企業經營戰略范文

導語：如何才能寫好一篇企業經營戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】企業經營戰略特點

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1 經營戰略的含義

戰略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰略。英文的戰略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現代社會常把戰略用于政治與經濟領域。六十年

代始被用于企業，出現了戰略經營(經營戰略)或戰略管理。

企業經營戰略研究的先驅音錢德勒，在《戰略與結構》一書中給企業經營戰略下了一個定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的所循的途徑(方

針)，并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰略是從戰略決策出發的，著重于企業成長目標的實現和資源分配，并未對經營戰略本身進行具體

分析。

安索夫在《公司戰略論》中把經營戰略定義為企業為了適應外部環境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。安索夫認為，戰略是決策的基準。它的作用在于①為公

司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規劃，以縮小機會選探的范圍。

安東尼在《計劃與控制系統：一個分析框架》一書中提出，經營戰略就是企業內部控制過程中的戰略性計劃。它包括決定或變更企業的目的，決定達到企業目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰略性計劃、管理性計劃和業務性計劃。

我們認為，戰略首先是為了實現一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰略的出發點，又是經營戰略的歸結點。所以，經營戰略首先應該包含戰略目標。戰略目標乃至

整個經營戰賂都是建立在對經營環境客觀分析基礎上的。不僅戰略目標要以客觀環境為基礎，實現戰略目標的方針與途徑也必須是環境所容許的，并應是最有效地利用了環境的。經

營戰略歸根到底是尋求競爭優勢的指導方針。因此，我們可以把企業經營戰略定義為在競爭的環境里為企業確定長期成長目標并選擇實現這些目標的途徑和取得競爭優勢的方針對策

所進行的謀劃。

這個定義說明了：①戰略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規劃。②這個規劃首先是根據競爭環境的形勢分析為企業確定長期發展或成長目標。③戰

略的重點是選擇實現企業成長目標的途徑或指導方針。④實現企業成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發揮。企業競爭優勢為基準。

2影響企業戰略的要素

安索夫把影響企業戰略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優勢和協作效果。我們認為，影響企業戰略的基本要素主要是三個方面。即經營環境與企業的

服務范圍；企業的發展目標；企業的經營結構與競爭優勢。

2.1企業的經營環境與服務范圍。后者指的是企業所從事的產業或行業。這是企業進行競爭角逐的舞臺，也是企業賴以生息的業務項目和活動空間。經營環境是處于變化之中的，影

響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發生作用的是技術和經濟方面的。在企業的服務范圍(產品和市場)這一直接環境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業的發展提供機會，也可能對企業的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業提出了客觀要求一一進行戰略經營，以應變戰略接受環境變化的挑戰．充分利用環境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業的經營戰略。企業的經營戰略必須以對環境的科學分析為依據，順應環境的變化。同時，戰略的有效性也要受環境變化的檢驗。如果戰略目標、方針與環境變化趨勢相適應，戰略是有效的。如果戰略目標與方針同環境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰略。

2.2企業的發展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據趨勢外延來規定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。

2.3企業的經營結構及競爭優勢。

企業的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發展的一切手段，包括

人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業的經營結構是企業經營戰略的物質基礎和內部條件。戰略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發揮又仰賴正確的經營戰略。正確的經營戰賂必須是充分地利用了行業環境所提供的機會，又充分地利用了企業的物質基礎和內部條件。充分利用企業外部環境和內部條件的前提是揚長避短發揮自己的競爭優勢。尋求競爭優勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發現潛在需要和萌發需要，先發制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優勢。二是發揮協同效果。協同效果也稱乘數效果。就是在制定戰略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業的優勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。

3 企業經營戰略的特點

企業的經營戰略，是指指導企業走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。

3.1目的性。

戰略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業在變化著的競爭環境里生存和發展。戰咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環境，這個風險環境既為企業提供了發展機會，也潛藏著對企業生存的威脅，才需要通過戰賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。

3.2長期性。

戰略不是著眼于解決企業眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰略的著眼點是迎接未來的挑戰。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環境態勢的有規律的發展。所以，戰略的長期性決不意味著脫離眼前的現實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業的愿望，而是在環境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。

3.3對策性。

這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環境變化的挑戰，設計走向未來的對策；二是根據同行業競爭者的戰略設計企業的戰略以保持企業的競爭優勢，從而使戰略具有對抗性。挑戰也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態勢。就是說，戰略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優勢，擴大自己的生存空間。戰略往往要以超過某一競爭對手為目標。

3.4系統性。

任何一個具體問題的解決，都是服務于系統目標的改善的。其二是說，戰略本身是一個系統。企業可以從具體條件出發選擇不同助戰略。但是任何戰略都應有一個系統的模式，既要有一定的戰略目標，也要有實現這一目標的途徑或方針，為了實現這些途徑或方針，還要制定政策和規劃，等等。其三是說，戰略應該是分層次的。既有總戰略又有分戰略，既有總公司戰略和總廠戰略，又有分公司和分廠戰略，職能系統戰略，形成一個戰咯體系。

參考文獻：

[1] 姜仁良，我國中小企業市場營銷戰略選擇[J]北方經濟，2010，（0）。

篇2

關鍵詞:中小企業經營戰略 重要性 戰略選擇

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-250-02

一、經營戰略的重要性

所謂經營戰略,就是指在市場經濟條件下,企業為謀求自身長期的生存和穩定的發展,在對外部環境和內部條件進行分析研究的基礎上,對影響企業生產經營活動的全局性問題所做出的長遠的、系統的總體謀劃與對策。筆者認為,企業經營戰略:一是建立企業認知,它是培養企業員工工作習慣的一個大前提,讓企業所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,為什么而做,明天去哪里,為什么要去,這一點非常重要。二是讓企業與眾不同,它是行為感觀的不一樣,也是企業賣點,進而轉換成價值。三是打敗對手,一切為了競爭。四是找出并選擇企業焦點。五是企業在行業的領導方向。市場經濟環境下的“經營戰略”一般主要由經營思想、經營目標、經營方針及戰略措施等組成有機的統一體。

為什么有些企業成長緩慢?為什么有些企業難以持久?為什么有些企業做到一定程度竟然“不會做”了?――因為盲目,目標不清晰或好高騖遠;因為盲從,一聽說什么賺錢便一哄而起,趕時尚;因為盲打:心中無數,不講戰略,四面出擊,急于求成。

有的經濟學家預言:今天創業的企業,十年之后將有十分之九不復存在。在這些起起落落的背后是什么在發揮著作用?企業該如何正確地走向未來?一個組織、一個企業一時一事把事情做正確,是很容易做到的,難的是永遠做正確的事情。永遠做正確的事情靠什么?靠的就是戰略。

記得一位管理大師有個形象的比喻:沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。不少企業就有這種“流浪傾向”,它們缺乏企業戰略,經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”,“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者,因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”,以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德?德魯克認為,使企業遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。試想一下,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司,在激烈競爭的市場中,將會是什么結局?當一家企業像流浪漢一樣,不知道應往哪里走時,企業命運是極其危險的,因為它通常會走到不想去的地方。所以,有管理專家曾大聲疾呼:有戰略,才會有未來。生產制勝已成歷史,中小企業已經進入了戰略制勝的新時代。

二、戰略選擇

中小企業要想快速高效的發展,除了需要良好的外部發展環境之外搞好自身的建設才是至關重要的,尤其是要具有戰略眼光,形成自己的發展戰略。唯有如此,中小企業才能在經濟全球化的環境下,看準方向,把握時機,獲得更快更好的發展。筆者認為“專”“新”戰略、差別戰略、特許權戰略、名牌戰略、綠色經營戰略是中小企業經營發展的最佳選釋。

1.“專”“新”戰略。即鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品以分散風險,難以形成規模生產和銷售,難以有較強的研究開發能力,質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不如大型企業,無法形成成本領先戰略和產品差別戰略所要求的經營優勢。所以,明智的中小企業就要善于集中力量,堅持“有所不為而有所為”的原則,運用市場聚焦策略,揚長避短,把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來,或者謀求成本領先地位,或者爭取產品差別優勢,如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后,要乘勢而行,使企業在該目標區域內呈鼎立之態,形成核心競爭力。其實這也是一個企業定位問題,企業要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場,客觀地評價自己的優劣條件,準確地確定自己的位置,中小企業要發揮自己的特長,專注于某一、兩個方面,形成有核心競爭力的企業。企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小型企業應該徹底拋棄"小而全”的經營思想,圍繞自己的核心能力進行經營,專心致志地做最專長的業務,專注于“專”和“新”,這是中小企業生存和發展的最基本的戰略。

2.差別戰略。中小企業在沒有成本優勢的情況下,又沒有質量優勢,只有搞出特色,以抽象價值吸引一部分消費者。差異化是企業提供的產品標新立異,形成具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突,它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業為保持在市場上的優勢地位,不以擴大市場規模為目標,而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向,力求達到無人可敵的境地,這樣做自然可獲得豐厚回報。差異化要求中小企業要有一定的創新能力,這種創新不一定必須是實質性的創新開發,重要的是顧客能感覺到的創新。中小企業貼近市場,可根據消費需求,采用差異化戰略,即用與大企業產品有差異的特色產品吸引消費者。中小企業如果能以特色產品和優質服務得到消費者的信任,就能樹立起良好的市場形象,提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。

3.特許權戰略。所謂特許權,是指一家大企業選擇若干家中小企業,授予大企業產品、服務或品牌的經營權,收取一定的特許費,但不損害中小企業的獨立自主性,與大企業大集團分工協作、專業互補。特許經營戰略是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益,必然要擺脫‘大而全”生產體制的桎梏,求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性,為中小企業的生存和發展提供了可靠的基礎,所以稱這種相互依賴關系為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時,不是著力于開發新產品,而是接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨,與大企業建立緊密的分工協作關系。中小企業的發展很大程度上取決于與大企業所建立的相互依賴、共同發展的關系。中小企業通過獲得特許權與大企業合作。特許權經營成為大型企業使用的一種戰略,它把大中小企業比較成功的結合起來,中小企業可采用這種戰略。

4.品牌戰略。中小企業實施品牌戰略可從以下兒個方面入手。一是樹立品牌戰略意識首先是品牌定位,樹立名牌意識就要選好牌子,需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。品牌定位成功企業也就有了一個走向市場、占領市場、走向未來的信譽載體。其次是戰略規劃。企業要從產品的開發、研制、服務宣傳等各個層面使消費者接受所生產的產品,這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象,整合品牌資源,從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度,最終樹立起企業良好的品牌形象。二是重視產品品牌商標注冊在品牌和知識產權保護方面,一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足,不去用法律來保護企業的商標使用權。因此,企業在制定品牌戰略時,一定要把設計、注冊商標、擁有自己的品牌放在企業發展的重要位置。商品未出,商標先行,世界上一些著名的企業都是重視商標注冊的。為此,目前尚無商標的中小企業應立即注冊白己的商標,已有商標的企業也要注意擴大注冊國別、增加注冊類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌,企業在競爭中才會取得優勢。三是努力提高品牌的含金量商標注冊后在法律上獲得了承認和保護,但這并不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用后,被消費者所認識,經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳,一個好的商品和品牌才能被人們認可和接受。四是做好品牌宣傳工作創品牌不僅要通過媒體大力宜傳自己的產品,提高產品知名度,而且企業在與消費者進行溝通過程中,也必須隨著階段的不同變化而不斷變換內容,從不同方面表達對消費者的關愛,啟發消費者對品牌的好感。所以,對于中小企業來說,應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌,需要利用媒體的組合策略來達成。五是塑造誠信的企業品牌作為企業不能把信用當作一種“裝飾品”,信用是一種形象,可以用來展示素質,要通過扎實的工作來對企業本身進行信用建設。缺失了信用,就喪失了市場。

5.綠色戰略。一是樹立綠色營銷的觀念。樹立綠色營銷觀念,要求企業寓環保意識于經營決策之中,在營銷時不僅要考慮企業利益、消費者利益,更要考慮公共利益和對環境的影響,要切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中,不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤,同時還要達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。二是加強綠色產品的研發。企業首先應從了解消費者的綠色需求入手,建立有效、快捷的情報信息網絡,捕捉綠色信息,進行綜合處理,分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢,為綠色技術和產品開發提供依據。其次,企業必須有長遠意識,多方籌集資金,通過科技成果的轉化,加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度,提高企業技術水平,特別是提高節能降耗水平和環保能力,努力使產品既符合環境保護的要求,同時具有一定的科技含量。再次,企業在綠色產品的研究、開發、生產、銷售、售后服務等過程中,應遵循國際通行的綠色5R原則,即節約資源、減少污染(Reduce),重復使用、多次利用((Reuse)、分類回收、再循環利用((Recy-cle)和保護自然、萬物共存(Rescue)。最后,采用綠色營銷策略組合, 在產品營銷策略上,應注重生產綠色產品,盡量采用天然的、有利于消費者生命健康、不污染環境的能源及原材料,使用有利于環境保護和生態平衡的綠色技術,在適當時候導入綠色標志認證。在價格策略上,應根據綠色產品價值,將開展綠色產品過程的環境成本內在化,在價格上反映環境成本的價值。綠色產品的價格應略高于一般同類產品的價格,以體現綠色產品的附加值,促進企業的發展。在銷售渠道策略上,精心挑選有信譽、關心環保、熱心公益服務、有良好公眾形象、對綠色產品有認識的商、批發商、零售商,借助其信譽、形象推出綠色產品,利用中間商的銷售網絡,將綠色產品推廣。同時強化綠色企業形象以引導綠色消費,加強企業內部綠色宣傳和教育,制訂綠色制度,培育企業綠色文化,監督企業綠色行動落實等;宣傳綠色產品保護環境、造福人類的內涵,以及所帶來的社會、環境效益;宣傳企業在保護生態環境、節約資源等方面的綠色表現,擴大企業的影響面,使企業的綠色形象得以有效傳播,引導消費者的綠色消費。

參考文獻:

1.趙煥焱.企業戰略管理設計.商業經濟研究,1996(10)

2.張茂林,吳皚.企業“戰略危機”九種表現.江蘇企業管理,2003(10)

篇3

關鍵詞：中小企業 經營戰略

中小企業要想快速高效的發展，除了需要良好的外部發展環境之外，搞好自身的建設才是至關重要的。尤其是要具有戰略眼光，形成自己的發展戰略。唯有如此，中小企業才能在經濟全球化的環境下，看準方向，把握時機，獲得更快更好的發展。

專精戰略

鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，難以形成規模性生產和銷售，難以有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不如大型企業，無法形成成本領先戰略和產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于集中力量，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。其實這也是一個企業定位問題。企業要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場，客觀地評價自己的優劣條件，準確地確定自己的位置，指定自己的競爭基準。

中小企業要發揮其“小”的特長，專注于某一、兩個方面，形成核心競爭力，做成“強”的、有競爭力的企業。企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力，所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小型企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心能力進行經營，專心致志地做最專長的業務。這是中小企業生存和發展的最基本的戰略。

差異化戰略

差異化是將企業提供的產品標新立異，形成全產業內具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突，它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業為保持在特定市場上的優勢地位，不以擴大市場規模為目標，而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向，力求達到無人可敵的境地。這樣做自然可獲得豐厚回報。

差異化要求中小企業要有一定的創新能力，這種創新不一定必須是實質性的創新開發，重要的是顧客能感覺到的創新。中小企業貼近市場，可根據消費需求，采用差異化戰略，小產業與大企業產品有差異的特色產品，吸引消費者。中小企業如果能以特色產品和優質服務贏得消費者的信任，就能樹立起良好的市場形象，提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。

依附戰略

形成與大企業大集團分工協作、專業互補的關聯產業群體，這一戰略是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”生產體制的桎梏，求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性，為中小企業的生存和發展提供了可靠的基礎，所以稱這種相互依賴關系為生存互補戰略。

中小企業在決定自己的生產方向時，不是著力于開發新產品，而是接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。中小企業的發展很大程度上取決于與大企業所建立的相互依賴、共同發展的關系。

中小企業還可以通過獲得特許權與大企業合作。所謂特許權，是指一家大企業選擇若干家中小企業，授予大企業產品、服務或品牌的經營權，收取一定的特許費，但不損害中小企業的獨立自主性。特許權經營成為大型企業使用的一種戰略，它把大中小企業比較成功的結合起來，中小企業可采用這種戰略。

“空隙”戰略

企業競爭的全球化和消費者需求周期的短期性將使得新市場會不斷地出現。這意味著對中小企業而言，不存在有沒有市場機會的問題，存在的只是尋找市場機會。這些就是制定戰略潛在出發點和目標。另外，現有的市場不可能是天衣無縫的，總會存在“空隙”。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業應發揮機動靈活、適應性較強的優勢，去尋找市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。

名牌戰略

在經濟全球化環境下，中小企業必須針對自身品牌定位的特點，在不斷提高企業產品質量水平獲得經濟效益，提高企業競爭實力的前提下，要做大做強，更需要走名牌戰略之路才能創出自己的品牌，進而發展為名牌。中小企業實施名牌戰略可從以下幾個方面入手：

（一）樹立名牌戰略意識

品牌定位。樹立名牌意識首先就要選好牌子，需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。品牌定位成功，企業也就有了一個走向市場、占領市場、走向未來的信譽載體。

戰略規劃。企業要從產品的開發、研制、服務、宣傳等各個層面使消費者接受所生產的產品，這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象，整合品牌資源，從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度，最終樹立起企業良好的品牌形象。可從這幾個方面進行戰略規劃：首先，重視質量戰略。名牌戰略的核心是質量戰略。質量是名牌產品的生命。嚴細的質量管理，是開拓名牌、保持名牌、發展名牌的先決條件。其次，實施市場戰略。實施市場戰略一定要樹立市場導向觀念。從產品的開發到營銷，必須牢牢扣住市場變化這一主題。還要根據區域性、文化性、民俗性的差異，及時變換產品的包裝、使用性能等，最大程度地滿足客戶的需求。再次，形成創新意識和發展意識。必須隨著市場的變化，及時更新換代，充分發揮自有品牌的品牌效應。

（二）重視產品品牌商標注冊

在品牌和知識產權保護方面，一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足，不去用法律來保護企業的商標使用權。因此，企業在制定品牌戰略時，一定要把設計、注冊商標、擁有自己的品牌放在企業發展的重要位置。商品未出，商標先行，世界上一些著名的企業都是重視商標注冊的。為此，目前尚無商標的中小企業應立即注冊自己的商標，已有商標的企業也要注意擴大注冊國別、增加注冊類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌，企業在競爭中才會取得優勢。

（三）努力提高品牌的含金量

商標注冊后在法律上獲得了承認和保護，但這并不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用后，被消費者所認識，經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳，一些好的商品和品牌才能被人們認可和接受。在這方面中小企業的領導者應該向國外的企業寶潔公司、聯合利華公司等多學習。

（四）做好品牌宣傳工作

創品牌不僅要通過媒體大力宣傳自己的產品，提高產品知名度，而且企業在與消費者進行溝通過程中，也必須隨著階段的不斷變化而不斷變換內容，從不同方面表達對消費者的關愛，啟發消費者對品牌的好感。所以，對于中小企業來說，應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌，它需要利用媒體的組合策略來達成，但要讓消費者有好感就要在設計品牌和消費者之間溝通過程中的情感交匯點，讓其產生心靈的共鳴。

（五）塑造誠信的企業品牌

作為企業不能把信用當作一種“裝潢品”。信用是一種形象，可以用來展示素質，但是信用絕不是一種“裝潢品”，通過扎實的工作來對企業本身進行信用建設。缺失了信用，就喪失了市場。 中小企業應牢記過去慘痛的教訓。

綠色經營戰略

在經濟全球化環境下，中小企業必須在生產、經營等方面實行變革，從生產到市場銷售全過程貫徹環境保護戰略，并實施綠色營銷戰略，提高市場競爭力。中小企業實施綠色營銷戰略的策略有：

（一）樹立綠色營銷的觀念

樹立綠色營銷觀念，要求企業寓環保意識于經營決策之中，在營銷時不僅要考慮企業利益、消費者利益，更要考慮公共利益和對環境的影響，要切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。

（二）加強綠色產品的研發

企業首先應從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，捕捉綠色信息，進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為綠色技術和產品開發提供依據。其次，企業必須有長遠意識，多方籌集資金，通過科技成果的轉化，加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高企業技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量。再次，企業在綠色產品的研究、開發、生產、銷售、售后服務等過程中，應遵循國際通行的綠色5R原則，即加強研究（Research）、減少廢棄物排放 （Reduce）、重復使用（Reuse）、再循環利用（Recycle）和保護區（Reserve）。

（三）采用綠色營銷策略組合

在產品策略上，應注重生產綠色產品，盡量采用天然的、有利于消費者生命健康、不污染環境的能源及原材料，使用有利于環境保護和生態平衡的綠色技術，在適當時候導入綠色標志認證。

在價格策略上，應根據綠色產品價值，將開展綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值。綠色產品的價格應略高于一般同類產品的價格，以體現綠色產品的附加值，促進企業的發展。

在渠道策略上，精心挑選有信譽、關心環保、熱心公益服務、有良好公眾形象、對綠色產品有認識的商、批發商、零售商，借助其信譽、形象推出綠色產品，利用中間商的銷售網絡，將綠色產品推廣。

在促銷上，通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會及配套宣傳等形式，誘導和創造消費者的綠色需求，塑造企業良好形象。

在服務策略上，應提供綠色服務，即在產品的售前、售中、售后提供以符合節省資源、減少環境污染為原則的全過程服務。

（四）強化綠色企業形象以引導綠色消費

加強企業內部綠色宣傳和教育，制訂綠色制度，培育企業綠色文化；開展綠色稽核，監督企業綠色表現等；宣傳綠色產品保護環境、造福人類的內涵，以及所帶來的社會、環境效益；宣傳企業在保護生態環境、節約資源等方面的綠色表現，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。

參考文獻：

篇4

關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

篇5

1 KKD企業經營中存在問題分析

1.1 激進的戰略

KKD在IPO后決定進行一個激進的戰略，要在五年內將門店從144家增加至500家，同時計劃到全球開設更多的門店。我們認為這個激進的戰略對其市值降低有所影響。首先，門店的極速增加很可能造成在局部地區出現高密度的門店造成市場重疊；其次，前期投入資金過多，一旦市場不景氣，很難收回投入；最后，在企業做出如此迅速的擴張戰略時，并沒有對自己的產品、技術的提高和創新提出任何計劃，單單依靠自己的主打產品甜甜圈，是一個非常危險的戰略。激進的戰略為股東和消費者描繪了一幅美麗的藍圖，當企業激進戰略不能如預期做到時，對股價的影響可想而知。

1.2 收入結構不合理

KKD的收入主要來源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27%），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40%），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），還有特許經營費和使用費收入（占總收入的4%）。我們認為它的收入結構對其市值降低也有所影響。它的收入利潤過度依賴于門店的擴張，若門店不再擴張，并且原來的門店逐漸減少，則企業的產品配方材料、機器設備等的收入將不復存在，同時特許經營費和使用費收入也不存在的時候，企業收入則會大幅度減少，這種收入結構過于危險。若無法擴張發展，企業利潤將會銳減，則會影響股東和消費者對企業的信心，致使公司股價變動。

1.3 產品結構單一

KKD主要產品是甜甜圈，每個KKD門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甜甜圈，這使得該公司面臨產品結構單一的局面。單一的產品結構雖然突出了主業， 但也降低了公司抵御行業變化風險的能力，如果未來出現市場競爭加劇、市場上出現核心產品的可替代產品、下游需求下降等外部環境惡化的情況，將會引發公司的經營風險，對本經營產生不利的影響。 準確定位市場并實施多樣化的產品策略有益于企業在競爭激烈的市場中靈活的調整產品的供應，尤其是現代社會的快速發現，人們對于產品的更新換代需求很快，企業一定要將目光放長遠，走在消費者的思維前面。

1.4 特許經營費過高

特許經營存在目標上的沖突，特許經營企業的目標是擴張門店數量，從而收取更多的特許經營費和特許權使用費，增加收入，而特許商則需要實現利潤最大化。因各加盟店間的競爭加劇而損害整個系統。KKD對特許商收取2萬到5萬元美金的和每年4.5%到6%的特許權使用費，過高的特許經營費用會使新開業的門店資金緊張，增加特許商的財務壓力和經營壓力。

1.5 特許經營權會計處理方法的影響

KKD企業對于購回的特許經營權計入無形資產，且不予攤銷。無形資產當月增加當月攤銷，如果對無形資產不攤銷就會造成虛增資產，同時成本小就會虛增利潤，這對于企業下年度的決策會造成很大的影響，致使管理層以為今年的銷售業績很好，利潤收入可觀，從而繼續這樣的戰略，一直下去只會是企業虧空；同時，會影響公司的聲譽和遭到譴責。KKD公司將1億7450萬美元計入無形資產，且沒有攤銷，這極大程度的虛增了利潤，極大的降低了公司的信用度，所以股價降低至15.71美元，降低了15%，這也是公司市值降低的原因之一。

2 通過對KKD企業的整體分析，從中我們也得到了更深層次的認識

2.1 特許經營系統的管理

特許經營，這種相互借勢、力爭雙贏的模式正被越來越多的企業所采用，它已然成為當今世界成功的商業模式之一。有統計數據表明：在歐美等發達國家，70%以上的商業企業是以特許連鎖的模式運作的，尤其是美國，95%的特許連鎖是成功的。但是，如果企業對其特許經營系統缺乏基本的管理運營，會造成效率低下、影響企業發展，甚至有可能引發企業的經營風險。

2.2 縱向一體化的運用弊端

KKD采用縱向一體化的發展，對公司的發展會產生不利的影響。首先，縱向一體化迫使KKD只能依賴自己的場內活動，沒有外部的供應商，不利于與外部交流開發新技術和新產品；同時也不會與自己的內部供應商有價格上的嚴重矛盾，會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。其次，縱向一體化一環接一環，若某個環節出現問題，很容易使得整個供應鏈都難以運行，風險頗大。最后，企業在每一環節需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時間與成本區進行培訓，當門店過多的時候，特許經營的培訓和管理方面不可避免的會出現混亂。

2.3 成本戰略對于企業的重要性

差異化成本戰略是指企業通過創造自身產品、服務甚至文化的特殊性從而創造區別于其他競爭者為顧客創造的價值，服務于差異化戰略就是在企業創新、研發、設計、品牌形象方面的成本方面提供優先的保障，以此來支撐競爭戰略的順利實施。該企業并沒有一個很規范、完整、適用于企業的成本戰略，這也是KKD企業走向滅亡的原因。所以企業應當合理定位企業競爭戰略，樹立企業成本戰略觀念，識別成本戰略的影響因素，恰當應用成本戰略決策等，只有建立完善的成本戰略體系，才能保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

2.4 成熟期企業的經營戰略思考

KKD公司在進入成熟期以后，產品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產品的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。對成熟期的產品，宜采取主動出擊的策略，使成熟期延長，或使產品生命周期出現再循環。 為此，可以采取以下策略：

（1）創新發展型投資戰略。企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。因此，處于成熟期的企業的財務目標不再是搶占市場份額，而應是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。

（2）穩定發展型投資戰略。企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也難以建立競爭優勢。所以，KKD在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。

3 企業在激烈的市場競爭下應當采取的措施

（1）模式創新；

（2）創造差異化的顧客價值；

（3）戰略聚焦；

（4）顧客價值最大化而不僅僅只是市場份額的最大化；

（5）重視數據庫營銷，營銷精細化；

（6）資源整合，多方結盟；

（7）變單向傳播為雙向互動溝通；

篇6

[關鍵詞]經濟、企業、經營

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）01-0123-01

推動經濟全球化，導致全球化競爭愈演愈烈的因素，我們可歸結為以下五點：一是越來越多的國家和地區接受市場經濟思想，進入市場運行機制下的全球軌道；二是技術進步和信息革命在迅速改善著通信聯絡狀況，這是全球化的有效基礎；三是技術知識和技術創新的擴散、轉移和利用速度以及強度一直在以加速度的方式增長，影響著產品制造工藝和所提供的服務迅速更新換代，使它們的生命周期變短，企業需要使產品和服務進入一個從地理上來說更廣闊的市場，以補償它們生命周期縮短帶來的不足；四是各國邊界對貿易、投資和技術轉讓的開放，為各國公司創造了新的市場機會，使得各國的競爭對手能夠互相進入各自的市場；五是一種新的資金雄厚的進攻型競爭企業正在崛起，他們或利用政府補助，或通過建立大型聯合企業，進一步擴大規模經營，以圖不斷拓展，占領市場。

出奇制勝

出奇制勝即用大膽、迅速、打破常規的行為擾亂競爭對手的方寸，從而獲取市場份額并提高利潤。企業必須在新產品或新的服務項目生 命周期早期占領國外市場，在其對手還沒有作出反應之前保持絕對優勢。而當其他競爭者開始模仿時，企業獨有的優勢就不復存在了。要想在競爭中出奇制勝，有幾種方法可供選擇。

樹立新的品牌戰略或重新詮釋產品的價值基礎。我們通常了解的營銷是“給顧客他們要想要的東西”，而新興的營銷觀念則提出一種假設，即購買者在一開始可能并不知道自己想要什么，而是“學會”想要什么。因此，競爭企業需要率先建立起一系列與產品品牌相關的獨特目標，通過廣告等途徑對顧客不斷地施加影響，促使他們從學習、認可到追求這些目標，那么這一品牌必然會在顧客心目中脫穎而出。企業還可以重新詮釋質量的含義，并以更低的價格提供高質量的產品或服務，由此改變競爭的價值基礎。例如，隨著時間的推移，美國汽車市場中質量的含義從60年代的體積小、功率強，70年代的省油，變為80年代的耐用，90年代的安全性。

通過組合或分割產業來改變該產業的服務宗旨和范圍。例如，商家在出售某種產品或服務時免費贈送另一種產品或服務。在出售蜂窩電話服務時免費贈送蜂窩電話，這在一定范圍內改變了電話服務的硬件和軟件市場。此外，我們還可以看到微軟公司和英特網公司對個人計算機業務的分割的成功例子，他們分別在計算機操作系統，應用軟件和微處理器領域賺取了大利潤。

因地制宜

一家企業的產品在多個國家經營，既可能在相同的成分，又可能有一些因國而異的成分。產品、服務既要保持其原有的特色，又必須根據當地的不同情況相應作出改變。例如：可口可樂公司為了迎合當地的口味，在美國、英國和印度銷售的可口可樂，口味就各不相同。麥當勞在印度供應羊肉漢堡，而不是牛肉漢堡。這種必要的因地制宜可以給企業帶來三大益處：一是增加市場份額。產品或服務的因地制宜能夠更好地滿足客戶特定的需要，通過吸引這樣的一個顧客群體擴大市場份額。二是提高價格水平。根據顧客需要提供的產品或服務使那些顧客得到的價值增加了，那么價格上升是理所當然的。三是對地方競爭對手造成壓力。大多數地方競爭對手享有一種自然優勢，就是他們對當地市場的了解。如果一家全球企業也可以提供滿足當地客戶需求的產品或服務，地方競爭對手就失去了他們原有的優勢。

選擇最佳經營地點

每一家公司都要沿著它的價值鏈開展一系列的活動，如研究與開發、生產、上市和銷售等。為每一項活動選擇最佳的經營地點，一方面可以提高動作水平。如果一個公司在計算機設備、多媒體或與因特網相關的軟件方面非常活躍，那硅谷很可能會有它的辦事處；微軟決定在英國劍橋建立一個公司研究所，他們的目的都是為了創立一流的水平，取得全球競爭優勢。另一方面可以減少成本。把生產活動中的商品成本因素分攤在全球各地經過選擇的地點。例如，耐克公司在中國、越南和印度尼西亞這樣一些亞洲國家生產運動鞋，就是利用了其低廉的勞動力成本。

吸取和推廣最新的知識

為了充分利用當地環境提供的資源和市場機會，分布各地的每一個子公司都必須積累一些獨特的知識有效地加以利用，一方面可以加快產品和技術的革新。一切革新都來自新的創意，這些創意要么從公司外部吸取，要么從內部產生。另一方面可以降低革新成本。及時地，最大限度地吸取全球知識資源，在子公司有效推廣和利用，能夠大大降低初始階段的研究費用。

篇7

一、戰略

戰略一詞原來是軍事用語，它的本意是對戰爭全局的籌劃和指導，包括對決定戰爭勝負的各種因素進行分析，并根據分析規定自己用于戰爭的軍事力量的準備和運用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰爭性質的經濟競爭領域，人們賦予它新的內容，泛指重大的、全局的、至關成敗的謀劃，是連結組織及其目標與環境之間的關鍵性橋梁。目前，“戰略”這個術語在經濟和社會領域使用得很普遍。作為一個經營者或企業家，沒有戰略觀念，就等于沒有靈魂，戰略觀念是一種在企業經營活動中居于統帥地位的經營思想。我們看到很多企業的經營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產品熱就生產什么產品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動狀態，究其根源，缺乏戰略觀念是一個很重要因素。當然，光有戰略觀念，不會選擇，不會管理，也不會取得預期的效果。實踐中我們要學會取舍，學會戰略管理。

二、戰略管理

戰略管理是從企業的整體和長遠利益出發，就企業的經營目標，內部條件，外部環境等方面進行謀劃和決策，并根據企業內部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的動態過程。戰略管理所關注的焦點是那些關系到企業生存和發展的問題和全面的協調，其目的是使企業更好地適應和改造環境，促進企業長期穩定發展。

戰略管理作為連續不斷的管理過程，通常由戰略分析，確定組織的宗旨和目標，戰略形成，戰略實施和戰略控制等環節組成。戰略管理的主體按企業經營規模可以分為大中型企業和小型企業，這兩類企業的劃分固然司空見慣，但在管理中確實面臨不同的戰略選擇。由于這兩類企業的經營特色各異，其經營戰略的選擇模式會有顯著的不同。

長期以來，受經驗思維的影響，不管企業的規模如何，幾乎所有企業將過去成功的經營模式——多元化經營照搬至今日，作為企業發展方向的最終目標。但現今企業所處的經營環境發生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環境所不容，也違背了戰略管理的原則。

三、多元化經營戰略

多元化經營戰略在經營戰略中指產業（產品）、市場戰略。多元化經營戰略是由新產品領域和新市場領域配合產生的，即增加新的產品（服務）種類和增加新的市場兩者同時發生作用的戰略。企業的多元化經營就是為某一市場提品和勞務的同時又進入其它市場。也就是說，企業為了回避風險，分散風險，獲取最大限度的經營效益和長期穩定經營，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其它行業的企業，以充實系列結構，或者豐富產品組合結構。

1、多元化經營的作用

多元化經營戰略是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。

2、多元化經營的誤區

70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業包括規模巨大、實力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發新的市場，擴展經營范圍，以及如何處理好企業與環境的關系成為企業管理的中心問題。許多企業開始嘗試一業為主，發展新的副業，很快這些公司的觸角伸向各個領域，取得了巨大成就，后來發展為世界范圍內的巨型公司。隨后，多元化經營成為一種趨勢，很多企業也紛紛走上多元化經營的道路。

進入90年代，中國的企業發展迅速，有一定實力的企業沿用過去的模式，企圖走向多元化經營的道路，但大多數企業不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產的地步。巨人集團是一家開發計算機軟件發展起來的高科技企業，曾在中國揚名一時，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業規模的不斷擴大，資金的不斷積累，把經營觸角開始伸向競爭激烈的房地產、保健品業，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導產業的發展，致使流動資金嚴重短缺，資金運營能力不足，造血機制完全失控，拖垮了主導產業的發展，最終企業不得不宣布破產。又如：武漢市安達出租汽車公司是一家白手起家的國有企業，創業之初由于其經營有道，發展迅速，很快成為當時武漢市國有企業的“排頭兵”，隨著企業規模的擴大，開始走多元化經營的道路，把經營目標投向“海上運輸業”、“音響行業”，結果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業進一步發展。難怪該企業總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業沒有從中吸取教訓，一旦企業有了規模，就講究跨地區、跨行業、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結果有些企業風風火火兩三年便銷聲匿跡。當然，并不是說中國企業搞多元化就失敗而外國企業就成功，世界著名企業麥當勞也在多元化經營上打了敗仗，它的兩次擴張行動——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。

從以上案例可以得出以下結論：

（一）70—80年代企業多元化經營成功的原因

①市場機制不健全，處在短缺經濟時代。

②商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。

③行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。

因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。

（二）90年代多元化經營失敗的原因

進入90年代以后，企業賴以生存的環境發生巨大變化，隨著企業數量的增多，市場機制越發健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點：

①90年代是過剩經濟，特別是近兩年更為明顯。

②整個市場需求不足，產品銷路不暢。

③同一行業的企業多，市場間隙小，甚至根本就不存在。

④市場經濟對企業專業化的要求較高。

在如此激烈的市場競爭環境中，企業想要進入新的細分市場必將受到其它同行業的有力阻擊，讓其無功而返，給企業帶來巨大損失。

市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險。

四、我區企業經營戰略的選擇

我區企業發展起步較晚，由于受管理水平、基礎條件的限制，企業規模大小不一，實力相差懸殊，好的企業已具備資本運營的能力，差的企業還處在手工作坊時代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個企業都有一個共同發展的目標——企圖走多元化經營的道路。目前，有些企業已涉足多種行業，經營范圍相當廣，而且所經營的產品之間關聯度不強，甚至有的大企業將毫不相干的幾個行業簡單地累加在一起組成一個集團公司，給企業的長遠穩定發展帶來隱患：一是沒有主導產業或主營業務不明顯；二是兵力分散，集中不了優勢；三是管理幅度加大。直接導致企業的防御系統脆弱，抵擋不住來自其他企業的進攻。因此，改變這種戰略觀念，確立一個符合區情的經營模式，顯得尤為迫切。

（一）大中型企業的經營模式

約250萬人口，其中購買力相對弱的農牧民占總人口的90％以上，實際市場容量很小，我區規模較大的企業要想長足發展，唯一的出路在于開拓區外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，

Opportunition，Threats）分析不難發現，有自身的優勢：一是自然資源非常豐富；二是環境受工業污染程度很低。這些優勢為企業的發展提供了契機，只要我們找準優勢（專長）與市場的切入點，企業將會有廣闊的市場前景。

1、充分利用我區的自然資源優勢，走縱向多樣化道路。

縱向多樣化就是以現有產品為基礎，向垂直方向擴展事業領域的戰略。這種戰略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發展或向下游滲透。如我區的礦藏資源非常豐富，儲量高，質量穩定，從事礦產品開發的企業，改變過去經營附加值很低的初級產品的現象，提高產品的科技含量，最終向“供、產、銷”一體化方向發展，降低經營風險。

2、充分利用環境優勢，走橫向多樣化道路

橫向多樣化道路是以現有產品為中心，向水平方向擴展企業領域，這種戰略是在原有市場、產品基礎上的變革，因而產品的內聚力強，關聯度大，新產品容易被市場所接受。具體做法是加大產品線的寬度，開發、生產、銷售技術關聯度大而管理變化不大的產品，豐富產品組合，這樣能大幅度地降低企業的經營風險。

隨著社會工業的發展，人們生活水平的不斷提高，消費者對飲食品的健康程度十分關注，無工業污染的飲食類產品有很大的市場潛力，伊梨集團就是利用內蒙古的自然環境優勢，在競爭激烈的乳制品行業異軍突起，取得了令人矚目的業績。而我區的環境優勢更為明顯，在目前市場上產品處于成長期的我區各飲食品生產經營企業在原有市場、產品的基礎上，生產系列產品，拓寬產品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內地市場，不失為一種良策。

（二）小型企業的經營模式

我區絕大多數企業，屬于小型企業，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業缺乏個性，產品缺乏特色，致使企業舉步艱難，很難有發展前景。針對這個情況，實施集中一點——“小而專，專而精”的戰略，是小型企業經營模式的最優選擇。

小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的市場來進行專業化的經營。這就是小企業的“小而專，專而精”的戰略。采用這種戰略對小企業有兩方面的好處：一是小企業以通過擴大生產批量，提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟。二是隨著需求多樣化和專業化的程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的小企業為其提供配套產品。從而小企業能夠逐漸走上以小補大，以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性發展道路。

小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰略也給小企業帶來不小的經營風險，因為他們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降就會給小企業的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的小企業必須采取以下幾項戰略措施。

1、選擇目標市場是進行產品生產的第一個環節，也是至關重要的一個環節。小企業選擇市場目標的正確方法，是將某一特定的市場對企業的要求同企業自身素質相比較，通過比較，找到能夠發揮自身優勢的細分市場。市場目標的選擇是企業內部條件分析和市場細分兩者的結合。

篇8

論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。 

 

0 引言 

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。 

1 多元化發展戰略的類型 

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。 

2 建筑企業多元化經營的意義 

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。 

2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經營的途徑 

3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。 

3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[d].成都:西南財經大學,2000. 

篇9

關鍵詞：企業；興存；核心競爭力；經營戰略

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0024-02

企業要提升自身的核心競爭優勢就要在變化的市場環境下，制定創新的經營戰略，開發新技術和新產品，創造市場新需求。

一、建立企業戰略聯盟的經營戰略

隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。

企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的核心競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。

二、塑造企業品牌的經營戰略

企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據。現在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。可以說誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭優勢的企業品牌。

海爾對名牌戰略認識得最早，實施得最認真最持續。早在1985年，也就是海爾還剛剛起步，還處在困難階段，就明確地提出了創造名牌的目標。著名的砸冰箱事件，就發生在1985年，也是發生在海爾的起步階段。談論這個事件，許多人佩服張瑞敏抓質量的決心，但沒有充分意識到他抓牌子的聰明。單純地從物質效應來看，也許是可以不砸的，因為那些冰箱還可以修理。但張瑞敏要的是向全國消費者表態：我海爾就是對質量一絲不茍！76臺冰箱的經濟損失和造就了一絲不茍的名聲，兩者之間的得失是不成比例的。在國內坐穩了位子之后，海爾不失時機地進入新的國際化經營的新階段。用張瑞敏的說法是“國內無名牌”。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。這個階段的主要特點，是不僅把自己的產品打到世界市場上去，而且要在世界各地建立自己的經銷和生產機構，海爾提出的目標是“三個1/3”：1/3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售;1/3國外生產國外銷售。海爾初步成為國際知名品牌。

目前仍然有許多企業認為，自己的企業很小，企業還沒有更多的富裕資金，所以沒有能力實施名牌戰略，他們不明白，企業不是等大了再搞名牌戰略，而是應該利用名牌戰略搞大，海爾就樹立了最現實的榜樣。它清楚地告訴我們，名牌戰略是企業從小變大的催化劑，是從小成長到大的重要橋梁，而不是等到大了之后才能收獲的成果。

三、實行以顧客滿意為核心的經營戰略

隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越認識到爭取并長期留住顧客的重要性，認識到企業的使命就是要真正了解市場和顧客的需求，提供優質的商品和服務，滿足市場或顧客的需求是企業一切經營活動的目標和中心。市場經濟的實質是服務經濟，誰能提供優質服務，誰就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌知名度高且質量好，如果沒有滿意的服務，顧客也會棄你而去。據1989年美國波士頓的佛魯姆咨詢公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因為服務不滿意。服務質量每提高1%，銷售額也相應提高1%。一個滿意的顧客會給銷售商帶來8筆潛在的生意，而且至少有一筆成交。而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿，爭取一位新顧客的成本是留住一個老顧客成本的6倍。所以，以顧客滿意為核心，提供優質的產品和規范化的服務，也就成了企業爭取顧客、求生存和求發展的關鍵。

海爾“真誠到永遠”。對誰真誠到永遠？對消費者。對消費者真誠到永遠換取的是什么？換取的是消費者對海爾的信任和喜愛。不是一時的喜愛和信任，而是永遠的喜愛和信任。這就抓住了名牌是最基本的實質，那就是企業和消費者的關系。不是一般的關系，而是以心換心的關系，是由于企業對消費者永遠不變的真誠，換來消費者對企業真誠的、持久的、廣泛的信任和喜愛的關系。許多人不明白，以為名牌就是知名度，以為不論用什么辦法，只要提高了知名度，就可以成為名牌。不錯，確實有相當一些企業用一些絕招在很短的時間就大大提高了自己的知名度，但后來又怎樣呢？不是很快又下去了嗎。

企業和消費者的良好關系是靠三個度來建立和維系的。第一個度是信任度，消費者認為你真誠，你可靠。第二個度是美譽度，不僅認為你可靠，而且認為你干得好。第三個度才是知名度，這是在前兩個深度基礎上的廣度的概念。就是說，不是少數人知道你可靠、干得好，而是有越來越多的消費者認為你可靠、干得好。不首先建立信譽，而單一地抓知名度，即使建立了廣泛的知名度，也會是像空中樓閣一樣，稍有風吹草動，就化為烏有。

以顧客滿意為核心的經營戰略必須從顧客需求出發，真正建立起以顧客滿意為導向的組織體系，建立以顧客滿意為中心的企業組織，完善企業產品的售前、售中和售后服務的整個服務流程，建立靈敏的顧客基本信息系統和顧客意見反饋系統，把顧客的每次意見作為改進服務水準，提升服務品牌價值的機會。建立起激勵機制和科學的服務質量考核制度，調動全體員工的工作積極性，把員工的服務質量、經營業績與顧客滿意度和收入直接掛鉤。企業要培養長期滿意和忠誠的顧客，就應建立長期忠誠顧客的檔案，加強與顧客的情感交流，對顧客的要求及意見迅速作出反應并加以解決。總之，以顧客滿意為核心既是企業提升核心競爭優勢的重要途徑，也是構筑企業創新經營戰略的重要組成。

總之，現實的市場競爭力都不是某一個單獨的孤立的要素可以形成的。這就是要對相關要素進行綜合，平常我們說“整合”，要進行整合、綜合，必須首先發現和發揮自己已有的優勢，以此為立足點和人家進行各種形式的合作。但最重要的、最有發展潛力的、最有主動性的依托是品牌――自己的品牌。緊密聯系幾點，使之相互協調、相互作用，能夠很好的迎合新的經營戰略。企業才能在這個競爭激烈的市場上興存發展。

參考文獻：

[1]王方華.企業戰略管理[M].上海:復旦大學出版社，2007:2.

[2]王秀村，王月輝.市場營銷管理[M].北京:北京大學出版社，2008:7.

篇10

關鍵詞：企業名牌戰略；CI企業形象識別；CS顧客滿意經營；心理透視

本世紀是名牌競爭的時代，名牌打天下，坐天下的商戰格局已見端倪。有關資料表明，產品的市場份額正向名牌產品集中，約20％的名牌企業控制了80％的市場份額。可見，名牌就是市場，名牌就是財富。在世界市場出現了跨國名牌企業的興起，如：可口可樂、IBM、索尼、奔馳、松下、波音、飛利浦等世界名牌大企業，年銷售額較低者約100億美元，較高者達到700億美元以上。名牌產品暢銷不衰。

在我國，市場經濟體制在逐步完善，加人世貿組織，參與國際競爭，成為新的經濟格局。許多企業認識到名牌在企業經營活動中的重要性。經過十幾年的辛勤打造，我國已涌現出一批知名品牌，如：“海爾”、“健力寶”、“五糧液”、“雅戈爾”、“娃哈哈”等。在激烈的市場競爭中，他們以名牌戰略為武器，一馬當先，成為市場潮流的王者。那么何為名牌?名牌為何有如此魅力?如何打造名牌?讓我們透視企業名牌心理，看看名牌的廬山真面目。

一、名牌的含義

經濟界普遍的共識為：名牌是名牌產品，名牌商標，名牌企業三個層次的總和。名牌產品以高品質、高特色性、高知名度、高信譽度、高市場占有率為特征；名牌商標就是名牌產品的商標，是現代企業馳聘商場的巨大無形資產；名牌企業是名牌產品和優秀企業素質的統一體，它擁有高素質的員工隊伍，較高的管理水平和勞動生產率，卓越的企業文化和獨特的良好企業形象。

從名牌的定義我們發現，名牌自始至終指向消費者。即名牌的實質是消費者的名牌，它在消費中得以萌芽、培育、成長和壯大，若名牌是樹，則消費者是名牌賴以生存的土壤和水源，企業則是植樹人。

二、名牌的心理效應

名牌的一個重要特征是始終如一地將品牌的理念、功能與消費者的心理需求聯結起來，及時地將品牌信息傳遞給消費者，使消費者產生認識上和情感上的偏好，產生特定的心理效應，從而形成品牌忠誠。

1．名牌的光環效應。由于消費者的經驗定勢，對名牌商品的品質有很高的認同和信賴。名牌產品所體現的高質量，獨特的功能，完美的款式，響亮、易記、新穎的品牌及名稱，美觀、簡潔的標志，精美的包裝以及購買名牌產品時所得到的附加服務和利益，如：信貸，免費送貨、安裝，保換，保修等，無疑給名牌商品載上了美麗的光環，使之熠熠生輝，給消費者創造了消費信心，形成消費者的品牌偏好和品牌忠誠，在心理上形成名牌高品質的美好光環效應。

2．名牌的魅力效應。名牌給人以神奇的魅力，使人趨之若鶩，實質上反映了企業名牌定位突出個性特征的策略和設計。凡名牌產品都有準確的個性定位，這種定位或者是心理的、精神的，或者是情感方面的。可口可樂總裁曾經說過，“可口可樂”99％都是糖和水，只有1％才是真正的“可口可樂”風味的東西，其要訣在于定位的巧妙。通過廣告渲染，“可口可樂”不僅僅是用來解渴的飲料，而且成為年輕人無拘無束，活潑熱情生活方式的一部分，其廣告已經使“每飲一杯可口可樂，就增加你一份熱情”深入人心。名牌的突出個性正是產品的魅力所在。

3．名牌的情感效應。這是對名牌產生的更深層次的心理定勢。消費者由認同名牌到信賴名牌，升華到喜愛名牌，達到對名牌的移情，產生美好的情感效應。以名牌為時尚，以名牌為榮耀，追名牌，趕名牌。如今名牌商品異常走俏，各種名牌專賣店，顧客盈門。名牌給消費者提供了消遣、歡樂，使消費者興奮愉悅，使其成為一道精神大餐。人們需要名牌來顯示自己的優勢或掩飾自己的缺陷，表現自己的身份、個性、修養、審美、品味，喚起美好的聯想、記憶及情感。因而人們喜愛名牌，追求名牌，對名牌情有獨鐘。

三、構建企業名牌戰略的心理策略

1．企業名牌戰略的定位

定位是針對現有產品的創造性的思維活動。定位并非對產品采取什么行動，而是指要針對潛在的消費者心理采取行動。品牌定位是勾畫品牌形象和提供價值、利益的行為，以此使目標消費者理解和正確認識某品牌的個性和特征，在消費者心目中建立起獨特的形象，以使自己的產品與競爭者的產品區別開來。企業名牌的定位是產生名牌心理效應的核心，它好比車輪的中軸，而企業的經營、營銷、公關活動好比輔輪，都應圍繞這一核心。

企業名牌定位的重要因素是品牌的文化傳統和價值取向的突破。一個品牌沉淀的文化傳統和價值取向是企業品牌塑造的重心所在。品牌中的文化傳統部分，是喚起人的心理認同的最重要的內核，有時甚至作為一種象征、一種理念，深入到消費者的心中。未來品牌的競爭能力，實質體現在品牌對文化傳統的融合能力。主要體現為：品牌與文化傳統的價值，如真、善、美的融合，以及融合文化傳統后的品牌與消費者的文化心理和價值取向的融合。海爾在美國市場的Highhair，在法國市場凸現可愛的海爾兄弟造型，在非洲市場隱去這對只穿褲衩的海爾兄弟，只以Hair標志出現，都體現了品牌的文化融合。而在我國本土，其“真誠到永遠”的企業理念，已被消費者認同。

文化是品牌定位的靈魂，而品牌定位是品牌文化的具體表現，是營銷靈魂。產品定位直接導致消費者的心理效應，準確、鮮明的定位，具有極強的穿透力、輻射力、吸引力。可以切中消費者的記憶深處，巧妙地傳達本企業及其品牌最引人注目的利益點，并留下難以磨滅的記憶。

為企業品牌定位的基本方法是研究消費者的心理，從消費者的文化習俗、消費習慣與消費需求等方面為品牌尋找到一個有力的位置，突出給消費者帶來的直接利益和好處，然后綜合運用品牌的營銷要素占據這個位置，獲得較持久的市場份額。

2．CI視覺識別的導入

CI是英文“Corporateidentity’’的縮寫。可譯為“企業形象識別”或“企業身份”、“企業特征”。用以表達一個企業與其他企業之間的特色與差異，從而使消費者對單個企業的產品或整體形象有一個清楚、準確的辨別。中國CI設計專家駕懋華認為，CI是現代企業對企業自身的MI(經營理念)，BI(活動識別)及Ⅵ(視覺識別)進行系統的設計，統一的傳播，以塑造富有個性的企業形象，獲得內外組織的認同，從而提高競爭能力的經營戰略。

CI設計是企業孕育和創建名牌心理效應的基礎。CI中的MI在實踐中應具體化為企業名牌營銷理念，是名牌的形象戰略的核心，它可以通過BI和Ⅵ兩個方面得以體現。BI主要通過內部活動和外部活動兩個方面得以體現。企業通過組織內部活動如服務規范、服務水準、職業道德的教育和培訓、創建優質工作環境等為員工制訂一套規范的行為方式，在營銷或公關等外部活動中以鮮明、一致的規范化行為，樹立綜合、統一的企業形象。相對于BI的動態識別，Ⅵ則是一種靜態識別形式。它通過組織化、系統化的視覺識別方案傳遞企業信息。據心理學研究表明，個人在接受外界信息時，視覺接受的信息量占全部信息量的83％。因此，

在塑造名牌形象的過程中，視覺識別占有重要的地位。企業名稱、品牌、標志、標準色、標準字、象征圖案，宣傳口號、標語等用來統一的視覺形象設計，有意識地創造一種體現企業個性化、具有獨創性的企業品牌形象。通過CI導入使消費者對企業、商品有更形象的識別，從而產生名牌心理效應。

(三)CS顧客滿意目標的追求

CS是英文“CustomerSaitsfactionmanaging”(顧客滿意經營)的縮寫，它從顧客需求出發，打破傳統的“市場占有率”模式，而建立起一種全新的“顧客占有率”的行銷導向。顧客滿意，是CS的基本精神，是企業追求的終極目的，將企業生存維系在顧客滿意之上，是以外部導向為特征的營銷致勝的策略。CS經營法就是一種以顧客需求分析為出發點的營銷策略，它通過對企業產品服務和品牌不斷進行CSI(顧客滿意指數)和CSM(顧客滿意程度)測評與改進，以產品和服務品質優化使顧客滿意度最大，進而達到顧客品牌忠誠的目標，使企業經營步人良性循環的軌道。在當代顧客需求十分豐富的情況下，企業僅僅提供實體產品是遠遠不夠的，而應該提供包括實體產品、服務和信息在內的一切東西，即一個全面解決顧客問題的方案，最大范圍地、最深層次地為顧客提供他們所需要的利益，幫助他們達到最為滿意的結果。CS顧客滿意是產生名牌效應的終極目標。

4．名牌的創新與保護