采購與供應鏈管理范文

導語：如何才能寫好一篇采購與供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：礦山企業；采購管理；供應鏈管理；供應管理

隨著礦山企業的發展壯大，單一企業管理礦山數量的增多，一些礦山企業的內部專業供應部門，逐步演變成為獨立的公司，繼續服務于礦山企業，形成了支撐礦山企業發展的供應鏈服務。從演變過程看，以往礦山企業的供應管理，主要針對礦山機械設備（坑道鉆機、鑿巖機、采礦臺車、顎式破碎機、電磁除鐵器等）、設備備件、支護材料、油品供應。當前，礦山企業的供應鏈管理已經涉及諸多方面和專業領域，比如：設計院、造價所、機械修理廠、物資采購公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務）、地質勘察等專業化配套的公司。如何管理好這個供應鏈，成為影響礦山企業能否良好發展的重要課題。

1礦山企業中的“小采購”和“大采購”現狀

礦山企業的采購管理工作分為“小采購”和“大采購”兩種狀況。

1.1“小采購”以訂單為對象，“大采購”以供應商為目標

采購管理是包括訂單管理和供應商管理。“小采購”著眼于訂單，主要是日常事務跟蹤的任務，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等；“大采購”是把著力點放在供應商上，通過事前篩選、事中考核、事后評價、跟進引導、共同發展等手段，對供應商進行全過程、持續性的長期管理，提高供應商的服務能力，最大限度激發其主觀能動性，充分發揮供應商的優勢，以使企業得到最佳的服務。具體到礦山企業的實際運營中，“小采購”與“大采購”之間有著更為明顯的不同。比如，當礦山機械設備及備件因質量不合格或者規格不一致出現問題時，“小采購”最簡單有效的處理途徑就是聯系供應商，由供應商更換新的、符合標準需求的產品。但是，如果問題是供應商自身的內部管理、產品設計、品控標準等方面問題造成。那么，由于“小采購”的管理觸角無法延伸至供應商內部，也就無法從源頭消除問題，無法阻止類似問題不斷重演，不合格的設備及備件依舊會出現在礦山現場、始終會影響企業的生產效率。此種情況下，“大采購”的優勢愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應商的組織、流程、系統層面，指導監督供應商自查問題、自挖潛力，無機可施時，還可以直接更換供應商。這樣，通過解決供應商層面問題，企業就可以從源頭上推動設備、備件等訂單層面問題的根本解決，爭取主動和利益的最大化。

1.2“小采購”是事務跟蹤管理，“大采購”是戰略資源管理

在“小采購”模式下，采購業務人員主要把精力花在采購交易訂單的各個環節中，特點是跟采購平臺和ERP操作聯系緊密。“小采購”盡管也涉及供應商管理工作，但主要是采購訂單業務操作層面。導致選擇的供應商只能滿足部分技術指標的要求，而不一定能滿足大規模生產的要求。經營管理部門主要負責供應商管理。從而，“小采購”做的就是訂單事務的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應商高層營銷人員建立平等伙伴關系。在“大采購”模式下，采購業務人員更側重供應商的戰略管理，把精力花在開發和維護供應商關系管理層面。“大采購”盡管采購平臺和ERP的操作相關甚少，但借助采購各種報表和數據分析來篩選和維護供應商，是實實在在的數據使用者。“大采購”的特點，即聚焦供應商，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單層面的問題；管理供應商這一戰略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動管理需求，通過理順需求來理順供應。

1.3“小采購”管過程；“大采購”重需求

“小采購”是按流程走，特別注重過程，而不是結果。比如：某A礦需求是采礦臺車2輛，某B礦也需要采礦臺車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺車。采購人員只是執行，圍繞訂單轉；只關注了采購臺車的招標過程程序合規，或是單一指標驅動，只關注局部優化或價格，犧牲了交付、質量和服務。“大采購”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應商，根據公司采購戰略，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰略尋源和供應績效。部分礦山企業的供應鏈管理盡管賦予了采購有了供應商管理的職責，卻沒有相應的權利和資源，依然把討價還價的能力作為衡量供應商管理的主要標準。這既管不好需求，也管不好供應，“大采購”體系根基尚未扎牢。

2筆者從“小采購”到“大采購”的嘗試

以筆者所在的礦業公司為例。近年來，隨著礦山工程量的持續增加，為順應計劃經濟內部供應鏈的內在關系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業化公司—礦山工程公司，這是內部協同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產性工人數量及生產技術不足以滿足業務需要等原因，只得再將部分工程以專業分包的形式外包出去或者以勞務分包的方式獲得工程勞務服務。目前，礦山工程公司在工程外包過程中遇到的問題是，外包項目每年均簽訂新的合同，合同金額若達到法定招標限額，就需要重新招標。重新招標一方面需要時間履行程序（在一定程度上對工程工期會產生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續中標都是未知數，井下分包隊伍穩定性若不能得到保障，會影響該分包商持續投入各種設備物資的積極性。若招標結果確定需要更換外包隊伍，那就面臨新舊隊伍交接的問題，老隊伍清理設備物資退場，新隊伍進場需要熟悉現場情況，都需要相當一段時間，勢必會影響到工程建設的順利進行。鑒于上述情況，由于凡是達到規模標準的工程分包項目均無法規避招標，公司從保持分包商穩定性的角度出發，從合同期限匹配以及招標文件設計兩方面入手。一是通過將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩定。目前礦山公司主要承攬各生產礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對外分包的業務期限相應也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當延長合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價合同，并在合同中明確約定調價機制。二是通過做好招標文件相關約定，既充分體現競爭性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊伍的需要。凡是以公開招標方式引入分包商的，在招標文件中明確：如果建設過程中需要更換隊伍，可按推薦中標候選人的排序直接進行委托。此種做法的合規性在于，程序公開且價格具有競爭性。因此，在需要更換隊伍的時候，可不再重新招標，只需依照招標文件的約定，即可滿足要求。同時，持續完善管理制度。一是重點對分包商的資格準入與選用、合同簽訂與履約、考核與評價環節進行管控，并對五礦礦業、礦山工程公司以及項目部各級在分包商管理中所擔負的職責明確界定。二是明確對分包商實施集中準入、集中選擇、集中年審及集中；統一管理流程和統一評價標準。三是規范分包業務從合同簽訂與履約、驗收與支付、考核與評價全過程的管理。特別是在分包商的考核與評價方面的細化。

3結束語

近年來，多數礦山企業正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進。礦山企業的采購管理不再淤泥于傳統計劃供應，采購管理的重心也從對采購訂單的處理轉為對供應商的管理，逐步從“小采購”向“大采購”邁進。

參考文獻

[1]唐亮.供應鏈管理中的小采購和大采購[J].東方企業文化，2012

[2]劉寶紅.采購與供應鏈管理[第三版]—一個實踐者的角度[M].機械工業出版社，2019

篇2

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商??布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業務外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業務外包與采購得以實現。

應該說，社會主義市場經濟觀念在我國不斷深化，國內企業尤其是民營企業已經越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業承擔的社會職能和政府職能已經大為減輕。現在，很多國內企業已經認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業已經從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業由于沒有計劃經濟的歷史負擔，已經把采購納入了成本戰略、質量戰略甚至技術發展戰略。

二、 業務外包和采購與信息產業

信息技術的發展促進了生產方式的變革，業務外包和采購的興起與信息產業的發展密切相關。第一，信息產業以新興的小企業為主要力量，而小企業利用業務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業采取業務外包和采購對于小企業的發展有許多有利之處。第二，在于信息產品本身的可分割性，譬如計算機的生產，硅谷可以生產芯片、新竹生產主板、東蕪生產設備。第三，虛擬制造體系之下的業務外包和采購適合于信息產業本身的特點，從總體上講，信息產業將實現數字化，非常適合于互聯網的虛擬經營，隨著軟件產業的飛速發展，網絡傳輸的特點將使業務外包和采購如虎添翼。信息產業發展促進業務外包與采購的普及，業務外包與采購推動信息產業的發展，信息產業數字化的前景更使業務外包與采購的優越性日益顯現出來，有志于發展信息產業的地區和企業應該密切關注這種模式的演變，并在規劃和經營過程中充分加以應用。

三、 業務外包和采購的優越性

為什么選擇業務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質量和效率只具有戰術意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業的業務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業做到什么？

競爭壓力要求企業對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業必須解決管理機構臃腫問題。 企業的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯網的普及所引發的知識快速傳播使得企業“核心能力”的門檻越來越低，企業為保持競爭優勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業就有足夠的理由擴大業務外包和采購的規模。

四、 企業究竟應該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與采購獲得。 世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產品和服務，但實質是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩定的，隨著公司人員的改變和競爭環境的變化而變化；核心能力是企業可以控制的，至少是可以發揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉化為企業所提供的產品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業之間才產生差異。

五、 業務外包與采購的原則

很多跨國公司認為，企業對于不產生核心能力的業務都可以放在外包和采購之列，而企業則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？

國內的企業確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平。“大而全”。“體內循環”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”。“產供銷一條龍”。我們很為這些企業擔心。

如果以自己發展相關業務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業務的成本、質量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業務增加的管理機構至少不會影響企業的整體效率。（3）相關業務發展的水平不低于最好的供應商。

在大多數行業和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業務不可能全面了解行業的發展；由于批量小，很難形成規模優勢；由于依賴母體輸血，這些業務沒有發展的動力和緊迫感；由于與企業的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協調管理。所以結果經常是事倍功半。

六、 供應商的創新能力是企業的重要資源

從某種意義上說，廠商的產品是供應商產品的組合。產品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應商的創新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業，尤其是傳統產業的企業，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研究開發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發工作全部交給供應商去做。

七、 供應商的技術創新存在兩種類型

創新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯系的。在供應商的技術創新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創新：（l）為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入 的設備、優化生產工藝等活動。這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。最典型的例子是生產自動化。（2）為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應該說，供應商對從事第一種類型的創新活動更為主動。

我們主要關心和探討的是第二種類型的創新活動。我們不妨稱之為增值創新。

增值創新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢，如果獲得自主知識產權，這種優勢將會擴大。而且，這種創新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創新，同樣會獲得難以模仿的競爭優勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術創新而不是通過自己的研究開發部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮。總的來說，只有供應商對其所在的行業技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發會增加內部的管理機構，增加交易成本。

增值創新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應商的技術成果或創新產品。這種合作最為簡單，甚至在雙方沒有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業之間其他方面的聯系。該技術或創新產品的價值已經得到驗證，風險較小。

服務型。供應商根據廠家的要求進行技術創新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創新作為增值服務。內容多是在現有產品的基礎上改變產品設計，創新并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內企業的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應商與廠家結成創新伙伴，雙方的研究人員組成技術創新小組直至成立專門的 研究機構進行深度合作，成果共享，風險共擔。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內企業之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應該如何去做

與供應商進行增值創新，外包、采購部門和研究開發部門是主角。創新的技術細節和成果需要研究開發部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產權交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業務聯系和對采購品相關行業的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數情況下，應該優先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優勢并不代表創新能力強，更不能代表供應商的技術創新能力與企業的要求相匹配。在發掘供應商的創新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發部門請教。

“創新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經常會遇到這類問題。在供應商那里，創新經常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經驗解決的問題。

合作技術創新和知識產權的保護密不可分，而且對于企業關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產權都會預先達成協議，企業的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經常出現在服務型關系中，有些供應商經常把為某個客戶開發的產品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協議，企業享有對供應商開發成果的優先使用權，只有在使用該成果的產品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業。這種做法已經成為慣例。

十、 供應鏈中制造商與供應商

跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結了這些對立所在：

優秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業的需求；跨國公司就非常善于發掘供應商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應商發展計劃都強調“替補（Back－Up）”供應商的發展，一般都同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。

在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經理以下簡稱采購經理）經常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經理經常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優惠的條件，這個技巧經常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰略性原材料的供應商結盟

所謂戰略性原材料具有以下幾個特征：數量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產品的價值、質量影響較大。

對于此類產品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內不與供應商的競爭對手發展業務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產品研究開發信息。這類供應商擁有如下特點：（1）在同行業中技術優勢明顯。（2）買主的購買量占其生產能力的比例相對較高。（3）雙方經過長期合作建立起深厚的信任關系。

可以看到，聯盟關系是嚴格限制在一定范圍內的，聯盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業）看來，這種聯盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業優勢。 在國內企業運用與供應商之間的戰略聯盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。

十三、標準化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業 內部采購管理出現不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。

外包采購品的規格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。規格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規格相符。在很多國內企業，對采購品規格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執行不力，規格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。

十四、供應商達標手冊

在諸如雀巢、聯合利華、和路雪等大型跨國食品企業，他們為原輔料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規定了GMP（優質生產規范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規范）等質量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現在汽車、化工等行業的大型跨國公司中。

制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質量問題方面事半功倍，而且實現 了廠家和供應商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業中，在買主和供應商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產商進貨，會節省20％左右的采購費用，這個數目是驚人的。所以，大多數在中國開展業務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現在已經避免和中間商打交道了。

十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數據庫

與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內企業在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

篇3

關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統采購模式的局限性

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:

1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。

4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。

1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。

2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。

3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。

4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

篇4

關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系

一、敏捷供應鏈的內涵

采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。

所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。

二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施

為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。

1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。

2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。

三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果

1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。

2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。

3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。

四、結論

敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。

參考文獻：

[1]丁俊發.對中國采購與供應鏈戰略的認識與分析[J].中國物流與采購，2009

[2]劉麗文.供應鏈管理思想及其理論和方法的發展過程[J].管理科學學報，2009

篇5

在信息和網絡技術迅速發展的今天，越來越多的貿易方式和服務內容的變化以及不斷變化的消費者需求，使得生產經營難以把握市場變化。市場的不斷變化使MRO管理存在著必要，MRO采購管理在供應鏈中的積極作用愈發明顯。主要體現在以下幾個方面：第一，保證產品品質：MRO物料采購在下單前要評估好供應商，對供貨商要做好前期評估，設定和選擇好供應商，這些供應商要有健全的質量保證體系，這樣可以減少重復復雜的檢驗程序，以達到減少采購成本的目的。第二，以確保牢靠的供應：在產品標準規定時，要求所有供應商按照所提供的標準制作產品，建立一個標準的產品客戶群。第三，促進產品創新：MRO采購可以將所采購的產品進行不斷升級，對服務中出現的問題不斷改善，對提供的備品及維修不斷改進，使維修材料供應鏈的效率可以提高，使供應鏈在組織形式上贏得競爭優勢。第四，增加供給彈性：MRO采購與供應商用自己的庫存和分配機制，成熟的管理經驗，良好的與供應商的關系，在MRO采購可充分發揮其采購與供應組織的供給彈性作用，作出實質性回應以滿足需求的變化，。

二、我國MRO采購與管理現狀

MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采購即只用于維護、修理和運營的用品和材料，有時也被稱為間接材料，一般不構成最終產品的一部分。各單位需要各種形式的MRO材料來維持正常的生產經營活動。中國的MRO采購市場還未完全發展，MRO供應鏈管理也是剛剛起步，還未形成規模。用戶單位對MRO采購和管理也有很多問題：

（1）在直接生產材料采購的重點，忽視了MRO采購。分散采購功能，不順暢的部門之間的溝通，增加購買錯誤的潛在風險。

（2）沒有專業的行業標準和采購規范，MRO采購屬于一個新的行業，目前還沒有專門的行業規格和執業標準，現有的采購人員對MRO采購這一塊沒有專業的知識，也沒有經過專業的培訓。

（3）戰略層面的采購和供應缺乏組織，但集成供應的使用，只是在時間，經銷商的協作和電子商務的購買和其他先進的采購。

（4）無設備，生命的更換時間，企業中沒有設定各設備的折舊年限，以及設備開始折舊的時間。設備何時開始保養，保養次數都還沒有嚴格的定義。

（5）供應商的相關數據和產品數據管理操作利用率不高，企業在做年度招標時，首先要大量收集相關資料，對此類產品進行了解，該產品的供應商有哪些，要多家詢價，對收集的資料進行分析，充分利用收集的數據進行作業。

三、國外MRO管理的重要成果

由于采購MRO的一些間接費用的核算成本在大多數單位是幾乎看不見的，這部分成本一般不會反映在報告中，因此也被國外企業稱為時間延遲和毫無價值的隱形成本。為了規避這種情形，自2002年以來，國外企業開始改變采購MRO采購模型。根據MRO采購和供應的特點，建立包括新的采購與供應管理在內下列模式：

（1）集成供應：供應商負責一個特定產品線的所有材料，供應商可以分解產品類別，并能歸并產品的更多細目。

（2）供應商場：商場是所謂的供應廠商銷售物品的地方。供應商為了形成一個市場競爭的影響，大家都集中在一個特定地方。

（3）經銷商合作：合作是各種工業產品所謂的經銷商分布，有一個獨立的法律實體，產品原產地不同的經銷商聯合起來，銷售同一品牌的東西，大家共享管理和物流信息。

（4）訂貨點采購：依據訂貨點的長度來采購，需求和交貨時間的變化，精確計算的再訂貨點，訂貨量和訂貨周期，最高庫存水平，創建持續運行體制，需求開始下訂單，為降低庫存總成本，使用庫存控制機制，以各方面得到滿足需求。

（5）計劃性MRO物料需求采購：在生產企業中物料采購一般都使用需求計劃采購，其操作原理是：根據企業目前庫存，生產計劃，以及企業中各產品的結構，由層來自初級產品生產所需原材料層，零件的生產計劃和采購計劃。

（6）Just-in-time（JIT）：完全滿足采購需求，特別強調采購的時間上的一種方法。這種采購方法是及時滿足客戶的需求，當客戶有需要時必須馬上將客戶所要的東西按客戶要求的數量送過去，客戶端是不備任何庫存的。

（7）供應鏈采購：供應鏈采購不同于一般的采購，是一個有組織的戰略采購，采購和供應的組織組成一個聯盟。當庫存中缺貨時發出指令，采購下單，廠商接到訂單直接發貨，物流公司按正確的需求發貨到指定的地方。在供應鏈中，采購是一個戰略采購的組織者，采購要協調各個環節，收集相關信息，做出相應的指令。

篇6

關鍵詞：供應鏈管理 政府采購 效益

2003年《政府采購法》實施后，對如何建立一個良好的政府采購制度，并充分發揮制度的作用，是當前社會經濟發展需要著重關注的問題。當前，我國政府采購管理工作還存在很多弊端與不足，要提高我國政府采購管理水平，建立適應我國社會主義市場經濟的政府采購體系，就需要不斷探索與創新，將現代企業供應鏈管理與政府采購管理相結合，改善政府采購管理理念。只有這樣，才能從根本上解決我國政府采購管理工作中存在的弊端與不足，才能在當前時代背景下，促進政府采購工作健康發展。

一、供應鏈管理理論視角下政府采購相關研究

在現代化建設發展過程中，市場經濟體制改革不斷深入與發展，經濟全球化、一體化格局逐漸完善，使得現代企業管理思想發生改變。供應鏈管理是時展的產物，它是一種新的管理思想，強調供應鏈上參與者及其活動的整體集成，以此提高供應鏈效率。供應鏈管理理論應用與企業采購研究工作中，但是在政府采購工作中卻涉及較少，很多專家學者都提出了具有前瞻性的理論探討，將政府采購與供應鏈管理相結合，并分析供應鏈管理在政府采購中的應用研究。

供應鏈管理理論視角下政府采購研究就是將運用在企業管理中的供應鏈管理思想和方法應用到政府采購工作中，并采用比較法、數據法以及研究法等對政府采購模式、性質、流程以及實際情況進行分析。針對政府采購在供應鏈管理過程中存在的問題，提出切實有效的處理措施，以此利用企業供應鏈管理理論推動政府采購事業健康、穩定、可持續發展。

二、供應鏈管理的有效性與精髓

供應鏈管理提倡將企業公共管理理念的方法引入政府管理中。供應鏈管理強調各個參與者及其活動的整體集成，并以優化供應鏈上的資源配置，從而提高整個供應鏈的效率。供應鏈的有效性與精髓體現在以下幾個方面。

第一，供應鏈管理是一種新的思想與方法。它是能夠建立在通過上下節點之間的信息資源共享和協同運作得以提高效率的信念之上，以此改善傳統單一的競爭方式，而朝著競爭與合作相互發展的方向邁進。

第二，供應鏈管理能夠體現出準確采購、快速響應以及同步運作的有效性。供應鏈上下節點間建立了良好的合作伙伴關系，這種關系具有交貨準時、快速響應、成本降低以及資產管理的優越性等優勢，能夠達到雙贏的目的。

第三，供應鏈管理能夠優化信息資源配置，整合供應鏈戰略管理層次。供應鏈不僅僅局限于物流與資金流的相互融合，還在信息資源流上高度集成。信息系統能夠將供應鏈信息進行傳遞，而且安全性很高，從而減少信息出現不真實或錯誤的情況，以此保證供應鏈系統與消費者需求保持步調一致。

三、政府采購的供應鏈體系

（一） 政府采購的定義

政府采購的定義沒有實質性的規定，但大部分都是根據采購主體、對象、資金、采購流程以及目的等來劃分的。政府采購就是政府各級機關單位為了組織開展，實現其行政管理或社會管理職能，并取得一定公共利益的需求，以相關法律規定和程度，使用合理財政資金來獲取資源的交易行為。政府采購管理意指政府為達到預期發展的戰略目標，實施相關管理工作，以此獲取供應商的產品或資源的活動。

（二） 分析政府采購的特點使其能夠適應供應鏈管理

首先，政府采購的對象是以用戶為主體、采購量小且品種多來滿足用戶需求；政府采購要滿足用戶需求，并具備快速供貨的能力。其次，實現政府采購信息化是信息時展的必然趨勢，利用網上采購、電子采購等方式來改善傳統采購方式，并以此為政府采購未來發展方向。最后，政府采購管理目標是復雜性與多樣性并存的一種管理模式。

（三） 政府采購的供應鏈體系

在技術創新領域、企業發展以及國家經濟宏觀調控等方面都涉及到采購供應鏈。政府采購各環節相互聯系，其管理程序就是一條價值鏈。由此可見，這些方面都體現了供應鏈管理的特點，其充分證明政府采購中實行供應鏈管理的思想和方法是可行的。但從實際情況來分析，政府采購與企業采購還是有很多不同之處，要想利用企業采購中的供應鏈管理模式來完善政府采購工作，就需要建立政府采購的供應鏈體系，進一步證明在政府采購中采用供應鏈管理是具備可行性的。

四、政府采購中實行供應鏈管理的意義

首先，建立政府采購的供應鏈體系能夠提高政府采購管理水平，節省政府開支，降低采購商品的管理成本。另外，政府采購供應鏈可以促進政府公共預算支出透明化，提高政府運行效率，并擴大公用競爭力，提高商業交易的公正性，進而保證采購質量。

其次，政府采購能夠落實各項社會政策目標。通過維護國家經濟安全，給經濟發展和社會運行施加壓力，也適當保護了民族工業。政府采購所落實的社會政策能夠為民族工業健康穩定發展奠定了堅實的基礎。在此基礎上，還能夠提高企業生產經營技術水平，對建立具有中國特色的技術體系具有重大的意義。

五、結語

綜上所述，政府采購工作的革新與發展是一場政府部門，也是全社會的改革運動。它轉變了社會思想意識與行為方式。這種轉變所產生的最終結果是無法預料的，其可能形成的新觀念、新秩序是值得人們研究和探索的。供應鏈管理視角下政府采購管理研究只是理論上的探索，希望政府采購未來發展的研究能夠得到進一步完善與提高，并獲取科學合理、切實可行的實施方法。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略

【分類號】：F274；F426.22

1. 前言

我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。

2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位

采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同

時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。

3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略

3.1 實行合理的采購流程管理

在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升

3.2 科學制定供應商量化評價指標體系

選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。

3.3 與核心供應商建立戰略聯盟

供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。

與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。

3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期

制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用

供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。

3.6 實行精益化庫存管理

JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。

4. 結束語

石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。

參考文獻：

[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）

篇8

關鍵詞：供應鏈 供應鏈協作管理價值 供應鏈協作途徑

隨著供應鏈管理的不斷完善，供應鏈已經跨越了企業的圍墻，建立了一種跨企業的協作，供應鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等全過程的管理。

英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈沒有企業”。隨著市場的發展，市場由產品導向朝客戶導向轉變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業進行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應鏈把各個企業聚合在一起形成整體協作，必將打造整體的競爭優勢，提高整體的競爭力。

供應鏈協作管理的價值

（一）快速反應

通過對供應鏈上各個成員的協調和優化管理，使之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通路線達到最短，從而可以使生產商對顧客的需求作出快速的反應，縮短新產品的開發周期。高效的供應鏈管理可以快速響應消費者需求，開發出更多符合消費者需求的產品，提高了及時交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進管理提升

在供應鏈管理中，信息技術的廣泛使用是成功的關鍵。在供應鏈中為使全程供應鏈整體成本最小，供應鏈中的物質流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應鏈上的各個企業都必須采用先進的技術、設備及科學的管理方法，為客戶企業采用信息化技術，提升企業的管理水平。

（三）降低成本

供應鏈管理要求各環節都達到最優，并建立良好的相互關系，采用先進的設備，產品和信息在網鏈間迅速流動，減少了庫存量，避免了浪費，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應鏈除去了中間不必要的流通環節，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費用，大大降低了整條供應鏈的成本。

由于供應鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標（如供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可靈活變動，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應商可以根據自己的需求隨時供貨），從而給供應鏈的協作造成一定的難度。為消除供應鏈的不穩定狀態和各成員之間利益的不統一，供應鏈各節點上的企業必須站在全程供應鏈的角度思考問題，供應鏈中的核心企業（即生產商）必須考慮整條供應鏈的協作，使全程供應鏈的績效達到最優。

供應鏈協作的途徑

很多公司已經充分認識到應該集中力量從事自己最擅長的業務。因此，明確自己企業的核心競爭力，慎重選擇供應鏈上下游企業，加強協作，建立戰略合作伙伴關系，從而加強企業的核心競爭力是目前大型企業進行供應鏈管理的核心。供應鏈得益于合作伙伴之間的密切協作，每個伙伴都是各自領域內的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運營宗旨。整合供應鏈、建立供應鏈協作可以通過以下途徑：

（一）擴大采購范圍

一些大型跨國企業已經認識到采購是供應鏈管理上的重要一環。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調查，調查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進行跨國采購，與供應商進行協作是跨國企業提高企業競爭力的有效手段之一。

目前跨國公司的采購管理有兩個特點：一是采購管理模式的轉換。從以庫存平衡點為出發點進行采購，向以訂單為基礎進行采購轉變，進而減少庫存，加快流轉速度。二是從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈協作。

中國PC行業目前已經開始了與供應商的協作，聯想電腦目前已經建立了比較完善的全球采購。聯想電腦的原材料成本已經占銷售價格的70%以上，而其他活動成本占銷售價格的8%（利潤＝總價值－從事各種活動的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價值不變的情況下，如果能從采購環節將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內的采購供應商進行合作伙伴式的協作外，聯想的供應商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內取得性價比最好的原材料。

轉貼于

（二）加強公司內部運營管理

為了供應鏈各協作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴謹而又高效的運營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預測。由銷售、市場部門根據歷史銷售數據，分析當前市場狀況，并結合公司市場營銷方案的預期影響，作出一套部門內部認可的需求預測；供應分析。由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況，建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析；運營計劃。在這一模塊中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據協調后的需求供應分析和不同備選解決方案決定下一運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。同時，供應鏈協作要以公司整體戰略為基礎，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制定供應鏈策略來支持這個戰略目標。

（三）建立以網絡信息技術為基礎的支持系統

供應鏈之間的協作，特別是全球采購策略的實施，勢必要求企業提供適應此策略的支持系統——互聯網。互聯網對全球競爭和供應商選擇的影響已經成功地將客戶變為供應鏈的驅動力。按照客戶需求組織供應鏈成為互聯網經濟關鍵的管理理念。在供應鏈中，信息的交流是最重要的，對整個供應鏈的效率具有很大的影響。而在供應鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術，因此必須利用信息技術手段，實現供應鏈上各節點之間的信息共享。作為供應鏈的核心企業，特別是實施全球采購和網絡銷售的企業，應建立一個網絡平臺，讓供應商、企業自身和客戶可以在此平臺上進行信息傳遞。通過這種方式，企業把供應商和客戶納入自己的價值鏈中，弱化了企業與企業之間的邊界，從而產生強大的協作優勢。由于網絡化的供應鏈管理，供應鏈成員能夠作為一個整體進行動作，供應鏈內部減少了流程冗余，提高了執行效率，因而可以幫助供應鏈內部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質，創造利潤。此外，借助供應商和客戶之間的協作，網絡化的供應鏈大大縮短了產品和服務的時間，提高了效率。

圖1為聯想電腦網絡化的供應鏈管理圖。聯想通過網絡化的供應鏈管理和ERP使得企業的競爭力得到了提高。庫存周轉速度提高；積壓損失率降低；應收賬周轉期縮短；應收賬壞賬率、辦公用品費用大幅降低。可見，供應鏈協作擴大了企業間的合作范圍，實現了資源的高效配置，使得資源在供應鏈中形成良性流動，降低了總成本，進而提升了企業的競爭力。

參考文獻：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2003

篇9

Abstract： With the deepening of enterprise modernization reform process， the management of the enterprise is becoming more and more extensive. Taking the supply chain management of mechanical engineering project as an example， the paper describes the concept， the content and the characteristics of supply chain management， and analyzes its necessary and problems； in the end， it puts forward the countermeasures.

關鍵詞： 工程項目供應鏈管理；問題；對策

Key words： supply chain management of project；problem；countermeasures

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）29-0023-02

0 引言

隨著世界經濟一體化腳步的加快，我國企業面臨的競爭壓力也越來越大。如何增強機械工程企業的競爭力，提高市場占有率，成為了當今機械工程企業的主要研究方向[1]。機械工程企業的主要涉及領域就是機械工程項目建造領域，機械工程項目建設有自身的特點，其時間跨度大，涉及的單位、人員較多，物流、人流、資金流較大。面對這種情況機械工程企業加強對工程項目的供應鏈管理勢在必行。可以發現工程項目供應鏈管理可以有效降低企業成本，提高企業經濟效益，并且極大的減少相關項目建設過程中的不確定因素，保證工程項目質量安全。

1 機械工程項目供應鏈管理概念和特點分析

供應鏈管理理念是上個世紀末提出的，在之后得到了廣泛的關注和認同，時至今日，已成為企業管理工作中的重要環節。通常人們將供應鏈管理界定為對整個供應鏈系統進行協調、計劃、操作、控制以及優化的各種活動[2]。其目標是實現顧客滿意，是以恰當的產品，在恰當的時間，通過恰當的運輸方法和時間，花費恰當的成本送到恰當的顧客手中。供應鏈管理是對物流一體化的系統管理，所謂的物流一體化是指不同企業或者不同部門之間通過相互的物流合作，達到最大化的物流效率和最小化的物流成本效果。

供應鏈管理以信息管理為核心內容，隨著電子商務管理的深入，企業能否快速而準確的獲得信息，并及時做出反應，這決定了企業的核心競爭能力。供應鏈管理具有以下優勢：企業通過建設完善的信息交流網絡，開發和借鑒相關的信息技術，及時而有效的獲得供應鏈參與各方的客戶信息，并且及時的對信息做出反應，滿足客戶需求，從而有效的縮短訂貨和交貨時間，提高整體服務水平。

1.1 機械工程項目特點分析

機械工程項目建設具有自身的特性，其都需經過設計、采購、建造等相關程序，并且機械項目工程建設需在一定時間內完成，其成本是在成本預算約束下進行分配。機械工程項目建設往往需要各個子項目和多個生產部門合作完成，彼此相互合作，相互監督。通常情況下，機械工程項目生產模式是設計—制造，即由項目客戶委托生產方進行設計，生產方在根據設計要求進行實際建造。相關工程材料采購需由生產方自行與供應方簽訂合同，其中材料的系統聯系較為松散，這必然影響資源的分配效率，影響機械工程建設效率。

1.2 工程項目供應鏈管理分析

通過以上的機械工程項目特點分析，可以發現機械工程項目供應鏈管理需從客戶需求出發，以生產方為核心，對信息流、資金流、物流進行系統控制。生產方從開始的設計到施工，在到竣工驗收以及該過程中與材料供應商、機械設備供應商、客戶、零部件供應商等組成一個系統的網鏈型結構。

機械工程項目供應鏈主要有兩種形式：一、基本供應，這指的是材料供應商和零部件商根據自身負責的工程范圍進行相關材料的供應、運輸以及存儲。這部分供應鏈主要參與方為零部件廠或者零部件供應商，其涉及單位較單一，較易管理。二、支持供應鏈，這部分供應鏈指的是機械設備供應商、材料供應商、零部件供應商、勞動力供應商等參與方為滿足工程項目不同需求而進行相關參與操作。該部分供應鏈設計的單位廣泛，人員較多。不確定因素也相對較多，是以較難控制。

2 機械工程項目供應鏈管理中存在問題分析

2.1 材料供應商供貨延遲

在機械工程項目供應鏈中，材料供應商、零部件供應商表現如何，直接關系到整個供應鏈的效率。機械工程項目需求的材料種類繁多，包括零件、鋼材、相關的部件等。這些材料是整個機械工程項目制造質量的根本保障，可以發現材料供應商、零部件供應商在供應鏈中的地位極其顯著。由于機械故障、供應商和采購方糾紛、上游供貨延遲等情況，材料供應商的供貨并不能按時供應，這進而影響整個供應鏈的有效延續。

2.2 工程施工與物流配送銜接偏差

由于機械項目工程時間跨度較大、需求材料較多，材料的分屬地域范圍也不同，其運輸、配送過程易受到自然災害和相關的機械、人為因素影響，機械工程建造與物流配送會存在一定的銜接偏差。物流配送是供應鏈管理主要瓶頸之一，其易受時間和空間的影響。通常供應鏈管理中，物流配送延遲是主要的問題，并且供應鏈作為一種鏈式模式，一旦某個節點出現問題，將逐步延伸到下一個環節中，并且在這個過程中，誤差會逐級擴大。物流配送的影響因素較多，如交通事故、道路維修、交通堵塞、自然災害等等都會影響正常的物流效益，這些影響將供應時間延遲，并且累積到下一個環節中，最后作用在機械工程項目的進度和工程竣工時間上，影響客戶對機械工程項目的滿意度。

2.3 上下游信息不對稱

機械工程項目建設的時間跨度較大，并且需求材料地域跨度也較大，供應鏈上下游存在一定的信息偏差。信息無法及時有效的反應市場需求。并且某一節點的信息出現偏差，將會逐步的放大，到了最后供應方的市場信息與實際市場需求信息存在的偏差累積極大。與此同時。供應鏈下游客戶喜好的易變性也會影響供應鏈的不正常波動，需求的不確定性會導致上游供應商的市場預測偏差，增加了供應鏈管理的不確定性。

3 對策分析

3.1 良好機械工程項目供應鏈管理戰略的建立

機械工程項目供應鏈管理戰略的主要內容有：①有效的人力資源管理；②橫向一體化的戰略經營理念，積極提高企業的核心競爭力；③與材料供應商和零部件供應商構建長期穩定的戰略合作伙伴關系[3]；④信息的共享互通，供應鏈管理強調的是在供應鏈上的各個節點相互之間的信息互通。工程項目供應鏈上的各個節點之間的信息互通，可以有效保證工程各參與方及時有效的調整經營和生產，保證機械工程項目建設進度和建設質量。信息的共享互通需積極利用計算機網絡技術，保證信息傳遞的及時性和準確性；⑤構建良好的供應鏈管理機制和績效衡量體系，機械工程項目供應鏈的鏈式結構決定了其必然存在不確定性，并且某個節點的偏差會逐級放大。是以，要工程項目參與方積極構建良好的供應鏈管理機制，同時對各方的管理效果進行評價。

3.2 合理的確定庫存量

3.2.1 機械項目工程施工企業需保證一定制造材料庫存量，以應對供應鏈突況。機械工程項目供應鏈的不確定性傳播方式較為復雜，極其難以精確的預測和計算。在這個前提下，機械工程項目建設企業需加強分析以往的建設經驗，合理的進行材料庫存量的控制。合理的庫存量設置是保證機械制造企業的應對供應鏈風險，保證正常施工進度的重要方法。

3.2.2 供應商的庫存量控制需根據制造企業的工程項目規模以及以往的材料需求情況，并及時有效的分析供應鏈上游供應商的延遲數據，再進行庫存量的確定。

3.2.3 采購方和供應方需加強相互之間的信息渠道建設，保證供應方可以及時有效的共享采購方需求信息，提高供應商的應變能力，降低因信息失真而導致的供應鏈不確定性因素。采購部門是聯系供應商和建設單位的紐帶，在實際的采購中，需選用專業人員進行采購，并且采用集中式采購和分散采購相結合的方式，減少供應鏈的不確定性。與此同時，還需建立穩定的采購關系，以免出現多頭采購情況，增加供應鏈的不確定性。

3.3 機械工程采購供應信息系統的構建

機械工程項目供應鏈參與方需積極構建采購供應信息系統，通過引入計算機網絡技術，構建一個完善的信息平臺。信息平臺服務于供應鏈的上下游，包括原材料供應商、物流公司、制造單位、客戶以及相關的業務合作伙伴等。信息平臺的建立可以有效保證信息的傳遞和共享，保證供應鏈的上下游都可以及時而有效的明確市場變法情況，進而針對性的采取措施。該信息平臺的購進可以有效避免因供應鏈信息失真而導致的供應鏈波動，有效保證了供應鏈上下游的正常銜接，最終保證工程項目的順利進行。

4 結語

供應鏈管理是現代化企業管理的重要內容，也是我國項目制造企業的重要管理內容。加強對機械工程項目供應鏈管理工作需要整個供應鏈參與方共同完成，從材料供應方到物流企業、再到制造企業及客戶。所有的供應鏈參與方需積極進行信息的共享，明確市場需求，保證供應鏈的正常運作，最后保證工程項目的順利進行。

參考文獻：

[1]徐大海，王元明，趙道致.項目供應鏈風險傳遞對策之模塊化[J].工業技術經濟，2009（04）.

篇10

【關鍵詞】制造業；供應鏈；重要性

0 引言

制造業是國民經濟發展的主導，它的發展水平體現出一個國家的綜合國力。供應鏈管理是從原材料的供應到最終實現銷售的全過程，將供應鏈中的上下游企業、消費者及物流等相關的活動進行有機整合，實現最大效益。未來衡量企業的競爭力不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，在競爭激烈的市場環境下企業能否獲勝，就在于供應鏈上的企業能否建立有效的戰略合作伙伴關系，最終實現共贏。所以，在制造業中應用供應鏈管理是其提高競爭力的必經之路，研究它具有實際意義和戰略作用。

1 實施供應鏈管理對制造業的重要性

進入新世紀以來，企業在適應全球化的過程中為了提高競爭力，必然要選擇一種新的企業管理模式——供應鏈管理。它是從發揮供應鏈最大效益的角度，對企業所有節點的信息資料進行整合，注重匯總信息資料、對市場快速反應、戰略合作伙伴關系以及為客戶創造價值等。電子商務平臺上銷售與采購信息的公開化，使得銷售成本和采購成本降低，也改變了企業原來的采購、銷售模式，原來的采購部門實現了從完全控制成本到創造新利潤的轉變，減少了原來銷售渠道的中間環節，使企業的成本在行業里得到降低。隨著經濟高速發展、信息技術突飛猛進，電子商務實現了企業對企業（B2B）的形式，同時我國制造業水平也在迅速提高。但是還有許多企業反應其產品缺乏競爭力，經營業績不佳，其主要原因是在供應鏈上消耗了大量成本，無法將供應鏈中的資金、信息等進行有效管理，提高工作效率，最終導致供應鏈管理的失控，造成利潤降低、成本增加。

我國的制造業要想與國際接軌，適應發展的潮流，就必須要將供應鏈管理應用到制造業中。實施供應鏈管理可以解決企業以下問題：第一，精簡機構減少冗員，降低人工成本、運營成本；第二，減少原材料、固定資產等投入，提高資金周轉率，從而降低投資風險；第三，將有效資源集中，開展研發和銷售工作，或進行企業重組、兼并，實現企業迅速擴張。

2 供應鏈在我國的發展歷程

從國外看，上世紀九十年代人們才真正關注供應鏈管理，它與工業化的發達程度密切相關的。早期對供應鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應鏈的組成和財務、多級庫存等方面，而近期是從戰略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業間的長期戰略合作關系，而不是供應鏈的簡單連接問題。供應鏈管理在我國發展相對滯后，但相關管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：

第一階段，改革開放以前，由于當時制造業非常落后，完全沒有供應鏈的概念。當時在計劃經濟體制下，企業關心的是擴建廠房、更新設備、技術改造等，企業的產能不是取決于銷售量，而是根據原材料的供給情況。

第二階段，從改革開放到上世紀90年代初，當時我國經濟開始起步，對外貿易日益增長，企業越來越注重將內部資源有效利用，企業的生產經營活動逐漸受到市場需求的影響，在市場需求拉動、刺激下，企業開始對日常經營管理加以控制。

第三階段，九十年代初期以后，我國經濟體制逐步實現了由計劃經濟轉向市場經濟，并隨著市場經濟的高速發展，市場日益繁榮，許多商品開始逐漸過剩，如何控制成本漸漸成為企業需要面對的問題。在這樣的環境下，企業不得不思考怎樣從原材料供給——生產制造——銷售全過程加以管理控制，以便使企業整體效益提高，增強企業在市場中的競爭力。我國真正意義上對供應鏈的研究才剛開始，過去的關注只是停留在材料供給——生產制造這一層面，注重的是：材料供應商的選擇、降低成本費用、保證質量等問題，缺乏對整個供應鏈的全過程把控，更談不上供應鏈管理的戰略性。隨著國外大企業的不斷涌入，許多企業從觀念和經營管理上開始追求供應鏈管理，但由于對供應鏈管理的生疏，許多企業的供應鏈管理還存在問題。

3 供應鏈管理在我國制造業中的問題

3.1企業注重競爭意識，缺乏合作意識

在供應鏈中，各節點的企業既是競爭關系，又是相互合作的關系，它們組成了一個復雜的系統，而許多企業卻把供應鏈上各環節的企業關系，僅僅當成交易關系，而不是戰略合作關系。有些制造企業進行采購時，把供貨方完全當成競爭對手，在進行談判時雙方把焦點放在價格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實際上要想建立有效的管理就需要實現供應鏈上的企業之間共贏，只談競爭而喪失合作基礎，最終還是企業自身收到損失。

3.2應鏈管理水平偏低

目前供應鏈管理在我國制造業中應用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業片面強調下游的重要性，與供應鏈下游密切聯系，而忽視了供應鏈上游材料供應商的重要性，不愿同上游的供應商建立長期合作的戰略伙伴關系。沒有同上游供應商保持穩定的合作關系，當原材料市場發生動蕩供不應求時，企業的原材料采購成本會增加，同時企業需要增加庫存量，庫存費用也會增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應，這也必然給下游的銷售和客戶服務工作帶來重大影響。

3.3供應鏈管理缺乏需求驅動

需求驅動型的供應鏈管理最明顯的優勢是因需定產，有效降低庫存成本。這樣的供應鏈建立后，對市場需求的變化可以及時應對，無論是對商品個性化的追求，還是產量的不確定性，都能快速反應滿足市場需求，這是其真正的核心價值。我國的制造業一方面受到計劃經濟長期影響，注重生產忽視流通，另一方面供應鏈管理研究起步晚，對供應鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒有根據消費者的需求來決定產量，所以我國制造業沒有建立起需求型的供應鏈管理。

據有關調查發現，目前我國大部分企業急需準確掌握市場需求，還希望能與消費者溝通，了解消費者的消費動態，但最終許多企業把重心還是放在生產制造上，沒有真正做到因需定產，造成產能過剩。實際上真正能夠做到依據市場需求，確定年產量的企業少之又少，大多數企業在供應鏈管理上還是依據年初的預測計劃模式，造成供應鏈缺少彈性。

3.4供應鏈管理在我國制造業中的發展對策

為了適應供應鏈管理的發展要求，企業必須從供應鏈的上游供應商開始，一環扣一環，緊密聯系，直到實現最終的銷售交易，按照供應鏈管理的特性真正變革企業各項流程，使得各節點的企業都具備自我適應的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應對措施：

3.4.1提高企業的協同力

首先要在企業內部開展協作，對制造企業內部的部門之間，業務之間進行整合。通過建立跨部門、業務的客戶團隊進行企業內部協作，確保企業內部上下一心面對市場需求，該團隊需要擁有企業內各方面的人才，包括市場營銷、財務、采購、庫管等專業人才。其次是開展供應鏈上各節點企業間的協作，通過信息技術創建一個企業間協作的平臺，實現供應鏈的整合、信息共享，最終目標是實現動態的企業供應鏈聯盟。我國制造業企業以往實施的供應鏈管理，主要運用的是包括倉儲管理系統、電子采購系統等比較獨立的專業系統，如果繼續使用這些不同的軟件系統來組合管理企業，必將增加企業的成本費用。這就需要對這些不同的專業系統通過信息技術進行整合，例如采用以ERP為核心，將供應鏈管理、物流管理兩個模塊集成的ERP軟件。

3.4.2提高供應鏈管理水平

做好供應鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應鏈中的物流管理就是企業以最小的成本和最大的適應性進行物流管理，因此需要有合理的采購計劃，與供應商建立良好的戰略合作關系，做好庫管工作，提高物資的供應效率。除此以外，在供應鏈管理系統設計時，要將供應商、制造商、分銷商等有機結合起來，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產系統的設計，供應鏈管理要求對產品制造過程，既要考慮到企業內部生產要素，又要考慮到產品的成本和服務。供應鏈管理將企業生產系統的設計范圍擴大了，把生產系統運行的企業內部因素和供應鏈上的節點企業都聯系在一起，所以供應鏈管理系統設計是整個企業運行系統中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高對客戶的需求預測水平

衡量供應鏈管理的最終價值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅動的思維方式，不但對供應鏈上的制造商有重要作用，對供應鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應鏈要處理的關鍵問題，就是客戶需求的了解和預測，那么要想提高需求預測水平，就必然要對分銷渠道進行改革。

三星公司曾經為了提高自身在供應鏈上的靈活性，在全世界為其手機業務尋找地區級商，實現分銷渠道的扁平化。同樣企業通過電子商務進行網絡銷售，也是實現分銷渠道改革的另一種方式。在我國比較典型的就是京東商城，該公司經過了幾年的積累，建立了一個自己的用戶數據庫，這個數據庫涵蓋了強大的需求信息，通過對有關數據的挖掘分析，可以預測出未來一段時間，某類產品在某個區域內的銷售量，這樣京東商城就能依據預測將訂單傳給上游供貨商，實現了對市場需求由被動性轉化為主動性的演變。這對于企業來說可以大大降低庫存，所以制造業企業可以將自己的信息系統與電子商務企業連接起來，通過電子商務企業提供的信息平臺，真正做到以訂單為主的生產模式。

4 結論

在當前競爭日益激烈的市場經濟環境下，企業通過降低商品成本來提高市場競爭力的空間已經越來越小，這就需要制造業企業具備供應鏈管理的戰略眼光，提高自身供應鏈管理水平，這樣才能順應市場不斷變化的要求，在市場競爭中保持優勢。

【參考文獻】