公司發展戰略范文

導語：如何才能寫好一篇公司發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

B公司主營業務為活塞產業，是國內惟一一家以內燃機活塞作為主導產品的上市公司，公司成立于1951年，自上世紀80年代開始，連續二十多年主要經濟指標列全國首位，是國內活塞行業的領軍力量。

本文以B公司外部環境和內部條件分析為依據，對B公司發展戰略的制定提出了意見和建議，通過戰略匹配制定了公司戰略，并建立了戰略實施的支撐體系。

關鍵詞：B公司 公司戰略 戰略匹配

1、中國活塞行業現狀和分析

近年來，中國汽車工業飛速發展，目前，全國大小活塞廠家總的來說120 多家，其中銷售收入超過500 萬，產量超過10 萬只的尚不足30 家。大多數活塞企業設備和技術落后，規模經濟和規模效益較差，產業集中度低已嚴重威脅并成為制約活塞企業生存和發展的主要問題。近幾年，跨國公司逐步完成了在中國境內的產業布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研發中心， FM也在上海，青島等建立了生產基地，日本阿特公司也進入了湖北和廣州并建立生產基地。

可以看出，國內活塞行業發展環境競爭激烈，機遇與挑戰并存。

2、B公司發展戰略環境分析與選擇

2.1 B公司的主要顧客群和細分市場

B公司是國內最大的活塞專業生產廠家，在國內有著成熟、廣泛的營銷網絡；在海外市場，也有著自己較為穩健的發展路線和固定的客戶。

表2 -1 按區域細分市場的結果（國外）

細分項 需求特點

區域因素 美洲 歐洲 亞洲

外觀質量要求高 可靠性要求高 價格要求適中

用戶類型 OEM 售后

綜合質量要求高 價格要求適中

產品用途 轎車 卡車 農機 工程機械

結構復雜，動力要求適中，可靠性高 結構復雜，動力性能要求高 結構簡單，要求可靠性好 要求壽命長

動力性能好

表2-2國內用戶分類原則一覽表

分類原則 類別 特點

按照用戶性質劃分 主機用戶 汽車廠、發動機廠、內燃機廠等裝機用戶

配件用戶 社會維修配件經銷商、外貿公司銷售商等

2.2 B公司實施發展戰略的SWOT分析

2.2.1 B公司優勢分析(Strengths)

B公司的優勢主要表現在六個方面：(1)市場和品牌優勢；(2)擁有國內同行業最強的技術、試驗和檢測能力，產品研發突出；(3)擁有國內企業最強的生產能力和在國內市場擁有No.1的市場份額；(4)擁有配套的原材料資源優勢和循環經濟優勢；(5)在國內具有比較完善的銷售網絡，能夠快速反應；(6)作為上市公司，有較廣闊的融資渠道。

2.2.2 B集團公司劣勢分析(Weaknesses)

(1)地理位置上的劣勢，交通欠方便；(2)與國外企業相比，產品研發能力、勞動生產率、生產設備自動化程度低；(3)國際市場占有率低、國際知名度較小 缺乏國際化銷售網絡運作經驗；(4)技術人才的缺乏都制約著企業的發展。

當今社會屬于人才的社會，由于活塞設計需要大量的高技術高知識型人才，對于地處偏僻的B國有公司來說，如何吸引并留住人才一直是一個很大的問題。

2.2.3 B公司機會分析(Opportunities)

(1)國家將汽車零部件列為當前優先發展領域；(2)經濟形勢穩定向好，轎車市場發展迅速，市場購買力增強；(3)重、中型載貨汽車市場快速增長；(4)國際汽車及發動機巨頭實施全球采購。

2.2.4 B公司威脅分析(Threats)

(1)主機廠和經銷商為了自身競爭需要，將降成本的壓力直接轉嫁給各配套的汽車零部件企業，供應商面臨原材料漲價和產品降價的雙重壓力；(2)關稅下調和人民幣升值刺激進口；(3)國外公司利用其品牌和資本優勢來中國投資建廠、建立技術研發中心；(4)活塞產品技術升級壓力大；(5)國際貿易地區化趨勢明顯。隨著各大世界活塞巨頭相繼落戶中國，國際貿易地區化的趨勢越來越明顯，競爭環境越來越惡劣。

2.3 B公司企業總體發展戰略選擇

通過SWOT即PEST分析，結合公司實際情況，公司總體應該選擇集團規?；?、一體化和聯盟的發展戰略。

2.3.1 集團規?；瘧鹇?/p>

集團規?；瞧髽I追求規模經濟和技術進步的產物，規模化生產和規?；洜I使企業不斷追求技術進步，追求規模經濟，從而進一步推進企業向集團化發展。因此，公司當前應適度規模擴張，把企業做大是活塞企業規?；洜I的必然要求。當務之急是要找準市場定位，通過市場研發和市場滲透，聯合重組，積極開拓國際國內市場，從而擴大有效產能。在現有78條生產線年產銷3000萬只活塞的基礎上，通過加大轎車活塞的研發配套力度，走大集團化道路，用規模效應參與國際競爭。

2.3.2 一體化戰略

企業縱向一體化戰略可細分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。在活塞行業市場飽和的情況下，活塞產業價值分布存在向下游銷售終端和上游源頭資源集中的傾向。(1)前向一體化戰略，設法獲得分銷商、零售商的所有權或者加強對它們的控制。B公司的產品檔次日益提高，面臨的競爭對手是國外的一流活塞企業，要保持和擴大市場份額，必須做好相關組件的配套生產，如活塞環、活塞銷、缸套、摩擦副組件、輪轂、模具等； (2)后向一體化戰略，設法獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制。在利用山東電解鋁粉的優勢資源—魏橋鋁業和電力資源的同時可考慮缸套、機體，曲軸等黑色金屬的產業鏈的建立，按照鋁產業鏈和鐵產業鏈展開業務。

篇2

【關鍵詞】工程監理；環境分析；發展戰略

1 引言

我國監理制度建立以來，建設監理這一新生事物在許多工程項目的建設中愈加重要，它加快了我國工程建設行業的現代化發展程度。工程監理行業也出現了一大批業務精通、恪守道德、實力突出、公信力較好的監理公司。當然，當前工程監理行業發展方向仍需明確，部分人員素質不高，管理方式粗糙，體制亟待改進，競爭力缺乏等問題仍然較為嚴重。從行業發展的戰略高度來看待工程監理公司目前的問題和發展的途徑，引入先進的管理理念和技術對工程監理公司進行不斷變革，找到我國工程監理公司合理的、科學的發展戰略，不斷開拓創新局面，不斷建設陽光型的工程監理公司。

2 工程監理公司發展的內外部環境分析

2.1 工程監理公司發展的外部環境分析

一般來看，當前影響工程監理公司發展的外部因素主要有：

2.1.1 政治與社會因素的影響。一是工程建設管理上存在許多問題。如執法監督不到位，工程監理工作方式過于監督。我國工程監理大多數屬于施工現場監理，而且主要是對質量問題的監控。在施工現場中的工程監理，往往受到建設單位的干預，使得工程監理公司不能夠完全獨立公正開展工作，工程監理公司的職權受到阻礙和限制。二是相關政策、法律、法規缺乏力度，不完全符合現實情況。三是在工程監理中責任劃分以及承擔程度的區分不明確。工程質量好壞是工程監理需要承擔的主要責任，許多地方對于質量事故其責任區分不夠公正和明確。四是政府職能部門多頭管理，使得工程監理公司的資質都要多頭審批，極為繁瑣。五是當前工程監理理論體系較為混亂。

2.1.2 收費較低的影響

工程監理公司的收費由于受到多方面限制，使得監理費用較低的狀況影響了其對高層次人才的引進，導致工程監理工作整體質量不高，人員素質較低，工作效率低下；這又導致了低質量的工程監理服務，低質量的服務加劇了低價格的趨勢。這樣一種惡性循環導致整個國內工程監理行業出現了許多不良的傾向。

2.1.3 市場分析與競爭狀況

一是當前工程監理市場環境較不規范。工程建安里公司在承接監理工作時為了獲得標的，往往競相壓價，惡性競爭，其報價可能遠低于行業標準和國家規定，忽視了項目本身的正常費用；這從客觀上必然影響到工程監理工作的質量。二是進入新時期以來，國內許多工程監理公司缺乏國際競爭力，面對國外同行的競爭缺乏應對之策。

2.2 工程監理公司發展的內部環境分析

一般而言，當前影響工程監理公司發展的內部因素主要有：

2.2.1 工程監理公司的內部體制約束。當前，許多工程監理公司仍然沒有完全實施現代企業制度，仍然附屬于一些科研機構、高等院校甚至是政府部門，行業格局混亂，市場競爭能力較差。

2.2.2 工程監理公司內部機制僵化。機制不活，工程監理的管理和服務就難以跟上，當前許多工程監理公司存在一些管理混亂和責任感不強的現象，這主要是由于內部管理制度不健全，管理方式落后，管理程度不規范，一些必要的監督機制也尚待健全。

2.2.3 工程監理公司的總體戰略規劃不明確。工程監理公司往往都有著強烈的市場發展要求，須從多階段、多方位、多層次、多領域、多區域、多元化的方向進行戰略規劃。

2.2.4 工程監理公司經營問題。許多地域保護主義相對仍較為嚴重，越權管理現象較多，工程監理的市場競爭不公平、不公開、不公正的情況還較多。

2.2.5 工程監理公司人才供需矛盾較為突出。中國經濟的高速發展，導致工程項目增長迅速，工程監理單位資質較低，工程監理人員素質不高，業務不熟練，收費不合理。相關人才的供需水平遠遠落后于行業的發展，人才隊伍建設與開發任務較為嚴峻。

2.2.6 工程監理公司的品牌戰略存在問題。工程監理公司在當前競爭較為激烈的情況下，品牌優勢不突出。因此工程監理公司要取得比較優勢，就必須培育出一批實力強的工程和員工。

2.2.7 工程監理公司抗風險能力不強，企業精神匱乏。工程監理公司大多為中小企業，其資金實力較弱，遇到較大的經濟賠償或行政處罰時其抵御風險能力較弱；同時，許多公司缺乏奮發圖強、不斷進取的企業精神，目光短淺，經濟掛帥。

2.2.8 工程監理公司多元化發展建設不足。要提高我國工程監理公司的管理水平和投資效益，提高其綜合競爭力，就必須走規?；⒓瘓F化經營道路，形成大型多元的工程監理咨詢公司發展機制，盡快提高公司發展的多樣性。

上述問題及其成因充分反映了我國工程監理行業的發展現狀，一方面我國工程監理公司發展較為迅速，有很強的擴張潛力；另一方面我國工程項目對監理工作需求量較大，前景廣闊，但是工程項目方與工程監理方的種種矛盾影響了行業的不斷發展。

3 工程監理公司發展的戰略選擇

工程監理公司的發展戰略可以幫助公司了解其優勢與劣勢所在，剖析公司發展的內外環境與條件，幫助公司迎接未來的機遇與挑戰，提供公司未來明確的發展方向與愿景，使得公司中每個員工認可公司的宗旨并愿意為之奮斗。因此，工程監理公司發展戰略選擇的過程中要注意以下三個方面：

其一，工程監理公司應當明確戰略目標。許多工程監理公司由于發展較快，往往忽視對發展戰略目標的明確，戰略管理意識不強，許多工程監理公司往往沒有對自身的規劃，監理業務做得好就做監理，招投標做得好，就做招投標。對行業缺乏遠期分析，企業短視行為明顯。因此，工程監理公司的管理者應當從事務性工作中解脫出來，重點考慮公司未來的發展任務、方向與愿景；引導企業走向正確的道路，走向它應當走向的道路。

其二，工程監理公司應當在對自身清晰分析的基礎上制定戰略。一些工程監理公司喜歡跟風，雖然也在做戰略規劃，但是往往缺乏科學的方法。工程監理公司由于其所處行業的特殊性，更加應當將發展戰略建立在對內外機會、威脅、優勢、弱勢的準確把握、論證和分析的基礎上，既分析其他企業成功的經驗，更要走自己的發展道路。

其三，工程監理公司的發展應當在做大與做強中找到平衡，而不是單純追求規模。工程監理公司的發展在今天看來，做大往往是其強烈的內在推動力，但實際上，如果沒有核心競爭力，很難產生深層意義上的規模效應。因此，工程監理公司在制定發展戰略中除了清晰認識到自身資源與能力之外，還應當使企業外部環境、內部條件和經營目標這三者之間達到動態平衡，把握好前進方向。對于多元化和專業化的道路選擇，工程監理公司應該該有自己的基本判斷標準，根據市場情況和資源狀況選擇多元化或專業化發展之路。

參考文獻

[1]梁慶. 重慶交通工程監理咨詢公司發展戰略研究[D].重慶大學，2008.

篇3

一、物流公司發展環境分析

從宏觀角度來看，近年來我國經濟保持了穩定增長的態勢，無論是工業生產、國內貿易、進出口，還是固定資產投資，均保持了較好的增速，使得社會物流需求規模不斷擴充。與此同時，政府對物流業發展也愈來愈重視。自2009年起，國務院便頒布了《物流業調整和振興規劃》[1]，為物流業發展指明了方向，也體現了國家對物流業發展的關注。整體上來看，國家對服務產業的重視程度與日俱增，并將物流業作為重點內容。各級政府也集體響應，出臺了相關政策及措施，為物流業改革的提供了支持。隨著居民生活水平的不斷提升，社會事業建設穩步前行，為物流業發展創造了一個良性環境。相關法律、法規的不斷健全對物流業也起到了有效的引導作用，讓物流業朝著“低消耗、低排放、高產出、高效益、高科技含量”的方向發展?？傮w來看，物流產業已經進入了一個黃金發展期，但對于物流公司而言，其市場競爭壓力也越來越大。這就要求物流公司能夠制定出差異化戰略，為客戶提供個性化服務，使自身核心競爭力不斷提升，從而在市場上競爭中占據一席之地。

二、物流公司發展戰略選擇分析

物流公司需要結合自身實際情況及市場環境篩選合適的發展戰略。通常情況下，物流公司發展戰略類型主要涵蓋了以下幾種：多元化戰略、扭轉型戰略、防御型戰略及增長型戰略。在戰略制定方面，應該優先考慮資源整合、品牌、服務、經營業務等元素，上述元素將直接影響到企業發展程度。通過協調這些元素，使其相互促進，為公司發展提供動力[2]。對于剛成立不久的新物流公司，則要優先考慮內部各項功能實現及管理協調，以形成層次化、鮮明化的業務體系。特別要注意在發展初期對主要業務方向進行控制，避免經營行為與整體發展目標出現偏離，并且要對重點風險因子進行針對性防范。近年來，我國物流市場逐漸與國際市場開始接軌，且相關客戶需求也變得愈來愈多元化，很多生產企業及貿易企業都將自己的物流業務進行外包，這給物流公司創造了很大的業務機遇。在這種背景下，為了進一步鞏固公司發展，就需要采取集中化戰略，針對某個領域進行深入業務拓展，戰略上做到“由點及面”擴散。為了讓公司戰略得到良好的實施環境，在戰略制定過程中，還要充分研究相關政策，從政策入手，盡量獲取優惠，進一步降低公司運營成本，以創造更好的經濟效益。

三、物流公司發展戰略具體實施策略分析

1.加強平臺建設

對于現代物流公司而言，信息技術水平從一定程度上決定了其競爭實力。因此，物流公司在發展戰略制定時，要重視信息化平臺建設，做出完善的信息化系統規劃。通過信息化平臺將報價服務、貨運服務、訂單處理、在線支付等功能進行整合，為相關業務開展提供信息化技術支持，以提高流程效率，為客戶拓展創造出有利條件，并為客戶提供更為優質的現代化服務，以鞏固與客戶之間的合作關系。除信息化平臺外，物流公司還應該加強技術平臺構建，將GPRS、條碼技術置入日常業務流程當中，并引入中自動化包裝加工設備、強裝卸設備，以提升倉儲作業質量，保證信息服務的準確性。

2.完善內部管理

通過完善內部管理，讓物流公司對相關業務進行梳理，從而優化業務流程，提升業務效率。首先，要對業務審批流程進行簡化。公司可采取扁平化管理方式，將部分權力賦予業務部門，以充分發揮業務部門的專業能力，并為業務部門創造出決策空間，讓業務部門可及時對客戶要求應對，同時也可從一定程度上緩解高管人員的負擔[3]；還可從業務利潤、績效等方面對業務部門實施具體考核，起到督促作用。其次，要完善供應商管理。公司內部需要建立健全的供應商篩選標準及合作機制，以便對供應商深入了解。對于優質的供應商應該建立長期合作，使其成為公司資源，為公司戰略目標實施奠定基礎。再者，要加強財務管理。通過有效的財務管理工作，降低公司運營風險，為資金安全提供保障，預防資金鏈斷裂。同時，要根據業務合同落實相關收款工作，提升資金運轉速度，促進原始資本積累。另外，還要加強客戶投訴管理，并構建出業務操作標準化流程，進一步提升公司業務服務水平，以此來吸引更多的客戶。

3.注重服務創新

隨著市場的不斷發展，客戶的類型也在不斷增多，其需求也逐漸變得多元化。在這種多元化服務要求下，物流公司需要堅持業務、服務創新。因此，物流公司在保證基礎物流服務質量的前提下，還要對市場進行全面分析，將客戶潛在需求充分挖掘出來。根據自身資源，不斷拓展業務面，將各類服務于物流鏈整合起來，從而形成一條多元化的服務鏈條，讓更多客戶的需求得到滿足。甚至物流公司可為長期合作伙伴定制針對性的物流解決方案，使相關服務達到更高的層次，進一步加深彼此之間的合作關系。

4.大力開拓市場

物流公司在保證基礎業務順利開展的同時，還要大力拓展市場，通過構建客戶資源庫、加強市場銷售隊伍建設、加強品牌建設等，將自身優勢充分體現出來，以吸引更多的客戶。除了發展新客戶外，公司還要重視老客戶的維系，對客戶實施層次化管理，篩選出核心客戶，建立良好合作往來關系。

篇4

關鍵詞:氧化鋁;DT公司;宏觀調控;發展戰略

中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)03-0050-01

1 研究背景

2008年美國次貸危機爆發,全球經濟下滑。盡管西方國家實施了一系列的經濟刺激計劃,但從目前情況來看,效果并不明顯。原鋁終端用戶如汽車行業、建筑業等行業情況依然低迷,用鋁需求不足也導致鋁庫存持續走高。這種嚴峻的全球經濟形勢無疑抑制了原鋁的需求。作為原鋁的主要原材料――氧化鋁,其需求形勢變化自然也不難推測。2008年國內氧化鋁產量達到2278萬噸,2009年1-6月份,全國氧化鋁產量1062萬噸,同比下降4.6%。氧化鋁價格在08年初尚在4000元/噸左右,年末降到2000元/噸以下,整個氧化鋁行業陷入困境,呈現全行業虧損狀況。DT公司于2002年登記注冊,現注冊資本金2.55億元。主要從事鋁土礦的開發和冶金級氧化鋁的生產、銷售。設計產能30萬噸/年,現只投入了一期項目,產能為15萬噸/年。公司自2008年下半年以來持續嚴重虧損,金流枯竭,如何在這場危機中走出困境,先求生存,再謀發展,調整公司發展思路,科學制定發展戰略成為公司一項重要而又緊迫的任務。

2 公司內外部環境分析

2.1 宏觀經濟環境分析

美國次貸危機引發全球金融危機不斷發展,世界經濟增速顯著放緩。我國政府及時調整政策策略,實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策,并提出了十項具體措施以及4萬億投資計劃,對國民經濟的止跌回升起到了關鍵作用。2008年全年國內生產總值300670億元,比上年增長9.0%。全年CPI上漲5.9%,漲幅比上年提高1.1個百分點。央行2009年宏觀經濟形勢分析報告顯示, 2009年二季度GDP同比增長7.9%,CPI同比上漲-1.5%,當季新增人民幣貸款2.8萬億元;上半年GDP同比增長7.1%,累計CPI同比上漲-1.1%,人民幣貸款新增7.4萬億元。宏觀經濟正處于企穩回升的關鍵時期,但國際國內不確定因素仍然較多。

2.2 行業競爭環境分析

(1)現有競爭者分析。

隨著中國加入WTO和全球經濟一體化進程的推進,氧化鋁受到來自國外競爭者的巨大威脅。由于國外諸多礦業及鋁業巨頭在資源、成本等方面具有明顯的競爭優勢,加之歐美經濟受金融危機的影響較大,有色金屬需求明顯下降,氧化鋁呈現供過于求的局面,美國世紀鋁業公司、印度國家鋁業公司、俄鋁聯合公司等巨頭作為主要的國際競爭者,對國內氧化鋁行業發展帶來較大威脅。中東地區以其能源優勢,在建和擬建氧化鋁和電解鋁規模很大;俄羅斯鋁工業具有電價低的優勢,這些地區的鋁工業都將對我國鋁工業構成重大威脅。在國內,截至2008年底,作為央企的中國鋁業公司,中國鋁業氧化鋁產能為1108萬噸,占全國總產能的比重下降到35.10%。

(2)潛在競爭者分析。

在DT公司所處的西部地區,中鋁集團、中電投集團等中央企業掌握著鋁土礦、煤炭等主要資源。中鋁集團南川分公司一期80萬噸/年氧化鋁新建項目投產,中鋁集團貴州遵義尚稽80萬噸氧化鋁正在興建、中電投集團貴州遵義“務正道”120萬噸氧化鋁項目正在規劃設計。預計未來幾年,西部地區氧化鋁產能將迅速擴大,達到345萬噸/年。

(3)供應商議價能力分析。

在氧化鋁的生產成本中,鋁土礦和煤炭占了氧化鋁生產資料成本的80%比重,其供應的穩定性和價格對氧化鋁生產成本的控制舉足輕重。

就國內鋁土礦資源來講,我國現有的鋁土礦資源僅夠維持不到20年的生產期限,由于DT公司地處西部內陸,運輸成本較高,對當地鋁土礦和煤炭資源依賴性很強。同時公司周邊配套資源不足,導致原燃料采購價格較高,且在質量與數量上都得不到相應的保證,所以當前情況下,鋁土礦、煤炭等主要原(燃)材料供應方的討價還價能力遠遠優于DT公司。由于氧化鋁行業已經呈現供過于求的局面,加之國際競爭激烈,所以顧客的討價還價能力非常強。

(4)替代品分析。

到目前為止,尚無可替代氧化鋁的產品出現。

3 公司內部環境分析

3.1 公司生產能力分析

公司主要從事鋁土礦的開發和冶金級氧化鋁的生產、銷售,氧化鋁作為電解鋁的工業原料,產品單一,標準化程度高。公司采用先進的拜耳法進行冶煉,工藝和設備都很先進。

有兩個不足之處,其一是公司設計產能為30萬噸/年,而現在只投入了一期項目,產能為15萬噸/年,而國際、國內新建的大部分氧化鋁廠的生產規?；径荚?0萬噸以上,DT公司在行業內并無規模優勢。其二為公司一期工程建設時已考慮了二期擴建部分投資,一些公用設施均按年產30萬噸設計,現在生產中呈現出大馬拉小車的現象,增加了資產折舊,虛耗了公司利潤。

3.2 公司的成本分析

2006年至2008年由于原材料及燃料價格上漲,加之鋁土礦等原材料品質不斷下降導致單耗增加,氧化鋁單位成本呈上升趨勢;2009年公司減產運行,缺乏資金購買優質原材料而消耗庫存品位低材料,各項單耗繼續升高,單位產品固定費用攤銷額增大,單位成本居高不下。如果公司在現行市場條件下按照滿負荷組織生產,則直接材料成本為2617元/噸,完全生產成本為3414元/噸,距現有市場銷售價格2600元/噸(2009年9月)仍有相當的距離。而國內主要氧化鋁企業完全生產成本在2200元/噸左右,從行業對標的角度看, DT公司單位生產成本在行業內缺乏競爭力。

3.3 公司的效益分析

DT公司于2005年12月開始進行帶料試車,2006年2月生產出第一批合格的氧化鋁產品,公司在2006年和2007年均取得了較好的經濟效益,分別盈利3699萬元和2468萬元。

2008年因國內氧化鋁產能的急劇膨脹,供需矛盾凸現,加上由美國次貸危機引發的全球金融危機的影響,氧化鋁價格暴跌,氧化鋁行業經營環境急轉直下。由于經營狀況日趨惡化,DT公司自2008年9月下旬開始調整生產經營方式,10月份開始限量生產。因產量小,流程中在產品氧化鋁量卻非常大,且公司基本上停止了對外采購業務而以消耗庫存原材料為主,因此原輔材料價格下跌對公司銷售成本影響不大,相反因公司產量僅為滿負荷生產時的1/4,材料的消耗特別是燃料動力的消耗增幅較大,導致單位產品成本高居不下。公司2008年虧損5219萬元,2009年1-8月累計虧損10292萬元,預計全年虧損近15000萬元。

3.4 礦業資源分析

2008年,政府將A縣某礦山資源給DT公司,礦山資源儲量2867萬噸,公司取得采礦許可證,目前完成礦山設計,處于建設初期。根據估算,該礦山投產后礦石成本約230元/噸。按照現行外購同品位鋁土礦合同價格290元/噸計算,每噸礦石可節約成本68元/噸。礦山每年可產20萬噸礦石,每年可節約采購成本1360萬元。按照現行外購同品位鋁土礦合同價格290元/噸、近期儲量為200萬噸計算,礦山價值估計為5.8億元。如果剔除礦石成本215元/噸,儲量200萬噸經濟效益達1.5億元。

4 公司戰略的確定

DT公司的長期戰略是搶占礦產資源、擴大規模、降低成本、強化管理、樹立品牌,增強產品的競爭力,在氧化鋁行業中逐步做強做大。對于公司目前的所處的環境而言,公司的當務之急是解決產品生產成本高于行業成本的問題。

從以上的分析可知,市場滲透戰略只能利用現有的產品去打開市場,然而現有的產品成本遠遠高于市場價格,所以市場滲透戰略在目前來說對公司的發展是不可行的。而產品開發戰略是針對現有市場開發出新產品,搶占市場,對于氧化鋁產品本身而言,是一個標準性的產品,只能通過各種技術提高各項物理指標,對目前氧化鋁市場價格低迷,需要降低生產成本而言無關痛癢。收縮戰略對于一個求生存求發展的企業來講,主觀上根本不能接受。

篇5

【關鍵詞】發展戰略；特許經營；五力模型；內外部環境；特許權

隨著同行業的競爭者的逐步增多，競爭越來越激烈，某公司擴大生產，并且生產出更多品種的產品，業務領域逐步擴張，在縱向一體化戰略的前提下，實現產品多元化戰略。某公司調整企業經營方向，參與國際化競爭，逐漸向全球擴張。隨著同行業競爭者逐漸增多，競爭日趨激烈，某公司擴大生產，生產出更多品種的產品，逐步擴展了業務領域，在縱向一體化戰略的前提下，某公司在調整業務方向之后，實現了產品多元化戰略。

1 公司發展戰略分析

為了向全球擴張，某公司開展了特許經營業務，實行了收購策略。2013年初，某公司收購了M公司，不過由于某公司收購成本過高，根據案例描述，我們可以簡單看出某公司內部存在些許劣勢：

其一，會計處理方法過于隨意，不夠嚴謹，缺乏成本控制。公司內部員工也沒有經受過完善的培訓，特許商們也沒有受到關于“店外”經營的正常培訓，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發展這一特許經營業務。

其二，沒對使用者提供技術支持。某公司的加盟業務不像D公司那樣對使用者提供技術支持，反而某公司會向加盟方兜售設備或技術，以換取利潤。這種做法顯然有問題，但卻成了其公司內部一個“天經地義”的做法，這在長期會損害加盟者的利益。

其三，生產成本過高，又因董事會不夠成熟，在這方面一直沒有找到良好的解決方法，造成利潤和收益持續下降。此，許多分析家們都對這次收購不太看好。

某的主要競爭對手是D公司，它的競爭對手在國際上都是實力強大的國際公司，在國際市場上都占有很大份額，因此，某公司正與他們競爭，競爭市場份額。

2 五力模型分析

2.1 同行業之間的競爭

D公司是某公司最具實力的競爭者，其核心業務是零售店；A公司提供的產品種類豐富，核心業務是甲產品，市場范圍遍及全球。這兩所國際公司，擁有較大的國際市場范圍，占有很大市場份額，在一定程度上威脅到了某公司的發展。

2.2 潛在進入者的競爭

不僅有一些小客戶正在進入零售業，而且還有不少的便利店也正在擠占零售店的市場份額。這些新進入者的進駐，務必會對某公司的市場份額造成壓力。

2.3 潛在替代產品的競爭

市場上迎合消費者的替代，隨時都會對甲產品而言是一種威脅。

2.4 供應商的議價能力

原材料供應商集中程度高，多為固定供應商，若供應商要求抬高原材料的價格，某公司將很難拒絕或尋找替代供應商。原材料替代性較弱，公司不能尋找替代原材料，議價能力受限。

2.5 購買者的議價能力

隨著市場多元化發展，消費品是市場競爭壓力大，產品類型多，消費者的可選擇余地大，使得消費品市場，買方占主導地位，這勢必對產品的售價有著極高的挑戰。

3 公司外部環境分析

某公司面臨的優勢在于，生產實現了機械化，提高了生產效率，降低成本；分店遍及各大城市，擴大了銷售范圍；產品種類豐富，味道和質量是最上乘的，受購買者喜歡；公司實行縱向一體化的發展戰略，不僅對市場活動內部帶來了經濟性，還進一步熟悉了上游或下游經營相關技術的機會，有助于基礎經營技術的開拓與發展，甚至還能降低供應商的議價能力，降低采購成本，提高經濟效益。

某公司面臨的劣勢在于，由于業務結構，總折舊與攤銷支出增加。從某公司2014年三個季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，該公司的折舊及攤銷費用逐季增加，這在一定程度上影響了公司的利潤。某不提供網上訂貨，現今社會，許多顧客更喜歡在網上購物以達到方便快捷的目的，某公司只提供實體店售貨的方式，也就將一部分喜歡網購的客戶拒之門外；收購公司使某支付了太多的金錢，給某公司造成了一定的財務負擔，加上收購公司所進行的的會計處理錯誤，誘發了一系列的經營決策錯誤。

4 公司面臨的機遇

1）年長、富有人群對于消費偏愛，實體店在繼續及占著零售店的市場份額。新店建立費用的下降將提高投資收益率，并有利于向小型市場的滲透，這一產業趨勢，給某公司的發展帶來了很大的機遇。

2）隨著零售店的逐漸增加，促使人們對零售店也到處可見，甚至在醫院中也可以見到。絕大多數的零售店都在調整其菜單，以提供更加便捷服務。

3）某公司與N公司的合作，為某公司提供了網絡信息存儲解決方案，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。

5 公司面臨的威脅

D公司擁有的分店數遠多于某公司，某在銷售領域又面臨著A為競爭對手，D公司隨后還提供了在線訂購，而某公司卻連網上訂貨服務都沒有，這對某公司來說也是一大威脅。

因此，某公司應該采取一定的應對措施，在競爭中運用自己的優勢，突出自己的特色，爭奪市場。

6 企業內部的劣勢分析

根據案例描述，我們可以簡單看出某公司內部存在些許劣勢：

其一，會計處理方法過于隨意，不夠嚴謹，缺乏成本控制。公司內部員工也沒有經受過完善的培訓，特許商們也沒有受到關于“店外”經營的正常培訓，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發展這一特許經營業務。

其二，沒對使用者提供技術支持。某公司的加盟業務不像D公司那樣對使用者提供技術支持，反而某公司會向加盟方兜售設備或技術，以換取利潤。這種做法顯然有問題，但卻成了其公司內部一個“天經地義”的做法，這在長期會損害加盟者的利益。

其三，生產成本過高，又因董事會不夠成熟，在這方面一直沒有找到良好的解決方法，造成利潤和收益持續下降。

7 特許經營存在的問題

某公司是典型的由總店向分店做無形資產的有償轉讓。在特許經營中，特許人主要從銷售特許權、收取后續特許費、銷售產品的毛利中取得收入。首期加盟費應確認為無形資產，因為：（l）它符合資產的定義。（2）它符合會計要素確認的基本標準即：可定義性、可計量性、相關性和可靠性。（3）對特許經營權的確認也符合國際會計準則委員會在《無形資產準則公告》中的確認標準即：無形資產在促使未來經濟利益預期流入企業方面所起的作用，以及無形資產有效的發揮這種作用的能力能夠證實；存在充足的資源或其有用性可以證實，使得企業能夠獲得預期流人企業的未來經濟利益。

后續費用是在日常生產經營活動中支付給特許方的管理費及產品加價，由于管理費用和產品加價是在持續經營中分期發生且發生金額具有不確定性，相當于支付給主管部門的管理費和在采購產品中支付的議價，因此應在發生時分別確認為管理費用和采購成本。廣告基金就是企業自行支付的廣告費用，按照現行制度規定應在發生時確認為銷售費用。

特許經營權作為無形資產入帳后是否要在其有效期限內分期攤銷的問題，主要集中在攤銷年限、攤銷方法及賬務處理。如果規定了期限，則根據合同約定的期限進行攤銷。攤銷方法采用直線法，攤銷的帳務處理要設置無形資產、累計攤銷和無形資產凈值，參照固定資產折舊方法分別反映無形資產原值、攤銷金額和攤余價值；特許經營合同如果是永久的，則采用掛帳法不予攤銷。

【參考文獻】

篇6

關鍵詞：馬航；航空市場；重組；政府津貼；戰略漂移；研究

隨著全球經濟一體化進程的加速，國際上不同區域、不同國家間的貿易往來、貿易合作更加頻繁，世界經濟聯系更加緊密，亞洲、歐洲、美洲乃至全球經濟已形成一體。一個地區甚至一個國家發生的政治、經濟、戰爭、金融危機或者公共事件危機，可以透過“蝴蝶效應”波及全球?？梢?，全球經濟聯系密切，當重大經濟危機發生并廣泛流行時，任何國家均難獨善其身。因此，對世界經貿活動、經濟合作與發展的關注與研究愈顯重要。

放眼世界航空業，航空市場一向競爭激烈，剛剛過去的2012年，全球航空市場重組氛圍活躍，全球航空市場正在發生巨大的變化。世界航空界如何透過資本重組舉措來扭轉所面臨的市場困境是一個值得關注的話題。亞洲航空領域的馬航數年前也遇到較大的營運挑戰，為此，本文通過剖析馬航的營運環境來探尋馬航市場發展戰略以提升其競爭力，適應環境變化，走出困境，重塑品牌。

一、全球航空業競爭激烈，馬航資金鏈斷裂影響經營

2006年，掀開報紙映入眼簾的不乏有馬航的信息報導，可謂馬航的一舉一動牽動眾人之視線。馬航從2005年起就已開始實施其重振企業的諸多舉措，如人員自愿遣散計劃，停止購進空客計劃，出售其KL總部，停飛不盈利航線，新開辟盈利潛力大的航線，推出低價優惠機票，強化俱樂部計劃，追討欠款等措施。所有這些行動的目地就是為企業籌集資金、降低成本、止虧增盈、走出困境。我們也看到這些方案的實施已在某些方面顯現出其積極的效果，值得肯定，令人鼓舞。因此，馬航也數次更新其2007年的盈利預測。

亞洲資產管理公司基金經理米蘭達說：目前，要扭轉一家航空公司的業績是一項艱巨的任務。這話是有相當道理的。盡管馬航對其未來預測充滿信心，但這并不影響我們從另一個角度去探討其存在的問題及其發展戰略。其實，在筆者看來，馬航存在的問題主要有：缺乏核心竟爭力；資金鏈斷裂影響經營；內部管理缺失導致一系列問題；油價攀升帶來的影響；區域乃至全球間航空市場竟爭的加劇帶來的沖擊等。

放眼寰宇，2006年全球資本市場異常活躍，企業并購熱潮風起云涌，銳不可擋。據報導統計，2006年上半年全球企業并購金額創新紀錄，達1萬8千300億美元。另外，由于西亞危機持續，油價居高不下，將促進全球能源業企業的并購行為，竟爭會更加激烈。因此，也將對航空產業產生巨大的沖擊力。與此同時，航空業本身也引發新一輪并購熱潮。香港國泰航空吞并港龍航空可說是航空業并購潮的，國泰一舉獲得香港往返中國內地的23條航線，令行業刮目相看。此舉將產生一系列的連鎖反應，將進一步加劇區域間乃至全球航空業的竟爭?？芍^“城門失火，殃及池魚?！?/p>

另一方面，隨著全球經濟一體化的進一步發展，許多國家也在進一步開放其經濟領域，航空業也將更加開放，正如開放的天空。可想而知，竟爭會更加激列。同時，各國企業也可以在巨大的國際經濟舞臺上施展才華，展現風采。就航空產業而言，其蘊藏的市場潛力是非常巨大的，就看企業如何去迎接挑戰、發掘并獲得發展機會。但這并不是一件容易的事。這就要求企業要具有一定的技能、實力去逐鹿寰宇、采星摘月。

由于中東危機綿延，美國經濟放緩，將影響大馬的出口產業，不利于拉動制造業等產業的經濟增長。而在區域間的經濟環境，如中國、新加坡、韓國等國家則顯示較好的經濟增長勢頭，這對于襯托大馬經濟的增長將起到輔助作用。另外，隨著第九大馬經濟計劃進程的推進，對于進一步提升大馬經濟的穩步成長也將起到很好的促進作用。

盡管馬航在使盡渾身解數艱難地支撐虧損局面之際，亞航則對未來表示出相當的樂觀，這與上述的分析顯示是一致的。亞航將于5年內購進92架空中巴士，至2008年亞航將有99.8%的新飛機，這將進一步提升亞航的服務水準和竟爭力。屆時，亞航的產品或許是“價廉物美”的典范，無疑會對馬航的國內外航線產生沖擊。

二、馬航“戰略漂移”致虧損巨大，重組資金缺乏

在馬航本身，存在諸多問題困擾其發展。首先，馬航因苦于虧損困境資金匱乏，需約40億令吉來維持企其業務運轉，資金缺口頗大。因而，馬航終止購進空客計劃，脫售其總部大廈來籌集資金。盡管政府給予馬航高達10億令吉的重組津貼，馬航也獲得其母公司馬航控股（PMB）的融資資金8億5千萬令吉，也不足于滿足馬航對資金的需求。在今后相當的一段時間里，馬航都會感受到資金的壓力。

其次，馬航的內部管理有待加強。據報導，馬航已其前任CEO及相關企業，要求其賠償馬航的巨額損失，從中可看出內部管理的缺失也是馬航虧損的主要原因之一。馬航2005年蒙受超過12億令吉的巨額虧損，可見，管理層的反應顯得滯后，未能采取相應措施來阻止或減少其虧損。冰凍三尺非一日之寒，管理遠滯后于馬航給予公眾的感覺。

另外，馬航的發展戰略及人力資源的管理也值得推敲。馬航最早定位于“商務艙導向”，然后轉型至“休閑與業務導向”，為擺脫虧損困境，進而與亞航大打價格戰，亞航為此極為不滿。亞航首席執行官曾揚言：“如果問題無法解解決，亞航準備退出與馬航的合作關系?！弊罱?，馬航又大幅提高其燃油附加費，導致機票上揚高達25%，這對于消費者而言是難以接受的。此舉措將侵襲到消費者的利益，影響消費者對馬航的信心，對大馬的旅游業和馬航本身也都將產生一定的影響。馬航貿然推行此方案，給人的感覺是止虧心切，轉嫁虧損，并不是一部文筆流暢、優美自然的改革篇章，甚至給人有“拔苗助長、殺雞取卵”之感。可見，馬航的市場定位模糊，似乎給人感覺其已產生“戰略漂移”。

三、馬航調整國內外航線，大幅裁員

從2005年8月起，馬航將其近100條國內航線交予亞航經營，給公眾感覺為其角色轉變，馬航由“國家航空”變為“國際航空”；而亞航則由“私人航空”變為“國家航空”。馬航的這種“純利潤型航線”戰略，在未來的航空市場的競爭中并不令人樂觀。此外，馬航也停飛或將要停飛往返中國西安、上海、成都等地的航班，同樣，此舉不但會影響大馬的旅游產業，也將影響馬航在中國的市場拓展。

截至2005年底，馬航共有雇員2萬2千余人，為擺脫虧損困境而推行的“自愿離職計劃”至今年中期裁減4千余人。此計劃耗時長，進展緩慢，效率低。人力資本運營的目的是吸引并留住優秀人才，使其發揮最大的效能。裁員不是企業人力資源管理的終極目標，如何吸引優秀員工到馬航來和全面提升馬航雇員的素質與效率方是馬航的當務之急和重要所在。

馬航處于高速增長且競爭異常激烈的市場中，馬航唯有透過加強自身的管理、重建企業的核心競爭力方能繼續參與航空領域市場的競爭。單純靠政府的政策傾斜或出售資產、裁減員工、停飛虧損航線等方式來進行改革是不夠的。盡管在某些方面已呈現出好的跡象，但可以說是治標不治本。

按照市場運作的經濟規律，政府不可能長期支持某一企業，也支持不了。在中國，政府必須推行國有企業改制就是最好的佐證。眾所周知，溫室里蘊育不出馨香的花朵。企業只有置身于競爭的市場中，才能顯示出其生命力與英姿；也只有參與市場競爭才能使企業更好地發展壯大。

四、馬航應透過重組來推進改革，重塑馬航的品牌形象

筆者也注意到，馬航或一些研究機構非常關注其明年財測，并數次上調或更新馬航2007年盈利預測。筆者認為預測并不重要，重要的是馬航應制定并實施一套切實可行的改革方案，重塑馬航的品牌形象。

馬航為擺脫困境而進行的企業重組將是一個長期的過程。筆者認為，馬航應借此次重組作為企業改革的突破口和起點，全面推進企業的改革。

馬航可從企業賴以生存的根基因素著手，全面反省或更新企業的使命和戰略目標。重點加強管理層及公司治理結構規范化的建設，凸顯人才引進和資本重組的重要性。作為一家國際航空公司（馬航的國內旅客營業收入僅占其總營業收入的11.2%），擁有足夠的國際管理人才顯得極為重要。正如一個國際商人必須持有Passport 和 Visa一樣。馬航只有進行資本重組和融資工作，才能為其籌集到足夠的發展資金。

筆者認為，馬航應制定一個切實可行的發展計劃和清晰的改革方案，這對于重塑馬航的形象和籌措資金非常重要。其一旦被公眾認可且增加對馬航的信心，則資金問題將迎刃而解。馬航是一個龐大的企業，部門人員眾多，加強企業文化建設是非常重要的。馬航要持續發展，沒有文化的支撐是不行的；同時，加強人力資本運營的管理和企業生產運作制度的系統化建設也刻不容緩，三者缺一不可。這有助于提升企業的效率，降低成本。

五、馬航應重視個性化服務的開展，全力打造企業的核心競爭力

馬航應繼續加強市場推廣及品牌傳播，要吸取西安航線因市場宣傳失策而導致停飛的教訓。強化產品的差異化策略，馬航成功奪得Skytrax主辦的“2006年最佳經濟艙獎”也顯示產品差異化的重要性。此外，馬航也應注重品牌建設，以文化支持品牌，使品牌滲入社區，走進千家萬戶。繼續加強與政府有關部門的合作，為振興大馬的旅游業、促進大馬經濟的發展做貢獻。

馬航應建設一個完善的空中網絡體系，以使國內網絡連接國際網絡，正象互聯網絡一樣。馬航也應融入國際航空業之中，這就要求馬航既要參與航空業的競爭，又要與其進行合作。要重視與SIA，、Air Asia、國泰、中國及歐美航空公司等的合作。在資金允許的情況下，可與其結成戰略聯盟，以減輕或分擔風險壓力。

馬航要重視客戶的管理工作，建設一個管理客戶的開發、維系、發展的系統，此舉可同時進行品牌維護，起到一箭雙雕之作用。馬航可繼續強化其類似“Enrich”計劃，并使其豐富多彩。在未來的航空市場，顧客的個性化服務將顯得更加重要，誰能更好地滿足顧客的需求，誰就將擁有更多的顧客。

因此，在未來，當人們在乘坐飛機時，不僅僅是在體會一種快捷、方便、安全、舒適的旅程，更多的是在享受一種文化，刻錄一種回味，這就是航空產業核心競爭力的最高境界。

六、結語

縱觀全球市場，近幾年美國金融危機、歐債危機波及世界上多個地區，在今后一段時間也將對世界經濟產生影響，全球經濟復蘇仍將面臨諸多挑戰。因此，世界航空領域重新布局的趨勢明顯，航空業界資本市場兼并重組行為仍將延續。航空企業為此應積極面對市場競爭的挑戰，兼并重組不是世界航空企業發展的目標，航空企業應透過資本重組舉措來加快創新的步伐，強化企業的管理，打造具有特色的航空產業核心競爭力。

筆者相信，只要馬航勵精圖治，堅持改革，打破條條框框，營造企業的創新氛圍，重視人力資本的運營，全面推行科學管理，加強企業文化建設，重塑企業的品牌形象，集腋成裘，馬航定能走出困境，翱翔藍天，一展英姿。

參考文獻：

[1]菲利普·科特勒：營銷管理.第九版 .[M].上海：上海人民出版社，2002.

篇7

關鍵詞：HC公司 外部環境分析 發展戰略設想

HC公司經營的產品有速凍水餃、速凍湯圓、速凍小籠包、速凍煎餃、速凍粵式點心、速凍蔬菜、保鮮拉面、保鮮泡菜等，產品來自中國內地。公司獨家國內知名速凍水餃品牌“SY”產品，負責該品牌在香港地區的銷售，公司服務的客戶包括香港的各大商超和部分餐飲酒樓，也通過內地的食品企業為香港超市的自有品牌提供OEM代加工。目前OEM產品的業務量逐步上升，已經成為公司重要的訂單和利潤來源。

1.宏觀環境分析

1.1地理和政治環境分析

香港地域狹小而人口眾多，是國際金融中心之一。由于地方有限，香港農產品主要依賴內地進口，雖然也有少量香港本地農作，但自身的農業占整體經濟比重幾乎為零。食品主要依賴進口，而內地是其食品主要供應地區。改革開放以來，國內的經濟經歷了長時間持續性的高增長，經濟環境有了很大的改善。同時一些香港企業考慮到成本因素，已經將原來設在本港的加工廠北移，這些都使得內地對港出口食品量逐年增加。目前香港經營內地食品的貿易公司數量眾多，競爭異常激烈。但隨著近年來人民幣匯率的不斷提升，國內勞動力成本的逐漸增加，通貨膨脹所帶來的農副產品價格的全面上漲，這些都促使了內地出口食品的價格的持續走高，一些以入口內地食品為主要業務的香港中小食品貿易公司受到了前所未有的壓力。

香港是一個沒有貿易障礙的免稅港，政府在經濟方面干預很少，并且一直堅持維持低稅率的政策，以鼓勵貿易和生產。資金流動障礙極少、同時政府很少干預薪酬與價格、產權觀念牢固、維持了低程度的規管，連續第16年被美國傳統基金會經濟自由度指數獲評為“世界最自由的經濟體系”，香港的政治環境非常有利于中小企業在港的發展。

1.2 經濟環境分析

食品行業屬于非周期性行業，所以對于整個行業來說受到周邊大的經濟環境的影響不是很大。但速凍食品行業，由于其特殊的加工工藝，產品從生產儲存運輸銷售，必須全程采取零下18度的冷鏈控制，因此在生產和流通環節對環境和設備的條件要求相對較高。也是受到這些條件所限，速凍食品的銷售環節需要依賴超市等擁有冷凍儲存和陳列的地方來完成。這些就決定了，經常去超市購物的消費者是該類產品最主要的購買群體。據以往經驗，香港經濟好時，超市新鮮食品的銷售額將會提升，速凍食品的銷售也會隨之增加。相反，經濟較差時，相當一部分人會選擇去街市等比較平價的菜市場消費，而主要依托超市銷售的速凍食品的銷售也會受到影響，轉而下降。

經歷了之前的次貸危機，目前香港的經濟已經開始復蘇。根據香港特別行政區政府2010年8月13日的《二零一零年半年經濟報告》顯示，2010年上半年，香港本地生產總值按年實際增長7.2%，其中批發及零售業在2010年第一季度較去年同期增長了17.2%。該組數據說明香港經濟的回暖已經使得市民逐漸走出金融危機的陰影，并且開始增加消費，經濟環境對HC公司今后的發展有利。

香港是比較開放的國際化都市，世界各地的食品可以自由進入，對于特定地區的產品，在一定時間內由于各種經濟因素的改變而使產品成本增加，競爭力減弱的情況還是有機會出現的。就HC公司而言，由于產品完全依賴內地工廠生產，所以國內經濟環境的變化對產品成本將產生直接的影響。目前由于人民幣升值、國內勞工成本的增加和通貨膨脹造成原材料漲價都直接導致HC公司產品成本大幅提升。

目前香港進口內地食品的成本正逐年升高。HC公司成立至今，人民幣兌港幣已經累計升值將近20%，僅匯率方面的影響已經使公司的產品成本增加了五分之一。同時，速凍食品行業又屬于勞動密集型企業，勞動力成本占企業總成本比例較高。中國擁有著龐大的勞動力規模，并且長期維持世界最低工資的成本優勢，這些使得中國制造在國際競爭中處于極為有利的地位。但近年來，隨著國內的勞動力成本不斷上升，速凍食品等勞動密集型企業都受到了勞動力成本增加帶來的壓力越來越大。加上國內通脹壓力較大，農副產品的價格不斷的上升，這些因素都直接導致了HC公司的進貨成本不斷增加。

國內經濟的持續增長也帶動了國內內需市場的啟動，目前國內消費市場的逐漸成熟，消費能力的提高，和對產品品質的注重，已經開始吸引部分原來依靠出口為目標的廠家開始注重國內市場的銷售，這樣必然會影響其對出口的重視。對于HC公司來講，如果能抓住國內市場目前的機遇，以香港為基礎，選擇進口高品質的產品去內地銷售，將有可能成為公司將來的另一個利潤和銷量的增長點。

1.3社會環境分析

香港受到英國100年的殖民統治，但社會上仍然保留了相當濃厚的嶺南文化，市民的飲食習慣也以粵試傳統食品為主。HC公司銷售的主要是中式食品，從飲食習慣上，比較容易被香港市民接受。同時由于人們的生活節奏越來越快，收入越來越高，速凍食品等快速消費品開始越來越多地受到銷售者的接收和青睞。

由于整體生活質量相對內地較高，所以香港市民比內地人較注重食品安全和健康。從長遠來看，食品消費量巨大，同時要考慮到運輸、保鮮、穩定供應等諸多因素，因此中國內地將仍然是香港的主要食品供應地。而現階段如何在香港市民心中樹立產品健康安全的良好形象，是經營國內品牌食品企業所面臨的主要社會問題。

1.4技術環境分析

HC公司主要從事食品貿易，食品行業目前已經開始越來越多的運用到先進的生產技術。HC公司的上游供應商對食品的加工技術的運用，可以對某個產品的前景造成較大的影響，例如速凍湯圓生產技術的出現，其方便食用，味道更加香糯，使得北方傳統的元宵產品幾乎完全退出市場。制冷技術的提高和冷藏技術和產品的普及，使得速凍食品行業在90年代開始得到了迅速的發展。而目前微波技術已經開始逐步運用到快速消費食品行業，相信通過技術改良和成本的降低，微波的冷凍食品將來可以在食品行業大有作為。

1.5競爭環境分析

HC公司最初是通過國內產品發展起來的，在HC公司創立之初，香港速凍食品主要由香港本地幾個知名品牌主導，內地品牌產品在香港速凍食品市場份額相對較少。2002年之前以上品牌在香港市場占有率和消費群體都比較穩定。由于各品牌主要在香港經營，都投放有大量的媒體廣告，工廠也都基本集中在廣東沿海地區，因此以上這些品牌生產成本和經營成本都相對內地較高，產品市場零售價格也高于內地同類產品，而且差距相當明顯。當時“SY”品牌雖然在內地已經是速凍行業的名牌產品，但憑借著其生產規模大，內地原材料及人工成本較低等優勢，其售價上遠遠低于以上香港品牌的產品。HC公司就是看準這一時機，認識到速凍水餃等這一類傳統中國食品的市場需求正在不斷地增加，如果引入國內品牌產品，以低廉的價格進入香港市場，將會有一定的發展空間。經過洽談，HC公司取得了“SY”品牌速凍食品在香港的經銷權。HC公司憑借著“SY”水餃、湯圓產品的價格優勢，以低于市場價格20%的促銷價格迅速的搶占了部分速凍水餃和速凍湯圓的市場，并很快成為了香港水餃和湯圓市場的第二大供應商，其水餃和湯圓的銷售量僅僅低于市場原主導品牌“灣仔碼頭”和“利川湯圓”。隨著經營的發展，公司又逐步增加了“速凍蔬菜”、“保鮮拉面”、“保鮮泡菜”。為了適應香港市場的需要，也推出了部分蝦餃、燒賣等“粵式點心”產品。伴隨著HC公司業務的開展，香港市場的競爭也開始變得更加激烈，各品牌紛紛展開低價促銷策略，加上近年來人民幣升值，和勞動力待遇的提高，使得HC公司原有的優勢正在逐步消失，市場增長在最近兩年開始放緩。

通過對國內品牌產品的，使得HC公司對國內生產企業有了一定的了解，同時在和超市的合作過程中，HC公司逐步開始幫助超市為其自有品牌提供OEM產品。OEM合作方面，HC公司主要負責按照超市的產品要求尋找合適的國內廠家，談妥生產條件和價格后，由HC公司負責采購，然后將產品配送給香港的超市。在OEM產品方面，HC公司面對的競爭相對較小。這里面主要原因是，香港本地的各大品牌廠家都比較注重經營本品牌的產品，對超市的OEM還不太重視；同時各知名廠家也擔心貼牌產品的銷售會影響本品牌產品在香港市場原有的市場占有率。但HC公司通過調查發現，國內存在大量愿意為國外企業提供貼牌加工的食品生產廠家，香港品牌的冷淡和國內工廠的重視，為HC公司幫超市尋找工廠OEM創造了機會。OEM產品銷售一直以來都比較穩定，一方面是因為超市比較重視自己的品牌，會主動推廣自身品牌產品；另一方面由于超市本身在香港具有較高的知名度，所以雖然都是內地產品，但打著超市品牌旗號的OEM產品就比較容易被消費者接受。

2.計劃實施HC公司的發展戰略

2.1對目前增長快、利潤高但銷售量占公司銷售比重較小的拉面、泡菜等產品，擴大銷售面，增加商場的鋪貨率。

2.2加強與超市在OEM產品方面的合作。

2.3對銷售量大市場占有率高的產品如速凍煎餃、速凍水餃可以考慮和國內品牌知名度不太高，但是又具有一定生產規模的速凍食品生產廠家合作，由其貼牌推出HC公司自己的品牌產品。

2.4大力發展休閑食品等利潤較高的產品，以增強企業的競爭力。HC公司通過對市場的考察和對超市銷售產品的調查研究，發現花生類產品香港銷售量較大，但是市場上產品主要是產自印尼的“萬里望”和產自成都的“天府花生”，而中國主要優良花生產地山東花生卻少有銷售。針對這一市場情況，公司決定同國內花生廠攜手推出HC公司自有品牌的花生產品，目前產品設計已經完成，同超市也已簽訂銷售計劃。

2.5開發海外市場，由于中東地區對速凍蔬菜需求量較大，可以香港作為發展轉口貿易的基礎，然后同內地生產企業一起增加出口產品的業務。

2.6內地市場發展潛力巨大，消費能力逐漸增高，HC公司可以利用身處香港的有利條件，挑選國外品質較高的食品進入內地銷售。

篇8

論文關鍵詞：戰略發展，行業分析，商務中心

目錄

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述. ..............................................9

1．1公司發展歷程..........................................................9

1．2公司現狀..............................................................4

1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7

第二章

公司外部環境分析 .........................................................8

2．1宏觀環境分析..........................................................8

2.1.1經濟環境...........................................................8

2.1.2政治環境...........................................................9

2.1.3技術環境...........................................................9

2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10

2．2商務中心行業環境分析.................................................10

2.2.1商務中心的定義....................................................10

2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11

2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23

2．3市場競爭對手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內部環境分析 ........................................................30

3．1產品與技術分析.......................................................30

3.1.1產品線............................................................30

3.1.2新點開發能力......................................................32

3.1.3產品開發能力......................................................32

3.1.4服務質量控制能力..................................................33

3．2市場與運營分析.......................................................33

3.2.1細分市場分析......................................................33

3.2.2市場研發能力......................................................33

3.2.3運營管理能力......................................................34

3.2.4商業模式..........................................................34

3．3公司財務分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問題......................................................37

第四章

公司SWOT分析 ...........................................................38

4．1公司的機會與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39

4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰略實施措施. .......................................................43

5．1確定戰略.............................................................43

5．2優化組織結構.........................................................45

5．3加強開發延伸性產品...................................................47

5．4強化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購與兼并.......................................................51

結束語..........................................................................52

篇9

【關鍵詞】SWOT；SH公司；戰略實施；服務；產品；成本領先

引言

戰略管理就是規劃企業的未來，是關于企業總體發展方向、未來發展目標、實現目標的途徑與政策的選擇。企業經營的基本目標是贏得高于平均利潤的投資回報率。當一個企業成功地形成與實施了別人無法替代的價值創造時，它就能獲得競爭優勢。

1、SWOT分析

SWOT是由英文優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses），機會（Opportunities），威脅（Threats）的第一個英文字母構成。優劣勢分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，機會與威脅分析主要分析外部環境的變化對企業可能造成的影響。SWOT分析的核心是：抓住機會，強化優勢，避免威脅，克服劣勢。SWOT分析的目的在于：分析企業目前的業務領域是否適合企業的經營，是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢-劣勢-機會-威脅矩陣（SWOT矩陣）是幫助管理者制定如下四類戰略的重要匹配工具：SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。優勢-機會（SO）戰略是一種利用企業內部的優勢去抓住外部機會的戰略。企業的管理者都希望企業可以利用自己的內部優勢去抓住和利用外部的機會。企業一般應首先采用WO、ST、WT戰略從而為采用SO戰略創造條件。因此，當企業存在重大劣勢時，應該努力將其克服并將其變為長處；當企業面臨重大威脅時，應該努力回避它，以便集中精力利用機會。劣勢-機會（WO）戰略是利用外部機會來改進自身內部劣勢的戰略。有時企業存在一些外部機會，但企業內部的一些劣勢卻妨礙它利用這些外部機會。優勢-威脅（ST）戰略是利用企業的優勢回避或減少外部威脅的影響。但這并不是說，企業在前進中總要遇到威脅。劣勢-威脅（WT）戰略是一種旨在克服內部劣勢和避免外部環境威脅的防御性戰略。如果一個企業面對許多外部威脅和內部劣勢，那么它可能真正處于不安全的危險境地，因此，它可能面臨著在被收購、收縮或宣告破產等戰略間做出選擇的處境，或為自身的生存而奮斗。

由此可見，SWOT分析應該看成是一種管理過程，要求企業的關鍵人物在作SWOT分析時共同參與研究。它讓管理層將注意力集中在影響業務成長與發展的關鍵因素上。SWOT分析是戰略規劃的典型分析方法，其核心是尋找影響企業發展的重要環境機遇與威脅，以及企業的內部優勢與劣勢，以便在戰略制定中對內部資源與能力和外部機遇有效地匹配。

2、SWOT矩陣構造

構造SWOT矩陣包括以下一些步驟：1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。

SO戰略：SH公司可利用自身的優勢去抓住外部良好的機會，SH公司在業內有著良好的口碑，管理骨干經驗豐富，有著較穩定的貨源渠道，因此如果努力發展進出口業務會對SH公司業績的提升很有益處，這包括產品和服務的同時開發，尤其是在國家努力把上海建設成為四大中心的前提下，SH所擁有的機會將更加明顯。

WO戰略：中國外貿的持續增長及國內消費市場的日益成熟為SH公司的出口、進口業務提供了良好的發展機會，因此SH公司正好可利用其外部機會加強業務的學習，提升自身的溝通能力，另外，外部機會對SH公司的銷售收入的增長有一定的促進作用，在SH資產規模不變的情況下，有利于提升SH公司的總資產周轉率，從而使SH公司克服低凈利潤率，而努力提升總資產周轉率來提升SH公司的總資產報酬率，使SH公司的綜合盈利能力能處于行業平均以上水平，而其關鍵是要努力控制SH公司的運營成本，以使其維持甚至提高SH公司的凈利潤率水平。

ST戰略：SH公司的面臨的威脅對SH公司的最大危害就是成本的增加，尤其是匯率的波動和退稅率的不確定，而這是所有中國外貿公司共同面臨的威脅。但SH公司可利用公司氣氛和諧等優勢，加強部門間的業務交流、溝通，使得公司內好的做法可以在全公司內流行。另外，SH公司必須打造自己外貿服務的核心能力以此來規避SH公司面臨的威脅，這就需要SH公司學會團隊學習，因為團隊學習是協同校正的過程，是開發團隊能力的過程，這種能力會創造團隊成員真正想要的成果。

WT戰略：WT戰略是一種旨在克服SH公司的內部劣勢和避免外部環境威脅的防御性策略，因此SH公司可通過為和客戶發展良好的關系而增進知識的舉措培育客戶對SH公司的忠誠度，對客戶遇到的困難要有努力為其解決問題的決心，進而同時也增進自己的知識，使其積累，在日后能更好地服務客戶。SH公司又可在積累的過程中創新自己的服務模式并拓寬業務平臺。

3、SH公司戰略實施

3.1服務和產品并舉開發戰略的實施

本文所指的服務開發戰略主要指進出口中的業務的開發，就是SH應客戶要求其出口或進口的服務，但對產品的質量、價格等沒有決定權。出口主要內容包括：訂倉、商檢、報關、倉儲、收匯及退稅，有時甚至為客戶提供風險調查報告及融資服務；進口主要包括產品歸類，政策咨詢、開證、報關、倉儲及付匯等服務，有時甚至為客戶提供免稅申請及相關融資服務等。而且應客戶需求，SH公司已開發出各種不同類型的服務方式，如物流，金融及市場營銷等三大服務體系。物流服務包括：一般倉儲，保稅倉儲，訂倉，門到門交貨（DDU或DDP），門到門保險等。金融服務包括：開證、收付匯、出口退稅、遠期結售匯、出口信用保險、出口信貸、保理及國內信用證等。市場營銷包括、樣品展示、展覽會、客戶介紹及營銷策略設計等。SH公司服務特點在于圍繞進出口業務，整合各種公共服務（如銀行、海關及物流）并使之成為SH公司特色的服務。同時，SH公司的服務又是建立在SH十幾年來的航天信譽的誠信及相對強大的經濟基礎上的。所以，SH公司服務開發的重點就是要從原有一般服務出售者向外貿物流及金融的全面解決方案提供商的轉變。通過為客戶提供最大價值的服務以實現公司的最大價值。而要完成這一大轉變需要在以下幾方面下功夫：1.調查現有客戶對公司的服務需求，并結合公司的資源和能力為客戶設計方便、快捷、成本理想的物流及金融服務。2.要和客戶經常有效溝通，對發現的問題予以及時解決，并通過預防管理和減少應急管理使類似情況不再發生，從而提高客戶滿意度。3.及時收集各種政策、市場信息，作為客戶的經營活動的參考信息，從而幫助客戶成功。

自營產品是SH未來發展的基石，我們可以通過業務進一步樹立SH的主營產品。業務既是一種服務，也是SH從一般服務出售者向解決方案提供商轉變的重要物質基礎。其業務過程是一種了解產品了解市場的最便捷的方式。絕大多數SH的自營產品都是先有業務，然后通過業務人員的努力，使產品逐步成為SH的主營產品。如汽車蓄電池的出口，美能達項目引出的模具塑料加工及組件裝配項目，金屬制品項目，中央空調項目，太陽能項目及風力軸承項目等。作為產品的提供商，SH公司的主要任務是根據客戶的需求為客戶選擇合適的供應商，并為客戶提供區域性的生產信息，包括地區原材料的供應情況、工廠的生產能力與質量等。SH作為產品的供應商，其本身并不生產產品，產品開發戰略要在以下幾方面努力：1.從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場的潮流信息。如國外各種的展覽會為SH公司收集市場信息提供了一個很好的渠道。2.在工廠生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都遵循客戶的生產要求。3.根據客戶對于原產料的需求和不同地區的供應能力進行匹配，與客戶共同選擇最佳的采購供應商，執行無邊界生產，實現產品的增值。

3.2成本領先戰略的實施

卓越的效率、卓越的品質、卓越的創新和卓越的客戶響應是實現成本領先戰略的條件。自2001年始，國有外貿企業占全國進出口的比重直線下降，我們從很多媒體中都可了解到，大多數國有企業都有低效、缺乏革新的通病，因此很多國有外貿企業逐漸消亡。SH公司采取的激勵機制和普通國有企業的“大鍋飯”有著較大區別，雖然以目前SH公司的規模來講，尚屬于合理，但是，要保持SH公司的競爭優勢，必須在成本領先戰略上狠下功夫。

3.2.1卓越的效率

效率的經常性的改進，是達到卓越贏利能力的必要條件，由于中國外貿產業的競爭異常激烈，因此卓越的效率是其能生存下來的前提。但公司在實踐中經常碰到這樣的問題，某個部門的工作失誤造成的損失無法給其他部門提出警醒，致使同樣的錯誤重復發生，因此使公司的整體經營效率下降，究其原因公司部門之間缺乏有效的溝通，如某個部門的單證員在LC議付時，因經驗的欠缺，導致出現了重大的單證問題，造成了潛在的不收匯風險，但這種教訓未能在全公司總結，導致重復的事情時有發生。為此SH公司應經常召開部門之間的業務、單證交流會互相討論如何提升業務處理效率，并保持部門之間的良好溝通，鑒于公司有著和諧的氣氛，因此部門之間溝通本應比較融洽，但因缺乏有組織的針對業務之間的知識流，個人、部門的能力無法轉換為公司的組織能力。

3.2.2卓越的品質

由于SH公司無專門的質量部門，因此品質的保證主要靠業務員和工廠的溝通，而服務品質則靠公司的整體服務的提升，卓越品質的實施首先要選擇合適的供應商，為此，SH公司專門有供應商調查制度，但目前還處于初級階段，重形式輕實質，另外在產品的生產和提供服務過程中，SH公司控制的力度有待加強。SH公司要獲得卓越的品質，首先，要建立一套完善的供應商選擇制度，確保供應商的選擇更加安全可靠。其次，建立組織對質量的承諾，使質量管理深入每個SH公司員工的心理，絕對不要有錯了改正就行了的心思，要在一開始就把事情做對。設計考核質量的方法，盡量做到全面、科學、合理。最后，設立目標與設計激勵方式，尋求對公司員工的投入，主要是讓員工加強學習，建立學習型組織，并鼓勵SH公司各部門間的協作。

3.2.3卓越的客戶響應

為了實現卓越的客戶響應，SH公司必須比競爭對手更善于識別和滿足客戶的需求。必須按照客戶選擇的時間和愿意支付的價格向客戶提供他們所需要的東西，只要這樣做不危及SH公司的長期贏利能力。在提高顧客響應的實踐中，客戶響應時間的概念越來越受到重視?？蛻繇憫獣r間是指產品遞送到顧客手中或服務完成所需的時間。因此其對公司的知識管理要求比較高，公司員工必須在提供服務前，對產品涉及的海關、商檢的要求等信息的收集，并隨時了解政策的新變化，以使一切過程都在監控中。為此，SH公司必須開發一種傾聽和專注于顧客需求并且研究識別這些需求的能力。其次，SH公司必須不斷能夠找到更好地滿足這些需求的方法。

3.2.4卓越的創新

建立持續創新的獨特的企業競爭力是競爭優勢最主要的來源。服務流程創新可縮短對客戶的響應時間，產品加工流程的創新可降低成本結構，使之比競爭對手更低。任何一個SH公司的員工都應參與到工作創新中來，一個好的點子只要能為公司節省成本、使客戶滿意都可以被研究采用。創新必須走出去，必須和SH公司的供應商和客戶融為一體。認真觀察潛在的消費者，研究它們的期望、他們的價值取向及他們的需求。有效的創新是從小事做起，比如SH公司通過調整ERP中付匯窗口的設置，使銀行付匯申請書的制作時間由以前的5分鐘縮短到激光打印的10秒鐘時間，減輕了單證員的工作強度，并使得打錯的概率降到零。但創新也需要知識，需要集中注意力，需要實踐。因此SH公司應該為員工營造創新的公司氛圍。最簡單可做到的一點就是要善于總結，總結不是流于形式的那種書面小結，而是真正能使員工提升未來工作的基礎，這樣才能善于創新。創新是一點一滴積累起來的。成本領先的戰略對SH公司來說任重而道遠，非一時一日能做到成本領先，但目標必須明確，就是要竭力創造公司取得競爭優勢的條件，卓越的效率、品質、客戶響應和創新。

篇10

在××科技股份有限公司“新發展戰略”媒體見面會上的致辭

（××年月日）

尊敬的各位來賓，同志們，朋友們：

下午好！

今天，由×××科技股份有限公司主辦的“新發展戰略”媒體見面會在這里隆重舉行。首先，我謹代表成都市委、市政府向前來參加見面會的各位領導、索尼公司及索貝公司的領導及新聞界的朋友們表示熱烈的歡迎，對新索貝公司的成立表示熱烈的祝賀！

在世界經濟日益全球化的今天，跨國公司的經營策略逐步定位于充分利用各國的比較優勢，跨地區生產，全球經營，追求規模經濟效益。因此，技術研發本地化就成為跨國公司扎根本土市場，進一步開拓本地市場的關鍵因素。跨國公司與中國本土企業合作在國內設立研發基地可以進一步帶動國外資本、技術和管理經驗在中國市場的流動，同時也帶動中國的經濟發展和技術升級，加快中國溶入世界經濟一體化的進程，而這種流動正是世界經濟全球化的一部分。

作為世界領先的廣播電視及專業系統集成設備生產廠商，索尼公司擁有先進的技術和強大的全球銷售網絡，在華業務也不斷拓展。原創：而成都索貝則是國內最大規模的專業電視多媒體系統集成商。此次兩強聯手，索尼以萬美元溢價收購索貝的股份，成為索貝控股股東即是跨國企業本土化，本國企業邁向國際化的雙贏范例，雙方亦由單一的合作提升到全方位、更高層次的合作與交流。成都高新區亦因此成為全國首例外資進行股權并購案例的見證者。

成都高新區作為首批國家級高新技術產業開發區和成都市第一個國家級開發區，經過余年的發展，在成果孵化、招商引資、產業壯大、體制創新等方面取得了顯著成績，已經成為我國重要的高新技術產業化基地。成都高新區良好的創業和投資環境，吸引了大批人才和企業到區內發展。目前，成都高新區共有各類企業多家，世界五百強企業家，高新技術企業占成都市的近，占四川省的。成都高新區聚集了一大批技術領先、市場前景巨大的科技成果和一大批科技人才。依托成都高新區優良的發展環境，一批高科技企業已經逐步成長并壯大起來，已經成為成都高新區和成都市經濟發展的重要力量，地奧、國騰、迪康、托普、邁普、索貝數碼等企業也已成為全國知名企業。在推進技術與國外投資的結合中，成都高新區在政策引導、牽線搭橋等方面發揮著越來越重要作用。