財務痛點及解決方案范文
時間：2024-04-17 18:10:11
導語：如何才能寫好一篇財務痛點及解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
Max-Stream MU-MIMO
系列產品
根據ABI Research的《MU-MIMO在Wi-Fi生態系統中的重要性》白皮書，到2019年，將會有超過84%的無線5GHz芯片組支持MU-MIMO。為了更好地與新一代性能提升的4K電視、筆記本電腦、智能手機、平板電腦和游戲機等客戶端設備匹配兼容，消費者希望自己擁有的全新無線路由器能夠支持所有家中的聯網設備。Sandvine Research 在報告中提到，北美地區70%的互聯網流量用于觀看Netflix、iTunes等流媒體視音頻網站的內容，遠高于5年前30%的比重。中國互聯網信息中心的報告也顯示出了同樣的趨勢：網絡視頻用戶的規模正在迅速增長，目前已經達到了5.14億，占所有網絡用戶的72.4%。
“隨著4K超高清視頻和網絡游戲等帶寬密集型活動的增加，擁有更高效、性能更強大的無線網絡就顯得比以往更為重要。” Linksys亞太地區總經理兼財務副總裁Jenny Ng表示，“Max-Stream系列產品覆蓋目前市面上品類最為完整的MU-MIMO產品。 MU-MIMO技術能夠讓多個設備同時連接至路由器/無線信號擴展器，從而打造更加快速可靠的無線網絡體驗。”
無縫漫游技術
隨著Max-Stream AC 1900 無線信號擴展器（RE7000）的，Linksys 在Max-Stream產品線中正式引入了跨房間的無縫漫游Wi-Fi功能。雖然對消費級市場來講還尚屬新鮮，但無縫漫游其實是將企業級的無線體驗帶入家中。該項技術可以幫助使用該功能的設備在家中實現漫游，無論在家里的哪個角落都可以實現與路由器或無線信號擴展器在最佳接入點的無縫連接，而不用重新進行雙向連接，同時也避免在某些地方失去連接。無縫漫游能夠實現與辦公室網絡環境相似的體驗，用戶可以從一個房間進入另一個房間，從一個樓層到另一個樓層，但始終與辦公室無線網絡保持連接不斷線的狀態。
當路由器、無線信號擴展器和移動設備中加入了無縫漫游功能后，移動設備就可以不斷轉換，確保每時每刻都接入最強的無線信號。用戶可以從一個房間到另一個房間的過程中保持不掉線，流暢地在手機上使用移動設備視頻通話，或者在視頻和直播網站上看在線視頻。
無縫漫游的另一個優勢就是可以讓整個網絡使用同一個熱點名稱，讓用戶能蚋輕松簡單地連接到最強的Wi-Fi信號。
相較于沒有配備無縫漫游功能的傳統路由器和無線信號擴展器來說，只能通過設定多個熱點名稱，讓用戶不斷雙向連接不同熱點來優化上網速度，但這一過程對很多用戶來說十分麻煩且效果不佳。
“作為一家擁有28年歷史的網絡解決方案提供商，Linksys擁有豐富的經驗和知識積累，對于如何解決用戶痛點，如何提升家用無線效率有著深刻的理解。” Jenny Ng表示， “跨房間Wi-Fi解決了消費者在房間中碰到的網絡連接、吞吐量以及網絡覆蓋范圍等問題的同時，也進一步確保網絡環境能夠讓更多新接入的設備實現無縫漫游。”
無線信號擴展器（RE7000）
篇2
痛點一：難以實現收權與放權之間的妥善平衡
多數中國企業習慣中央集權制度，面對組織擴張和業務多元化，無法尋求收與放之間的妥善平衡。我們通過研究集團管控模式，依照總部規模，以及集團對下屬業務板塊事務參與的遞增程度，總結出六種模型：放手控股者、財務贊助者、家庭組建者、戰略指引者、職能領導者和全面管理者。
很多中國企業最擅長的模型是全面管理者，即總部直接影響業務板塊運營決策，原因是中國企業往往都從單核業務開始起步，所以集團管控比較嚴密細化，力度也比較大。隨著業務多元化，更多中國企業認識到，在某種程度上“去中心化”對精簡管理流程和提高市場反應速度的重要性，于是開始向家庭組建者過渡：一方面保持總部精益，有選擇性地參與板塊事務，確保靈活應對新趨勢；另一方面主要通過構建具有協同效應的業務投資組合、融資，以及其他為各業務板塊培育協同效應的舉措來實現總部價值。
在目前大趨勢下，中國企業總部應收財務權和核心人事權，放業務和其他人事權。其次，權力交接須小心處理，遵循循序漸進、過程可控、反饋及時及制度化流程的原則。
痛點二：難以及時響應客戶并適應新市場新趨勢
在中國市場，個人客戶和企業客戶的需求和自身特點都在發生趨勢性變化。無論身處何種行業，中國企業比以往任何時候都更難以輕易取悅客戶捉摸不定的需求。另一方面，在供給側改革和“互聯網+”熱潮下，組織對客戶需求的響應效率和質量將成為業務發展的關鍵成功因素。然而，許多傳統企業難以應對新市場新趨勢，主要原因包括：縱向層級過多、決策鏈條冗長，并可能出現冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向則無法有效建設跨部門團隊、整合內部資源、通過協作為客戶快速高效地提品和服務。
縮短決策鏈條并打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實現。而組織“塑身”之后，將有更多“決策者”而非“分析師”，各級員工的決策承擔意識和能力也將加強。
在精益組織的案例中，其中一個事實關鍵點是清晰設計“層級×幅度”的優化骨架，并層層推進實施。具體可以通過合并團隊，擴大管理者的管理幅度，實施扁平化管理，消除不必要的管理層級等方式完成。
除了“精益組織”外，摒棄雙線匯報、“模塊化”的工作團隊有助于實現內部的跨界協作，也是實現以客戶為中心的有效轉型手段。
痛點三：難以實現人才的“新舊交替”
傳統人才由于長期從事同一個行業，在思維、視野方面形成局限，致使他們對轉型機會不敏感，對轉型戰略認識不足；同時他們可能自恃于過往成功經驗，欠缺轉型的激情與動力；第三，他們所擁有的核心素質、專業技能可能與組織未來轉型的方向不匹配（如國際化、數字化等）。因此，傳統人才在企業轉型中存在“看不見”“轉不動”和“夠不著”三大局限。
篇3
在余成鵬看來，吃喝玩樂，樂是很重要的事，而他創立的展鴻軟通就與“樂”相關。
展鴻軟通以給輕度手游提供融合支付業務起步，三年內躋身輕度手游融合支付行業前列，使用用戶數過億。2015年，展鴻軟通實現財務收入3111萬元，凈利潤419萬元，不斷的拓展創新，使得展鴻軟通實力不斷增強，盈利能力逐年上漲，發展前景良好。
2016年2月25日，北京展鴻軟通科技股份有限公司在新三板掛牌，完成融資1300多萬元。
資深玩家弄潮手游行業
余成鵬愛玩游戲，是個資深游戲玩家。十幾年玩電子游戲的經歷，使得余成鵬對玩家的心理和預期了然于心，在技術上又深知如何突破和實現，從兩種角度出發，他可以真正深入研究一款游戲的商業模式。
余成鵬的展鴻軟通所做的就是打造輕度手游研發與發行新思路，表達自己對于輕度游戲行業的看法。公司服務于游戲商家，通過給輕度手游賦予一些嶄新的能力，提升優質手游的活躍度及用戶粘性，延長生命周期，提高可玩性和用戶體驗，最終創造更可觀穩定的游戲收益。
聚合支付業務作為展鴻軟通向移動互聯網產品開發者提供的能力和服務，其主要使用對象是輕度手游開發者。在2013年到2016年，展鴻軟通聚合支付業務服務了300多款輕度手游，其中不乏像波克城市斗地主這樣的知名的輕度手游產品。
但余成鵬說，聚合支付只是他為手機游戲開發者提供的一個基礎能力，一切才剛剛開始，他真正的目標，是要為移動互聯網開發者，特別是手機輕度游戲開發者，提供一系列的能力支撐和運營服務。
在服務合作伙伴的過程中，余成鵬幾乎試玩了合作伙伴的所有產品，大量試玩的結果，讓余成鵬發現了游戲收入與游戲題材、游戲質量、游戲推廣、游戲運營和收費設計等方面存在的一些規律，也讓余成鵬開始認真總結輕度手游行業的特征及其存在的機會。
長久以來，余成鵬擁有深植于心的游戲情懷，也許是已經有足夠的能力做出影響，他自然而然地肩負起一份責任，嘗試為輕度游戲行業注入另一種想象。這就是余成鵬，一個審慎的行業觀察者，一個愛玩游戲又懂游戲的行業開拓者。
“獨狼”闖天下，開啟游戲人生
是什么激活了余成鵬的游戲人生呢？
1995年，余成鵬畢業后便進入北京市新城區統計局做綜合統計，在這里他開始真正從事計算機技術相關工作，編制程序從事日常的國民經濟統計，負責西城區的政務互聯網建設，面對喜歡的計算機，余成鵬樂在其中。
然而，五年來朝九晚五的工作日復一日，安穩的日子好似無聊乏味的白開水，余成鵬性格中蠢蠢欲動的熱情使他不甘現狀。就在內心的激情即將被一點點磨滅之時，余成鵬決定離開單位，放棄政府機關的鐵飯碗，開始到IT公司尋找發展之路。
那時候，余成鵬還沒有強烈的創業欲望，在國內外上市公司從事過教育互聯網站建設、銀行業的IT集成、電信行業的應用支撐、銀行收單支付產品設計等工作。余成鵬后來才意識到：“恰恰是這些經歷，完成了我的基礎能力的培養，積累了較為扎實的基礎業務知識、一定的管理經驗和人脈資源。”
2012年，在朋友的慫恿下，他終于鼓足勇氣開始創業嘗試。余成鵬說他創業時是“獨狼”，當時只有他一個人，從零起步，靠著過去的經驗積累，他自己負責技術架構設計，將具體的技術編碼工作外包，同時自己又負責商務和運營，就算是產品設計，也由自己獨立完成。
自此，余成鵬開啟了他的游戲人生。
這一年，余成鵬已經38歲。他毫不避諱地笑稱自己是“老臘肉”創業。
游戲人生并不輕松
創業第一年，展鴻軟通做的是電信增值服務業務，余成鵬努力而審慎，也很“幸運”，當年就實現了盈利。而在其他人都在守著賺錢的業務努力做大的時候，余成鵬萌生了將公司業務轉型的念頭，然而這樣的轉型起初并不被人看好。
2014年底，市場上還沒有人做支付業務，當時一些朋友幾次三番好心相勸，說這個方向沒有前途，走下去注定死路一條。然而余成鵬頂住多方壓力，堅信自己的判斷。“我預計為移動互聯網產品提供快捷、穩定、高效的支付解決方案，前景必定非常可觀。再考慮到團隊產品技術見長的特點，就下定決心推進業務轉型。”
于是，余成鵬成為行業中最早涉足支付業務孤獨的實踐者。
他的堅持和執著成就了如今展鴻軟通邏輯可行的發展思路。對游戲行業的長期深入研究，形成了他卓越的遠見和謹慎的工作態度。
采訪中的余成鵬精神十足，語氣抑揚頓挫，談起事業充滿激情。從他身上可以清晰地感受到樂天、達觀的精神。創業路難走，余成鵬的游戲人生并不輕松，他笑著說：“我覺得創業更多的是快樂，從來沒覺得苦，我就是折騰的性格，閑著自己都難受。”
這幾年創業以來，拼命三郎的余成鵬幾乎從未拋下工作，享受休閑的周末，但眼看著公司穩健、踏實地向前發展，他覺得所有的付出都是值得的。
摸準行業痛點，提供一攬子行業解決方案
在游戲開發者眼中，游戲有重度游戲和輕度游戲之分，前者更多的是大型競技游戲，后者以休閑娛樂為主。我們熟悉的消滅星星、捕魚達人等都是輕度游戲。
余成鵬告訴記者，輕度游戲普遍生命周期偏短，原因是缺乏運營手段，沒有很好地解決廣告與支付的平衡。而且單機游戲的支付過度依賴運營商話費支付，非常不穩定，游戲開發者的收益無法保障。此外，單機游戲的知識產權無法得到應有的保障。現有的游戲模式極大地遏制了游戲產業的發展。
“針對這些痛點，行業內出現了一些改進措施，比如微信中的游戲設置好友排行榜，試圖解決行業痛點，但收效甚微。”余成鵬表示。他認為游戲行業要走出困境就要進化到第三代產品上去，解決收費策略，綜合平衡和用戶互動的問題，這是未來的發展趨勢。
展鴻軟通就在這一個方向磨煉手藝，推出了買壹貝輕度手游服務平臺，包括聚合支付、廣告營收、弱聯網支持、競技社交、游戲社區、運營服務、渠道一鍵接入、安全加密等能力集，為行業把脈，對癥下藥。
買壹貝手游服務平臺可以有效為單機游戲提供弱聯網能力，解決游戲升級、數據采集、優化數值等運營難題，并協助游戲開發者解決眾多渠道一鍵接入的難題。在支付方面，買壹貝手游服務解決方案統一支付和廣告平衡的問題，既帶來良好的用戶體驗，又能實現游戲產業鏈上的穩定收益，平衡二者的商業利益，幫助輕度手游行業走出困境。
這些能力是余成鵬團隊長時間堅守研究、不斷完善的結果，從概念開發、進入研發，到最終運用于游戲中驗證模式。這條路上沒有捷徑，余成鵬穩扎穩打，不急不躁。
“運用展鴻軟通的服務平臺后，游戲開發商可以更加專注于游戲的創意、美術等方面的質量提升。”余成鵬對公司的主打產品侃侃而談，高亢的語氣透露出一絲興奮和激動。
構建輕度手游生態
目前，展鴻軟通買壹貝輕度手游服務平臺已與全國四個團隊的五款手游在合作，公司投資或合作的專業游戲開發公司與公司內部發行能力、支付能力和運營能力結合，完全可以形成一個有效自循環的游戲行業生態，在贏利能力和戰略布局上將贏得更強的競爭力。
余成鵬告訴記者：“我們暫時做不到像阿里巴巴、騰訊等公司那樣服務成千上萬的企業。當下我們專心服務好幾個企業，只要有定位明確的產品和深知市場的團隊，有那么幾款優秀的產品，腳踏實地發展就夠了。”
事實上，余成鵬手中的商業版圖不只如此。在他對行業未來清醒及客觀的認識下，公司已經著手進行泛娛樂的布局，為移動互聯網泛娛樂產品提供能力支撐與運營服務。移動互聯網聚合支付業務、輕度手游自研及新型發行業務、移動互聯網泛娛樂產品能力支撐與運營推廣服務業務，將成為展鴻軟通高速發展的三劍客。
余成鵬通過展鴻軟通對行業的影響完成了一場清晰明確的自我表達。展鴻軟通實現了他對行業的布局和判斷。未來，公司將在行業自循環的商業模式中為輕度手游行業和移動互聯網泛娛樂行業帶來更有益的商業想象和實踐。
余成鵬相信，游戲人生，精彩才剛剛開始。
問答余成鵬
Q： 至今為止，最讓你驕傲的一件事是什么？
A：養活了公司60多人，并且讓許多人充滿激情和希望。
Q：最近一次發自內心的開懷大笑是什么時候？
A：幾乎天天都有，哈哈哈。
Q：你用什么方式來緩解工作上的壓力？
A：感到累時就盡量規律地作息和保持良好的心態。
Q：最重視員工什么品質？
A：責任心、拼搏和堅韌。
Q：目前為止最后悔的一件事是什么？
A：培養關鍵員工時曾經拔苗助長。
Q：用一句話形容你現在的生活。
A：充滿激情，忙碌著，快樂著。
Q：如果生命可以重來，你最想做出的改變是什么？
A：我就是我，如果刻意想如何去改變過去，那就不是我自己了。
Q：創業帶給你最寶貴的財富是什么？
A：考慮問題變得更全面。
Q：最喜歡的書是什么？
A：好久不看書了，這個我真得好好想想。
篇4
厲害了！華為在歐洲專利申請數量超越三星，排名全球第二；其推向國際市場的手機產品，60%以上為中高端產品。
過去給人“廉價”“低端”“技術落后”“研發能力不足”印象的中國制造業，近來不斷傳來上述這樣的令人振奮的消息。
除了華為，太鋼集團攻克“筆尖鋼”生產技術，一舉打破圓珠筆行業長期依賴進口鋼材的窘況；泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術壟斷，閃耀國際市場；美的成功收購位列全球四大機器人企業之一的庫卡，大踏步邁進機器人中游總裝。
跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變；揚眉吐氣的背后，隱現怎樣的企業研發管理經濟學？
被動樣本：筆頭引發的巨震
2016年1月4日，太原。總理在鋼鐵煤炭行業化解過剩產能、實現脫困發展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網絡：
我們在鋼鐵產量嚴重過剩的情況下，仍然進口了一些特殊品類的高質量鋼材……還不具備生產模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進口。
小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設備的日本企業、歐洲企業賺走了。
事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業關鍵技術研發”項目。貝發集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業各自領命攻關。2015年，項目獲得成功，貝發集團攻克筆頭制備用材料生產。
但是，研發成果卻戛然而止在實驗室里：雖然下游圓珠筆生產企業完成了筆頭研發，但上游鋼企卻不愿研發生產筆頭的原材料特種鋼。
原來，中國造不出圓珠筆筆頭另有經濟學隱情。
中國雖然有3 000多家制筆企業，但所有企業一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發，利潤微薄的下游圓珠筆企業也不可能越俎代庖到上游來煉鋼。
顯然，制造業研發并非砸錢就能進步，背后有著諸多經濟學考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話后發現了不一樣的意義。
“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業，需求量擴大100倍。一旦形成規模效應，企業就有研發動力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。
不說經濟效益說行業影響，“筆尖鋼”的缺失實質上是鋼鐵業結構性問題，大陸貨不缺，但缺少精密制造。內里折射的正是中國制造業人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。
總理走后，太鋼立即加大技術攻關力度，把此項研發視作產能過剩危機下的出路之一。為了找到國外守口如瓶的保密配方，太鋼不斷積累數據，調整參數，設計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”――整個研發過程實際歷經五年，失敗上千次。
國產“筆尖鋼”問世后，日企迅速降價25%，下游生產企業僅貝發集團一家就增加利潤4 000萬元。太鋼也有望兩年內占領國內市場，并開拓海外。
有業內人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動員才研發出來、打開行業局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產品。每一個被動催生的細分領域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產易拉罐局面的南山鋁業，市值超^300億元。
但是，僅靠政府扶持企業研發，被動地實現中國制造中高端突破，明顯是不夠的。
主動樣本：華為企研經管學
每年都有上千家企業以各種形式取經華為研發。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。自然而然地，人們把中國制造主動的高端突破模式寄望于華為。
但是，巨大的研發投入只是華為研發的表象：20年前，華為研發投入即已領先全國，但研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的2倍以上，產品毛利率、人均效益只有國際知名企業的1/6。
真正讓華為研發與國際靠攏、接軌的，其實另有一套“企研管理學”。
1998年，華為向IBM支付了4 800萬美元，即當時一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系（集成產品開發）。
IPD是一套研發管理流程，同時也是一部面向市場的研發戰略。正是從引入IPD開始，華為把每一件新產品開發都當成一項投資決策，通過研發過程的流程化、格式化提升效率與成功率。
具體而言，IPD是一個整體。
任正非曾有形象的論述：過去的研發工作就是“搞幾個人做做”，咱們幾個說了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產品，研發長線產品則不行。幾千、幾萬人同時進行一個軟件編輯、一個作業，需要有一個“總參謀部”做“整體化”協調指揮，優化資源配置，否則就會出“大亂子”。
比如：華為手機到底配備什么規格的芯片，這塊芯片如何體現對友商的優勢？市場部門會給出調研信息；研發部門根據市場信息提出研發方案；財務部門根據研發方案測算各項成本；用戶服務、生產與采購部門也會提出專業意見……最終，一個叫作投資管理委員會的評審機構會給出芯片研發及匹配的執行意見。
“整體化”的首要好處，結束了華為研發“拍腦袋的決策”，研發成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。其次，從芯片到系統，具體到華為P7背部“君紋”的產品設計、一個螺絲釘的規格，一個App的圖標，都會被整合為一個系統工程，可以不同作業同時推進，跨部門、跨系統協同。
有的手機廠商經常跳票，華為卻從不爽約。正是因為其他品牌屬于串聯作業，只能一個一個研發任務排隊解決；華為則是并聯作業，千軍萬馬匯聚在一起。
同時，“整體化”有助華為實施“模塊化研發”，從而減少重復開發帶來的效率、成本問題。
研發前，華為會先架構一個工作體系，將工作內容劃分成諸如搭建框架、功能開發、軟件測試等各種模塊。其中，基礎代碼、數據等研發模塊是共享給所有人使用的。
1998-2008年，華為將IPD導入3G研發。雖然3G研發人員多在上海，但同樣可以使用深圳2G項目、全球五大研發中心其他研發項目的模塊數據。甚至，一個3G研發人員，通過數據共享，可以很輕松地就多個光傳輸、交換機項目提出自己的專業意見，而不再需要“重新學習和研究”。
華為最新數據顯示：IPD模塊化使得產品投入市場時間縮短40%～60%；產品開費減少50%～80%；產品開發效率提高25%～30%。
華為IPD雖師承IBM，而今業已成為中國制造企業的學習對象。華為也在IPD流程中加入了中國的人情世故，即“企研管理學”之外的“企研經濟學”――對研發人員如何持續激勵。
華為研發考核機制并非傳統的進度、質量、成本考核，研發也要考核產品銷售額、毛利率、累積盈利時間等。對研發個人的考核既要考核業績目標、還要考核行為目標、管理目標等，并且要有行動計劃，管理者要進行定期監控與輔導。
面向最終結果的考核辦法，避免了研發與其他部門的推諉扯皮，所有人目標一致，必須堅定不移地執行IPD流程。
2011年，楸苊馀涔衫顯憊げ生惰性，華為又將員工分為普通勞動者、一般奮斗者和成效奮斗者，實施差異化獎勵政策。
2017年，華為驚爆“清洗34歲以上員工”的謠言，事實上正與幾年前制定的差異化獎勵政策相關。差異化獎勵政策確保華為研發的高度活力，為IPD流程帶來“不斷揮舞的鞭繩”。
顯然，中國企業學習華為研發，既要學習華為的企研管理學，也要考量華為的企研經濟學。
2C樣本：家電親民
當華為致力于完善企業內部的研發流程與格式，老牌的2C制造企業則熱衷于從市場的前沿獲取靈感。
在美的，這個思想被稱為“痛點研究”。
美的成功的“高頻啟動空調”正是基于用戶痛點。2012年夏天，美的研發人員從空調制冷時長，意識到“先低頻啟動，再緩慢升頻”的空調啟動方式無法滿足用戶“不想等待”“快速制冷”的需求，立即啟動了一系列速冷速熱實驗，探索研發快速制冷制熱空調的可行性。
這是一項非常艱難的嘗試，技術難題不斷浮現。研發人員很難在耗電量、制冷效果的要求下保持空調始終維持能效最高點；而當耗電量、制冷效果達到要求后，噪音又不達標了。
為此，美的專門成立了復合型團隊，由電控、性能、結構3個專業20多位專家與工程師組成，并配以國際專家團隊背后支持，歷經一年多時間終于研發成功。
在美的，一項新技術需要經過方案設計、專業評審、試模樣機裝配、試制、樣機鑒定、試產、投產鑒定、首批產、首批產小結、批產。但在上述環節之前，最關鍵的還是產品概念設定前的痛點研究。美的近年來獲得市場熱捧的產品說明，用戶不僅需要顛覆性的產品，更需要能夠解決用戶痛點的微創新。
華為的任正非是感同身受的，他把“微創新”稱為“小創新”“小改進”。
不過，美的研發思想的更關鍵意義，在于從市場到實驗室的逆向研發，從源頭上解決了研發――市場匹配風險。而其中一個前提是：企業研發充分接收了來自市場的反饋信息――接收信息之后，如何針對碎片化的個性需求迅速做出回應，實現個性化大規模定制，海爾進一步給出了解決方案：互聯網平臺+自組織。
在海爾的互聯工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產品：印有個性化頭像的空調、3D打印的mini洗衣機、微型機器人等。
為實現這一景象，海爾組織架構經歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變為無數小微公司，使后者可在海爾創業生態圈中吸收營養；另一方面讓員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。
“船小好調頭”，海爾平臺下的這些“小微”組織通常只有3～5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶需求，并在與用戶交互的過程中不斷優化設計方案，完成產品的研發、庫存、營銷等非標準化環節，而客服、推廣、物流等標準化環節則由海爾在企業層面統一負責。
目前，海爾已有超過100個小微企業的年收入過億元，誕生了1 160多個項目。
海爾在“把大企業做小”之后，還要“把小企業做大”，通過鏈接大量外部資源為“小微”組織降低研發成本，提高產品品質。
以海爾天樽空調為例，經過67.3萬用戶在線勾勒出設計雛形后，海爾為產品的負責團隊引入了來自德國的外觀創意，出風口設計來自中國科學院和中國動力學院，智能模塊研發設計來自高通，而嵌入式控制系統則與騰訊合作研發。最終，產品從研發到上市的時間比傳統模式快24%。
在制造環節，海爾通過打造共享上游制造信息的動態企業聯盟，匯聚了國內22個省市、200多家企業，并在全球協同了16家材料供應商，54家標準件供應商來共同制造。
可以說，海爾的產品其實是由用戶設計出來的，海爾通過從內而外的組織架構改革和供應鏈優化，實現了后端研發向前端市場的前伸。
企研成長路徑
實際上，中小企業的企研成長路徑正是被動樣本――主動樣本――2C樣本。
中小企業資金量小，研發投入與規模效益距離較遠，需要政府的扶持與補貼。2017年3月，總理提出多項研發減稅舉措，中小企業研發費用加計扣除比例從50%提高到75%，降低研發試錯成本。
在政府扶持下，通過類似于華為IPD流程再造，研發體系先僵化，后優化，再固化，中小企業就能實現自身研發的流程化與格式化。
最后，企業走向工業4.0、互聯網+制造業的研發新體系，從市場、用戶，逆推到實驗室、到工廠，實現M2C商業模式。
篇5
大數據、區塊鏈、云計算和人工智能這一系列自動化技術的實施，有效地將金融服務標準化、降低了服務成本、提高服務效率，并觸及了以往無法或難以覆蓋的長尾人群，包括小微企業、低收入人群以及農村群體等。技術驅動帶來的金融普惠，在各個領域、各個企業，都取得了一定的應用經驗，也獲得了社會的普遍關注。
2017清華五道口全球金融論壇三以“技術驅動下的普惠金融創新”為主題進行了深入探討。嘉賓們就“金融創新的信息安全基礎”，“數字普惠金融應有的邊界”，“金融科技對資本市場的影響”，“信息安全是惠普金融的基石”，“普惠金融的商業邏輯”，“強監管周期下的金融科技”，“數字普惠金融正在發生的未來”，以及“現金貸是否有助于緩解財務困境引發的負面影響”八個主題發表講話。
金融創新的信息安全基礎
中國互聯網金融協會會長李東榮表示，我國依然面臨著普惠金融成本高、效率低、服務不均衡、商業不可持續等全球化的共性難題。這些難題，成為實現全面普惠金融目標的主要障礙，還需要進一步的努力去破解。
李東榮首先總結了數字普惠金融發展的意義：一是有助于解決“普”的難題；二是有助于解決“惠”的難題；三是有助于解決服務質量的難題；四是有助于解決商業可持續的難題。
隨后，李東榮也提到數字普惠金融在業務模式、技術屬性、風險特征等方面的新特點，以及其帶來了一些前所未有的新挑戰，都需要引起普惠金融從業者的高度重視。這些挑戰分別是風險治理、數字鴻溝、基礎設施、監管適應性，對監管體制方面，監管資源和監管能力等方面提出了更高的要求。
基于前述分析，李東榮認為應該研究并推動包括政策、制度、技術等在內的一攬子系統性的普惠金融解決方案：一是構建數字普惠金融的政策支持體系，堅持普惠金融服務主體的公平準入；二是完善數字普惠金融的風險治理體系；三是建立數字普惠金融的技術創新體系；四是建設數字普惠金融的基A設施體系；五是完善數字普惠金融的消費者保護體系。
李東榮表示，中國互聯網金融協會作為國家行業自律組織，高度重視數字普惠金融的應用實踐和風險治理，愿與各界同仁一道共同研究、通力合作，努力實現我國數字普惠金融的美好愿景。
數字普惠金融應有的邊界
上海黃金交易所理事長焦瑾璞提出了數字普惠金融要有邊界。他認為數字普惠金融應回歸金融的本質，但是不忘普惠初心。這里面有兩點非常重要：第一，普惠金融有別于政府扶貧，它不是慈善金融，也不是扶貧金融，它是實實在在的商業金融，就必須履行金融的內涵；第二，它的經營必須要建立在商業可持續的基礎上，而不是一錘子買賣。
就如何建立商業可持續的普惠金融體系方面，焦瑾璞提出了五點建議：第一，加強金融基礎設施建設；第二，完善普惠金融組織體系；第三，探索普惠金融的可持續發展模式；第四，規范數字普惠金融發展，防范金融風險；第五，加強消費者金融教育，保護金融消費者權益。
關于數字普惠金融應有的邊界，焦瑾璞指出，監管體制錯配和法律體系滯后，是數字普惠金融發展所面臨的兩大問題。他建議應當：一是明晰互聯網金融業務的邊界；二是對金融機構采取行為監管；三是加強金融監管協調，構建適應金融市場發展的新型法律與監管體系；四是發展監管科技，利用數字技術提升金融監管能力。
金融科技對資本市場的影響
中國證券監督管理委員會上市公司監管部巡視員、副主任，中證監測總經理趙立新就金融科技對資本市場影響，以及如何利用好金融科技做好證券期貨監管發表了看法。
趙立新首先提到了金融科技運用的上三個場景：智能投顧，基于大數據的指數產品、交易策略和信息增值服務以及基于監管科技的風控合規系統。金融科技為這些場景帶來了更低的成本、更強的紀律性、更廣闊的服務面，相關技術充分利用所有信息發現價值，降低市場交易成本，提高市場配置資源的效率，不僅能夠克服人類在交易操作上的缺陷，還能為投資者提供更多、更好的產品和服務。
隨后，趙立新也指出，金融科技也是一把雙刃劍，它可能導致的順周期特征及交易行為趨同可能加大市場波動，技術風險和操作風險相互加強，對投資者適當性管理帶來了新的挑戰。
最后，趙立新介紹了金融科技在資本市場監管中的應用前景，包括探索智能監管和完善市場監管的基礎設施。他建議：一是用現代信息和網絡技術，建立各監管業務條件之間、各市場之間的信息關聯；二是進一步整合全市場數據的基礎上，利用大數據技術深挖數據金礦，對監管業務和流程進行集中的再造；三是構建資本市場運行及系統性風險，監控監測指標體系，開展政策效果的檢驗和評估，努力成為市場決策者的智囊。
信息安全是惠普金融的基石
中國金融認證中心總經理季小杰表示，想普惠金融走得更遠、更穩，信息安全仍然是基石。她就四個方面提出了自己的看法。
第一，關于用戶身份精準識別和認證的問題。她表示，核實用戶的真實身份是所有金融活動的前提和基礎。在現有條件下，建立立體、多維度的認證體系是實現線上業務身份識別和驗證的有效手段。
第二，關于保證交易的完整性和合法性。具體表現為如何保證參與方相關權力與缺失有效的線上證據保全機制兩個方面。她認為可以從電子簽名與公正的第三方認證機構所頒發的數字證書、基于數字簽名技術的無紙化解決方案和合同簽署的時后保全服務體系三個方面來解決問題。
第三，加強信息系統的安全管理問題。安全的管理應該是多維度的，除了數據傳輸的安全外，系統本身的安全缺陷也可能導致信息被偷或者是本身被劫持。定期的信息安全系統檢測是必須的，能夠幫助我們盡早地發現安全問題，做到防患于未然。
第四，建立共享機制，聯防聯控安全風險。她建議盡可能大范圍地打破行業壁壘，打通數據孤島，建立高效的聯網系統，實現信息共享，做到異常交易及時報警。
季小杰總結，在科技驅動的普惠金融時代，金融服務不斷創新的同時，安全風險也不斷增加，CFCA愿意為普惠金融保駕護航，讓金融真正地觸達普惠。
普惠金融的商業邏輯
京東金融首席執行官陳生強指出，要做普惠金融，必須找到低成本、可持續的模式。經濟學中，企業成本有一個劃分維度是分為固定成本和變動成本。成本結構的不同，使得經濟實體所能服務的對象的廣度和深度也完全不同。如果金融機構固定成本低、變動成本高，那么只能去服務高收入人群和高價值的大公司。反之，則相對沒有邊際的限制，可以快速復制，覆蓋更多群體。目前制約普惠金融發展的癥結在于變動成本高，而科技正好可以助力金融機構改變成本結構，并通過貸前、貸后管理降低信用風險，優化服務能力。
用科技降低三大變動成本：一是科技公司可以通過互聯網的方式觸達到傳統金融難以觸達的人群。通過將這種場景開放給傳統金融，就可以降低金融機構的獲客成本；二是科技公司可以在生活消費和產業交易場景中獲得大量的數據，這些數據真實反應了客戶需求和實體經濟的產銷情況，通過這些數據+風控技術可以去做風險管理與風險定價；三是在流程運營層面，科技公司可以基于更好用戶洞察能力、產品洞察能力，實現從客戶申請、授信、放款、貸后的全流程貫通，不僅可以降低成本，還能極大地改善客戶體驗。
陳生強還介紹了京東金融實踐普惠金融的經驗，以及其如何為金融機構提供助力。一是在批量@客方面，京東金融基于京東數億用戶的基礎以及電商交易場景，2014年推出了業內首款互聯網消費金融產品“白條”，切入了傳統金融不便觸的弱信用人群或較低收入群體；二是在風控方面，依據大數據和人工智能等新技術做風控。智能風控體系建立起來之后，幾乎就不再產生變動成本；三是流程運營方面，以農村金融的養殖貸為例，幫助養殖戶建立了一套現代化農業養殖管理體系，提高了整個貸前、貸中、貸后的流程效率，也降低了信用風險。
陳生強認為，未來的金融服務要形成一個“O+O”的模式，即線上線下相融合的模式。放眼全球，傳統金融擁抱新興科技，利用科技的能力降低成本、提高效率、增加收入正在成為一股不可逆轉的潮流。
強監管周期下的金融科技
凡普金科創始合伙人、首席執行官董w就強金融監管周期之下的金融科技以及凡普金科積累的一些實踐和創新兩個方面發表了演講。
董w表示，中國的金融科技目前是在一個非常好的起點上，這個和在過去幾年整個監管當局對于金融科技等新生事物的包容性是分不開的。但是從2016年底開始，更嚴格的監管正在發生，在新形勢下有利于幫助這個行業更加健康的發展。
他基于兩個主要判斷：一是金融科技創新，使得可以把錢推到個人和小微企業去；二是金融行業只有通過技術創新才能生存。所以金融科技機構就需要通過技術讓變動成本的幅度和整個服務的門檻降低來尋求生存空間。
在凡普金科的實踐方面，董w介紹，該平臺提供各類金融產品和類似理財的撮合服務，滿足用戶不同生命階段的金融服務需求。凡普金科的云圖系統整合了大數據和人工智能的技術，使得其在風險的管理和精準獲客上面獲得一些優勢。能通過大規模應用技術使其盈利性可持續化。
最后，董w指出了金融科技領域需要兩方面的創新，一方面，專注在金融科技上的公司需要持續創新，才能提供可持續性的低門檻、補充性的金融服務。另一方面，需要監管層面上的更多創新，促使行業里面各主體（無論是第三方的機構，還是龍頭企業）相互之間的合作，從而使得技術、信息和數據能夠得到更多的共享，降低整個行業的運營成本。
數字普惠金融正在發生的未來
螞蟻金服首席戰略官陳龍以螞蟻金服的實踐舉例，并從五個方面來講金融科技最重要的趨勢，探討金融科技能在多大程度上解決金融體系的兩大問題：難普難惠和脫實向虛。
篇6
隨著云計算與移動互聯網的興起，數據流量呈現爆發式增長，全球通信業務的業務需求也出現了多樣化和靈活化等特點。目前全球通信市場規模低速增長，但中國市場則逆勢上揚。中國通信產業已經在全球通信行業中占據了重要的位置，并進入了高速發展期。
多樣化的電信業務形式和逐步升高的用戶需求，對通信運營商的服務能力提出前所未有的挑戰，電信外包業務也隨之快速發展。從上世紀九十年代中期開始，全球各國的通信運營商就開始專注于電信市場業務的經營，而將網絡建設和維護外包給設備廠商或第三方服務公司。運營商的固定資產投資規模越大，技術更新節奏越快，網絡環境越復雜，通信運營商對網絡技術服務的需求就越大，對服務商的技術能力和服務質量的要求就越高。近年來，我國電信業務量的迅猛增長也帶來了通信技術服務市場規模的高速發展。
“從服務形式方面，整個通信產業鏈上的企業逐漸開始從原來被動式服務變為主動式服務，相應地，通信技術服務商也開始不斷優化自己的網絡結構、不斷提出新模式為運營商增加網絡安全性。”廣東宜通世紀科技股份有限公司（以下簡稱“宜通世紀”）財務總監石磊向《首席財務官》表示。
審時度勢
宜通世紀是一家提供通信網絡技術服務和系統解決方案的高新技術企業，主要為電信運營商和設備商提供包括核心網、無線網、傳輸網等全網絡層次的通信網絡工程建設、維護、優化等技術服務，并在此基礎上提供一體化、全方位的業務支撐與IT應用的系統解決方案。石磊坦陳，“縱然宜通世紀是位于前列的國內領先通信技術服務商，但是依然不得不承認，通信服務商是夾縫中生存的企業。”
通信服務商前端是運營商，后端是與其合作的業務合作伙伴，通信服務商夾于兩者之間頗有“受擠壓之感”，主要體現在資金鏈和利潤率兩個方面。中國通信行業發展之初，利潤中心處于整個通信產業鏈的最前端，全球通信設備廠商愛立信、諾基亞是利益的最大收獲者。而后隨著中興通訊、華為這些國內設備廠商的加入，產業鏈前段的壟斷局面便被國內的運營商打破了，利潤開始向產業鏈的中間轉移。此時，運營商的選擇變得更加多元化，國內優秀的生產廠商可以提供給運營商幾乎相同內容但是價格低很多的服務，因此，話語權就逐漸轉到了運營商。
隨著聯通和電信移動網絡的上線，運營商也從原來的移動一家獨大變成三寡頭競爭的局面。2013年，國務院提出了“寬帶中國”戰略，并在同年出現了虛擬運營商，對整個通信行業產生了一定影響，通信設備的價格大幅降低，這個市場重新變為買方市場。通信技術服務商是基于運營商賺取邊緣利潤的企業，運營商的機會很大程度上意味著也是通信技術服務商的機會，當運營商利潤空間下降時，通信技術服務商也會受到影響。石磊表示，“在運營商加強了資金管控和風險防范的情況下，我們在進行施工、維護以及其他技術提供時需要預先墊付資金。同時，我們作業鏈中某些作業工程是需要直接付現的。這就對通信技術服務商的資金方面提出了很高的要求，也是整個行業的一大痛點，資金實力不雄厚或者融資渠道不夠暢通的企業是不足以支撐的。”
石磊表示，企業應該隨著大環境的變化不斷調整發展方向和策略，才能在激烈的競爭中保持優勢。經過董事會和經營管理層的分析決定，宜通世紀除了以通信板塊為主業持續發揮企業的原有優勢外，將物聯網和大數據分析作為戰略轉型下新的突破方向。
宜通世紀于2015年10月審議決定收購北京天河鴻城電子有限責任公司，旨在結合其多年深耕國內通信網絡市場的拓展經驗、通信技術基礎、品牌價值和運營商資源，進而切入物聯網運營領域，與全球物聯網服務平臺領導者Jasper達成戰略合作。天河鴻城的業績十分喜人，于2015年實現凈利潤6000多萬元，跟轉型前2014年凈利潤比將近翻了三番， 實際盈利數大于盈利承諾數，2016年業績目前也比較樂觀。
此外，宜通世紀于2016年5月19日與樟樹市天河星辰投資管理中心（有限合伙）共同出資人民幣2000萬元設立基本立子（北京）科技發展有限公司，致力于物聯網設備云平臺運營、物聯網應用使能平臺、物聯網產品、應用開發及銷售等業務，以此支持宜通世紀在物聯網領域的戰略布局。在石磊看來，物聯網需要與運營商對接，這與宜通世紀一直從事的為運營商提供相關服務支撐的業務相吻合，因此，在向物聯網領域轉型時的業務銜接難度和適應難度降低了很多。
在大數據領域方面，宜通世紀控股的廣州曼拓信息科技有限公司于2015年2月成立，其主要業務范圍為基于大數據能力為政府機構、傳統企業客戶以及互聯網企業客戶提供全方位的大數據應用方案。宜通世紀在多年為運營商提供服務的過程中積累了自己的建模算法和優化手段，能夠準確捕捉運營商的網絡分布結構以及用戶層面相關變化等重要信息。“基于宜通世紀的這種優勢，我們希望可以在未來運用大數據分析的能力主動向運營商或有相關需求的第三方提供服務。在大數據領域的拓展方面，我們還在持續努力中，收益也在慢慢增長。”
模式跟上戰略
從經營層面，宜通世紀采取了“開源節流”的策略，我們可以看到宜通世紀已經從區域性經營模式逐步轉變為全國性經營模式。石磊表示，“盡管區域性經營已經帶來相對較好的收益，但是依然會面臨區域固有的周期性因素所帶來的風險。我們要杜絕溫水煮青蛙，固守不是對待風險的最好方式，一定要主動出擊。”2014年12月，宜通世紀在湖南成立分公司推進湖南地區的業務，并在近兩年將業務從廣西和湖南逐漸擴展至山東、四川、江蘇、浙江等十個省份。與此同時，宜通世紀鼓勵對網絡技術理解比較透徹的優秀的團隊到新發展的業務區域工作，并在當地培養隊伍，把宜通世紀的品牌和優質服務帶到當地。
此外，宜通世紀對于公司內部嚴抓管理，在業務區域擴大的同時更加注重同一區域的業務深入性。宜通世紀在同一區域力求為當地提供全方位的服務，除了原有的基礎服務外，還持續創造新需求、發展當地其他運營商的加入，并把總部開發的創新產品帶到當地，真正在當地建立起品牌效應。石磊表示，宜通世紀目前正在采取“合伙人制度”，使雇員成為企業的主人、分享公司的利益，使其與分配機制和能動空間充分結合，最大化地調動了工作積極性。
石磊剛剛加入宜通世紀時，公司的基礎信息平臺環節比較薄弱，同時信息流轉機制存在一定問題，造成了財務管控方面存在一定的風險。在石磊看來，財務管理的架構可以用金字塔的圖形來表示：底層的操作系統、信息整合、業務的合作伙伴（Business Partner）、最上層的價值分析和創造。“公司原來的財務系統不夠完善，業務和財務使用兩套數據，溝通的基礎存在差異。經過一年多的時間，系統的搭建工作已經基本完成。”
借助資本垂直深耕
2012年4月25日，宜通世紀（證券代碼：300310）在創業板掛牌，在資本市場的助力下得以更快速地發展。今年10月，宜通世紀擬以發行股份及支付現金的方式購買深圳市倍泰健康測量分析技術有限公司100%的股權，目前已收到《中國證監會行政許可申請受理通知書》并等待中國證監會的批復。談到此次標的選擇的戰略考量時，石磊表示，“宜通世紀打造的物聯網平臺，其實只是一個管控的平臺，需要與具體的行業相結合才能發揮真正的作用。”標的公司屬于智慧醫療細分行業，主要提供健康管理產品和服務，是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的高新技術企業。宜通世紀希望可以在醫療行業打開物聯網的其中一個垂直應用，從而實現行業客戶的示范性作用。
篇7
關鍵詞：中小型軟件商 經營困惑 解決之道
中圖分類號：F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）03-0061-03
1 國內中小軟件商面臨的主要困惑
財務軟件市場的發展從20世紀90年代早期開始萌芽，從成長到成熟經歷約20多年的時間，在這近20年的時間階段中，1994～2003年這10年是其快速成長和發展期，良好的外部環境以及這一行業高利潤的回報導致諸多的中小型軟件商的涌入，但隨著競爭的加劇以及市場的日益飽和，特別2004～2013這10年中，財務軟件遠不如早期那樣暢銷，市場相對飽和，市場競爭加大造成國內那些中小型軟件商們在經營方面出現了諸多的困惑。主要體現在以下幾個方面：
①整個財務軟件市場大環境日趨飽和、競爭日益激烈，該領域現已屬“紅海”市場，未來業務發展前景不甚看好。
近些年來，國內著名品牌（如：北京用友軟件、深圳金蝶軟件、山東浪潮軟件、）和一些所謂的地方財務軟件品牌（如：廣州速達公司出品的特別針對中小型企業的速達產品，成都任我行公司針對商貿企業和微小型企業出品的管家婆系列軟件）以及國際上500強中80%的公司使用的國際頂級品牌（SAP的R3系統，Oracle i系列）廠商如雨后春筍一般不斷地出現和發展，但其產品功能基本開始驅同，功能上均能滿足客戶的日常工作需要。因此，目標市場中如有客戶對財務軟件系統有相應的購買意愿或需求，這些準客戶們多數會從軟件的品牌，產品的功能、產品售價，售后服務、技術力量等多個方面進行比較選擇。與此同時，由于各個公司財務人員的相互聯系以及職位的變動，這些潛在客戶就財務軟件的選擇更多數是從身邊的朋友介紹或推薦來確定軟件產品的購買意向。由于軟件市場的逐漸成熟和飽和，客戶群對軟件的購買及選擇明顯開始變得理性和務實，一般不太過于超前和購買大而全的產品，多數的潛在購買者都會貨比三家，通知3～5家軟件供應商來詢價、比價以及要求軟件供應商提品方案的講解和產品功能的針對性演示，以此讓幾家軟件供應商相互競爭，然后通過2～3輪的過程比較，客戶基本上已經很清楚了這幾家軟件供應商的產品是否能很好地滿足自己的工作的需要，同時客戶對這些軟件供應商的技術能力，售后服務承諾保證也有了較為清晰的了解和把握。這樣步驟執行完成以后，客戶最終才會在這些軟件供應商中選擇一家最能與自己需求相一致的供應商進行合作。這樣，潛在客戶能極好地獲得“性價比”更優的產品和服務。相反，這樣的競爭結果對于那些中小型軟件的軟件商們，由于自己相關資源的匱乏，在激烈競爭的軟件市場中基本上沒有自己的獨有資源和核心競爭力，所以無論在思想意識上還是實際市場行為操作過程中都對自身的業務發展前景不太樂觀，而且對他們財務軟件市場上何去何從充滿了未知和茫然。
②軟件商的片區內的惡性競爭以及客戶軟件購買行為的理性化，導致中小型商的銷售壓力倍增。
根據相關市場資料調查得知，各軟件廠商為了自身業務拓展，軟件廠商一般都在每個省會城市建立自己的業務大區（如：西南大區，華北大區，東南大區等）以及省級直營分公司，同時軟件廠商為了進一步擴大當地市場的占有率和提升軟件的知名度，又會同時在二、三級城市設立隸屬于省級直營分公司下屬的辦事處，二級城市的辦事處經營的業務也同質化軟件銷售、服務以及實施；與些同時，軟件廠商為營造一個所謂適當、有序的競爭環境，為了加強自己業務量提升的同時，更為了進一步打壓競爭者的市場占有份額，軟件廠商會在同一業務片區再“培養”多家的管理架構上較為松散的二級軟件商，雖然各軟件廠商內部對其有其一套商的管理辦法和保護政策，但由于目標市場的日趨飽和，這些中小型軟件商們為了自己的自存和發展，一般都會在市場活動中采取相應的惡性競爭行為，比如：以很低的價格傾銷產品，但是產品銷售以后售后服務又無法保障等不良現象。根據有關報道國內市場上出現過這樣的現象：一筆金額很小的銷售業務單，在某一地區居然有多達10家的軟件供應商在競爭，這樣的后果不單單讓潛在購買者難于造型，更多是浪費了太多軟件供應商的人力、物力、財力以及時間等方面的資源，最終得到的結果是被選中的那家軟件供應商也沒有應有的利潤水平，從而導致中小型軟件供應商在其業務經營中舉步為堅的地步。
同時，那些僅作為其所在各片區的二級乃至三級商，他們與各軟件廠商直屬的省級直營分公司在業務經營方面并沒有明顯的差異和不同，業務類型基本趨同。這樣的結果直接導致有購買意向的客戶更多會選擇與軟件廠商省級直營分公司進行合作。同時，由于中小型商自身資源的貧乏和有限性，根本也幾乎無法與廠商直屬的直營公司進行正面的市場碰撞，只有去尋找一些小型客戶或軟件廠商不愿意去做的一些業務，雖然中小型軟件供應商有時也能依靠自身老客戶的介紹和幫其宣傳，為自己帶來一些新業務，但畢竟依靠老客戶的介紹產生的銷售影響力終究有限，這樣經營方式也不是商們的長久之計和有效的發展方向。
③老客戶缺乏有效的忠誠度，每年不斷有不少老客戶流失，各商們缺乏一個穩定的客戶服務群體。
據調查，各商們雖然各自擁有一定量的老客戶，但部份客戶的忠誠度并不高，雖然客戶今年與商們簽訂軟件產品的后續的服務合同和實施協議，但由于客戶內部環境的變化，諸如：客戶組織機構的調整，工作崗位的增減以及相關人員的變動，特別是客戶單位中負責軟件這方面的人員的變化和調整，這些變化因素對軟件供應商們產生最直接的影響就是客戶延遲或停止與原有軟件商進行后續合作。更有甚者，一些集團公司為了自己企業信息化的統一規范和有效管控，強制要求其下屬的分子公司將軟件統一更換為與其集團總部使用一致的軟件系統，這樣也導致部分中小型商們不斷流失現有的客戶，而與此同時建立一個新客戶遠比保持一個客戶要困難的，這樣直接就使得軟件商們面臨的這樣的困難：一方面的是公司開拓新客戶的速度越來越緩慢，另一方面公司現有的老客戶由于各方面的原因不斷地的產生流失，直接導致了軟件商的自身業務的增長緩慢甚至是開始萎縮，商們明顯感到經營的壓力不斷增大。
④尋求新的業務增長點較為困維，新業務嘗試不太順利。
隨著競爭的日趨加劇，軟件商們也逐漸意識到他們遇到的困境，考慮到財務軟件的市場前景不甚看好，從長遠來看此市場將不是公司的一個好的經營方向，均有意將現有業務弱化，去尋求市場中其他的空白市場進行經營，但經過較長一段時間的市場考察，很多商企業也做了相應的新市場嘗試，但市場反映并不是太理想，并不能很好地找到一個市場競爭相對較小或一個有發展潛力的產品來進行新業務的開展，或者找尋到與現有業務相關聯的業務來經營。商們清楚地認識到，公司如果不采取措施及時做出改變的話，如果再這樣繼續經營下去，公司未來的發展將非常不樂觀，極有可能漸漸地面臨衰退，甚至逐步退出的結局。
2 針對中小型商們經營管理中遇到的困惑所
提出的建議及措施
①對于整個財務軟件外部市場環境大環境日趨飽和、競爭日益激烈，未來業務發展前景不甚看好，可在廠商通用產品的基礎上，根據客戶個性需求進行二次增值開發。
雖然目前整個財務軟件市場大環境日趨飽和、競爭日益激烈，未來業務發展前景不甚看好，而且該領域現已屬“紅海”市場。但是所謂的“紅海”市場并不是整個大環境都是“紅海”市場，大的“紅海”市場中也存在一定的“藍海”市場。而且隨著財務軟件市場的不斷成熟及飽和，標準的財務軟件的普及和推廣，目標客戶群要求軟件功能個性化的需求逐漸開始呈現，客戶會強烈要求軟件系統很好地符合息企業的個化性特點和特殊管理需要，這樣就促使軟件產品功能和服務開始向著個性化，多樣化、專有化的方面發展。這樣的發展跡象也為中小型軟件商提供新的市場機會和發展機會，商應該結合客戶所在行業的特點和特殊要求，在結合客戶行業共性的基礎上，與客戶一起將客戶的特有的、個性的、專用的需要進行充分了解和細化，并加以把握和吸收，在標準軟件系統的基礎上，通過二次開發，以及個性的售后服務和專用技術實施，為客戶提供一套能符合客戶獨有的解決方案，這才是軟件商應采取的明智行為。同時，中小型軟件商們應該充分分析外部環境的機會和威脅，充分認識自己的優勢和劣勢所在，特別是要用獨到的眼光去找尋市場中可能存在的機會，在財務軟件廠商通用產品的基礎之，根據客戶個性需求，積極拓展二次增值開發業務，從而找尋到一個相對“紅海”市場和“藍海”區域。
②軟件商應集中自己獨有資源，鎖定核心目標客戶群、精耕細作，避免與廠商產生正面沖突以及與其他商產生“同質化”競爭。
由于軟件廠商擁有較多的資源，商相對軟件廠商而言，無論在知識產權的擁有以及核心資源的把握上，均處于劣勢地位，如果軟件商與廠商直接做大規模且正面的交鋒，將是一種非常不明智的行為。中小型商們應采取 “集中優勢兵力，小范圍內打殲滅戰”的軍事指導思想，把自身最獨有的資源和核心技術，裝備到自身最重要的業務環節中，讓自己專注于細分市場中最適合自己經營的那一塊業務，把它做深做透。商們相對于軟件廠商而言，最大的優勢在于就是能直接和終端客戶面對面的接觸，通過日常與終端客戶的業務聯系，商能第一時間了解到終端客戶的相應的需求以及對產品功能提出的良好建議，商應該對終端市場客戶反饋的需求加以重視，并且利用和把握好這些終端客戶潛在的需要和建議，利用自己的技術力量盡可能快地開發出相應的經濟、實用且價格合適的附屬模塊和功能，同時應結合這些客戶所在的行業特征，將這些瑣碎的功能和需求轉化成行業的特有功能，這樣，商才有可能在市場中脫穎而出。同時，商之間的同質化應該結合商各自的特點，進行制訂出符合自身的發展經營思路，體現出自身的相對競爭優勢，而不是大家均采有“同質化的跟風”行為。
③重視客戶關系管理，切實有效培訓客戶忠誠度，鞏固中小型軟件商的市場競爭力。
客戶關系統管理是解決如何保持、維護并提升客戶忠誠度一套管理思想和體系。在現有市場大環境下，誰的客戶忠誠度高，誰能與客戶保持長期、良好且穩定的業務關系，那誰將能贏得客戶，贏得市場，保持自己的市場競爭力，那商如何保持好與老顧客之間關系，如何提升現有客戶的忠誠度？中小型商應該在以下幾個方面做足功課和下足功夫：首先，軟件系統銷售以后，切實做好軟件實施和售后服務工作。軟件是一個無形產品，產品銷售出去僅僅是營銷的第一步，應該通過做好軟件的售后服務，讓軟件幫助客戶實現其所希望的功能和解決日常工作的問題，讓客戶達到使用軟件有目的，才是售后服務的最終目標；其次，做好重要客戶的定期上門回訪工作。由于客戶的使用軟件人員水平的差異，有些重要客戶能很好地獨立使用軟件，但并不表示這部分客戶就不需要關注和重視，相反對于這些平時軟件使用很好的重要客戶，更應該加以關注，對他們使用軟件過程的建議和新的需要進行有效把握和及時響應，一方面有助于維護客戶的關系，另一方面能幫助商們及時掌握客戶的動態，將客戶的需求和建議轉化為自己的獨有資源；第三，對于客戶在軟件使用過程中出現故障時，應做到第一時間響應，體現出服務的快速和周到。與此同時，商可定期舉辦一些小型產品交流會將客戶平時軟件使用過程中遇到的問題或產品使用過程的相關技巧進行交流和培訓。在交流會中不單單只聽取好的方面，更為重要的是聽取不同客戶在使用軟件過程中的相關意見和建議，在此基礎上商將自己的產品做到精益求精，將自己的服務做得更人性化。只有不斷地與終端客戶進行深入的交流和溝通，才能真正提高客戶對我們的認知度和認可度，真正提升客戶的滿意度和忠誠度，從而真正有效地鞏固軟件商在市場中競爭地位和競爭實力。
綜上所述，雖然中小型財務軟件商面臨內外部環境中的各種困難以及自身的劣勢，導致中小型軟件商企業業主在經營過程中產生了很多的經營困惑，但中小型軟件企業有著自身的優勢和利用外部環境的機會，主動改善經營目標和策略，充分有效利用自己的特有之處，揚長避短，并且通過讓自己擁有獨有資源和核心競爭力，讓自己在市場競爭中得以生存與成長，并且不斷地發展與壯大。
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篇8
根據工信部電信研究院在其《云計算白皮書》(2014)中披露的統計數據。在全球排名前50萬的網站中，約有2%采用了公共云服務，其中80%的網站采用了亞馬遜和Rackspace的云服務。美國新出現的互聯網公司90%以上都在使用云服務。亞馬遜、谷歌、微軟、Rackspace等企業的用戶數均已達到10萬量級。在中國，截止到2013年9月，阿里云上運行的WEB服務器數量已經達到1.8萬個，比2012年增長了500%，托管的域名數從9萬個增長到了39萬個，其中活躍網站數從2萬個增長到15萬個。
成立于2009年9月的阿里云已經發展了整整5年，目前其官網上公布了140個有名有姓，且分享了使用感受的客戶案例。其中最大的案例當然是阿里自身，比如對雙十一期間淘寶、天貓的支撐，畢竟自己的產品不用，怎么推給別人。還有一個集大成的著名案例，就是對天弘基金“余額寶”的支撐，這也是第一個使用云計算支撐基金直銷和清算系統的成功案例。基于云計算的基金清算系統每天可以處理超過3億筆的交易數據。“余額寶”在業務模式和技術架構上的創新，對金融行業產生了巨大反響，成為互聯網金融的標桿案例。
不過，對普通企業更有參考價值的并不是淘寶、余額寶們，而是其他的案例。通過對這140個成功案例進行分析，我們大體上可以將其分為三大類，一類是阿里自身業務及關聯企業，如淘寶、天弘基金等;其次是中小型企業以及個人站長，集中在游戲、移動、電商、網站等與互聯網密切相關的領域，大概能占到80-90%;其三是高富帥型的知名企業，象海信、美的空調、SAP、施耐德、浙商證券、眾安保險等。
值此阿里云成立五周年之際，通過對這些案例的分析梳理，IT168云計算頻道總結出了云計算用戶在采購和使用云計算服務(主要是IAAS服務)時會問的10個典型問題，供大家參考。
一、云計算便宜嗎?
云計算成本低，這幾乎是所有云服務商宣傳的一個重點。就象不建電站也能用上電一樣，使用云計算服務，少了服務器、存儲、網絡、軟件等一大堆前期投入，也少了后續運維支出，企業可以把有限的資源用到業務上，而不是在IT設施上，從這一點來說，云計算服務當然很便宜。特別是對于資金有限的初創型企業來說，避免一次性大投入，這一點極具誘惑力。
相關例子比比皆是，比如，“卡卡記賬”初期在服務器和帶寬上的預算投入是10萬元，在了解并使用了阿里云的OSS之后，成本減至千元，只需1%。
擁有7萬注冊用戶的青州論壇，在遷移上云之前，使用的是上海的雙線服務器，一年8000元，遷入阿里云時，只花3900元購買了兩年半的5M云服務器，成本下降了一倍多。
e代駕公司成立3年多，在基礎設施方面大約每年可以節省數十萬的IT成本。
“愛卡微口語”產品上線一年多來，在服務器上的投入只有幾萬元，相比自建服務器或租賃服務器要節省大量的資金和人員成本。
“淘樂圈”則在切換到OSS進行儲存后，由四臺服務器變成一臺，200MBps的帶寬換成了20MBps的帶寬，成本降低了90%。
筋斗云呼叫系統每日產生通話200萬個，其IP電話業務對網絡帶寬的要求很高，使用阿里云之后，每年帶寬支出費用只有以前的二十分之一。
而且有意思的是，從國外的經驗來看，隨著用戶規模的擴大，云服務的價格也在不斷下降。比如亞馬遜自2006年推出AWS服務以來，其價格已經下調了30多次，7年間下降了20多倍，谷歌、微軟也是不斷跟進。表面上看，這是廠商之間的“價格戰”，但本質上則是摩爾定律及規模化經濟在云計算時代的充分體現。
總的來看，所謂云計算降低成本其實主要是體現在三個方面：摒棄傳統項目實施前期高昂的IT設備投入，減少運行時期昂貴的系統維護運維費用，降低中后期系統擴容的軟硬件投資費用，大幅降低硬件設備折舊損失。杭州子曼科技有限公司比較測算了自投設備和阿里云兩種方案，針對上述前中后期可以分別節省80%、50%和40%的軟硬件費用，并在每個階段可以節約至少90%的人工時間。
值得注意的一點是，在選擇云計算服務商時，不能純粹地圖便宜，拼價格，而要考慮整個生態是否完善。如果你還象傳統思維一樣，“云服務器哪家便宜，就用哪一家;云存儲哪家便宜，就用哪一家”，最終可能是把自己陷進去。
二、云服務器穩定嗎?
很多用戶在使用云計算之前，多少都有些疑慮，特別是對于穩定、安全的擔憂比較明顯，所以大多抱著先試后買的心態。阿里云也樂于為這些用戶提供幾天免費試用期，方便用戶對傳統主機和云主機進行對比、體驗。用戶這一試，往往就上船了!
可見，用戶需要的并不是一臺便宜的服務器，而是一臺能運行穩定、價格又便宜的服務器。
對一些在游戲、移動領域創業的企業來說，一臺服務器往往就承載了整個公司的全部家產，所以，盡管錢少，但對穩定性卻不能忽視，否則會得不嘗失。
以網絡游戲為例，其用戶密度高，服務器故障影響的用戶數巨大，游戲的穩定性成為了核心訴求。“坑爹游戲”的創業團隊就這么想的，早期一臺配置1.5G內存、80G硬盤、5M帶寬的阿里云服務器，承載了公司的全部家當——代碼、文檔系統、網站、項目管理系統、甚至測試服務器......能否保證服務器在一年、兩年時間內都不出故障，這是非常考驗云計算平臺的技術服務能力與水平。
同樣，對于移動APP這種創業團隊而言，APP的穩定性決定了客戶體驗，而客戶體驗甚至可以決定一個APP的生死。華道信息處理(蘇州)有限公司研發的“卡惠”，在阿里云的支撐下服務了300萬活躍用戶和850萬次下載，真正難得的是，近一年的運行過程中沒有出現過死機情況。
另外，在使用了云計算之后，象之前“機房里的光纖不小心被掃地大媽碰掉”、“受到攻擊被機房強行拔掉網線”之類搞笑、無奈的事估計不大會發生。
三、云安全嗎?
病毒、黑客要攻擊一個單獨的企業信息系統，比攻陷一個云平臺，要容易的多，這也是很多云計算平臺宣傳自己更安全的一個說辭，因為云平臺廠商往往都有一支大規模的專業運維隊伍，對平臺的安全進行嚴防死守。而且在傳統機房環境中，由于經常和其他企業共用同一機柜或同網段，別人被攻擊、或存在違法業務而自己被殃及池魚的事沒少發生過。甚至一旦遭遇小規模DDOS攻擊，機房只能采取第一時間拔線的措施，非常影響網站的用戶體驗。
阿里云有一個比較激進的案例是眾安保險，將全部核心業務系統都部署到云上了，包括：渠道接入平臺、保單處理系統、電子保單系統、財務系統、B2C系統、官方系統、清算結算系統、商業智能分析系統、OA系統、IT監控管理系統、IT運維服務系統等等，并且還在不斷擴展。不過，銀行、保險這種天天跟錢打交道的企業本身對安全性要求就很高，其核心系統是通過“兩地三中心”的方式來實現的，一般企業無法承受這樣的高投入。
雖然很多用戶都反饋阿里云的安全做得不錯，而且其云盾是在購買云服務器ECS時就已自動開通了。但在筆者看來，云計算平臺難言絕對安全，看看國外哪幾家，要么不出事，一出事全是大事，影響的是一大批用戶。從國外亞馬遜、谷歌、微軟、Salesforce等廠商時不時曝出的一系列宕機、云服務中斷事件來看，每次事故的后果都比較嚴重。所以，要不要上云計算，建議先評估好自己的業務能否承受這類事故的影響，比如長達幾個小時、一天的服務中斷對你的業務會造成什么樣的后果，然后重點考察云計算廠商的歷史安全事件處置情況，以及對客戶的服務支持力度。
對于云安全風險，國外已經誕生了“云保險”這類業務，比如2013年6月，美國保險公司Liberty Mutual就開始對外提供云計算保險服務。目前阿里云給出的政策是100倍故障賠償，這一招也夠狠的。
四、云服務器好用嗎?
云計算的一個好處是“靈活”，上線時購買資源便捷，后期擴展資源也靈活，用戶可以按需購買、彈性擴容，也可以在業務調整時快速收縮，節省成本。
這一點對于移動互聯網如手游、電商等企業來說，更有體會。剛開始的時候，業務量并不大，可能今天的訪問量1臺服務器就夠了，卻保不齊明天就要擴充到10臺服務器，否則流量壓力大了服務就跟不上，又不可能象那些“不差錢”的企業一樣，先買一大堆機器在那備著。
比如全國最大的代駕公司“e代駕”，其服務有著非常典型的周期性，每天晚上19：00-24：00是業務高峰時段，通過彈性計算，結合云監控短信實時提醒，就可以隨時開通和釋放云服務器資源。
正在嘗試互聯網化的珠江人壽也是個不錯的例子。其2014年元宵節推出了“元宵理財”產品，秒殺活動當天，珠江人壽匯贏1號發售了3.8億，2分鐘售罄，銷售峰值為每秒承保600筆。其關鍵就在于提前做了評估，預測到第二天會有平日數百倍的訪問量，于是花了幾分鐘在阿里云上將系統擴容10倍，在活動結束后再縮減至正常規模。而另外一家公司理財產品銷售因為系統訪問壓力過大而采取了人為限流措施，最終經過2個多小時才完成了2億產品的銷售。
實際上，2013年，絕大部分天貓商家的系統就已經遷入了阿里云。在2013年的雙十一之前，阿里云為商家進行了統一的彈性擴容，云主機擴容30%，RDS云數據庫擴容80%，帶寬擴容40%，從而支持了單日巨量訪問、交易、支付的需求。據了解，2012年淘寶“雙11”活動只有20%的業務量在云上完成，2013年淘寶和天貓80%以上網店的進銷存管理系統都已遷移至“聚石塔”的云服務平臺。
五、云計算省心嗎?
傳統的IT系統跟建煙囪似的，把不同軟硬件廠商的東西拼拼湊湊在一起，然后不甚其煩地做優化，今天優化這個，明天優化那個。
對很多企業來講，IT往往是外行，甚至可以說是一種負擔，如果能從繁瑣的IT運維中解脫出來，把有限的資源專注在自身產品研發和業務拓展上，無疑是一件好事。目前來看，云計算在一定程度上可以做到一部分。云計算通過向用戶提供一站式的完整解決方案，包括資源獲取、性能優化、問題診斷、安全備份、管理監控等各個方面，最好是不讓用戶為IT本身去操心。
《大掌門》是玩蟹科技開發的一款10萬人在線級別的角色扮演手游。玩蟹高級研發工程師李彥斌說，“現在我們有幾百臺服務器部署在阿里云上，卻再也沒有去過機房，而且我們一個運維工程師就可以把所有事情搞定。”
成立于2012年9月的杭州點望科技有限公司打造了一個名為《親寶寶》的APP應用，其放在阿里云里的數據已經達到8TB之多，包括1500萬張照片和60萬個視頻。有意思的是，點望科技竟然沒有一個后臺維護人員。
跟一般的網站不同，華南理工大學人機交互實驗室是一個比較另類的客戶，由于從事的是智能人機交互相關科研領域的研究，每天要處理近千萬級的記錄數據，對海量數據的存儲和數據分析有迫切需求。使用阿里云之后，實驗室平均日處理數據量從5萬上升到了近千萬數量級，并實現了“把精力真正放在自己擅長的科學研究，把IT技術問題留給阿里云去解決”，不必再受過去不斷對本地服務器集群進行搭建、維護、擴展、手動備份數據、噪音等困擾。
另外，阿里云在收購萬網之后，整合了域名注冊、網站備案等服務，這對很多新站長來說也是個不錯的貼心服務。
六、能解決南北互聯的問題嗎?
南北互聯的問題是中國特色，困擾了很多用戶，特別是那些以前自建機房或租用IDC的用戶。阿里云的BGP多線路機房較好地解決了這一問題，很受用戶歡迎。
浙商證券為了保證分布在全國的客戶感受到相似網絡訪問速度，在全國各地的不同運營商機房設立了數個集群來保證給用戶提供良好的使用體驗，但在全國多個地域部署集群不僅建設周期長、成本高，而且系統的擴容和管理都會面臨很大的挑戰。目前浙商證券已經將部分的行情和委托系統部署在阿里云上，通過阿里云強大的網絡平臺的支撐，實現多線BGP接入。不管最終客戶是通過那個運營商接入的，不管是在北方還是南方，都可以獲得良好的網絡訪問速度和質量。
“e代駕”也對阿里云的網絡質量贊賞不已：BGP多線網絡非常給力，解決了南北互通問題，使得用戶在任何城市使用e代駕都很流暢。PHP站中文網也是從傳統VPS主機遷移到阿里云，其最大的感受就是南北互聯網問題得到解決，各地網友反饋網站打不開、訪問速度慢的問題基本消除。
七、售后服務好嗎?
就象網站、電商的運營一樣，考驗云計算平臺服務商的一個重要標準是售后服務做得怎么樣，面對數以萬計的客戶，能不能做到7*24小時待命，工程師的服務態度和技術水平如何，能不能在幾分鐘內快速響應客戶提交的工單，幫忙解決問題。如果沒有這個金剛鉆，就別攬這個瓷器活。
這一點對于國外云計算廠商來說，可能挑戰更大，同時鑒于中國政府監管云計算的政策原則——“所有中國的數據必須留在中國，所有技術服務都希望由中國提供”，國外廠商進入中國，只能選擇本地合作伙伴。2012年11月，微軟與世紀互聯宣布合作，由世紀互聯運營Windows Azure和Office 365;2013年7月，IBM則與首都在線達成戰略合作，共建公有云平臺;2013年12月，亞馬遜與寬帶資本旗下云基地、光環新網、網宿科技等合作，以實現AWS在中國的落地。繞開了牌照限制，接下來比拼的就是運營實力了。
這一點，最有說服力的就是現有客戶的口碑了!
八、能滿足我的個性化需求嗎?
由于不同用戶的業務差異，對系統的要求也千差萬別，所以云計算平臺能否針對其IT架構提供個性定制化服務也是很關鍵的因素之一。
比如“秘密”這款應用對計算性能要求不高，但存在高并發的連接數和頻繁數據請求，對帶寬的需求相對較大，針對這種特性需求，阿里云給出的方案是“通過多個5M帶寬的基礎款服務器來搭建負載均衡”。同時針對“秘密”集中推廣某一條秘密的需求，阿里云給出了“按量付費不限帶寬”的方案。
“唱吧”是一個業界熱門的移動應用，每天都有數百萬的活躍用戶對音頻、視頻和圖片發起大量請求，因此唱吧對存儲和CDN需求巨大。阿里云的OSS和CDN服務對唱吧來說就比較有針對性。
而對銀行來說，穩定安全性是至關重要。比如在針對吳江農商行的架構上，阿里云的方案是通過專線接入服務來實現支付寶、阿里云、吳江農商行的互連互通，使金融業務運行在相對安全封閉的網絡環境中，在業務連續性上，通過在青島建立災備中心，實現與杭州生產中心應用級災備，底層數據實時同步，一旦發生故障，隨時可以接管業務。
再比如，在大數據領域，百川通聯是一家互聯網精準營銷解決方案提供商，對IT技術的依賴程度比較高，在阿里云平臺上搭建了國內第一個基于公共云服務平臺的DSP、DMP平臺(共40臺服務器)，滿足每秒5萬QPS的線上實時廣告請求與決策，每秒可對5萬條數據進行實時統計，每天處理3TB離線數據，并使用阿里ODPS構建了Hadoop集群，以較低的成本處理高并發線上應用及離線數據處理，而不必關心海量數據存儲困難、運算時間延長等煩惱。可以說這是大數據與云計算相互融合的一個典型案例。
九、什么時候開始用云服務?
梳理阿里云的案例，我們發現，客戶在部署云的時間上可以分為兩類：
一類是從一開始就已經決定要用云，以游戲、移動為主。究其原因，一方面可能是這些企業大多是初創企業，比較容易接受云計算模式，也沒有歷史包袱，不受應用、數據遷移所羈絆，再加上資金有限，不想一次性在IT上投入太大;另一方面是這些企業在業務模式上，也比較適合部署在云平臺上，比如手游、移動APP等，其訪問量激增或有周期性(如e代駕)的特點比較明顯，云計算的彈性計算服務正好對口。
另一類是從傳統主機遷移到云服務器上來的。普通網站、制造企業往往一直在使用傳統的IDC服務或自建機房，因為對現有的虛擬主機、VPS不滿意，所以遷移到公有云上來，比如鎖藝人、盤古農業、淘窩窩等。傳統IDC機房的問題多多，配置不可以隨便修改、時不時被病毒侵入、沒有運營后臺、無法看到流量、機器出問題無法自己重啟機器、南北網絡互聯等等。
比如，作為一家大型體育用品企業，特步在布局電子商務業務之后，先后推出官方B2C商城、移動商城、手機APP客戶端等，但在底層基礎設施建設上遇到瓶頸，主要是在自建機房中無法解決南北互通、海量商品圖片存儲等問題，阿里云的多線BGP、CDN、OSS存儲服務正好切合其當前的痛點需求。
鎖藝人網站過去的架構是兩臺服務器，一臺運行WEB程序，一臺用作下載服務器，轉向阿里云OSS存儲服務之后，有效處理了會員訪問高峰期大量加載圖片、視頻和直接下載帶來的巨大流量問題，訪問速度明顯上升。
十、云計算服務商靠譜嗎?
做公有云服務的，幾乎沒什么小的，谷歌、亞馬遜、微軟、阿里、騰訊、百度，哪一個不是百億、千億市值的大廠。巨大的IT基礎設施建設和龐大的IT技術運維團隊，不是一般土豪所能玩得轉的。
大企業投資云服務有的一個優勢是后續技術發展有保障，客戶能跟著一起成長。比如2012年亞馬遜AWS一共有159項新的服務特性和能力，而到2013年11月份，AWS服務更新就達到了243項，同時其服務范圍也從最初單純的資源出租，向包括IT資源、網絡資源、軟件資源、應用管理等在內的信息化整體解決方向發展。
篇9
2014年才成立的信天創投，手握一只4億人民幣基金，在不到兩年的時間里，投資項目達到30多個，其中法大大、美味不用等、財魚管家、閃電報銷等這些企業，都是聚集眼球、顛覆認知、改變生活方式的讓人腦洞大開的應用。
而信天背后的投資人、LP更是行業標桿性人物，其中既有專業的PE界大佬――九鼎的創始合伙人黃曉捷，天圖資本的創始合伙人王永華；也有赫赫有名的公司――馬云旗下的互聯網金融上市公司恒生電子、大連一方集團股東等；其中，大董美食文化基金也是其中之一，以“酥不膩”成名，用范兒做營銷的大董，同樣在投資界具有非凡眼光。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，狄更斯在《雙城記》開頭中的這句名言，用來描述今天的風險投資業，再合適不過。
最好，是因為年輕人心中蘊藏的創業薪火強烈燃燒，各種創新像熱帶植物般旺盛生長，枝葉繁茂、藤曼纏繞，置身其中，如果你不是一個創業者，或者是沒有創新精神可能會稍微的羞愧。這些，都給風投提供了大量的生長土壤，和可供選擇的機會。
但是與此同時，要成為一個成功的風投者，強者環侍、尊者林立、充滿著各種不見刀光，不聞硝煙的博弈，你需要有一個獨立的思維方式，需要有獨立的人格，不能隨大流，需要有自己的思維模式和自己的思想庫。
那么，信天創投憑什么？
企鵝的藍海和信天翁的碧空
記者對面信天創投的合伙人張俊熹和蔣宇捷，年輕干練且具有知性之美，言辭邏輯分明，簡潔深刻。
張俊熹，07年考入號稱中國金融界黃埔軍校的五道口金融學院，讀金融學碩士。期間廣泛接觸了國內外著名的投資人和創業企業。2008年，她作為實習生進入了初創的九鼎投資，見證了九鼎從地下室成長為創投標桿的全過程。
剛到九鼎，公司安排她去做了一個企業的盡職調查，在和企業“同吃同住同勞動”的過程中，她完整的走了一遍盡調全過程。“理解了一級市場最直觀的東西”。有了對創投基本概念理解，2009年末張俊熹畢業進入了淡馬錫旗下的祥峰投資（Vertex），負責早期互聯網、移動互聯網及基金投資。她作為負責人發掘并負責投資了很多成功項目，其中就有赫赫有名的91無線，B輪領投，后以19億美金被百度并購，10.4倍回報。同時她作為個人天使投資過深圳蘭度生物材料有限公司。
“91無線也成為Vertex迄今唯一一個二十多個月便退出超過十倍收益的案例”。
發掘91無線的過程，源于張俊熹對移動智能終端應用趨勢的前瞻判斷。“我是智能硬件和智能裝備的最早期愛好者，我覺得中國智能手機市場和移動互聯網市場最終會成為趨勢，那么幫助用戶發現好應用、好游戲的應用商店會成為階段性的投資機會”。
2011年是智能手機的元年，而2011年到2014年，是中國移動互聯網從開始到蓬勃發展，再到一個深入、演化的過程。其中五彩紛呈、百花齊放，這是一個足以改變中國的變革。
這讓天然具有互聯網基因的張俊熹蠢蠢欲動，開始思考如何在這個大潮中安置自己的悸動情懷。
2013年底，懷著尋求答案的心態，張俊熹來到了南極， 一路上看到了非常多南極的動物、植物、冰川，其中給她深刻印象的，除了已經被騰訊公司定義了的企鵝，還有信天翁。
“很有意思的就是這兩個動物一直在懸崖峭壁上，那里狂風很大，它們不飛的時候都密集的蜷在一起，遠處看很難區分哪個是企鵝哪個是信天翁。一旦到了要捕食的時候信天翁就會逆風飛上去，然后順著風向俯瞰、捕食。”
企鵝和信天翁都是南極的吉祥物，企鵝的藍海和信天翁的碧空構成了南極的生態。信天翁給了她靈感，更給了她逆風飛揚的精神。“視野廣闊、目光犀利、動作迅猛，無論順風逆風都能自由翱翔”。
南極回來以后，2014年，張俊熹離開Vertex創立了具有信天翁精神的信天創投。
2014年年初，經由黃曉捷介紹，蔣宇捷正式加入。
蔣宇捷，有著與年齡不符的內斂沉穩，這個“重度互聯網從業者”，把“編程的道和禪都掌握了”，熟讀過《頸椎病康復指南》的年輕人，他從程序員到百度魔圖的聯合創始人，再到信天合伙人的創業經歷常讓年輕人津津樂道，他的某些言論被創業者奉為圭臬，比如說中國互聯網的環境就像“黑暗森林、藍海創業、風口創業、在最高點賣掉自己。”等等。
“第一步，打工，給別人賺錢。第二步，創業，自己賺錢。第三步，做投資讓錢賺錢”。這是他的經驗之談。
曾經很多人問他是怎么從程序員到投資人的。“回想起來，世界上的事，有因才有果。”2007年他剛畢業去傲游工作做程序員，入職3個月后就成為了技術團隊的管理者。三年之后，不安于現狀的蔣宇捷跳槽到騰訊研究院。一年之后，他離開了騰訊。
“想給自己一個證明能力的機會，一個更大的可能性和更好的事業。”
那個時候，創業還不像現在這樣深入人心，大家還在追求大公司的氛圍和福利，創業其實需要勇氣和決心。
離開騰訊后，蔣宇捷進入創新工場。2011年，他開發了創新工場最早的豌豆莢、友盟、點心OS、魔圖精靈、應用匯5個項目中的“魔圖精靈”。最初的創意構想是“對于圖片的需求在傳統的互聯網領域和傳統的手機中被壓抑，但是隨著手機的性能越來越好，流量越來越大，手機圖片生產、消費會出現一個爆發性增長。”
眾所周知，這個項目最后被百度收購，成就了后來的百度魔圖。到了百度之后，蔣宇捷參與策劃了一系列營銷事件，最著名的就是百度魔圖的“PK大咖”。
“我在創業的過程中，逐步了解了一個產品如何從零做到百萬用戶、千萬用戶，也了解了如何和投資人打交道，如何尋找融資，如何賣掉一個公司，資本是創業重要的推動作用，我很好奇它是怎樣去發生作用的，我愿意進入到這個行業來看一看。”
事實證明，他長期的從業經驗，以及對互聯網產品的敏感性和用戶痛點把握上很有專長。同時，在管理上他也事必躬親，給被投企業做相關產品設計，以及技術框架的搭建，甚至還會幫企業去招聘技術人才。
信天創投投資團隊的組成，用張俊熹的話說，不是互聯網老兵，就是金融科班出身的復合背景。
積極的參股投資人
“我們希望自己是一個積極的參股投資人，我們致力于成長為這樣的投資機構。”張俊熹說。
這句話其實定義了信天創投的角色，所謂“參股”就是不會占被投企業過多的股份，一般是25%以內，控股權還在創始人手里，換句話說不會剝奪創始人的企業。“積極”的意思是對被投企業提供非常主動性的幫助和資源嫁接，從而讓企業更快地發展。
不避諱地說，信天的投資觀念不會讓人眼前一亮，無法撩撥媒體的G點，但他實實在在的觸動了企業的痛點。
“目前我們經過一年半的投資，已經逐漸梳理出一些主要的投資方向。”而背后的原則是：“第一是我們要能看得懂這個領域；第二就是能和我們相關的資源經驗相匹配；第三，有過類似行業的投資經驗和成功的投資案例。”
蔣宇捷介紹，在這個投資邏輯下，信天梳理出了四個領域的投資方向。
第一是企業服務。
毋庸置疑，從整體市場來看，企業服務在中國處于一個爆發的前期，還沒有大規模出現企業服務的創業公司，也沒有出現獨角獸級別的類似企業，所以存在大量的空間和機會。
基于這樣幾個潛在理由，那么，未來企業服務領域，將逐漸從外包服務到軟件開發再到SAAS服務的轉變。
SAAS服務中一類是功能性SAAS。比如說提供報銷服務、合同服務、薪酬服務等，另外一種是針對不同行業垂直化場景的解決方案，比如說為醫院提供的SAAS系統，為健身工作室提供的SAAS系統，乃至為水果店提供的SAAS系統。
在企業服務領域，信天投資了大概有五六家企業，其中法大大是通過高頻的電子合同和數字簽名切入企業法律服務；閃電報銷則關注小微企業的財務報銷服務。
信天鐘情的第二個領域是互聯網金融。不僅僅因為互聯網金融市場空間巨大。還有一個重要的因素是投資團隊在金融界扎實的專業基礎和廣泛人脈。信天在此領域投資了大概七八家公司，涵蓋互聯網金融的多個領域。
張俊熹表示，技術變革產生新的經濟形態，新的經濟形態需要新的金融形式加以適應，所以互聯網經濟時代對應的便是互聯網金融。
智能硬件領域的投資，則是信天一直以來的敏銳感覺所致。
“傳統的硬件正在逐漸的智能化，這個需求是不可逆的”。這一點在國際消費類電子產品展覽會CES可以看出端倪。
張俊熹認為，智能硬件未來發展已經出現了幾大趨勢，第一大趨勢就是連接；第二個趨勢是量化萬物，“通過對大數據采集做衍生服務”；第三是虛擬化。
“《駭客帝國》實際上是我們最早理解的虛擬世界的終極版本，把人的大腦直接插上了電腦，讓人在沉睡中以為他活在另外一個矩陣世界里面。未來的虛擬現實就是無限的要趨近于駭客帝國”。
第四個趨勢則是社交化。張俊熹認為，硬件如果恰當地加入社交化因素，與用戶產生情感互動，會變得更有趣和有溫度。“為什么GoPro極限運動相機那么受歡迎，它的第一視角可以生成前所未見的影像，而這些影像可以通過分享傳播，吸引更多的粉絲進而形成一個社交化群落。”
生活服務類O2O，是信天的第四個主要投資領域。“互聯網提供的是一個高效便捷的解決手段。在這個領域我們也投了多個項目。”
這些項目現在的估值已經有數十億人民幣了，其中包括有名的美味不用等以及專注夜間外賣市場的拼豆夜宵。
有天地、有極致、有信仰
投資領域講的是募、投、管、退。自然，募是基礎。
“初創的基金最重要務必要先募到錢，而且對于投資要能獨立決策。在基金的投向和存續周期方面，都要取得LP的理解，要明白早期投資的周期和風險，要有成熟的投資理念和適度參與的心態”。
幸運的是，他們過往的校友背景以及投資經歷積累了這樣的一幫人。
“LP對你很好，不僅僅是因為你的人脈，也不全是對年輕人的熱忱和鼓勵，而一定是你專業的能力獲得了他們的認可”。
團隊管理、LP和GP之間，永遠是需要調和和協商的，一旦處理不當會產生各種沖突。
“這一點我在創業之初就已經想到了，無論是從跟LP的分配機制還是我們內部的分配機制都有清晰、可執行、可落地、合理的分配。”
例如，和 LP約定投資收益。超過8%的投資回報，25%以內團隊分20% LP分80%，如果超過25%就階段性地上升。內部分配上原則是讓真正干活的人享受最大的收益，而且當下做出的貢獻當下確認。
“我們有一個‘信天基本法’，所有的規定都是成文的，每個人都可以根據這個尺度去測算他每年的獲得，這些規定都是可執行的。”
信天成立一年半以來，30多個項目的投入到現在為止還沒有任何一個是完全失敗，其中有10個項目拿到了下一輪的融資，有兩個拿到了下下輪。信天專業前瞻的投資取向，每筆可投金額超過500萬元的大VC級別投資，在業內聲名鵲起。
“進入2015年下半年，二級市場投資遇冷，這對于我們來說是個機會，一級市場估值上相對合理了，項目選擇上更能分辨良莠。”
張俊熹介紹，2014年信天所投的很多項目都是偏早期、天使投資居多。從今年開始則要更多關注pre-A和A輪項目。因為這個階段的項目往往已經把泡沫擠掉。同時，團隊經過一年多的鍛煉已經把路徑摸得差不多了。
“這個時候投資風險實際上是可控的，所以投資一定要做周期上的匹配。”
對于年輕的信天來說，成功案例這個問題似乎問的有點早，雖然信天所投項目里不乏已經有幾十倍賬面收入的項目，也有并購退出的項目，但是對于成功是什么，張俊熹有她自己的見解。
“長期來看所有現存企業都會消亡。如果把一個事情放在一個特別長的時間段，你能說它成功嗎？所以我覺得，成功是階段性的，當然，對于投資人來說，最重要的是投資回報。”
蔣宇捷認為，真正的企業價值還是要回歸到商業的本質和本源――能否去幫助客戶解決問題，給企業和用戶提供真正的價值。
一年多的創投經歷，給這個年輕的初創團隊許多感觸，可以說五味雜陳。
“挫折難免！早期創業最主要是要有一顆愛折騰的心和能折騰的身板，同時要知道自己的優勢所在，理解自己的能力范圍”。
那么，試想一下，信天創投五年，或者十年后是什么樣子？
篇10
曲博從來沒有想過，自己的朋友圈有一天會被餐飲人士占據半壁江山。
這位85后創始人曾是一名地道的互聯網人。2014年，在百度工作10年的曲博創立了單品外賣品牌――“叫個鴨子”，憑借烤鴨這一銷售單品和輕松幽默的營銷一炮而紅。成名后的很長一段時間里，曲博向外界講述的，都是如何打造一款帶有“自傳播”特質的互聯網餐飲產品。
曲博口中的“自傳播”，是指產品可以誘發消費者主動曬照分享購物經歷的行為。比如叫個鴨子套餐里的鴨蛋，用錫紙包起來，更像是份禮品，還送一塊鴨子造型的肥皂，都會激發用戶拍照曬到社交網站上，幫助品牌傳播。 叫個鴨子與易到用車合作，由西裝革履的專車司機駕駛特斯拉在雨天送餐，引發用戶拍照微博、朋友圈。曲博認為，這也是叫個鴨子品牌“自傳播”的一種方式。
如今坐在建外SOHO的區域廚房里，面對《財經天下》周刊記者，曲博的身上已經多了幾分餐飲老板的“煙火”氣息。他在意的事情，從最早的互聯網營銷策略，轉向了公司配送站的覆蓋區域、后廚管理以及食品安全。
現在，叫個鴨子平均每天要賣出500多只烤鴨，單點一只鴨子的價格是128元，平均客單價在170元――這是個不小的數字，從中央廚房解凍腌制，到區域廚房烤制，再通過20多個配送站在規定時間送至消費者的餐桌，每個環節都不容懈怠。曲博借用朋友的話――“餐飲是一件苦差事，創業也很苦逼，我把兩件苦事都做了”。
在接受本刊記者采訪前，曲博剛結束了一檔競技類美食真人秀電視節目的錄制。一同參加錄制的，幾乎都是國內知名餐飲企業的高管，這個活動也讓曲博的餐飲朋友圈得以進一步擴大。
下意識里，曲博已經把自己當成一個“餐飲人”來看待。2015年他帶著團隊參觀了新希望和周黑鴨，前者是食品加工產業的領軍級企業，后者則是傳統線下食品連鎖業的單品明星。同年，曲博和他的團隊也走訪了叫個鴨子的上游供應鏈企業。這些拜訪的目的很明確：這支創業團隊正試圖去理清楚“自己所在的行業到底是個什么樣的體系”。
“這是垂直消費品類的新故事和新玩法。”聯想控股現代農業和食品投資部責任董事朱擁華對叫個鴨子這種單品外賣O2O項目所給出的評價。朱是該項目的5位天使投資人之一，也是周黑鴨的投資人之一，見識過垂直消費品類所蘊含的市場潛力。
2013年，O2O概念開始升溫，資本也陸續涌入這個領域。彼時團購大戰已初見分曉，美團和大眾點評形成二分天下之勢。餐飲外賣也突然在年關之前起勢，餓了么獲得巨額C輪融資的消息刺激著各方蠢蠢欲動的神經。朱擁華也在這個時間點開始關注O2O領域，不過對他來說，餐飲外賣平臺的故事已經講完，投資人需要換一下投資思路了。
經過外賣平臺對市場的初步教育，從2014年開始，一些單品餐飲已經搭上移動互聯網的便車，從傳統正餐的邊緣地帶崛起。無論是小龍蝦、火鍋，還是其他能滿足口腹之欲的單品，幾乎都能通過手機下單坐等外賣小哥送上門。
朱擁華以個人天使的身份，接連投資了叫個鴨子、老枝花鹵、甜心搖滾沙拉等多個單品餐飲O2O項目。他更愿意把這些品類看成是餐飲領域的“快消品”――其用戶購買特征是追求快、新和時尚，以爆款形式銷售，而且是“伴隨著消費升級出現的”。
“很多人都認為這些項目的互聯網思維特別重，其實不是，（投資的）首要條件還是產品本身要做得不錯。”朱擁華對《財經天下》周刊記者進一步解釋說，“產品不錯”是一個綜合因素――首先，菜品味道一定要好，但是也不能“好到天上去”，定位需要還是滿足大眾消費。其次，價格要合理，既不能吹到天上，也不可太低，畢竟企業還要生存。總之，好的標準就是“消費者吃完之后，認為你的味道和價格值就行”。
單品外賣O2O項目的另一批啟發者，是幾年前興起于北京的黃太吉、西少爺和雕爺牛腩等互聯網餐飲品牌。但這些品牌仍然屬于經過互聯網營銷思路包裝的線下餐飲企業。對于單品外賣品牌來說，互聯網不僅是營銷和引流工具，更是其生存的土壤――沒有可供就餐的門店，其訂單渠道完全根植于互聯網，而線下部分的布局，則在于中央廚房、區域廚房和配送站這些有關餐食制作和送貨環節的硬件搭建。
可以說，中國餐飲市場是在信息化尚未完全發展到位的情況下，就迎來了互聯網的全面沖撞。互聯網對單品外賣而言，意味著在點餐、配送、收銀等前端環節，以及進銷存、CRM等后端環節效率的提升，以及相應成本的直接降低。
雖然外界很容易將這些沒有厚重門店的單品外賣歸入“小而美”的隊列，但得此判斷的人，其實都忽略了一點：在餐飲業“產品電商化、服務互聯網化”的大趨勢下，單品外賣品牌正是最容易標準化和規模化的品類，因而未來絕不會止于一門“小生意”。
眼下，“互聯網概念餐飲”紅利正逐漸消散，當年以玩命“內測”為知名營銷手段的雕爺牛腩如今也面臨關店和上座率低的困境，精明的創業者會看到，品牌已經過了玩概念重營銷的粗獷培育階段，在成長為“大生意”的升級路上，菜品、服務、供應鏈和食品安全體系都是企業需要用心修煉的內功。
場景驅動
朱擁華說，叫個鴨子是自己“賭了一把”的項目。這位80后投資人此前供職于專注消費品投資的天圖資本，投資代表作除了周黑鴨，還包括慈銘體檢、湯城小廚、貝樂學科英語等產品基因很重的傳統連鎖消費品牌。
初見曲博時，朱擁華對他的判斷，是一名互聯網人士而非餐飲人，由此斷定叫個鴨子最明顯的基因是互聯網營銷。
事實上，過去兩年間，各種綜合了互聯網餐飲品牌和外賣O2O兩大思路的單品外賣項目，其創始人大部分都是互聯網出身，比如挑食火鍋創始人竇高峰曾供職于網易，大蝦來了創始人戴金勝在搜狐工作了十幾年。
當互聯網人切入單品外賣這個市場時，出發點不是傳統餐飲的“市場空白”，而是帶有濃厚互聯網烙印的“場景空白”，即滿足特定消費場景下的需求。
曲博最初的創業靈感完全是出于他的個人需求――深夜看球時，發現沒有合適的外賣可叫，這才產生了做夜宵外賣的想法。
起初，曲博想從烤串切入，但發現烤串強調的是現烤現吃，時間一久口感就明顯下降，因此并不適合做外賣。接著他又把目光轉向了北京的城市名片――烤鴨。然而傳統的北京烤鴨最重要的賣點來自于剛出爐不久的脆皮，同樣也不適合配送。
為了解決這一問題，曲博找來一位大廚將傳統脆皮烤鴨改造成軟皮烤鴨，并去掉了卷餅和醬料，原因是他觀察“身邊的女孩做了美甲，就不愛再去動手做卷餅了”。就這樣，曲博讓叫個鴨子成為一款更適合年輕食客、點餐時間可以拖得更長的外賣產品。現在，叫個鴨子的打烊時間是24點，充分考慮夜貓族的需求，如果遇到深夜直播的重大體育賽事，還會隨機延長營業時間。
在大蝦來了創始人戴金勝眼中，曲博的叫個鴨子，完全是自創了一款菜品，這樣的創業項目注定很辛苦。而大蝦來了則是直接選擇了一個成熟市場。
2014年，戴金勝從搜狐離職，那一年國內已經出現了一批在網上賣小龍蝦的創業項目，有些是美食愛好者經由朋友圈傳播售賣，也有創業公司直接把廣告大張旗鼓打在地鐵站內，宣傳龍蝦的“原產地”價值。與此同時，基于線下餐館增設龍蝦外賣服務的商家更是不計其數。無論從哪個角度看，戴金勝口中的“成熟市場”，都已經是一個競爭激烈的市場。
然而戴金勝帶領一支來自搜狐和清華大學的高配置創業團隊，還是一頭扎進了這個紅海。
這絕非一時沖動之舉。戴金勝說話做事理性、嚴謹，喜歡抽絲剝繭地分析問題，是典型的“清華男”風格。他大學畢業進入搜狐工作沒多久，因為這樣的老成風格，同事們打招呼都直接喊他“老戴”。
決定做小龍蝦外賣之前，老戴從復購率、消費頻次、覆蓋人群、客單價和整個產業的成熟度，對北京市場做了一番考察計算。過去，北京小龍蝦最大的存量市場集中在簋街一帶，而戴金勝發現，并非所有愛吃小龍蝦的人都有時間光顧簋街。他斷定這個市場“是饑渴的”，那些平時可能不太經常想到要吃小龍蝦的顧客，如果遇到某個適合的消費場景，極有可能會變成小龍蝦外賣的用戶。比如，微信好友圈時不時就會有這樣的情景出現――有人發照片，大秀深夜辦公室的龍蝦盛宴。老戴的項目正是瞅準了這些發生于特定場景下的小龍蝦增量市場。 戴金勝要做的是小龍蝦的“增量市場”，他判斷那些平時可能不太經常想到要吃小龍蝦的顧客，如果遇到某個適合的消費場景，極有可能會變成小龍蝦外賣的用戶。
“前年有家游戲公司的高管告訴我，去上海參加China Joy，晚上團隊聚餐，吃了10萬元的小龍蝦，可見這個市場有多大。”風云天使基金聯合創始人侯繼勇對本刊記者分析指出，小龍蝦屬于高頻、高客單價、高質量用戶人群的消費項目，簡稱“三高”。風云天使基金是大蝦來了的天使投資人，并跟投了A輪。
從設備到食材，籌備一頓火鍋并不簡單，因此很多人都會出于經驗判斷，火鍋是最不可能做成外賣服務的一個餐飲項目。而挑食火鍋的創始人竇高峰卻堅持認為，外賣火鍋也具備了天然的自傳播場景。他的理由是，相比其他外賣品類，將火鍋送到家里或者辦公室，這本身就是一件新奇的事情。
在挑食火鍋之前，海底撈也曾嘗試過火鍋外賣服務，但是高押金、高配送費，以及提前24小時預定的模式都阻礙了該服務的普及。2014年9月，挑食火鍋上線。最初，出于對專業性的考慮，竇高峰想把挑食做成比較輕的平臺模式，與餐廳合作，平臺只提供訂餐通道和負責配送。
薛蠻子是該項目的天使投資人，前期通過微博、微信以及媒體曝光，挑食的知名度提升得很快，求合作的商家和慕名而來的用戶也越來越多。但竇高峰沒有止于充當第三方配送員這一步，而是將服務直接延伸到了餐桌上――經過培訓的配送人員，在擺放好餐具和食材后才會離開，再次上門回收爐具時，還會噴灑除味劑以消除火鍋的味道。
通過提升服務水平、降低上門火鍋的用餐門檻，挑食火鍋很快迎來了爆發點。竇高峰記得，上線三四個月后的2015年春節期間，用戶的訂單量呼呼地往上漲，整個挑食團隊沒有休息，“最高的時候一天就能有1000多單”。
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一年以后的今天，挑食火鍋每周的訂單量已經維持在兩三千單左右。而整個2015年也被看作是“火鍋外賣元年”，幾大綜合外賣平臺上不斷涌現出新的外賣火鍋品牌。對于根植于第三方外賣平臺上的火鍋品牌，竇高峰并不看好，認為他們“過份依賴平臺沒法掌握自己的用戶，難以形成自己的品牌，很容易為了銷售而陷入到補貼大戰中去”。
目前，挑食火鍋的微信公眾號和App上已經聚集了70多萬用戶，這兩個自有渠道的訂單占比達到50%。在竇高峰看來，擁有屬于自己的用戶，是打造品牌的關鍵，營銷和創新的自也牢牢地掌握在自己手中。
雖然挑食火鍋、大蝦來了和叫個鴨子都入駐了第三方外賣平臺，但首批用戶均是通過自己的微信和微博積累起來的，早期配送也由自己的物流隊伍負責，特別是在交易的最末端，他們會變著花樣設計一些有趣的互動，而目的只有一個：讓用戶對自家品牌印象深刻。
比如挑食火鍋一度在送餐時會提供娛樂表演選項，用戶可以邊看邊吃;大蝦來了則要求配送員完成送餐時，向用戶鞠躬;而曲博會讓叫個鴨子的配送員，戴著Google眼鏡，記錄用戶收到訂餐的瞬間，配送員夏天的T恤上，后背印著四個字――“鴨子走了”，讓人忍俊不禁。
不過，上述這些別致設計，只能算是打造品牌的初級階段。最終，一家餐飲品牌想要留住用戶的不二法門，還是要回歸餐飲本質――提供好吃的食物和貼心的服務。
曾經，以黃太吉為代表的第一代互聯網餐飲品牌興起時，“不好吃”的質疑聲曾經鋪天蓋地，其影響甚至延續至今。好在，當下那些活得還不錯的單品外賣，放下營銷噱頭不講，單在口味上還是贏得了民心。
2015年11月，挑食正式推出自營火鍋外賣品牌“神叨叨”，與此同時，在原來的火鍋配送業務中，只保留了幾家用戶評價好、效率高的合作商家。
“我們瘋狂地跑了很遠，做了大規模的火鍋配送，后來如果發現你的毛利還是撐不住的時候，毫無疑問要出大問題。”在竇高峰看來，與商家合作、承擔第三方配送的模式讓挑食未來無法在財務上達到平衡。
隨著規模的擴大，竇高峰發現與商家合作的效率并沒有想象中的高，一直強調的標準化服務，僅僅在訂單價格上就無法實現。“比如一個訂單有20個菜，餐廳需要現配，時間成本其實相當高。不同餐廳每份菜的份量還不一樣，用戶會疑惑，為什么今天在挑食點的土豆一份是8塊，昨天卻是12塊。”
要解決這些問題，用自營的辦法打造一個自有品牌，無疑是挑食最好的選擇。加入自營火鍋業務后，只花了半年時間，挑食的毛利就提高了一倍。配送速度也從過去的3個小時提升到1個小時以內。
那些在產品層面難以做出差異化的單品外賣，惟有提供超乎預期的服務才能構成競爭壁壘。
為了挖掘到用戶的痛點，戴金勝曾下單體驗過北京市場上幾個主流的小龍蝦外賣項目，最終發現，配送速度是最大的問題，“最快的也要兩個小時，一般從下單到收貨，都要3到6個小時”。
作為小龍蝦愛好者，這個速度是戴金勝無法忍受的。他的訴求場景是“想吃就能立刻吃到”。所以大蝦來了自上線以來，“30分鐘送達”成為公司最鮮明的標簽，也幫助品牌實現了更好的口碑傳播。
去年全年，大蝦來了的訂單里，20%以上來自于寫字樓。“這個比例是我的競爭對手做不到的，因為他（配送時間）不可預期。”戴金勝說，因為配送快，在小龍蝦旺季那段時間，日訂單量以每周翻倍的速度增長，最高的一天，做到了4000多單。
極高的限時達要求，讓戴金勝放棄了使用不可控的第三方物流，而選擇自建配送團隊。基于這支物流團隊，大蝦來了建立了“中央廚房―區域廚房―配送站―用戶”的路徑體系。在北京，大蝦來了擁有一個中央廚房、10個區域廚房和20多個配送站。
中央廚房負責對小龍蝦食材做預處理，隨后冷鏈運送至區域廚房現烹。區域廚房和配送站以商圈為中心進行鋪設，當接到訂單時，后臺系統會根據地址，自動分配到相應的配送站由配送員取餐和配送。
此外，大蝦來了還設計了多套物流模型，將配送人員分成全職、兼職、臨時和臨時兼職幾個等級，應對不同時間的訂單峰谷曲線。小龍蝦旺季時，物流公司的全職員工有100多人，2015年訂單最多的一天，曾一度在全市動用了300多名配送員。戴金勝把KPI內部標準定為45分鐘內送達，結果去年全年的準點率是92%，8%的延誤里還包括了極端天氣和臨時大量加單等特殊情況。
那么高配送時效到底有沒有砸中小龍蝦外賣的七寸？戴金勝講了這樣一個故事。有一次戴的朋友把他拉進小區微信群里，向居民介紹說這是做小龍蝦外賣的。很多人問他：我現在下單今天能吃到嗎？戴金勝意識到，“下單后需要等很久才能吃到”其實是大部分人對小龍蝦外賣的印象，所以在30-45分鐘送達，絕對是超出預期的服務。
做大生意
朱擁華對《財經天下》周刊分析指出，眼下這批單品外賣項目，一方面“想死都難”，因為門檻相對很低，只要有一家合規、證件齊全的廚房就可以開張經營，特別是第三方平臺壯大之后，獲取用戶和訂單并不難，只要踏踏實實地做生意，就會有現金流;另一方面，他們又面臨共同的難點――未來如何做大。
本刊記者還發現一個有趣的現象，當問及這個領域中是否已經出現死亡的項目，受訪者幾乎都搖頭表示“不太清楚”。細想一下，得到這樣的回答也不意外，作為單品項目，死掉的最大原因，很可能就在于在錢燒完之前仍然“打不出知名度”，于是悄無聲息把公司停掉是再正常不過的命運結局。
“我覺得3年是一個坎兒，3年收入沒有過億的企業，未來就很難做大了，而只能變成一門小生意。當然如果3年達不到，放寬至5年也可以。”朱擁華說。
全球商業咨詢公司AlixPartners的研究表明，中國的百強餐飲企業份額只占整個餐飲行業的6%。多年來，餐飲行業整體一直呈現“慢牛”特征，而單品外賣往往容易受制于地域，幾家做得還算可圈可點、已完成A輪融資的單品O2O項目，現階段基本都集中在北京一地，可以說事業才剛剛起步。
單品外賣往往在迅速打開市場之后，又很容易遇到增長瓶頸，特別是小龍蝦、火鍋，又是季節性很強的餐飲品類。要不要擴充品類，成為把生意做大的首要考慮。
叫個鴨子在去年擴充了新品類，推出用豬排烹制的“烤骨專家”。在曲博看來，若論商業價值，單品項目的確聽起來會給人“小而美、很精致”的印象，但是從長遠市場價值上考慮，企業還是需要不斷擴寬品類，當然前提還是以鴨子為核心。顯然，曲博并不愿讓叫個鴨子永遠停留在“小而美”的階段，他的夢想，是用三五年的時間，發掘叫個鴨子的品牌IP價值，打造餐飲界的迪士尼，不斷推出爆款菜品。
2016年初，挑食火鍋收購了擁有自營中央廚房的外賣品牌“U味”，從此切入白領午餐市場。“U味”的創始人謝新源是位有著二三十年經驗的資深餐飲人，納入到挑食體系后，他將專心負責午餐便當的菜品研發和廚工培訓。3月，挑食將“U味”成造為全新品牌“飯好牛”，繼續面向白領午餐市場，主打健康無添加的蒸菜。
竇高峰坦言，午餐業務可以破解原先單一火鍋業務“決策成本高、訂單量受季節性因素影響大”的發展瓶頸，且能與火鍋的晚餐場景形成互補。竇高峰告訴《財經天下》周刊記者，目前“飯好牛”在國貿、中關村和上地三個寫字樓集中的區域試水，日均訂單量達到200單，復購率超過了50%。
戴金勝坦言，小龍蝦的季節性瓶頸尚無解，雖然可以通過其他麻辣食品進行補充，但品類擴張仍需謹慎，原因是每增加一個SKU，盡管在短期內會對銷量提高幫助很大，但是對供應鏈的管理和物流體系也會帶來挑戰。
在多數人的語境里，外賣和餐飲O2O是可以劃等號的詞。戴金勝對此卻有著不同的理解，他認為外賣的門檻很低，理論上有間合規的廚房就可以經營，互聯網對其而言只是傳播和營銷的工具，而O2O卻是包括IT、物流等環節的完整體系，可以支撐大規模訂單的長期穩定出品。
因此從一開始，戴金勝的目標就是做一家有壁壘的小龍蝦O2O項目，而路徑就是先發展壯大訂單規模，而后依靠規模來影響和改造供應鏈，重塑成本結構和業務模型，乃至影響一座城市的消費者對麻辣食品的態度和消費場景。
過去一年，曲博跟北京的餐飲圈走得很近，嘉和一品董事長劉京京、金百萬董事長鄧超都是他的朋友。有時候在一起聊天，這些資深餐飲人會對曲博說，“未來是年輕人的市場，我們可能就被你們拍在沙灘上了”。但曲博心里很清楚，傳統餐飲企業功力深厚，供應鏈、食品安全體系沒有個十年二十年的沉淀是做不好的。
接下來，叫個鴨子還會在供應鏈層面與嘉和一品、金百萬進行深入合作。目前叫個鴨子擁有一家中央廚房、兩家區域廚房。未來鴨子的腌制、解凍和烤制將在嘉和一品的中央廚房內完成，再利用后者的物流系統運送到叫個鴨子的配送點。而叫個鴨子最近新推出的午餐外賣“羋飯”，也會通過嘉和一品和金百萬的門店下訂單。
這樣看來，傳統餐飲的供應鏈和食品安全體系往往要經歷數年的積累演變，而互聯網餐飲品牌，則是依靠短期內激增的訂單量，倒逼創業團隊在最快的時間內迅速來完善上述體系，其面臨的壓力可想而知。
把生意做大，跨區域擴張是必不可少的步驟。目前，叫個鴨子、挑食火鍋和大蝦來了的訂單只集中在北京一地。由于單品外賣的地域性極強，它們在向其他城市復制的過程中不約而同地遇到了問題。
挑食火鍋去年在上海試運營過兩個月，也在廣州和深圳做了測試，其結果卻不盡如人意。在北京頗受歡迎的口味，到了上海就變得水土不服，而廣州和深圳也因為氣候的原因，對火鍋的熱衷度遠不如北方。未來，竇高峰提出的解決方案，是要進一步因地制宜地開發適合當地食客的產品，比如目前挑食正在廣東地區測試一款豬肚包雞口味的底料湯，通過當地熟悉的美食與消費者建立起聯系。
