企業業務發展規劃范文

導語：如何才能寫好一篇企業業務發展規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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二、戰略目標

弘揚“以人為本、以干取勝、以德興業、以實揚名”的企業精神，以“0000”牌現代中藥產品作為企業的核心競爭力，在“十一五”期間實現：產值、銷售、利稅、利潤年平均遞增15～20%；分別實現產值2.5～3億、銷售2.5～3億；獲取新藥證書和生產批件8個。 三、主要項目

1、建立完善以營銷為中心、營銷管理為龍頭,以提高產品技術含量、加快現代技術在生產中的應用為支撐，各部門協調一致、服務于市場需求的高效運行機制。

2、重點產品推進目標：將00顆粒系列產品作為戰略品種，實現銷售超億元，使其位于我國治療結石類中藥的領軍品牌。

3、圍繞產品結構調整，重在科技創新，堅持“三個結合”，即：技術引進與自主創新相結合、生產經營與科研相結合、技術創新和技術改造相結合。重點開發能發揮中醫藥優勢的新品種，形成具有市場競爭優勢的現代中成藥產品。

四、保障措施

1、充分發揮企業的品牌優勢、質量優勢，加大資源整合力度，加快三大目標市場的的開發力度。

1.1我們的重點產品采用穩健的價格政策和區域控制，強化渠道和終端的維護，確保市場份額、銷售收入的穩定、提高。

1.2進一步擴大醫院網絡，與重點醫院以及專家共同建立學術推廣平臺，擴大結石類、乳腺類專科用藥的宣傳推廣力度和影響力，促進市場開發。

1.3整合社會資源，建立物流、快批的商業合作，針對治療常見病、多發病的普藥以及傳統中成藥市場，進一步開拓新市場，滲透終端，擴大產品的銷售規模，尋求增量。

1.4加強自有隊伍和商隊伍的建設，推行以自有隊伍為主、商為輔的立體營銷模式，圍繞市場，發揮“同仁堂”品牌優勢，充分利用各自的渠道、終端優勢，填補市場空白，擴大市場份額，實現企業與商的共贏。

2、建立健全有效的營銷保障系統。版權所有

2.1建立企業局域網，實現企業內部信息流暢通、高效、實時，為快速準確決策提供依據。

2.2在新品研發上：本著以市場為導向，以科技為先導，以中藥現代化為核心，圍繞特色新產品的開發和生產技術水平的提高加大投入；研發目標采取“長中短”相結合，推出、儲備、在研三步并舉，以有競爭力的產品開拓市場。

2.3強化執行力，夯實目標成本管理、降本增效、資金的全面預算管理等基礎管理工作，以科學地、有效地企業管理來保證市場。

3、培育和諧氛圍，以先進的企業文化贏得市場。

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其實現目標是：城市公共交通的資源配置朝著更方便、更舒適、更準點、更快捷的方向發展，中高檔公共汽車占營運車輛總數三分之二以上，無人售票、IC卡、電子月票全面推廣，通過計算機聯網，實現城市公共交通運行和管理的現代化，定點設置的__市規劃區內的場站成為銜接__市內外的樞紐和中轉站，公共交通營運前后方實行獨立核算、運修脫鉤。以現代企業制度、嶄新的管理模式、理念和經營機制為基準點，力爭用3-5年時間，把__公交辦成一個既充分體現政府意志，又能適應市場經濟的需求，經濟效益不斷提高，生產規模不斷擴大，"全國一流、西南第一"，市民滿意，政府放心的綜合性城市公共交通業。

根據市委九屆五次常委會（擴大）會議精神，城市公共交通定位，擬分三個層次：

（1）__市市區內公共交通；

（2）__市市區周邊輻射的衛星城市公共交通；

（3）__市規劃區內七區十二縣以及__市向外輻射的公共交通。

1．20__年至20__年發展目標

--營運車輛在20__年基礎上20__年翻一番，達4000輛；

--載客總量8億人次；

--30的市民在出行方式中利用城市公共交通；

--__周邊衛星城市公共交通全面開通；

--市內公交以大容量公共汽車為主體，衛星城市、十二縣公交以中型和大型客車為主體。

--培養和造就一大批高素質、高學歷、懂管理、精業務的管理層隊伍，在各級管理層的人員配備中形成

梯形結構。

2．本屆班子任期目標及__年發展規劃

--改制后的__公交集團公司，形成一個臺柱，五大支柱，即：以營運主業為主，依托主業同時建立出

租、廣告信息、商貿貨運、汽車維修、房地產五大支柱產業。

--3-5年實現創"全國一流、西南第一"公交的目標；

--營運收入，每年增長5-10；

--載客總量：每年增加20__萬人次；

--營運車輛：每年凈增200輛，__年15標臺/萬人；

--在政府有關配套設施改善后，如：快速通道建成、公交專用道開行，逐步實施城市公交提速工程；

--全部營運車輛實行雙燃料,空調車占車輛總數四分之一；

--人車比例：__年達4.5:1；

--職工收入：每年增長6-8；

--基本實現村村通公路，__市周邊衛星城市公共交通逐步開通。

--營運場站建設：20__-__年，隨著五路一橋工程的建成，規劃建設12個大型公交場站，其中：公交自

建2-3個，政府興建9-10個。

--加大高科技含量對城市公交的投入。

①實現企業管理電腦化和內部控制化管理；

②全面推廣和應用IC卡，實行無人售票；

③車輛調度現代化，對GPS車輛衛星定位監控制系統進行試驗。主要干道和線路實行電子顯示的乘客候車

設施；

④城市主要干道，__年力爭建成三至五條城市快速通道。

--市內公交車型總體目標：低地板、全承載、寬通道、軟座椅、大功率后置發動機，大型化、輕量化以

及在小區發展小型化、輕型化、中高檔次的車輛。

--后方設施建設

①對保修體制和保修制度實行全面改革。

②三年內實現營運生產的運修脫鉤，前后方實行獨立核算。

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關鍵詞： 商務英語 畢業生調研 啟示

金壇市地處江蘇省南部，為寧、滬、杭三角地帶之中樞，水陸交通方便，外經貿活動和文化交流尤其頻繁。金壇經濟的加速發展，使英語商務復合型技能人才的需求不斷增加，為企業發展和對外交流作了有力支撐。金壇中等專業學校商務英語專業自開辦以來，培養了一批又一批合格的商務英語專業人才，畢業生受到用人單位的普遍好評，為地方經濟發展作出了應有的貢獻。為了進一步了解商務英語專業畢業生的各方面發展情況，我們對近三年畢業生的就業情況進行了跟蹤調研。

一、調研概況

（一）企事業用人單位的調研情況

調研顯示，用人單位需要商務英語專業畢業生的工作崗位，從數量需求來看，分別是進出口業務部門、涉外單位行政部門、銷售部門等。而在眾多英語能力中，用人單位更看中口語和寫作能力。在學校所開授的相關專業課中，商務英語洽談、商務英語函電、商務英語會話等更實用。商務口語、商務英語函電和商務翻譯這三方面最能體現本專業的競爭優勢。除專業能力之外，人際溝通、社交禮儀和辦公自動化應用能力也頗受重視。

通過以上調研的情況來看，商務環境中的英語口語、寫作能力是本專業畢業生應當具備的專業工作核心技能。這就要求學校在采用“項目教學”、“工學結合”、“訂單式培養”等多種人才培養模式的同時，要著重體現“以就業為導向”的辦學原則，科學制訂教學計劃和教學大綱，完善和優化課程設置，形成突出能力培養的實踐課程體系。

（二）商務英語專業畢業生的調研情況

10屆以來的商務英語專業的畢業生調查表明：畢業生初次就業率達91%以上。95%以上的畢業生在企業單位工作，以民營企業和私營企業居多，少部分為中外合資企業，個別的是外商獨資企業，個別畢業生在事業單位工作。在企業工作的畢業生，68%左右從事進出口貿易，16%左右從事涉外文書和辦公室文員工作，從事幼兒園、小學和培訓機構教師工作的占12%左右，還有4%的畢業生自主創業或從事其他工作。70%以上的畢業生初次就業月收入達到1200元以上。畢業生對商務英語專業辦學滿意率達93%以上。

從上述情況可以看出，商務英語專業畢業生如此高的初次就業率，充分說明商務英語人才至少在區域經濟發展中是需要的人才，就業前景廣闊。畢業生60%以上從事與專業相關的工作，這與專業的“培養具有扎實的商務英語專業綜合知識與技能的高端技能型人才”的人才培養目標相吻合，說明學生經過高職階段的集中學習，基本具備了工作所需要的專業技能、專業素質。

二、調研啟示

調研顯示，很多企業需要商務英語人才，畢業生絕大多數從事外貿工作且待遇較高，周邊院校穩步擴大招生和外向型企業增加等情況說明了這一點。我們也更加清楚地了解到該專業的辦學現狀和市場情況，用人單位很看重學生的英語綜合能力，特別是商務英語口語表達能力和商務寫作能力，這就更加明確了本專業需要培養學生的核心能力。為了培養學生的這些能力，學校應該在課程設置、實踐安排等方面體現。同時，還要加強對學生的職業規劃指導，不斷提升學生就業的競爭力。通過職業規劃與指導，使他們認識社會、了解就業形勢；認識職業、掌握擇業技巧；認識自我、從容面對現實，從而更好地為本地經濟的發展作出自己的貢獻。

三、對策思考

（一）把職業生涯規劃納入到學生入學教育之中

在學生入學之際開展職業生涯規劃能及時有效地幫助學生端正學習態度，轉變學習觀念，樹立正確的擇業觀，熟悉職業情況，掌握職業技能，明白為何而學習，進而有目的地發展自己的個性與潛能，并自覺地將社會需要與個人志趣結合起來，把在學校的學習活動與未來的職業有機地結合起來。因此學校要根據學生所學專業和社會需求，有的放矢地加以指導、教育。

（二）把職業意識的培養貫穿在高職教育之中

高職學校只有樹立“以就業為導向”的觀念，把職業意識的培養貫穿在高職教育之中，才能獲得更大的生存、發展空間。開展職業規劃能使我們的教育與社會的職業需求、與學生的就業緊密地聯系起來，增強學生的職業意識；實現觀念上的根本轉變，正確面對新問題，從容應對新變化，形成新對策；勇于投入創業實踐，不怕挫折，艱苦創業；善于把所學的專業知識和職業技能轉化為生產力，促進社會生產力的提高。要注意的是，在職業規劃與指導的過程中，要與專業課結合，做到知識的遷移和轉化。

（三）有針對性地開展職業規劃與指導

首先介紹職業特點，增強學生對職業的了解。其次了解自己的個性，增強學生的自信。讓學生先了解自己的興趣、特長，明白自己想做什么；了解自己的個性，明白自己能做什么；然后結合現實情況，揚長避短，找一個最佳結合點。最后介紹社會現狀和就業形勢，增強學生對社會的了解。學校要結合社會實際，向學生介紹社會現狀和就業形勢，讓學生充分了解社會，做好適應社會的心理準備，從而幫助他們樹立正確的人生觀、職業觀、擇業觀，培養他們具有良好的職業理想和職業道德，具有高尚的職業情操和扎扎實實的工作作風。

（四）加強職業規劃與指導的機構建設

為了提高就業指導的科學性、系統性，學校要建立相關的職能機構，配備職業指導和創業教育專任教師，同時安排職業指導人員參加培訓，開設《職業生涯規劃教育》這門課程，并將其納入教學計劃，做到有計劃、有目標地開展，常抓不懈，保證職業規劃與指導的時間與空間，實現職業規劃與指導的規范化。

參考文獻：

[1]匡霞.對高職生職業生涯規劃教育的思考.職教通訊，2010（12）.

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中小型公司也可以制訂大的IT策略，這需要大量詳盡的計劃來實現。然而，在企業IT預算日益緊張的大趨勢下，CIO應該為IT規劃設定一個怎樣的目標？

比較通行的一種方法是，無論公司戰略目標怎么變，CIO都是基于企業IT環境的實際狀況，設計出相應的IT策略。與之相反的另一種方法是，IT規劃以直接幫助公司實現商業目標作為首要的策略選擇。

很多CIO認為，如果信息化不能直接幫助公司實現更多的市場份額、更高的營業收入和更豐厚的利潤等戰略目標，這樣的IT策略無足輕重，難以獲得CEO重視。美國烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是這樣認為的，也是這樣做的。

9年前，普雷沃效力的公司不過是年收入還不到3千萬美元的小公司，但他也制訂了龐大、昂貴的IT規劃以適應公司預測的業務增勢。不過，和Green Mountain公司同屬中小型企業的美國全科生物科技公司，其CIO阿瑟（Arthur）就沒有直接把企業發展策略作為IT規劃的目標，而僅是力圖解決企業當前面臨的IT問題。

從IT現狀出發

作為全科生物科技公司的管理信息系統(MIS)全球主管，阿瑟認為，IT策略并不以商業策略為基準，兩者是互補關系。他每年用于高新技術的經費高達100多萬美元，其初衷往往并不是為了增加公司盈利，但最終實現了增加盈利。

整合四分五裂的IT系統

全科公司生產的天然飼料添加劑可謂首屈一指。天然及合成動物保健品市場，廠商雖不算很多，卻強手如林，包括美國輝瑞制藥、德國巴斯夫股份有限公司和拜爾生物科技等，全科公司僅在該市場位居第18位。

面對這些資金雄厚、巨無霸級別的公司，全科公司（2004年公司營業收入2.12億美元）必須做到靈活機敏。這就意味著，銷售人員必須每個月打數十個電話，與顧客進行溝通。如果某個國家長期遭遇干旱，導致當地動物體內缺乏某些礦物質，那么全科公司必須因地制宜，有針對性地向市場投放該種產品。

以前，開展這些工作總是受阻于公司僵化的技術策略。全科公司的分支遍布全球85個國家，其中14個國家設有工廠，每個分公司的IT規劃各不相同――從電子郵件到財務，再到自動化。然而，對于一個“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盤散沙的局面只能讓這種經營理念成為一句空話。對于這種問題，全科的總裁說，我們不能熟視無睹，否則代價太大了。技術本該是聯接公司各個部分的紐帶，而不是造成一種四分五裂的局面。

面對總裁的要求，阿瑟提出的解決方案是快速整合。在一次審核中，他意外發現公司竟然有多達30個獨立的財務系統，5個不同的硬件平臺。于是他首先解決了這個問題。2年前，他給公司總部安裝了ERP系統，逐步將83個分公司連接到互聯網上。整個項目歷時不到1年半。

從那以后，每新設一個分支，阿瑟都會在短短兩周內將其接入網絡。起初實現了財務管理應用，接著又安裝了新的應用程序，包括CRM、商務分析和倉庫管理等。

IT規劃不為商業策略所動

整個項目讓全科公司回報頗豐，盡管他們的IT策略始終沒有以商業策略為基準。實施信息化的初衷并不是為了直接幫助公司實現戰略目標――2011年全球銷售收入，將增至10億美元，而是為了完成一個更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技術基礎設施，讓企業靈活運轉、扭轉反應遲鈍的局面，而不是為了迎合公司所關注的銷售、收益、成本縮減、拓展市場或者開發新產品。換句話說，無論公司戰略目標怎么變，他的IT策略不為所動。

打破技術枷鎖給公司帶來了立竿見影的好處，而這個IT決策的正確性也得到了證實。最為顯著的收獲就是成本得以下降，生產效率得到提高。以往出季度報告的時候，需要數十名員工在自己所在分公司輸入數據，然后傳送給總部進行匯總，前后歷時45天。而現在，財務數據一經放入網絡，就會自動更新，并被存入中央數據庫，這只需要15天。

在全科公司的案例中，有了整合的系統，阿瑟就能用一只25人的精銳IT隊伍，為全球1700名用戶提供支持――他曾經認為這么少的人不可能應付一個年增長率高達20%的公司。而且整合之后，全科公司原有的軟件合同縮減了一半，讓工作人員學會使用當前系統，這樣他們就不必購買新的許可。工作人員從數據管理責任中解放出來，可以投入更多的精力做銷售，這才是公司的生命線。

雖然阿瑟的初衷并不是有意識地向商業目標看齊，但是信息化改進帶來的好處已經開始反映在公司戰略目標中，而且在今后的幾年中，還會發揮更大的作用。 如此看來，全科公司的做法也許不是背道而馳，而是無心插柳柳成蔭。

向商業策略看齊

在上一個案例中，阿瑟可以不管公司的戰略目標，設計自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆?普雷沃（Jim Prevo）就沒有這么幸運了。普雷沃說，公司CEO羅伯特?斯蒂勒（Rober Stiller）總是指望他的IT團隊能對公司的業務流程做些改進，增加公司的業務量，從而提高公司的收入和利潤。

“當然，這些年來的持續挑戰要求我們是IT技術的好客戶。”普雷沃說，“但我們還是希望商業驅動的IT方案能夠超前于企業所需。”

長遠的IT規劃

如果一家小公司懷揣宏圖大志，那么前期規劃就顯得尤為重要。9年前，當Green Mountain還只是年收入3400萬美元的咖啡經銷商時，公司就已經著手為未來制定一項龐大的IT規劃了，并積極地向商業策略看齊。

2004年，他們的銷售收入高達1.37億美元，5年的時間里增長了2倍還多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何確保IT系統足以支持業務的增長呢？普雷沃說，這得益于9年前他做的一個重要決定。決定要解決的問題是：分階段投資，還是一次性投資？

當時普雷沃認為應該從長計議，其理由是等到銷售收入達到2.5億美元時，再重新做系統將是一件很可怕的事情，尤其是客戶關系網越來越龐大復雜。于是他們找到了仁科公司（已被甲骨文公司收購），決定忍一時之痛， 造就更長遠的發展。這個決定意味著他們需要有長達2年的持續投資。

但是，回過頭來看普雷沃當初的決定真是明智之舉。現在，Green Mountain能夠游刃有余地運營非常復雜的業務流程，更重要的是，公司有了靈活性，有余力接受新的挑戰，而同時又不會影響原有的業務增長軌跡。普雷沃說，這個決定幫他們實現了IT系統能夠和Green Mountain的業務同步成長。

與銷售共成長

Green Mountain負責CRM的主管說，假設在某段時間內業務量增長4倍，那就是說需要處理的所有數據都要增加4倍，這個工作量簡直是太可怕了。所以，我們意識到需要對業務流程做一些巨大的調整。

如何調整？這是一個分階段完成的任務。首先，你必須贏得C級別股東的支持――投資收益率的分析必須清晰易懂，說明事件和結果，以便他們了解。事件就是IT項目，結果是收入增加或降低成本。

評估階段之后，公司決定從仁科購買CRM套件，公司希望借此將銷售人員從其他繁雜的事務中解放出來，讓他們集中精力做銷售――業務不斷增長的關鍵。與此同時，公司希望利用軟件更有效地管理那些銷售人員。

問題是讓銷售人員適應新軟件。對此普雷沃已經做好思想準備，剛開始需要教他們操作新軟件，一旦意識到自己是這些改變的收益人，任何抵觸都會消失。

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一、造成企業財務戰略執行力欠缺的主要原因

1.企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題

企業財務戰略財務以及戰略執行過程本身存在的問題是企業戰略執行力欠缺的主要根本原因。企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題主要表現在以下幾個方面。首先，是企業財務規劃與業務規劃之間不夠統一協調，很多企業在制定企業財務戰略規劃的時候沒有對企業業務發展規劃進行充分的考慮，財務戰略規劃與企業發展實際業務之間相脫節，在實際業務開展過程中就會導致財務戰略無法有效實施。其次，是企業內部在財務戰略方面沒有達成一定的共識，財務戰略的合力不夠，企業組織內部的摩擦會隨著戰略執行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業財務戰略沒有進行精細化分解，財務戰略目標不夠細致，無法將戰略職責和工作內容分配到個人，執行過程無法有效開展。最后，企業沒有建立起有效的財務戰略信息控制系統，無法對企業財務戰略實施提供可靠地保障也是企業財務戰略執行力欠缺的主要問題。

2.企業發展影響因素對財務戰略執行的影響

企業內部發展因素與外部因素與企業制定的財務戰略不匹配是導致企業戰略執行力低下的主要原因。首先，企業財務戰略的制定與當前的理財環境不夠統一，財務戰略的制定沒有充分考慮到外部因素和環境的影響，戰略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業財務戰略制定沒有與企業內部的組織結構進行有機協調，財務戰略的執行必然需要一定的執行組織和機構，但是很多企業在這些方面做好相應的工作，導致財政戰略執行力低下。另外，企業財務戰略與企業文化建設、企業管理規章制度、人力資源管理規劃等之間的不匹配等都是導致企業財務戰略執行力缺乏的重要原因。

二、提升企業財務戰略執行的有效方法和策略

1.構建企業財務與業務規劃的一體化

為了確保企業財務戰略執行的力度和效果，必須將企業財務戰略規劃與企業業務發展戰略規劃進行協調統一，建立財務業務一體化的規劃流程，將企業財務預算規劃與企業業務發展經營活動結合起來，通過企業業務經營計劃相關指標和步驟對企業財務戰略進行規劃和計劃，從某個程度上來說，企業業務規劃是財務戰略規劃和執行的基礎，因此這是決定企業財務戰略執行力提升的關鍵。

2.強化企業財務戰略執行共識

企業要做好相關的溝通交流工作，要在企業內部，就企業財務戰略執行的相關問題達成一定的共識。具體的說，就是要在企業內部對共識的范圍、共識的內容進行確定，明確是哪一些人要對財務戰略執行的哪一些方面達成共識，要在企業組織結構內部、組織結構之間等各個方面達成相應的共識，消除不同層級的員工在企業財務戰略執行上的認知偏差，統一認識，共同提升戰略執行效果。

3.對企業財務戰略目標進行精細化分解

對企業財務戰略目標進行精細化分解是提升企業財務戰略執行的重要方法，在企業財務戰略目標分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業財務戰略目標分解為短期內的計劃目標，這些短期計劃目標的設定要具有一定的挑戰性，但是也不能過高，避免影響企業員工的積極性。其次，財務戰略目標的分解不應當只是針對財務管理部門，而是要在整個企業內部進行目標分解，要讓多個部門參與到財務戰略目標的實施過程中，共同協作、合作努力。最后，財務戰略目標的分解要落實到個人，盡量將目標進行精細化處理，這樣能夠保證財務戰略目標執行的效率，明確相應的權責。

4.完善財務戰略執行的信息化控制體系

根據企業管理信息化建設進程的不斷推進，為了提升企業財務戰略執行的效率和效果，需要對財務戰略執行信息化控制體系建設進行完善。要通過財務信息控制系統對財務戰略執行的進程和效果進行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統和體系對企業員工的執行力進行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業發展、績效考核等與戰略目標執行進行有機結合，采用鼓勵手段，優化企業財務戰略執行。

5.做好企業戰略執行與外部環境的匹配

與外部環境進行匹配最主要的就是要對外部理財環境進行分析，包括科技環境、經濟社會發展環境、相關的法律法規政策環境以及國際經濟發展環境等等要素，要對企業所處的現狀進行分你，關注理財環境變化，實時更新和調整企業財務戰略執行策略和方法。

6.強化企業財務戰略規劃與內部環境要素的協調

首先，就是要調整組織結構，做好企業財務戰略規劃與組織結構發展之間的相互匹配，對企業財務管理機構和結構進行創新，使之與現代企業財務戰略規劃相適應，優化企業財務戰略執行的監督管理機制。其次，要做好企業財務戰略規劃與企業文化建設之間的結合工作，通過企業文化建設提升企業財務戰略的執行力度。另外，要完善企業相關管理制度和規章建設，做好人才機制工作，為企業財務戰略規劃的執行奠定良好的制度保障，并且積極引進和培養戰略財務管理人才，提高企業財務戰略執行的水平和質量。

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1)該公司除具有冶金行業的行業設計資質外,市政行業(軌道交通除外)的行業甲級,按《工程設計資質標準》附件2-17注3規定,并不等同于行業資質；建筑行業(建筑工程)的行業甲級,實際亦非真正意義上的行業甲級,按《工程設計資質標準》附件2-21注5規定，僅可承擔相應等級的附建式人防工程，而不能承擔獨立的人防工程；環境工程（水污染防治工程、大氣污染防治工程、固體廢物處理處置工程）的專項甲級，與市政行業資質互認，按《工程設計資質標準》附件2-17注4規定，市政行業（軌道交通除外）的行業甲級可以承擔環境工程（水污染防治工程、固體廢物處理處置工程）的專項甲級，實質僅為大氣污染防治工程的專項甲級。因此,這些設計資質占有國家所設1個綜合資質、21個行業資質、148個專業資質、1個事務所資質和8個專項資質中的比例并不大，在國內同類企業內，擁有的設計資質不占大的優勢，在一定程度上制約了企業業務在工程設計廣度方面的發展。

2）涵蓋在現有資質內的建設工程的所需專業、專項資質尚未獲得，如：各類建設工程實施時的水土保持工程、市政工程實施時的風景園林工程、礦山工程實施時的民爆器材工程等，一定程度上制約了企業業務在工程設計深度方面的發展。

2資質管理工作思考

設計資質管理工作實際上是一系統工程，涉及公司的決策層及行政、銷售、人事、技術、信息、財務等多個管理部門,只有切實做到統一協調、分工負責,方能實現良性循環,從而達到預期的目標。《工程設計資質標準》列出了資歷和信譽、技術條件、技術裝備及管理水平三類具體標準，以筆者從事企業資質管理工作的實際感受，主要的應關注落實以下幾個方面：

1)加強對設計資質申報的策劃和實施。設計資質既屬于市場準入性的行政許可，且又涵蓋國民經濟的方方面面。企業成立時，面臨的主要抉擇是“想做什么、能做什么”，發展到一定規模后，面臨的主要決策是“能做什么，想做什么”。企業應研判國內外產業經濟政策和市場的發展趨勢，按照“有所為、有所不為”的原則，針對自身的現狀組織制定企業及各個部門的發展規劃，確定公司未來的業務領域。而設計資質的獲得，是企業能夠開展工程設計具體業務的前提，因此，企業資質管理部門應當進一步加強對設計資質申報的策劃和實施，做好企業設計業務發展的“先行官”，保障企業的發展規劃如期實現。

2)加強人力資源工作力度。設計企業作為知識密集型企業，擁有相應的技術人才是企業的核心競爭力。自2001年原人事部、建設部頒發人字[2001]5號《關于<勘察設計注冊工程師制度總體框架及實施規劃>及<全國勘察設計注冊工程師管理委員會組成人員名單>的通知》以來，建立了我國工程設計行業個人注冊執業資格框架體系，設立了注冊建筑師、注冊造價工程師及18個專業的注冊工程師資格。《工程設計資質標準》對企業設計人員的專業、學歷、職稱、業績及注冊工程師執業資格、數量、級別等均提出了具體要求。

特別需要關注的是,首先,不同的設計資質,除需要一定數量的公共專業人員外,重點的是考核該資質所轄的主導專業的注冊工程師及設計人員的數量、職稱和業績；其次,某類注冊工程師需注冊不同的執業范圍，注冊執業范圍的不同，將直接影響獲得不同的設計資質，如上述公司現有注冊電氣工程師均注冊供配電工程，而未有注冊發電、傳輸工程的人員,盡管公司60周歲以下注冊電氣工程師的已達數十人,卻不能從事發電、變電工程的設計業務,造成不能進入該類設計市場的缺憾。有鑒于此,在人力資源工作中,要按照企業發展規劃及《工程設計資質標準》的要求,采用引進與培養相結合的辦法,建立人才激勵與儲備機制,積極創造有利于人才成長的環境,促進形成穩定的技術骨干隊伍。要有計劃地引進所需的主導專業人員,注意現有技術人員在注冊執業方面的統籌，妥善地處理好設計資質所需的人力資源配置問題。

3)關注設計資質的保持。政府主管部門設有對設計資質進行定期不定期考核的規定，除考核工程設計業績外，還要考核各設計資質注冊工程師、專業技術人員的業績。因此，企業應消除“重申報、輕保持”的現象,不要認為設計資質申報審批通過就萬事大吉。市場銷售部門應該高度關注企業全部資質范圍內的市場營銷，特別是企業非主流業務設計資質范圍內的市場營銷,應在考核期內,有計劃地開拓市場,采取有效措施,獲取相應工程設計項目。項目管理有關部門應在人員調配方面，盡可能均衡地安排設計項目負責人及專業設計人員，使得企業的設計隊伍機構健全、資源豐沛,以形成已有設計資質不致流失的良性局面。

4)建立有效的設計資質管理工作的聯動機制。住房和城鄉建設部設計資質申報等事項的流程清晰、表格精細,其要求的信息量涵蓋企業的眾多方面,不僅資質主管部門難以及時掌握相關信息，同時，相關管理部門也難以了解資質的全面要求。每逢資質申報、考核時,需要進行大量的數據統計整理工作,費時費力,因此,資質管理工作需要建立有效的聯動機制。現代企業管理的信息化為聯動機制的建立提供了適宜、高效的手段。可以設想,由企業資質管理部門在仔細分析設計資質申報、保持方面的要求后，組織有關部門按過程系統方法制定辦事流程，供信息管理部門編制應用程序，將有關要求嵌入各部門管理程序,各部門通過計算機網上作業,調取、使用相關數據信息,資質管理工作將事半功倍。

3結束語

篇7

［關鍵詞］出版社；體制；改革；深入；發展

［中圖分類號］G239.2 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）26-0178-02

中信出版社成立于1988年,隸屬于中國中信集團公司,是當時全國唯一一家由企業主辦的出版機構。出版社成立之初由集團總部的職能部門進行管理,主要出版同集團主業相關圖書,每年根據集團要求完成相關圖書和材料的出版、印制工作,基本不參與市場競爭,因此一直是一個默默無聞的小出版社。后來,中信集團改變了對中信出版社的管理模式,要求出版社獨立經營、自負盈虧,在這種情況下,由于長期缺乏市場磨礪,在諸多環節缺乏競爭力,出版社一度陷入經營困境,連年處于虧損之中,賬面還留有較大數額的潛虧。2001年7月,中信出版社新領導班子上任后,結合出版業市場需求分析自身的優勢,借鑒集團公司成功經驗,提出了成為中國經濟、人文、創意、生活的最佳知識品牌的戰略定位和發展愿景。在新領導班子的帶領下,出版社發展駛入快車道,以商業精品書、暢銷書的模式,出版了一大批具有權威性、前瞻性、高品質、引領潮流特點的圖書,獲得了廣泛的影響力,迅速奠定了中信出版社財經圖書的領先地位的基礎,財經市場份額穩居前兩名。

2006年11月,中信出版社被新聞出版總署列為第二批改制試點單位,經過一年多的時間,2008年6月,中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明顯提高,2008年12月,中信出版股份有限公司在財經細分市場位列第1名,在零售市場總份額躍居第9位,全年在零售市場總體份額保持在前20名之內。

1 舊體制下的業務規劃與改革必須性

2006年,是“十一五”的開局之年,中信集團的所有一級子公司都被要求編寫本公司發展的“十一五”規劃。而正是在這一年,出版行業轉企改制試點繼續深化,新聞出版總署開始啟動第二批出版社轉企改制的試點。現實使中信出版社的領導班子不得不重新思考出版社的未來發展。中信出版社雖然在短短幾年的時間取得了飛速發展,但出版領域還是相對狹小,業務規模在行業還處在中游,在出版行業集團化、集中化的趨勢大潮下,怎樣才能在未來的激烈競爭中占有一席之地,不僅僅是出版社自己規劃的事,還必須取得中信集團的支持,并抓住改革的歷史機遇。為此,中信出版社在中信集團的大力支持下,經過反復研究論證,最終確定了中信出版社未來的發展戰略與業務規劃,即抓住行業變革機遇,進行中信出版社的股份制集團化改制。中信集團以大國企身份參與行業重組,以中信出版社為中信集團在出版行業產業運作和資本運作的唯一平臺,通過并購、整合、合作等方式,在若干出版細分領域取得優勢,最終與資本市場接軌,發展成為中國具有持續競爭優勢的出版集團。

2007年5月8日,新聞出版總署到中信集團公司現場辦公,明確把中信出版社作為現階段改革試點的重點扶持單位,希望中信集團給予出版社較大的資金支持,依托中信集團的雄厚實力進行規范的股份制集團化改造和業務創新、資本運作,最終將中信出版傳媒集團發展成為業務突出、技術創新、品牌影響力卓著的專業化、國際化、跨媒體的中國標桿性出版傳媒集團,新聞出版總署給予改制后的中信出版集團“全牌照”(即放開圖書出版領域、書號,批準雜志刊號、總發行權、網絡出版權、音像出版權、出版投資許可等)的政策支持。

自此,中信出版社的股份制改造在內部作為一個項目正式得到批準與啟動。

2 從改革之路對比新舊體制

2007年6月,中信出版社正式開始了股份制集團化改制的項目運作,2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立,其間經歷了改制方案制定、新聞出版總署改制審批、財政部改制立項審批、財政部資產評估備案、國有股權設置方案的制定與報批、工商注冊等若干環節。

在改制業務規劃方案確定后,改制方案中,最重要且最需要確定的是投資人與注冊資金。早在改制項目正式啟動前,出版社的業務及改制規劃就取得了集團內的廣泛認同,中信集團和集團內許多子公司都愿意出資支持中信出版社參與出版行業的改革與重組。考慮到未來與資本市場的接軌,除原有大股東中信集團外,初步商定的是引進中信信托和中信證券作為戰略投資者,改制后注冊資本為1億元,中信集團占股75%,中信信托和中信證券分別占股20%與5%。在實施過程中,盡管中信信托與中信證券對出版社的前途相當看好,但受制于當時的國家政策,尚不能直接投資于實業運營。集團領導知道后,加大了支持力度,將集團公司出資額由7500萬元追加到9500萬元,集團內另一家全資子公司中信投資控股有限公司出資500萬元,共同成立了中信出版股份有限公司。

一般出版社改制,難點在對職工的安置上,但在中信出版社,這個問題的解決相對順利。由于中信出版社早在幾年前就提出了市場化運作的思想,員工較早地接受了市場化觀念,因此,勞動合同制在幾年前就被引入和推行,出版社一直按國家規定為員工繳納各種社會保險。人員安置并沒有成為中信出版社股份制改造的障礙與負擔。

在資產處理上,中信出版社在審計評估等中介機構的參與下,對資產進行了徹底、詳細的清查,做了潛虧、計提或補提了壞賬準備、核銷了歷史累積的各類不良資產提成差價等各類資產準備,在保證國有資產不流失的基礎上,切實保證了企業未來發展的資產質量,使改制后的企業輕裝上陣,為股東獲取最大的投資回報。

在公司治理結構上,健全了公司股東會、董事會、監事會三會制度,并對公司的風險控制體系進行了全面梳理。中信集團主要領導親任出版股份公司董事長、副董事長,充分顯示了大股東中信集團對改制后的出版股份公司未來發展的重視與支持。公司的其他董事由股東派出代表擔任,并引入兩名在出版行業和經濟學界有影響力的資深人士擔任獨立董事。改制后,中信出版股份有限公司又按上市公司內部控制規范的要求,著手進行股份公司內控體系框架的設計工作,通過職責分工、授權機制、審核批準、預算管理、會計控制、報告機制、績效考核、信息管理等措施控制公司運營風險,為公司發展打下良好的治理基礎。

在財務上,中信出版股份有限公司嚴格按照國家有關規定和股份制公司核算的要求進行了賬目調整,聘請中介機構對賬目調整情況進行了審計與確認。對改制過渡期間的利潤按出資人協議規定的利潤分配方案和審計確認的數額進行了相應分配和款項劃轉。改制后,為充實財務力量,加強財務管理,又根據中信集團公司安排,從中信證券公司引進有較豐富傳媒資本市場運作經驗的交流干部擔任公司副總經理兼財務總監,招聘補充了財務經理、成本會計、收入會計等各方面的人員,并按股份制公司要求調整或設置了賬目核算體系,建立健全了財務內控體系,從根本上改變了財務局限于事后核算的狀況,初步形成了以財務為核心的業務實時控制體系。

在法律手續上,公司在完成了工商注冊的改制登記后,又相繼按國家有關規定,辦理了印章、組織代碼、稅務登記、銀行賬戶、各類相關資質等的變更手續,改制后各項業務順利銜接與過渡。

3 體制變革經驗

(1)改制前必須有清晰的業務發展規劃。改制的目的不僅僅是企業組織形式的變化,更重要的是企業業務的發展前景。當戰略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引進什么樣的投資人,怎樣去爭取主管機構和投資人的認同。中信出版社改制前,企業業務發展規劃前前后后進行了一年多時間,期間還引入戰略咨詢機構協助進行了業務規劃,取得了明顯效果。在業務規劃和業務發展戰略清晰前,出版社也與控股股東中信集團及其他投資人進行過溝通,但連自己都說不清楚改制后想干什么,怎么做,集團有關部門的反應當然只會是“不興奮”。但當出版社拿出了清晰具體的業務規劃與改制方案并同集團公司領導反復溝通后,集團的態度由疑慮變成了大力支持。改制后,公司按改制方案的規劃,在集團化業務搭建和資本運作等方面進行了積極有益的探索,取得了積極的效果。2008年,公司的各項經營指標出現了跳躍式良性增長。

(2)改制必須有主管部門和股東單位的大力支持。中信出版社在全國500多家出版單位中,出版規模位居中游,而同期進行轉企改制的都是規模和影響力位于出版行業前列的大社、名社。中信出版社能被列為改制試點單位,正是出于新聞出版總署對中信出版社近幾年市場化運作和品牌影響力的認可,也是基于對中信集團等大型國有企業參與推動行業改革與重組的期待。2007年5月,新聞出版總署到中信集團公司現場辦公,明確了對中信出版社改制的支持及對中信集團參與行業重組的支持,堅定了中信集團加大在出版行業投資力度與配套扶植力度的信心,對中信出版社的改制起了關鍵推動作用。

控股股東中信集團的支持同樣至關重要。中信出版社的改制,從業務規劃到改制過程,都與中信集團保持著密切的溝通。起初中信集團對出版社的改制設想表現出“不興奮”,整個改制進程進展緩慢。但當改制方案得到中信集團的充分理解與認同后,集團公司不僅承諾自己投入資金支持,還在集團內同子公司積極協調,在集團不同場合表態支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集團內子公司的一致認同,集團內子公司對出版社的投資意向的支持比較踴躍。改制初期,由于中信出版社在整個中信集團的業務占比太低,在中信集團層面沒有成立出版社改制的專門協調小組,各類文件準備和報批由中信出版社自己推動,比較盲目,比較被動,碰壁次數較多,耗費了大量的時間與精力。在改制后期,中信出版社在集團內有關部門的支持下,加大了改制協調力度和溝通頻度,各項工作的進展大大提速,終于在規定的時限內順利完成了改制的各項手續。

(3)改制必須爭取員工的理解與支持。改制涉及公司的整體變動,涉及員工的切身利益,必須得到員工的認同。中信出版社的改制,一開始就在公司內作了充分的宣講,得到了員工的廣泛理解與支持。改制的各項工作,各涉及部門都積極行動起來,充分發揮團隊精神,通力合作,積極準備各項材料,保證了項目順利向前推動。經過充分的溝通,員工還增加了對公司發展前景的信心,提高了工作積極性,使公司的各項業務有了明顯提升。

(4)改制必須切實推動業務發展。中信出版社的改制,增強了公司的資金實力,改善了資本結構,也推動了業務的積極發展。改制后,公司資金實力明顯增強,在傳統出版業務上,加大了人才引進力度和業務資金投入力度。推行事業部制管理,推進前后端業務的一體化,增強對事業部圖書編輯出版的全程控制,重點增強了產品線對市場的反應能力,取得明顯成效。2008年,公司傳統出版業務的出版碼洋、銷售收入及凈利潤分別比2007年增長60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新業務上的探索力度,成立了專門的機構從事新業務的拓展,在批發分銷、連鎖經營、音視頻產品互動、增值服務等方面進行了積極有益的探索,公司的業務集團化架構初見雛形,一個具有持續競爭優勢的出版集團正在逐步形成之中。

4 結 論

中信出版社是國際化、高品質、創新型的輿論先鋒和出版機構。以創新的理念和市場化方式引領閱讀潮流,出版內容領域涵蓋：經濟學、專業財經、管理經典、管理實務、企業與企業家、商業文化、職場勵志、社科文化、時尚生活、圖文和虛構。

出版社以規范的企業機制運行,具備完善的激勵機制、管理機制和監督機制。在組織結構上以強化市場功能、符合業務運作規律為原則,做到人才流、資金流、物流、信息流的貫通；服務體系保障有力,業務開發機制保障靈活,監督管理保障到位，以平等、授權、信息共享、無疆界的學習型組織和不斷的創新變革,時刻保持在出版業具有領先的運作機制和市場活力。

篇8

關鍵詞：企業 人力資源配置 發展狀況 研究 實踐

人力資源管理需要看清企業過去、現在、未來的走向，才有可能把企業做得越來越好。我們把企業核心業務與員工因素進行數據化對比，分析評價人員配置、業務能力、組織效率、發展潛力，指導企業人員配置標準、提高人員和組織效率、建立收入分配激勵約束機制具有非常重要的意義，具有實踐運用的科學性。

一、企業人力資源管理轉型

轉型是被當今經濟領域運用最為普遍的一個詞，轉型的實質是實現企業又好又快發展，企業又好又快發展是企業資源節約型、環境友好型、效率效益高效型的發展。企業人力資源管理，要從員工招聘、錄用、勝任能力評價、崗位職能描述等事務性管理轉型為對業務發展的人員精干配置、業務能力、組織效率、發展潛力的全局性管理，通過全局性管理，指導事務性管理，使事務性管理更加符合全局性管理的要求。企業發展從原點上講，就是要解決人與業務的關系問題，什么樣的業務要什么人去做，針對業務，人員怎么配，能力和效率怎么樣，這就是人力資源管理的本質，也是企業人力資源管理轉型的核心。通過企業人力資源管理轉型，分析評價企業業務與人員配置、業務能力、組織效率、發展潛力，員工與業務發展的效率，是上行，還是下行，或者是波浪式，從中看清企業未來走向，揭示企業發展過程的問題。實踐別有意義的是，能夠揭示出企業規模、稅利連年增長所掩蓋了的員工與業務發展效率下行的隱性問題，或者說企業越做越大隱匿的大企業病問題。隱性問題往往有感覺，卻難于用數據、量的事實顯示問題癥結，企業人力資源管理轉型，正好可以用企業核心業務與人員因素的數據化對比，從量的分析揭示癥結問題，問題又可以倒逼出改革的舉措、工作的重點、發展的方向，推動企業更優質高效發展，體現了企業人力資源管理轉型的實質意義。

二、企業人力資源配置與效率的經濟模型

企業人力資源管理轉型要體現理論依據、實踐意義、指導價值，我們把企業核心業務與員工因素建立數學公式進行計算，搭建人力資源配置與效率的經濟模型，我們引入“能力指數”的概念，該數學概念是在“同比增幅”的計算方式上演變而來的。計算方式為：能力指數=（當期量-上期量）/當期量=1-上期量/當期量。能力指數值將始終處在小于1的水平上，目的是在同一數量級上進行各種能力指數的二次運算和比較。綜合能力指數是從具體業務能力指數值的二次運算中得出來的，取具體業務能力指數值的算數平均值，計算公式如下：

能力指數：X=1-（Y上期量/Z當期量）

綜合能力指數：

計算數據通過坐標圖表曲線描述出發展狀態，從發展狀態中發現人員的配置、生產制造能力、原料保障能力、技術創新維護能力、創稅利能力現狀和趨勢，分析原因，確定工作重點，明確發展方向。企業核心業務與員工因素建立數學公式，要把握幾個緯度數據，一個是人員數據、產量數據、原料保障數據、科技項目數據、銷售量數據、稅利數據，把5年的數據一年一年計算，考慮5年的數據，主要與五年規劃相一致，也可以把前5年與后5年規劃一并計算，更能描述出發展狀態。既可綜合能力指數分析，又可每一項單獨分析，甚至某一類崗位、某一群業務的分析。通過不同層次、不同業務與該層次、該業務人員之間的對比分析，形成全局性人力資源配置與發展狀況和業務類人力資源配置與發展狀況報告，從中看清企業未來走向，揭示企業發展過程中的問題，發現一系列人力資源事務性管理不適應不符合人力資源全局性管理要求的問題，提出人力資源配置與業務發展的意見，指導人員配置標準、業務能力、發展方向的工作重點，從而加以研究和解決，使人力資源整個管理體系更加符合企業發展的要求。企業人力資源配置與效率的經濟模型，企業有效地加強了對人力資源與業務作為一個整體去研究分析，從量的分析揭示癥結問題，問題又可以倒逼出改革的舉措、工作的重點、發展的方向，推動企業更優質高效發展，我們才能“知不足而后進”、“防患于未然”，及時發現問題，認真解決問題，從而不斷適應新形勢，推進新發展。

三、企業人力資源配置與發展狀況評審

運用數據化經濟模型，對企業人力資源配置與發展狀況進行評審，我們既對企業生產能力指數、自產能力指數、合作生產能力指數、營銷能力指數、物資供應能力指數、技術創新維護能力指數、人均稅利貢獻能力指數進行綜合分析，形成企業綜合能力發展狀況評審報告；我們又對企業生產能力指數、自產能力指數、合作生產能力指數、營銷能力指數、物資供應能力指數、技術創新維護能力指數、人均稅利貢獻能力指數每一個單項進行分析，形成某一單項能力發展狀況評審報告。企業綜合能力發展狀況與企業某一單項能力發展狀況相互印證，確定企業人員標準配置、工作重點、發展方向。現就我們對企業2010-2013年綜合能力指數和生產能力指數的評審分析，分別予以舉例闡述如下：

1.綜合能力指數分析

圖表如下：

公司綜合能力指數

生產能

力指數 自產能

力指數 合作生產能力指數 營銷能力指數 物資供應能力指數 技術創新維護能力指數 人均稅利貢獻度指數 均值線

指數

0.021057 -0.01682 0.1368 0.0372 0.0111 0.61974 0.1449 0.136277

0.039577 -0.03375 0.2333 0.0319 0.0244 0.34455 0.0534 0.09905

0.007997 -0.08218 0.1947 0.0506 -0.1005 -0.04948 0.0308 0.007419

公司綜合能力指數（2010-2013） 0.080915

分析：2010-2013年該企業綜合能力指數四年呈下降走勢，2013年下行低于四年均值指數以下，接近基準值“0”線，說明總體狀況走勢往下，還有可能繼續往下走的態勢。

原因：員工與業務發展的效率總體趨勢向下，表面上是因為員工數量的增加而產生的組織效率下滑。實際上有更深層次的原因，主要包括以下五方面：第一，公司三位一體以來業務形態尚未定型，正在逐步調整變化，這些不確定因素，往往以增加崗位增加人員來滿足業務發展，帶來人員快速增加；第二，隨著公司總體產銷規模的增大，日常事務性工作量增多，對崗位職能專業化要深、橫向協同要廣、新增業務能擴不夠，各職能部門主要采取的應對措施是增加崗位增加人員，忽略了員工對處理業務工作能力和效率的提升；第三，業務流程、工作程序、制度等因素帶來工作環節增多，把規范理解為越細越好，而忽略簡便易行高效，各部門為滿足節點需求，增加了員工數量，導致員工的工作負荷不能達到公司高效發展的要求；第四，各部門在計劃、組織、指揮、協調、控制等管理職能中謀劃、駕馭、控制能力的統籌性不夠，個別部門沒有真正圍繞企業的核心經濟指標開展工作，抓重點不夠突出，存在做了不少無用功的現象，導致部門內全體員工創造價值的能力下降；第五，企業尚未建立部門人員職數配置的依據，未用經濟杠桿進行有效約束機制調控，出現個別部門人員增加較多，員工所發揮的效率遠低于企業宏觀經濟的發展速率。

建議：第一，梳理工作流程的節點，提高員工對工作流程中多節點的把控能力，進而提高部門內員工的工作幅度，解決因工作流程節點增多而增加人員配置的單一手段的局面；第二，通過有效的經濟杠桿來調控員工數量，建立具有企業特色的人員職數配置約束機制；第三，提高部門主管的領導能力，包括：優化部門內業務流程的能力，對部門員工的培訓和培養能力，抓住部門內關鍵核心工作的能力等；第四，加強員工完成日常事務性工作的能力培訓，如：辦公自動化軟件培訓、時間管理培訓等，進而提高員工處理事務性工作的效率。

2.生產能力（自產+合作生產）指數分析

圖表如下：

評價指標：人均產量，單位：箱/人。

年份 人數 總產量（萬箱） 人均產量（箱/人） 同比增幅

（能力指數）

2010年 3118 225.77 724.0860 /

2011年 3300 243.98 739.3333 0.0211

2012年 3477 267.24 768.5936 0.0396

2013年 3658 283.4 774.7403 0.0080

均值控制 3394 255.10 751.6883 0.0229

分析：第一，人力資源生產能力均處于基準值“0”線以上，2010-2012年人均生產能力指數由0.0211遞增到0.0396；第二，2013年人力資源生產能力指數呈速降態勢，已接近臨界點；第三，2010-2013年能力均值控制線為0.0229，四年平均產量值為255.10萬箱，平均人均產量值為751.6883箱，從人力資源生產能力緯度可推算出企業均值控制線人數為3394人（計算公式：均值控制線人數=總產量均值/人均產量均值）；第四，當總產量增加可能性不大時，企業員工總數需減員82人，才能恢復到能力均值控制線0.0229；員工總數減員139人時，才能恢復到歷史最高水平0.0396止跌；第五，當員工總數不變，總產量增加11.22萬箱時，人力資源能力指數重回歷史最高水平0.0396，才能止跌。

我們對企業七大能力指數發展狀況都進行了分析，在此僅僅提供了企業綜合能力指數和生產能力指數發展狀況分析，可見人力資源管理轉型，搭建一個數據化經濟模型，用坐標圖，一目了然企業未來發展走向，進行企業人力資源管理評審，分析評價人員配置、業務能力、組織效率、發展潛力，指導企業人員配置標準、提高人員和組織效率、建立收入分配激勵約束機制具有非常重要的意義。

四、企業未來發展規劃與人力資源配置

企業中長期發展規劃目標一旦確定，我們就可以分析出人力資源配置要求。我們對企業2010-2013年人力資源發展狀況的管理評審，發現和找到了問題，采取了“控員增效”措施，按照2014-2017年企業發展規劃目標，我們對2014-2017年人力資源發展狀況進行了預測分析，企業綜合能力指數表現出一路上行的趨勢，體現出企業人力資源配置與效率經濟模型評審分析的價值和作用，倒逼采取“控員增效”措施的成效，自產人均生產量從2010年的545.54箱，提升到2017年的555.39箱，合作人均生產量從2010年的178.54箱，提升到2017年的438.47箱，人均創稅利從2010年的726.14萬元，提升到2017年的1125.43萬元。我們對2014-2017年人力資源發展狀況進行了預測分析，是多角度和多緯度的，現就企業綜合能力指數和人均創稅利能力指數預測分析如下：

1.綜合能力指數上行向好

綜合能力指數表

年份 自產卷煙能力指數 合作生產能力指數 創稅利指數 綜合指數

2010年 / / / /

2011年 -0.0171 0.1203 0.1265 0.0766

2012年 -0.0349 0.1892 0.0507 0.0683

2013年 -0.0895 0.1630 0.0299 0.0344

2014年 0.0508 0.1048 0.0736 0.0764

2015年 0.0674 0.2125 0.1051 0.1283

2016年 0.0175 0.0175 0.0175 0.0175

2017年 0.0153 0.0153 0.0153 0.0153

分析：第一，2010-2013年綜合能力指數出現持續下滑態勢，2014年公司實施“控員增效”，綜合能力指數出現拐點上行，達到0.0764；第二，2015年隨著“十二五”二步規劃的完成，各項經濟指標創歷史最高，綜合能力指數達到最高值0.1283；第三，2016-2017年因假設的各項經濟指標繼續維持2015年規劃目標值，綜合能力指數回歸到均值線0.0595以下，分別達到0.0175和0.0153，提示我們，想要2016-2017年提升綜合能力指數，使指數重新回到高位值，2016-2017年必須要在經濟指標上下功夫，提高生產量或者提高產品結構以增加稅利，使綜合經濟指標提高到6-10%。

2.人均創稅利能力突破千萬元

評價指標：人均稅利值，單位：萬元/人。

年份 全公司人數 稅利（億元） 稅利（萬元/人） 同比增幅

2010年 3118 226.41 726.14 /

2011年 3300 274.34 831.33 0.1265

2012年 3477 304.48 875.70 0.0507

2013年 3658 330.2 902.68 0.0299

2014年 3592 350.01 974.42 0.0736

2015年 3536 385.01 1088.84 0.1051

2016年 3474 385.01 1108.26 0.0175

2017年 3421 385.01 1125.43 0.0153

分析：第一，2010-2013年人均創稅利貢獻能力值持續下滑，但均在基準值“0”線以上，人均創稅利絕對量增加，但同比增幅下降；第二，根據公司2014年目標值計算，2014年預計稅利增幅6%，稅利達到350.01億元，企業施行員工自然退休減員不補員的情況下，人均創稅利974.42萬元，人均創稅利能力指數回升，沖破均值線，達到0.0736；第三，根據企業“十二五”二步規劃，稅利年增幅10%計算，2015年企業創稅利可達到385.01億元，創歷史最高點，人均創稅利1088.84萬元，首次突破人均1000萬元；第四，2016-2017年企業創稅利總額假定維持在2015年水平385.01億元，稅利本身的增幅為0，但由于人員配置職數下降，人均創稅利能力指數仍處于基準值以上0.0175和0.0153，2016年人均創稅利1108.26萬元，2017年人均創稅利達到最高值1125.43萬元。

根據上述分析，企業2014年開始實施的“控員增效”工作，使整個企業的人均貢獻能力得到了一定提升，2014年成為人均貢獻能力勢頭向上的拐點。《企業“十二五”人力資源二步規劃》對各部門人員職數配置進行了定量控制，若要提高人均貢獻能力值，必須要在關鍵經濟指標上去思考問題，如：提高自產生產量、提高合作生產產量、提高產品結構、降低原輔料成本和人工成本、增加稅利等。

篇9

北京市打造四個金融服務后臺的規劃,海淀區是其中之一。海淀區應該重點吸引風險投資公司和創業基金來海淀創業,定位于為高科技產業的發展提供金融服務。

根據本區的具體情況,可以將發展重點集中在企業金融業務咨詢、風險管理、金融租賃、風險投資顧問幾項業務上。發展金融業和金融服務外包業的人才戰略也是海淀區的發展重點之一。

海淀區有著中國最為發達的高等教育機構和科研院所,海淀也應該利用好這珍貴的科技資源。可以嘗試在新能源、環保節能、生物產業方面建立一些研發外包企業,這些企業規模不一定很大,但創造的價值是很可觀的。發展服務外包業,建議采取以下政策措施:

加強統籌規劃、組織保證

成立促進服務外包發展領導小組。成立由區領導任組長,區發展改革委等相關部門及海淀區高新園區管委會為成員的促進服務外包發展領導小組。建立推進海淀區服務外包發展聯席會議制度。聯系會議的職責是研究制定全區服務外包發展規劃,協調解決服務外包發展中的重大問題。聯席會議下設辦公室(可設在海淀區發改委),負責具體協調推進工作。

制定實施《服務業(軟件)外包、發展和培訓政策》。從行政審批、土地征用、進出口、人才培養等各方面制定一攬子促進服務業外包發展的方案,統籌規劃,合理分配各個部門的任務。簡化行政審批手續,提高審批效率;土地征用向重點科技創新園區和重點企業傾斜;重視人才培養的層次性,加快高端人才的引進和培養。

放寬市場準入。對從事服務外包的企業給予前置審批和工商登記便利。相關部門要簡化審批程序、加快審批速度,以方便企業按照國際慣例承接外包業務。

吸引優秀人才、企業入駐

財政政策。充分利用中央政府出臺的支持服務外包業發展的各項財稅政策。2008年2月財政部、商務部出臺關于支持承接國際服務外包業務發展相關財稅政策的意見,明確中央財政將從基地平臺建設、企業認證、境外展會、跨國并購、稅收扶持、人才培訓等六個方面對國際服務外包企業業務發展給予支持。

鼓勵企業提高研發能力。服務外包企業發生的技術開發費按相關規定可享受財政補貼。服務外包企業為完成特定服務外包項目,聘請海外留學人員和國內享受政府特殊津貼專家所支付的咨詢費、勞務費可計入成本。

鼓勵服務外包企業創建公共科技服務平臺。對服務外包企業實施平臺建設的,給予一定資助。根據企業經營規模、技術創新、市場開拓、上繳稅收等標準,每年選評10個服務外包先進企業予以表彰獎勵。

信息服務。搭建服務外包交流平臺。建立服務外包信息網,加強對服務外包的研究,及時了解服務外包企業需求。利用各類媒體為服務外包企業提供信息服務。

為企業提供高質量的互聯網服務。為服務外包企業提供多元化和個性化服務,進一步提高互聯網服務的質量,幫助服務外包企業選擇適合自身業務的互聯網服務。

建立服務外包統計指標體系。建立反映服務外包發展特點的統計指標體系,并試行服務外包統計制度;為服務外包企業提供市場信息服務,為促進服務外包發展提供決策依據。

人才政策。引導服務外包企業建立行業協會,更好地開展行業內信息交流、中介協調、標準制訂、規范自律、市場拓展、人才培訓等工作。海淀區作為北京市發展服務外包企業的重點地區,應該成立區一級的服務外包行業協會或者產業聯盟,將代表海淀區的服務外包企業,以統一形象對外開展國際營銷,以團隊的能力獲取高端外包訂單;協調區內企業的關系,避免對外惡性競爭;促進本區企業通過高等級的外包企業國際認證。

鼓勵開展多種方式的服務外包人才培訓,支持校企結合的服務外包人才培訓和實習項目,勵服務外包企業開展國際資質認證,引服務外包高級人才來海淀區服務或創業,建立有突出貢獻的高端服務外包人才獎勵制度。對于為高端服務外包產業發展做出突出貢獻的各類人才,按有關規定經申報和相應的程序公開確認后給予表彰獎勵。建立創新學院和實訓基地。建議海淀區可以聯合企業建立創新學院,并成為培訓外包服務人員的實訓基地,以加快外包人才的培育。

法律措施。加大服務外包知識產權保護力度,加強知識產權保護的管理和服務。設立知識產權舉報投訴中心,加大對知識產權違法犯罪行為的打擊力度。通過知識產權公共服務平臺建設,為服務外包企業創造良好的經營環境。

依法保障服務外包企業和員工的合法利益。在切實保護勞動者合法權益的前提下,根據行業特點,按照協商自愿的原則,經勞動保障行政部門批準允許服務外包企業實行特殊工時制。

以市場為導向,謀求最大的發展空間

實行市場細分,瞄準高端市場,與國內其他區域形成差異化競爭。國際軟件外包市場呈現壟斷競爭的局面,與其他地區采取競爭合作的策略更有利于國內各地區軟件外包的發展。大連和海淀在軟件外包上存在合作的可能性:從市場來看,雙方的目標市場具有互補性;從產品結構來看,北京高素質研發和管理人員較其他城市更多,因此應該瞄準服務業外包的高端市場。

篇10

關鍵詞：中小銀行；組織結構；交易費用理論

跨區域經營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域的經營發展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內不同城市間設立分支機構，另一種是跨省（區）、直轄市間的發展。2006年，監管部門《城商行異地分支機構管理辦法》，為中小銀行跨區域發展提供了制度依據。2009年監管部門調整了市場準入政策，放寬和簡化機構設立。銀監會也提出中小銀行發展的四個方向，即成為全國性銀行、區域性銀行、社區銀行以及專業化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發展路徑。因此跨區域經營已經成為中小銀行發展的主流模式。至2009年底，實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為42家，占城商行總數量的29%。其中，實現跨省經營的城商行數量為32家，占總數量的22%②。

中小銀行跨區域經營面臨著更激烈的市場競爭挑戰，如何生存、發展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調整設計組織結構以保證發展又是所有中小銀行必須迫切解決的現實問題。本文引入新制度經濟學的交易費用理論，針對中小銀行跨區域發展過程中組織結構存在的問題，分析比較主流的商業銀行組織結構，最后從降低交易費用、提高經營效率的角度，提出適合中小銀行跨區域發展的組織結構。

一、組織結構研究的新視角：交易費用理論

新制度經濟學中的交易費用理論最早由Coase（1937）在《企業的性質》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內容：發現貼現價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。Coase認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生，因此交易費用決定了企業的存在，“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。Coase還進一步分析了市場與企業的邊界問題，他認為企業的規模會擴張至企業的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業家來組織這筆交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基礎上，將交易費用理論進一步發展。他認為所有的經濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（boundedrationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產專用性⑤程度越高，市場節約生產成本和交易費用的優勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內部組織相關的各種活動能夠得到有效的監督和審核；內部組織擁有處理爭端或糾紛的優勢；內部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。Williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結構分為U型、M型和H型三大類，與U型結構相比，M型結構實施了更多的向下分權，與H型結構相比，M型結構實施了更多的中央調控，他認為從U型H型M型⑦的演變過程是二十世紀最偉大的組織變革。

二、中小銀行的組織架構及其跨區域經營中存在的問題

銀行組織結構變革實質上是針對業務模式轉變的自我調整，美國銀行業的組織結構變化代表了銀行業的發展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業務相對單一，主要依靠存款推動，存款規模對于商業銀行發展具有決定性作用，而規模優勢的效應使得銀行不斷擴大經營網絡，最終對業務規模的追求使得總分行制出現；上世紀70年代，美國出現金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業務模式從以規模為中心轉向以服務客戶為中心，組織架構也由規模為導向的總分行制向以客戶為中心的事業部制轉變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產品開發和金融方案設計重要性突顯，因此以產品為中心的事業部制出現；進入90年代以后，全球一體化使銀行業務全球化，原有的客戶事業部和產品事業部下管理半徑太大導致管理效率低下，因此將地區事業部和客戶產品事業部有機結合，矩陣式管理架構出現。

反觀國內商業銀行的組織結構，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業部制矩陣式。我國商業銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業部制架構，其余的商業銀行只在部分新興市場業務或產品領域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業部制；真正意義上的矩陣式組織結構在國內商業銀行還處于摸索階段。

對于中小商業銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構，只是在某些部門的設置上采用了事業部制，以及個別業務領域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設立異地分行以來，中小銀行在異地開設分支機構已經成為一種主流發展模式，但是隨著異地開設分支機構數量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復雜性呈幾何級數增長，眾多中小商業銀行實行總行集權的總分行管控模式，但隨著業務不斷發展以及經營環境的不斷變化，這一集權式的管控模式面臨著如下挑戰：

（一）統一評審機構導致風險認定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設立獨立的風險評審機構，實施項目集中評審制，異地分支機構的項目必須由這一評估機構統一處理。原本這一設計的目的在于對異地分支機構的有效風險控制，防止分支機構出現道德風險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業所在地的評審機構對異地項目風險狀況的準確掌握。由于信息不對稱，導致評估機構無法準確掌握異地分支機構的貸款項目風險，最終造成分支機構的項目難以通過，業務拓展難度加大；另一方面使得業務領域的開拓出現了逆向選擇，即中小企業經營的特殊性，使得遠離該企業所在地的評估部門無法把握其風險，因此中小商業銀行極力推行的中小企業業務無法順利開展，分支機構更多地將目標鎖定為大中型企業。因而，采用這一組織設計的中小銀行跨區域經營中，經常出現分支機構與評審機構的矛盾，增加了內部交易費用；同時也使得銀行的中小企業開發戰略無法獲得推行。

（二）集權式管理使得分支機構業務發展受阻

在跨區域經營中，由總行充當戰略規劃中心，對于分行的業務發展實施規劃指導職能。國內的經濟發展呈現出區域不平衡的特點，不同區域的經濟特點不盡相同，對身處其中的商業銀行產生必然的直接影響。總行出于統一考核、計劃指標等因素，對所有的分支機構采用統一的業務發展規劃，結果造成業務開展難度大、成本高，創造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優勢，削弱了分支機構開展業務的靈活適應性、積極性和主動性。

而分支機構提出針對當地市場特征的業務計劃，又難以獲得總行的認同，需要尋求各種內部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構，會定期派項目負責人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權式管理，當市場出現變動或機會時，分支機構需要向總行層層報批，難以及時做出反應，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業務條線化管理造成條塊分割、內耗嚴重

有些中小銀行實行業務條線化管理，以加強總行對分支機構業務發展的控制，但是分支機構規模相對較小，在市場競爭中并不占優勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當前中小商業銀行面臨的市場環境，是不可回避的劣勢。若中小商業銀行過于強化業務條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導致目標模糊、條塊分割、組織內耗嚴重，難以發揮后發優勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰略目標的實現。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區域經營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構，但不同行業客戶或不同類型企業客戶的需求也千變萬化，難以用統一的標準予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業化和差異化的服務，要求中小商業銀行在跨區域中必須要轉向“以客戶為中心、內部分工專業化”的組織架構，以應對區域差別化帶來的挑戰。而中小銀行的總部機構雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規劃、組織、協調和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應遲鈍，無法及時采取相應的措施以應對分行市場營銷中出現的問題。