地方。也就是說，在新浪的微博上雖然看不到廣告，但在新浪的其他地方看到了，因此廣告客戶也就愿意在新浪上投放廣告了。這就是“牽動”效應。

由此看來，做經營的雖希望能盡快出效益，但也不能急功近利。

現在經常講傳統媒體要介入新媒體，融合也罷，創辦新的媒體也罷，常受困擾的就是市場模式、贏利模式。一旦看不清，就茫茫然不知所措，失去信心。其實，贏利模式是多種的，有直接效益的，比如有的報紙辦的手機報，有多少訂戶就收到了多少錢，實實在在的收入。也有間接效益的，上述講到的新浪微博的“牽動”效應，就屬間接效益。還有一種是直接、間接都有，并形成了綜合效益。例如某報在打造全媒體平臺的過程中，綜合運用多種傳播手段，有“內容為王”的報紙，有互動網站，有網絡報和手機報的上、中、下午版，還有各種品牌營銷傳播的論壇、會展、評獎等。當該報的廣告實現大幅增長時，是廣告經營者的功勞、辦報人的功勞，還是新媒體或品牌營銷者的功勞？已經很難劃分得一清二楚了。實際上大家都有功勞，可以肯定地說是綜合經營的效應。

篇9

面對廣告主需求，如何爭取這些客戶呢？

這其實牽扯到一個營銷學上的經典問題：教育客戶還是迎合客戶？目前比較通用的答案，是我們應該迎合客戶的需求。換句話說，互聯網將拋棄以往“精準打擊”的思路，變狙擊手為轟炸機，追求廣泛的受眾覆蓋。據新浪商業運營總經理戴杰介紹，越來越多的廣告主借助于電視媒體的計算方法、考核方法衡量在互聯網上的投入產出。這，正是新浪推出“龍淵”廣告平臺的初衷所在。

9月6日，“2013新浪商業思想OpenDay”會上，新浪首次了互聯網全媒體覆蓋廣告平臺“龍淵”。所謂全媒體覆蓋廣告平臺，即是：利用新浪網、新浪微博覆蓋80%中國網民，實現跨屏、跨產品線混平臺優質展示廣告，按獨立用戶、控頻投放的創新廣告平臺。新浪商業運營副總裁王雅娟告訴《成功營銷》記者：“其實廣告主并不是在互聯網投放電視廣告模式，而是希望像電視一樣，實現海量人群的覆蓋。”“龍淵”這個產品借鑒了電視廣告的優勢，也縮短了對廣告主的教育時間。

電視廣告的運營模式，往往是追求受眾的廣泛覆蓋，以大規模的廣告投放為手段，利用電視媒體的高頻次到達，從而取得可觀的廣告效果。譬如當年腦白金的廣告戰略，正是大量購買電視臺的“垃圾時段”，反復播放廣告，以量取勝，最終成功植入消費者的心智，取得了非常好的銷售效果。

新浪商業運營副總裁王雅娟表示：區別于視頻網站通過單一媒介覆蓋，“龍淵”是一款互聯網全媒體覆蓋廣告產品，可以在不同時段覆蓋不同“觸網”習慣的受眾。與傳統網絡廣告投放相比，新浪覆蓋廣告平臺在無需制定廣告排期的情況下，只需要確定覆蓋的人數以及目標頻次和時間即可完成投放。

篇10

此次交易規模為4.2億美元，蘇寧將推動PPTV聚力在資金和戰略資源方面保持行業領先優勢，在產業鏈整合、多屏互動體驗、媒體內容及視頻開放平臺方面實現跨越式發展，而PPTV聚力則成為蘇寧布局零售業新生態必不可少的一環。

“2008年金融危機以后，我們明顯感受到兩個變化，一個是消費市場和我們運營成本的變化；另一個是互聯網電子商務對傳統零售渠道的滲透。面對這兩個挑戰，蘇寧明確了企業轉型。從蘇寧易購正式上線，到確定蘇寧要做沃爾瑪+亞馬遜，再到2013年的一系列動作，比如年初更名、雙線同價、開放平臺，還有馬上要進行的互聯網文化再造，蘇寧的轉型從最初方向到現實路徑，已經越來越清晰。”孫為民所說的路徑正是蘇寧正在系統推進的“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。

“一體”是以互聯網零售為主體，“兩翼”是構建O2O全渠道經營模式和線上線下開放平臺。“綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。”如今，蘇寧在海內外擁有1600多家連鎖店，線上線下年銷售額高達2300億元。

虛實結合：形成產業鏈競爭優勢

PPTV聚力是首家覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進入互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。艾瑞咨詢的統計數據顯示：2013年9月，PPTV聚力日均覆蓋用戶3092萬人，日均播放時長1930萬小時，位居行業第三。2011年PPTV聚力推出移動端APP，連續兩年位居蘋果iPad暢銷產品免費APP榜單視頻應用類第一名。今年，PPTV聚力推出PPBOX、PPLink等自主品牌硬件產品，全面進入家庭娛樂視頻領域，進行“一云多端”戰略布局。

聚力傳媒CEO陶闖認為：“互聯網行業正在從虛擬服務走向實體生活，線上線下的融合經濟正成為互聯網行業未來的發展趨勢，未來完全依托線上經濟的純互聯網企業可能會越來越少。移動互聯網和家庭互聯網的爆發打破了傳統互聯網的概念和運營模式，一個嶄新的虛擬與實體、線上和線下全面融合的新互聯網經濟模式正在誕生，未來互聯網將會消失，因為它已經被植入到大眾的24小時生活中。”

“目前互聯網行業有兩個最大的創新：一是視頻，二是電子商務。在移動互聯網爆發式增長的情況下，互聯網已經開始淡化，純網絡經濟已經開始從線上到線下融合，電子商務正在大規模介入傳統的物流，視頻網站已開始拍電視劇，就連旅游網站都開始建立自己的旅游基地。互聯網已經從傳統的所謂線上經濟，全面向線下經濟融合，也就是O2O。如果你不能做到線上和線下、硬件和軟件結合，恐怕就不能成為成功的企業。”陶闖認為，此次戰略合作將帶來三方面的價值：用戶品牌的戰略價值、云端和終端的戰略價值，以及媒體與傳媒的內容戰略價值。

“弘毅在中國文化產業布局已久，擁有多個投資項目，有著豐富的投資經驗和資源積累，可以幫助PPTV聚力嫁接優質的內容資源和渠道資源。而弘毅同時擁有全球資源，可以協助PPTV聚力成為更加強大的傳媒平臺，不斷補充自己的短版。”弘毅董事總經理郭文表示。

此次戰略合作主要集中在三個方面：終端和云端，用戶和品牌，傳媒和內容。基于視頻云平臺的全時智能視頻多終端是PPTV聚力的未來發展戰略。基于龐大的PC端和移動端用戶規模，PPTV聚力將通過蘇寧與弘毅的資金實力、線上電商和線下零售渠道資源，以及蘇寧、弘毅在家電、3C產業鏈和文化產業積累的優勢，快速布局移動、家庭和PC視頻終端，以開放的視頻平臺定位與硬件廠商合作，增強自己的視頻云平臺和大數據用戶服務能力，形成新的產業鏈生態，占領OTT智能家庭視頻市場，為用戶提供多屏一體化的全時視頻智能服務。 PPTV聚力將圍繞自己的核心產品PPBOX、PPLink推出一系列多屏產品和服務，通過上下游戰略合作拓展市場。

而流量是互聯網行業競爭的焦點。如何對用戶人群深度理解并有效觸達，是視頻和電商發展的核心問題。此次戰略合作將打通PPTV聚力互聯網用戶和蘇寧云商會員服務，一方面通過蘇寧提供的各類生活服務加深用戶人群對PPTV聚力的認知，另一方面通過蘇寧線上和線下人流和廣泛的城市覆蓋提升PPTV聚力的品牌影響力，增強PPTV聚力平臺的黏性。

在媒體內容和服務方面，PPTV聚力將基于多屏體系下的4X2互動娛樂新媒體發展定位， 以及四條主線內容產品（影視劇、王牌體育、娛樂互動和內容自制）和其最具競爭力的雙核平臺（直播平臺和多屏互動平臺），提供大眾娛樂互動視頻服務。而在數字媒體內容投入方面，蘇寧、弘毅和PPTV聚力有很多交集。蘇寧正在建立開放的數字內容電商平臺，三方將在媒體產業布局、電商視頻化、媒體內容采購，以及電商和廣告營銷模式方面深入合作。

布局視頻：蘇寧互聯網轉型提速

此次交易蘇寧投資2.5億美元，占有PPTV聚力44%的股份，成為第一大股東，是蘇寧迄今為止最大的一筆戰略投資。孫為民說：“互聯網零售與智能視頻行業結合將大大加快蘇寧打造全渠道融合、全產品經營和全客群服務云商模式的步伐。”

孫為民指出，三方將加快進入方興未艾的OTT領域，融合各自的技術研發能力、內容運營能力與渠道優勢、客戶群體優勢，為上游彩電廠商和內容供應商搭建開放的技術平臺、海量的內容產品平臺和豐富的視頻應用平臺，OTT領域建立首個覆蓋研發生產、流通渠道、內容供應、用戶體驗的完整產業鏈條。而蘇寧每年超過1000萬臺電視的巨大銷量，將為其OTT業務發展提供保障。

蘇寧早已制定了從實體商品向內容商品、服務商品拓展的全品類戰略，而數字內容產品是其中一個重要的領域。今后，蘇寧將通過自主采購、對PPTV聚力持續投資的方式，以及弘毅在文化領域積累的資源，進行版權內容整合，為用戶提供更為豐富的影視體育綜藝等內容產品和消費體驗。

同時，蘇寧有望成為國內首批獲得移動通信轉售業務牌照的企業，而PPTV將成為蘇寧開展虛擬運營業務的重要內容基地。在完成硬件銷售、內容提供與虛擬運營戰略布局之后，蘇寧將從單一的硬件銷售商向軟硬結合的整體解決方案提供商轉變。

孫為民用Dream（夢想）、Team（團隊）、Game（競技）闡述互聯網公司創新的特點和蘇寧企業文化創新的方向。PPTV聚力今后仍將獨立運營，并堅持互聯網公司的創業文化，實現團隊的創業夢想。