施工項目管理總結范文

導語：如何才能寫好一篇施工項目管理總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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時間匆匆，2020年的施工季節已經過去了一半，從四月份來北京至今已有四月有余。四五月主要工作內容為：1、**項目的溝通。2、**小院。3、**小院。以下主要總結**施工的一些感受和建議。

一、施工總結

1、項目概況。

工程為景觀改造提升工程的第一階段。總合同額**w+，單價合同。后場以停車場鋪裝和安裝工程為主，面積約4000㎡;前場以綠化種植及水電為主,面積約3000㎡。累計工期60余天。/月/日開始進場施工。項目位于市區內。

2、項目人員配備及施工人員準備。

項目前期現場管理人員兩人加專業電工1人。施工人員為外聘合同工，現場以點工核價。施工人員如此安排基于以下兩點考慮。（1）此項目為集團后場停車場的整改項目，不可控因素較多。（2）施工檔口公司定價不高，又在全國疫情防控階段，未找到技術能力強，便于管理的勞務隊。

3、項目施工情況匯總。

人員安排：六月上中旬以小工為主，主要做基礎施工和預埋等。六月中下旬材料進場主要做鋪貼和專業分包安裝工程。因疫情復發，現場師傅工未及時跟上，造成了一定的窩工和工期延誤。經溝通，業主方理解我方實際困難。

材料安排：以現場情況及與采購溝通，優先到邊帶、路牙和規則版石材，大面鋪裝緊隨其后進場。

機械安排：主要為挖掘機、裝載機和叉車，其中挖掘機和裝載機各用一個臺班，因噪音太大，車輛過重（場地下為地下室），要求其退場，采用人力施工。

工序安排：以現場不可移動構筑物為點/線，先地下后地上，先邊帶后整體，晴天做露天，雨天做車棚下鋪裝。結合材料進場情況和人員情況合理進行施工準備工作。

技術人員安排：向公司申請資深園林土建專業工程師一名，現場配備實習生一名進行施工安排。在保證施工質量和進度前提下以老帶新，給新人更多實踐機會，多點多面培養，快速成長。為公司發展儲備技術人員。

資金安排：結合項目規模、實際情況和周邊施工環境，主材由采購進行購買，基材和輔料由項目經理借用備用金直接購買。

二、管理心得。

A、合格項目管理、技術人員的必須。

結合后場項目施工情況，因專業技術人員未及時到位，造成了一定量的規則板切割。因對材料把關統計的不及時，致使部分不合格材料的進場驗收。因對勞務交底不明確、監管不到位造成了一定量的返工和質量隱患。萬事人為先，一個優良的景觀工程是一個團隊的整體合作的結果。

B、溝通協調的重要性。

每個工程均為一個系統多部門合作的工作。我們的最終能目標是在規定的時間內保質保量的完成必須完成的工作內容。給業主和公司一個滿意的答卷。此過程公司內部不可避免的涉及采購、預算、財務、行政等各個部門的配合;項目處還有業主、政府、個分包及周邊住戶等的不同需求。這里面涉及到大量的溝通協調工作。

C、項目不同，成本利潤的專項分析不同的必然性。

我們有成本的大數據。但是每個項目有每個項目的特點，無論在前期的成本分析、過程的成本管控、后期的成本總結中，都需要各部門齊心協力來把控，及時溝通。沒有實地考察就沒有發言權，不能抱著一個數據不放手，空談理論，無法落地實施。

D、穩定的后勤保障。

兵馬未動，糧草先行。項目部是工程公司的前線作戰指揮所，小到一個工序的安排，大到一個項目的成敗都關乎公司的形象和發展。項目部成員也是公司的兄弟姐妹，所有的“指點江山”都需要項目一線人員的一點點付出才能實現。我們是業主的服務單位，職能部門是項目部的服務部門。

E、公司文化培養的重要性。

在集團這邊見到兩件事。1、晚上十點半還有財務人員在加班。2、集團保潔周末主動來打掃衛生。培養員工“公司即為家”，我們還有多遠的路！

三、建議。

1、多渠道招聘專業人才，充實管理團隊。

2、明確各崗位職責，加強員工培訓。

3、辦公室人員不定期下項目實地勘查，掌握實時實地情況。

4、多些人性關懷，適當簡化管理制度。

5、逐步甄選優質材料商和勞務班組，后期項目優先選用。

6、職能部門對全體員工適時尋訪，掌握各個員工心理訴求與不滿，及時匯總上報。

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關鍵詞：工程管理；組織；規劃；實施；控制

作為業主在工程建設項目管理的全過程中,一方面要根據工程實際情況建立項目管理組織,確定管理的重點和難點,對于同一時期進行多個項目的管理更應該編制好整體項目管理規劃,做好各個項目在不同時期的控制要點和工作重點;同時建立健全項目管理工作體系和各項項目管理規章制度,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求,根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件,調動各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時應加強對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內容： （1）采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經理)。 （2）根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門分工和責任。 （3）根據工作需要選配合格的項目管理人員。 （4）制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。 （5）編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。 （6）根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規章制度亦應遵守。 1.2 進行項目管理規劃 項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現有效的管理。 1.3項目管理的具體實施 項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業主唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實施就是對監理工程師的管理。 1.4項目管理的終結 項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有： （1）組織或委托監理工程師組織竣工初驗。 （2）組織或委托監理工程師組織試運行。 （3）組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。 （4）責成監理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質量保證金。 （7）項目部解體，人員分流轉崗

2項目管理的內容 項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個區別，才能做好項目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據。 （2）熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。 （3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，業主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。 2.2質量控制 工程項目實施階段，業主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個方面。 （1）承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。 （3）生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環節。 （4）監理規劃和監理工作實施細則的審查。業主的意志要通過監理工程師來實現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實施細則的優劣有直接關系。 （5）經常深入工地了解情況，同時對監理工程師的日常監理工作進行監督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。 2.3投資控制 項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。 （1）審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。 （2）研究監理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現項目部否決監理工程師的意見的可能，這不僅會降低監理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。 （3）審查竣工決算，報上級有關部門批準。 2.4進度控制 （1）審查確認監理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監理工程師做好監理規劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監理工程師在工程實施過程中努力落實。 （2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監理工程師主持的有關協調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。 （3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。 2.5信息管理 (1)深入施工現場,了解現場情況,召開或參加各種協調會議和其他會議,掌握項目的各種情況。

(2)接受監理工程師的各項報告和文件,所有報告和文件均應妥善保管或備份,以備查用。

(3)對于隱蔽工程部分及工序轉序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。

2.6其他目標的管理 （1）安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規、安全技術和工業衛生是安全控制的三大主要措施。 （2）現場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環境保持協調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關法規要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。 （4）協調現場各承包商、監理、設計、業主內部各有關部門、地方村鎮之間的關系，為工程建設創造良好的內外環境。

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[關鍵詞]工程機械零部件；項目時間管理；摩擦焊項目

[中圖分類號]F272.3 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0132-03

作者簡介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，蘇州大學東吳商學院在讀碩士研究生，研究方向：項目管理。

一、項目背景介紹

對于工程機械零部件企業來說，新產品的研發是一項充滿風險的系統工程，在研發中不僅經常受到主機廠需求變化的影響，還會屢屢因供應商造成的質量與交期問題而影響項目的進度。在業內，因研發進度失控而貽誤商機，致使主機廠投向競爭對手懷抱的案例比比皆是。企業不但浪費了巨大的人力、財力和物力，還丟失了寶貴的市場份額。因此各工程機械零部件企業為了科學地管理新產品開發的時間進度，紛紛學習現代項目管理技術并結合自身的特點開發出具有各自特色的新產品開發項目管理流程。由于現代項目管理技術的趨同性和標準化也使得主機廠、制造企業和供應商在整條供應鏈上的項目合作更加順暢，溝通更加快捷，這也大大提高了新產品的開發速度，降低了新產品項目的風險。

ABC公司的美國母公司是一家為商用和工業車輛市場提供動力傳動性能、機動性能、制動性能及售后解決方案的全球領先供應商。公司為全球70多個國家的商用卡車、掛車、非公路車、防御車、特種車和售后市場客戶服務。公司總部位于美國密西根州，在全球擁有11000多名員工。ABC公司是其母公司和中國最大的非公路車輛制造商于1996年在中國江蘇省徐州市共同投資組建的。美方占60%股份。歷經15年蓬勃發展，ABC公司已成為中國最大的獨立非公路車橋制造商。

ABC公司的橋殼一直使用的是鋼管整體鍛造工藝，但由于其中關鍵設備——平鍛機已經超過了正常的使用年限，停機和維修的時間逐年增加，導致平鍛工序產能不均衡，以至于在銷售旺季滿足不了市場的需求，丟失訂單和市場份額；而在銷售淡季備庫生產又將造成沉重的庫存壓力。因平鍛機設備昂貴，投資周期長，因此ABC公司決定不再購買新的平鍛機。摩擦焊技術制造是當今車橋行業較為先進的橋殼制造技術，可以替代橋殼制造中的平鍛工序。而ABC公司的兄弟單位ABC無錫分廠在四年前曾購買摩擦焊機并開發了適用于商用車橋的摩擦焊技術，積累了一定的經驗可供借鑒。因此ABC公司決定引進摩擦焊技術。使用摩擦焊的工藝在銷售旺季時可以彌補平鍛機的產能不足，在銷售淡季時可以為平鍛機的保養維修騰出寶貴時間。摩擦焊工序還是下一代橋殼——沖焊橋技術中關鍵的工序，提前學習掌握摩擦焊工藝也為掌握沖焊橋技術做好了準備。同時，摩擦焊項目將使用ABC公司無錫分公司閑置多年的摩擦焊機器，這也為盤活ABC公司亞太區閑置資產作出了貢獻。

二、項目時間管理經驗總結

該項目從2010年12月開始，于2012年2月結束。完成了項目目標，積累了寶貴的項目時間管理經驗，總結如下：

1.項目各項活動完整、準確的定義是項目時間管理成功的基礎

如要在項目的起始階段對項目預計的各項活動進行完整準確的定義就必須對整個項目有一個整體的把握，了解從設計到生產制造開發的全過程。因此這需要整個項目團隊從各個角度對項目進行分析和預估，由項目經理從宏觀的角度進行總結歸納，最后形成詳盡的項目活動清單。

2.活動排序是項目時間管理的關鍵

得到摩擦焊項目的項目活動清單后，就要結合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客戶）項目開發程序對各項活動間的聯系和關系有一個詳盡的分析，哪項活動是前提活動，哪項活動是后續活動，哪些活動可以同時開展以節省時間，只有對所有活動作出上述的準確判斷后，才能做出一個科學合理的活動排序。ABC公司的C2C項目管理模版對大多數新產品開發的項目活動提供了很多參考意見，這有助于項目經理作出準確地判斷。由于多數活動的持續時間是固定的，沒有太多的改善空間，所以活動排序是否合理會對項目時間進度的控制產生關鍵的影響。

3.摩擦焊項目各項活動持續時間的估計

主要是參考ABC公司國外類似技術開發各項活動持續時間的經驗數據和無錫工廠已成功開發項目類似經驗數據。通過這兩方面的數據參考，對摩擦焊項目各項活動的持續時間能有一個相對準確的估計。

4.摩擦焊項目的進度安排

重點是要在所有活動中找出關鍵路線，然后計算關鍵路線上的持續時間和，來判斷項目能否按期完成。如果關鍵路線上的持續時間和超出了項目的時間要求，那就必須調整關鍵路線上項目活動的時間，如果關鍵路線上項目活動持續時間的調整導致其他項目活動持續時間改變和關鍵路線的改變，就要重新確定關鍵路線，重新判斷調整直到關鍵路線上項目活動的持續時間滿足項目要求為止。

5.摩擦焊項目的進度控制，主要方法就是

運用C2C項目管理模版對進度進行監控，降低人為因素對項目進度的影響，提高項目進度管理的效率，使項目經理有更多的時間專注于解決影響項目進度開發的關鍵路線上的活動尤其是控制力較弱的國外供應商問題和美國試驗室試驗問題。定期召開項目會，會上由各個部門或專項工作負責人介紹各自負責部分工作的進展情況，并和基準計劃比較，如果比基準計劃落后，就要分析項目進度落后的原因并提出解決辦法。這時項目各方面的信息必須完整、及時和準確，以便及時發現問題，必要時可以尋求上級領導的幫助和支持，直到項目各項活動特別是關鍵路線上的活動滿足基準計劃要求為止。對于像摩擦焊技術這樣一個龐大而復雜的開發項目，在項目開發的前期、中期和末期都需要考慮到工程機械零部件開發的一些經驗、規律又要充分利用項目進度管理的一些理論、工具和方法來管理項目進度，做到兩方面有機結合。但做到有機結合并不一定能夠保證項目完全按照設想方案一步步進行，因為在項目開發過程中，存在對項目不可預料和不可控的影響因素，這就要求項目經理勤思考，多交流，才能使項目進度管理工具在摩擦焊項目中起到事半功倍的作用。

三、ABC公司項目時間管理存在的問題

1.關鍵設備閑置，無法得到應有的服務與維修

正如前文所介紹的，本項目的關鍵設備——摩擦焊機及周邊設備是集團內部處理的閑置設備，已經過了原生產廠家的保修期限；摩擦焊機的生產商是印度公司，他們只愿意在付費的基礎上為ABC公司提供時間有限的調試和培訓服務。并且由于語言差異、機器結構復雜及工作習慣的不同，ABC公司設備維修人員在短短一周的培訓中無法充分掌握摩擦焊機的內部控制系統和維修保養知識。在試制樣品及試生產過程中摩擦焊機出現故障無法及時排除，只能依靠和印度廠商聯線診斷的辦法來維修，進度緩慢，極其耗時，嚴重影響項目進度。

2.公司研發能力不足

由于ABC公司研發團隊沒有摩擦焊方面的經驗，因此在設計上很大程度上需要依賴于美國總部設計人員的支持，國內團隊僅僅是把美國的設計進行翻譯轉化。車橋的選型、車橋圖紙和關鍵零件圖紙的審核確認等工作都由美國總部來完成。由于時差、假期、溝通和工作繁忙等原因，一些關鍵的圖紙遲遲不能確定，進而影響了整個項目的進程，這在一定程度上也制約了項目的進度安排。另一問題是車橋的臺架試驗，車橋作為工程機械車輛重要的安全部件，需要進行可靠性和耐久性的臺架試驗。由于國內還沒有ABC總公司認可的臺架試驗室，所有的臺架試驗都必須委托給美國總部的試驗室來進行；然而美國總部試驗室的臺架試驗機只有一套，試驗任務卻很繁重，并且常會把歐洲和北美事業部的試驗任務排在前列，國內發去的試驗橋可能需要等待幾個月，再加上耐久性試驗耗時較長，因此嚴重影響了項目的進度。

3.摩擦焊項目質量管控缺乏科學的方案支持

摩擦焊項目質量管控方面的責任人是年輕的質量工程師，雖有工作激情，但經驗不足；因此在如何把設計特殊特性轉化為質量控制特性，以及使用哪些檢測方法來監控這些特性等質量策劃方面沒有辦法提供準確、成熟的方案，這樣就造成了關鍵部件關鍵尺寸的反復測量，影響了項目進度也引起了具體操作人員的不滿。

4.項目管理操作模式存在缺陷

ABC公司目前的項目管理操作模式是項目經理負責組建臨時性項目團隊，各相關職能部門經理指定人員代表該部門參加項目。在項目啟動之際，ABC公司進行組織結構調整，把原制造技術部工程師劃歸各生產部門，各生產部門就把剛劃進來的制造技術工程師指定為項目成員。這些工程師在技術方面的確對該生產部門的工藝有深刻的了解，但這種操作模式在具體運作中出現一個問題：在試制樣件和試生產階段，需要頻繁機動地調動作業員現場作業，而技術工程師卻沒有權力調動現場的工人，需要和生產調度主管協調，但由于技術工程師剛加入該部門，雖然也得到了部門經理的授權和支持，但在威信、人際關系和對生產安排等方面都沒辦法按照項目的計劃要求及時協調人力和設備。往往需要項目經理親自找相關生產主管或生產部門經理去協調，耗費了項目經理的大量精力，也影響了項目的進度。

四、對摩擦焊項目時間管理的建議

1.加強對項目投資的論證，避免項目投資失敗和設備閑置

ABC總公司在投資無錫工廠摩擦焊項目時錯誤地估計了市場形勢，導致了摩擦焊設備投產之日也是停產之日，使設備白白閑置了四五年之久，造成了資金的積壓和浪費，也導致寶貴的摩擦焊人才流失。同時，長期閑置的設備已經過了保修期，甚至個別設備的生產廠已經倒閉，把這種設備移轉給兄弟公司ABC公司，也給ABC公司帶來了設備驗收、保養、人員培訓、備件購買以及故障維修等諸多后遺癥。為避免類似問題的再次發生，在任何新的項目立項投資前，應做充分的市場研究、客戶需求及市場策略分析工作。

2.加大研發投入，增強自主研發能力

目前ABC中國開發的新項目正日益增多，由于ABC總公司對產品的嚴格要求，每種新的橋型必須通過ABC總公司認可的臺架試驗才可以銷售，而ABC公司美國總部的臺架試驗設備資源有限，這就出現了嚴重的試驗瓶頸。為了配合中國快速發展的工程機械市場，ABC公司已經投資千萬在ABC公司內部建立起和美國總部同一規格的臺架試驗室。該試驗室的投入使用可以大大緩解臺架試驗的壓力；與此同時ABC公司還應該在技術研發人員上增加投入，安排更多的年輕工程師前往美國總部學習先進的研發技術，以盡快提高ABC公司自主設計研發的能力，提高新項目的研發速度。

3.加強對質量管理人員的培訓

在摩擦焊項目中暴露出因質量管控不足而延誤項目進度的問題，既反映出年輕質量工程師的經驗不足，也間接反映出公司在培訓方面的不足，這一問題在其他新產品研發項目中也曾出現。由于項目管理中的質量控制直接影響項目的時間進度，因此需要加強對年輕質量工程師的培訓，并給予必要的支持。

4.改善項目操作模式，賦予項目成員更多的權限

新產品的研發由于存在不確定性，因此無法制定細致準確的試生產計劃，而現場的生產安排則偏好于固定的生產計劃；這一矛盾的存在就需要有既懂得工藝技術又能夠機動靈活協調現場的生產人員、設備及維修人員的項目成員。單純懂得技術而不擅長協調現場，或單純擅長現場協調卻對技術了解不深都無法有效及時地解決新產品試制過程中出現的突發問題。因此建議生產部門給新項目成員賦予更多的權限，最好能夠指定專人或專用設備為項目服務，即使不便指定專人專機，也要讓項目成員享有更大的優先使用和支配權。只有這樣才能加快新項目的開發。

五、結語

通過對ABC公司摩擦焊項目時間管理的事例分析，可以看出周密詳盡的前期策劃是保證整個項目順利進行的前提；研發能力是新產品開發的核心部分，只有切實提高企業自身研發能力才能在關鍵的產品設計及驗證階段節省寶貴時間；成熟完善的質量管理和靈活有效的項目操作模式是實現新產品的設計理念快速轉化為實際產品的必要保證。企業只有在這幾個方面加大投入才能快速、準確、經濟地實現項目管理目標。

[參考文獻]

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[3]楊震.李爾公司汽車座椅項目時間進度管理研究[D].上海交通大學，2010.

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【關鍵詞】建筑工程；項目管理

1. 項目管理的內容及特點

（1）在建筑施工企業，管理是指建設項目的施工組織與管理。從理論上講，建設項目的施工組織與管理是一個復雜的系統工程，既涉及到生產力的組織，也涉及到生產關系的協調與發展；既涉及到具體施工技術問題，也涉及到經濟發展與管理的問題。它包括技術管理、安全管理、質量管理、物資管理、機械設備管理、勞務管理、施工計劃管理、成本管理等專項管理以及施工現場管理。

（2）施工現場項目管理就是運用科學的思想、組織、方法和手段，對施工現場的人、設備、材料、工藝、資金等生產要素，進行有計劃地。

2. 施工項目成本管理

（1）組織、控制、協調、激勵，來保證預定目標的實現。施工現場管理是施工企業管理的基層環節，也是重要環節，企業管理的很多問題都要在現場得到反映，各項專業管理工作也要在現場貫徹落實。

（2）施工項目成本是指建筑施工企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造價值的貨幣形式。隨著施工項目管理在廣大建筑施工企業中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正在成為施工項目管理向深層發展的主要標志和不可缺少的內容。施工項目成本管理在施工項目管理中的地位越來越重要，項目成本管理體現施工項目管理的本質特征，成本管理應體現在施工項目管理的全過程中，施工項目管理的一切活動實際也是成本活動。施工項目成本管理既是施工項目管理的起點，也是施工項目管理的終點。施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內容。一個建筑施工企業經營管理活動的全部目的，就在于追求同行業平均成本水平，取得最大的成本差異，施工項目成本管理在施工項目管理中的重要地位是不可替代的。施工項目成本管理提供衡量施工項目管理績效的客觀標尺。施工項目管理成為建筑施工企業經營管理的重心所在。建筑施工企業必然要對所屬施工項目實施有效的監控，尤其要對其管理的績效進行評價，以保證企業的利益，提高企業的管理素質和社會聲譽。

3. 施工項目管理規劃

施工項目是一個系統，由整體系統和大小子系統構成。因此，施工項目管理也是一個系統。在進行管理時必須首先界定其工程系統，再針對工程系統確定施工項目管理目標，從而實施項目管理。施工項目管理中必須應用現代化管理方法，大力提高管理水平。現代化管理方法的應用就是應當在施工組織設計的全過程中，應用目標管理方法、系統工作方法、技術經濟分析方法、預測方法、決策方法等。施工項目管理規劃的實施期間應做好以下幾項工作：

（1）根據施工項目管理規劃建立施工項目組織，明確組織成員的職責分工，落實工作的責任，建立規章制度。

（2）由項目經理主持，對規劃進行交底，使項目組織成員根據其責任分工，了解根據施工項目管理規劃自己的目標，為達到該目標應該如何執行該規劃，尤其是怎樣執行技術組織措施。

（3）由于施工項目管理規劃的生命周期是施工準備和施工的全過程，時間長，作用大，所以在實施過程中必須進行檢查，檢查的重點是：是否按施工項目管理規劃執行？執行施工項目管理規劃的效果如何？產生了哪些與規劃有關的問題？其原因何在？是否應該調整規劃？調整后效果如何？要進行動態分析。

（4）在執行過程中，應做好記錄，記錄與規劃有關的重大事項，這項工作可與《施工日志》的記載結合起來。

（5）要在施工總結中，對施工項目管理規劃的執行情況進行總結，以便取得經驗和教訓，施工項目管理規劃要作為檔案文件予以保存。

4. 施工現場項目管理

4.1施工現場進度管理。施工進度管理在施工現場管理中占有重要地位。工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多。對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但人的因素是最主要的干擾因素，比如說對項目的特點與項目實現的條件認識不清，過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題。又如對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題及施工物資的供應安排不清楚都會影響工程進度。再就是項目參加人員的工作失誤導致的問題，如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質檢站拖延了審批時間等。

4.2施工現場材料管理。在施工項目成本組成中，材料成本所占的比重達到60%～70%，顯然，控制好施工過程中的材料成本，提高企業材料管理部門及相關人員的管理水平，對于控制施工項目成本、實現項目利潤最大化、增強企業市場競爭力具有非常重要的意義。從建筑材料進入施工現場到施工結束清理現場為止的全過程所進行的材料管理，均為現場施工材料管理，其內容包括：材料計劃管理、材料進場驗收、材料的儲存與保管、材料領發、監督材料使用和材料的回收。首先應加強材料的采購管理，對于材料的采購管理應該區別對待。對于大宗材料的采購應采用招投標的形式，供貨商公開競爭，選擇價廉質優信譽好的廠家進貨；對采購材料的品種、數量、質量等應公開；其次是加強材料的驗收工作。在材料的驗收工作中，采購人員與驗收人員應當分開，防止采購人員與供貨單位勾結，從中謀取私利。要嚴格實行兩級驗收，即材料管理部門與項目部兩級驗收，互相制約，保證材料驗收工作的順利進行。最后是加強材料的使用管理，在施工過程中要加強施工現場材料量的管理，各分項工程都要控制材料的使用。在物資消耗方面，特別是鋼材、木材、砂石料等應嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。

4.3施工現場安全生產管理。施工現場是個動態的多工種立體作業，生產設施的臨時性、作業環境的多變性、人機的流動性，形成了人、機、料的動態集中，導致安全隱患的大量存在。《安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》的頒布實施，給建筑施工提出了更加嚴格的要求，施工現場的安全管理面臨著前所未有的挑戰和機遇。施工現場施工事故多發的作業現場，控制人的不安全行為和物的不安全狀態，落實安全管理決策和目標，以消除一切事故，避免事故傷害，減少事故損失為管理目的，是施工現場安全管理的重點。安全管理措施是安全管理的方法與手段，管理的重點是對生產各因素狀態的約束與控制。根據施工生產的特點，要從安全教育、檢查、生產責任制與管理保證體系等方面展開。做好施工現場的安全生產應該從以下方面著手：項目部要建立完善的安全組織機構；做好安全教育工作；做好施工現場安全檢查工作；做好施工現場的安全資料；做好施工現場的安全考核工作；做好施工現場的隱患整改工作。

4.4施工現場質量控制管理。對于建筑施工企業來說，把質量視為企業的生命，把質量管理作為企業管理的重中之重，一個優質的建設工程，是實施嚴格且先進的質量管理的結果。做好質量控制管理從以下幾個方面著手：做好質量監控工作。有事前監控、事中監控和分項完成的監控。如對設計圖紙、原材料、半成品、成品等的監控，應在有關分項施工前進行，這樣能更好地實現事先控制。對于在施工中容易產生的質量問題，則應重點加強過程中的監控，做到隨時發現隨時糾正，真正做到把質量問題消滅在施工過程中。做好工程質量檢查。一般采用現場生產工人自檢、互檢和專職檢查人員相結合的方式，其依據為國家或部門辦法的工程施工驗收及驗收規范、工程施工技術操作規范、工程質量檢驗評定標準。施工工程現場的質量管理工作是一個系統工程，涉及公司管理的各層次和施工現場的每一個操作工人，再加上建筑產品生產周期長、自然環境影響因素多等特點，決定了質量管理的難度大。

5. 施工項目管理總結分析

5.1施工項目完工后，必須進行總結分析，從而對施工項目管理進行全面系統的技術評價和經濟分析，以總結經驗，吸取教訓，不斷提高施工單位的技術和管理水平。施工項目的分析有全面分析和單項分析。所謂全面分析是對施工項目實施的各個方面都做分析，從而綜合評價施工項目的效益和管理效果，包括效果指標和消耗指標。

5.2效果指標包括：（1）質量評定等級。（2）實際工期與工期縮短（拖期）。（3）利潤。（4）產值利潤率。（5）勞動生產率。

5.3消耗指標包括：（1）勞動消耗指標。（2）材料消耗指標。（3）機械消耗指標。（4）成本指標。施工項目單項分析是對某項及某幾項指標進行解剖分析，從而找出項目管理好與壞的具體原因，提出應該加強和改善的具體內容，主要對質量、工期和成本進行分析。在上述效益分析的基礎上可以做出恰當的施工項目總結。施工項目總結的依據還有：施工組織設計、施工日志、施工圖、承包合同、施工預算等。

5.4施工項目總結包括：（1）技術總結：在施工中采用了哪些新工藝、新材料、新設備和新方法，采用了哪些技術措施，還可以通過總結制定“工法”。（2）經濟總結：是從橫向與縱向兩個方面比較經濟指標的提高與下降情況，其中縱向指企業本身的歷史數據；橫向指企業、同類項目的經濟數據。

6. 結語

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【關鍵詞】項目管理；總承包模式；大型工程項目；組織結構；合同結構

項目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程項目多方參與的活動之一。在目前來說，項目管理承包模式并沒有準確的定義，一般是指在項目完成可行性研究之后，業主改變傳統的運營模式，不再把項目分階段地進行招標、選擇工程承包商和完成相關設計工作，而是選擇實力較強并且有豐富的管理經驗的咨詢公司或工程公司來管理承包項目的整個過程。這種模式可以保證高質高效的實施工程項目，總承包商幫助業主處理前期設計、策劃、項目融資方案、施工、采購、運行等過程，控制工程項目的進度、費用和質量，使項目達到經濟和技術的最優化。我國一些城市在大型項目建設中積極引進和分析國際上先進的工程項目承包模式，與我國的實際情況相結合，經過探索和實踐形成了自有特點的總承包模式。本文通過分析大型工程的施工特點，研究施工管理總承包模式的概念、組織結構和合同結構，并結合實際的工程項目來總結施工管理承包模式在工程中實際應用的經驗。

一、施工管理承包模式的發展

隨著我國經濟的發展和國家綜合實力的提高，各地建設工程項目趨于大型化，這些大型工程有著突出的特點：首先是工程的規模很大，而建設的工期較短；其次是工程的系統復雜，功能很多，對組織要求比較高。大型的工程項目通常包含了辦公、交通、酒店、休閑娛樂等各種功能，為了在限定的時間、空間內保證質量并完成施工，總承包商需要具有非常高的組織協調能力。傳統的承發包模式是設計―招標―施工，建設的周期較長，過程中存在設計的變更和投資缺乏控制等問題，導致難以滿足現代大型工程建設的施工需要。項目管理總承包模式便隨著大型工程建設的需要而產生了，并且經過實踐運用的總結得到很好的發展，工程技術人員結合實際需要，積極地探索施工總承包管理模式，取得了一定的成果。這種模式在發展中的優點得到了很好的體現，可以實現邊設計、邊施工，有效地縮短了建設工期，也減少了設計上的變更，從而達到降低施工成本的目的。在施工階段分解招標工作，分階段地開展施工工作，對于合同報價也有了更可靠的依據。

二、項目管理總承包模式

（一）基本概念

項目管理承包模式是由業主委托施工的管理承包單位來進行施工管理，管理承包單位主要負責設計協調、招標、施工等，采取邊設計、邊施工的組織方式，并且一定程度上對設計有所影響。項目的開展順序在施工項目管理總承包的模式如圖1所示。從圖1可以看出，項目在設計過程中被分解，每個分解部分的施工圖在完成之后便開始進行該部分的招標工作。每個施工部分也是被分解為若干個部分，不再是由一個單位來獨自承包，而是按施工圖完成后的順序來進行招標，先后由多家單位來承擔。這樣在項目的實施過程中，設計、招標和施工三個部分可以充分結合，施工單位不必等待總體設計全部完成，在設計工作還未結束的時候就可以開展施工工作，也就是邊設計、邊施工，有效地縮短了項目工期。

（二）合同結構

施工項目管理總承包模式的合同結構主要有型和非型兩種形式。型項目管理總承包模式的合同結構是指總承包單位只以“業主”的身份參與到施工的管理工作之中，業主與分包商直接簽訂合同，施工項目管理總承包單位并不負責分包發包工作。

非型項目管理總承包模式的合同結構是指項目總承包方直接參與施工和管理工作，以承包商身份直接與分包商簽訂相關的分包合同，也直接地進行分包發包工作。

（三）組織結構

施工項目管理總承包的組織結構與合同結構相對應，同樣有兩種類型，即型和非型的施工項目管理總承包模式的組織結構。型項目管理總承包模式的組織結構如圖2所示。這種組織結構主要的特點為，與業主簽約的供貨商和分包商全部由施工項目管理總承包方來管理，業主一般不會直接指揮供貨商和分包商，而是業主對施工項目管理總承包方有指令關系。另外與設計方的溝通，只有業主可以指揮設計單位，施工項目管理總承包方只可向設計方提供合理建議，而不能向設計方下達指令，兩者之間是互相協調的關系。

非型的施工項目管理總承包模式的組織結構如圖3所示。這種組織結構主要的特點為：業主直接指揮施工項目管理總承包方，并不直接向供貨商和分包商發指令，而是由施工項目管理總承包單位來指揮負責供貨商和分包商，三者之間有層層遞進的關系。施工項目管理總承包方可以幫助業主選擇合適的供貨商和分包商。施工項目管理總承包方主要需向業主來負責，相應的各供貨商和各分包商也都需要向總承包方來負責。業主自己簽約的供貨商和分包商可以聽從業主的直接指揮，可以由業主委托給施工項目管理總承包方來統一安排指揮。與設計方的關系則與型的施工項目管理總承包模式一致，與設計單位是協調的關系，只能夠由業主向設計方來指令，總承包方提供合理建議。

三、施工項目管理承包模式的實際應用

隨著施工建設項目不斷擴大的規模，施工管理工作面臨著更加嚴峻的挑戰。我國建設行業經過不停的探索和分析，實行了施工項目管理總承包模式，有效地解決了傳統的施工承包模式中存在的一些問題。這種項目管理承包模式在實際的應用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建設的成本投入，提高了建設施工的質量，更在縮短施工建設的工期問題上得到很好的驗證。因此在我國很多大型工程建設中廣泛應用了施工項目管理總承包模式，例如上海科技館、上海浦東國際機場、北京高鐵南站建設等項目中，均已采用施工項目管理承包模式來進行施工的管理和組織工作，也取得了良好的效果。本文便以上海國際機場航站樓的建設工程為例子做簡要的介紹和分析。

（一）項目的基本情況

上海國際機場的航站樓建設工程是一項技術含量很高的項目，規模較大，工期很緊，參與的建設單位眾多，涉及的建筑專業很廣泛，也是上海國際機場擴建中的核心工程。項目總承包管理單位需采用邊設計、邊施工的模式，工程管理單位在前期就需要介入，對于施工的管理水平要求很高。根據這項工程的實際需要，最終采取了施工項目管理總承包模式，即承包單位需要負責從工程施工準備到運行至保修期滿整個過程的總控制、總協調和總管理工作，但是并不承擔工程費用，也不參與具體的工程施工。

（二）項目的合同結構

在采用施工項目管理總承包模式之后，上海國際機場航站樓工程項目的合同結構如圖4所示。從圖中和上文的分析中，我們可以知道：業主即上海機場（集團）有限公司是和上海建工（集團）總公司直接簽訂了施工管理總承包合同，并且與上海建工股份公司簽訂土建總承包合同。除此之外，上海機場還與負責裝飾工程、幕墻工程、屋面工程、鋼結構工程、機電工程、樁基工程等主要的承包商簽訂了三方合同，上海建工作為施工項目的管理總承包方副簽，在施工管理中便將這些分包商統一委托給施工項目管理總承包商來管理并協調。上海機場與設計單位簽訂的兩方合同，從圖4可以看出上海建工與上海現代設計集團之間并沒有合同關系，互相之間也不能指令，是互相協調的關系。

（三）項目的組織結構

根據上海國際機場航站樓的建設項目的合同特點，確立了該工程的組織結構。施工項目管理總承包方主要負責項目中協調設計單位、控制工程進度、管理控制工程質量、控制施工成本、管理工程造價、施工現場的管理和保護等工作，主要承包單位的管理也由施工項目管理總承包方統一負責。施工項目管理總承包在實際的應用中發揮有效的項目管理作用，通過邊設計、邊施工的組織實施方式，與設計單位有效協調，將設計與施工緊密聯系，直接指揮并控制項目施工活動，以達到降低施工成本、縮短施工周期、保證施工質量的建設目標。

四、結束語

我國建設行業通過多年來的積極探索和實踐，在施工項目管理承包模式的應用中積累了很多寶貴的經驗。這種施工管理模式可以滿足大型建設項目在施工建設前期對于施工的技術要求，并且有效地減輕了工程項目中后期的施工管理壓力，改變了傳統的承包模式中設計、施工、采購三方互相脫離、互相制約的問題，克服了設計變更、投資難控制、建設工期長等缺點，有效地提高了承包商為發包方提供的服務，得到了更加專業化、商業化、社會化的發展。在大型的工程建設項目中采用施工項目管理總承包模式比傳統模式更具有優勢，已經得到了建設行業的認可，并且在國內大型項目的建設中廣泛應用，具有更加廣闊的發展和提高空間。

參考文獻

[1]王秀芹，陳勇強，汪智慧，等.項目管理承包模式在大型工程項目中的應用[J].天津大學學報（社會科學版），2006，8（3）.

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【關鍵詞】施工項目；動態管理；內容；方法

有建設就有項目，有項目就會有項目管理，隨著管理科學體系的完善，如系統論、控制論、信息論、組織論、行為科學、價值工程、預測技術、決策技術、網絡技術、數理統計等，已廣泛應用到管理實踐中，形成了以項目經理部為主體的施工項目全方位動態管理模式。

1 施工項目管理的概念

“施工項目管理”是建筑業企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程、全面的、全方位的動態管理。

施工項目管理是項目管理的一個分支，其管理對象是施工項目，管理者是建筑企業。它具有單件性或一次性，有明確的目標和時間、成本、質量等約束條件，有特定的生命周期，包括投標承包、簽訂施工合同、施工準備、組織施工、竣工驗收等，具有按階段動態變化，流水作業、不可失敗的特點。施工項目全方位動態管理模式，要求把握施工項目管理的內容、施工項目管理的方法，實施項目目標、責任制管理，以便項目實現最終目標。

2 施工項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了實現各階段目標和最終目標，在進行各項活動中，必須加強動態管理工作；必須強調施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，管理的客體是具體的施工過程。施工項目管理的內容解析如下：

1）建立施工項目管理組織

由企業采用適當的方式選聘稱職施工項目經理；根據施工項目組織原則，選用適當的組織形式，組建施工項目管理機構，明確責任、權限和義務；在遵守企業規章制度的前提下，根據施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

2）編制施工項目管理規劃

施工項目管理規劃是對施工項目管理目標、組織、內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，做出具體安排的文件。

3）進行施工項目的目標控制

施工項目的目標有階段性目標和最終目標。

4）對施工項目施工現場的生產要素進行優化配置和動態管理

施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括：人力資源、材料、設備、資金和技術，即5M。生產要素管理的內容包括：分析各項生產要素的特點；按照一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價；對施工項目的各項生產要素進行動態管理。

5）施工項目的合同管理

由于施工項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從招投標開始，并持續于項目管理的全過程，因此必須依法簽訂合同，進行履約經營。施工項目的信息管理

6）組織協調

組織協調是以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產生困難，這就必須協調。

3 施工項目管理方法分類

施工項目管理方法按管理目標劃分，有進度管理方法、質量管理方法、成本管理方法、安全管理方法：按管理方法的量性分，有定性方法、定量方法和綜合管理方法；按管理方法的專業性質分，有行政管理方法、經濟管理方法、管理技術方法和法律管理方法等。

1）目標管理方法

施工企業項目管理的基本任務是進行施工項目的進度、質量、安全和成本目標控制。它們共同的基本方法就是目標管理方法。目標管理是指集體中的成員親自參加工作目標的制定，在實施中運用現代管理技術和行為科學，借助人們的事業感、能力、自信、自尊等，實行自我控制，努力實現目標。

2）網絡計劃方法

網絡計劃方法因控制項目的進度而誕生，業主方的項目招標、監理方的進度控制，承包方的投標及進度控制，都離不開網絡計劃。網絡計劃已被公認為進度控制的最有效方法，應用全過程網絡計劃規范化（計算機化），形成了確定網絡計劃目標調查研究編制施工方案分解施工項目的施工任務進行邏輯關系分析繪制網絡圖計算工作持續時間計算網絡計劃時間參數確定關鍵線路檢查與調整編制可行網絡計劃優化編制正式網絡計劃貫徹檢查和數據采集調整與控制總結與分析的嚴格步驟。

3）全面質量管理方法

全面質量管理方法（TQC）是質量控制的主要方法，歸結為“三全一多樣”，“三全”指參加管理者包括全企業的全體人員和全部機構，管理的對象是施工項目實施的全過程和全部要素；“一多樣”是指該方法中所含的具體方法是個大體系，多種多樣。“全企業參與質量管理”主要是全企業要形成一個質量體系，在統一的質量方針指引下，為實現各項目標開展各種層面的P（計劃）、D（執行）、C（檢查）、A（處理）循環，而每一循環均使質量水平提高一步；“全員參與質量管理”的主要方式是開展全員范圍內的“TQC小組”活動，開展質量攻關和質量服務等群眾性活動；“全過程”的質量管理主要表現在對工序、分項工程、分部工程、單位工程、單項工程、建設項目等形成的全過程和所涉及的各種要素進行全面的管理。

4）可控責任成本方法

成本是施工項目各種消耗的綜合價值體現，是消耗指標的全面代表。成本的控制與各種消耗有關，把住消耗關才能控制成本。

如何把住消耗關要從每個環節做起。在市場經濟條件下，資源供應、使用與管理都是消耗的環節，都要把關。消耗有量的問題，也有價的問題，兩者都要控制。操作者是控制的主體，管理者也是控制的主體。因此每一個職工都有控制成本的責任。一種資源在某一環節的節約，可能與多個責任者相關，要分清各相關責任者各自的責任。各自負責自己可以控制的那一部分的責任。

5）安全責任制

安全責任制是用制度規定每個施工項目管理成員的安全責任，項目經理，管理部門的成員，作業人員都要承擔責任，不留死角。

4 結語

振興建筑業，要依靠“質量興業”，提高工程質量、降低工程成本、實現社會效益，關鍵是靠加強管理，提好項目管理技術。施工工程項目管理要以目標經營決策為中心，以計算機應用為手段，運用統籌學和系統論，動態地實施施工項目目標控制（進度目標、質量目標、成本目標和安全目標等）；同時，建立科學的施工項目管理組織，充分發揮施工項目經理部在項目管理中的主體作用，明確施工項目經理的責、權、利，搭接好組織協調、風險管理、現場人流、物流、財流的科學和技術管理；處理好與施工監理的關系，直至竣工驗收及回訪與保修的后期管理工作，從而科學系統地實施施工項目全方位動態管理模式，強而有效地規劃和實現項目合同目標，獲得盈利。并且，施工項目完工后，應進行必要的全面、系統的技術和經濟分析，以總結經驗、吸取教訓，不斷提高施工項目的管理水平；在實踐中不斷應用和完善施工項目的全方位動態管理模式，為社會建設做出貢獻。

參考文獻：

[1]中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準，中國項目管理研究委員會，北京，機械工業出版社，2007.7

[2]（美）約翰E.肖費勒伯格（美）萊恩霍爾姆編著，周愛軍譯。建筑工程施工項目管理；北京：機械工業出版社。2005

[3]現代項目管理，白思俊，北京，機械工業出版社，2002

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關鍵詞：施工項目管理；目標控制；經驗介紹總結

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

施工項目管理是建筑施工企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程、全面的管理。

一、施工項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現，在進行各項活動中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1、建立施工項目管理組織——項目經理部。

由企業采取適當的方式選聘稱職的施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制定項目管理制度。

2、進行施工項目管理規劃

2.1進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體，進行施工活動和施工項目管理。

2.2建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

2.3編制施工組織設計，確定管理點，以利執行。

3、進行施工項目的目標控制。

施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現各項目標施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：進度控制目標、質量控制目標、成本控制目標、安全控制目標、施工現場控制目標。

由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發生的可能性，所以應經過組織協調和風險管理，對施工項目目標進行動態控制。

4、對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理。

施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環境、資源。生產要素管理的內容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價。③對各生產要素進行動態管理。

5、施工項目的合同管理。

從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。

6、施工項目的信息管理。

施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動，更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。

7、組織協調

組織協調指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產生困難，這就必須協調。協調為順利“控制”服務，協調與控制的目的都是保證目標實現。

二、施工項目管理的實施

1 建立現代企業制度

現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。

1.1建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則運行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。

1.2建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

1.3建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性。

2 確立項目經理的地位

2.1建立施工項目經理部。

項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

2.2選擇稱職的項目經理。

項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

①項目經理應具有良好的政治、領導、知識素質和實踐經驗。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

②項目經理一經任命產生后，項目經理與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權和被授權的關系，直接對企業經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業法定代表人授權的時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

3 項目經理責任制

隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面，由于施工企業和建設單位（業主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立由項目經理全面組織生產諸要素的、優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：

（1）企業層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。

（2）項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系。

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一、項目管理的目標

項目管理是對建筑施工項目進行全面的計劃、組織和控制的全過程。由于建筑施工項目的特殊性，項目管理的方法應該是定性定量相結合的綜合集成方法，并盡可能的將定性認識上升到定量分析。

建筑施工項目的管理通常設計三個主要目標：質量（安全）、成本和進度。即以低的費用、短的工期完成高質量的項目建設成果。

1、 質量安全

“百年大計，質量第一”，質量是項目的生命；安全是項目工作的基本保證。項目的質量安全管理必須貫穿于全方位、全過程和全體人員中。全方位是指工程的每一部分，每個子項目、子活動。每一件具體的工作，都保證質量安全，才能確保整個工程的質量和安全。全過程是指從提出項目工程實施的整個過程，都要保證質量和安全。全員指的是參加項目建設的每一個人，從項目經理到施工人員，都要對本崗位的工作質量和安全工作負責。

2、 成本

建設成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經理的工作就是通過合理組織項目的施工，控制各項費用支出，使之不要超出項目的預算。值得指出的是，要注意控制項目的各個時期的費用，它包括施工準備、組織施工、交工驗收，不能單純追求建設成本的最低，忽視了工程質量。

3、 進度

項目的進度管理。項目的完工期限一旦確定下來，項目經理的任務就是以此為目標，通過控制各項活動的進度，確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型建筑工程項目管理的特點。任何大型建筑工程項目的實施都有客觀的階段性和科學的程序，在項目的整個施工中，嚴格按照科學程序辦事，實現分階段目標，逐步逼進總體目標。

建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，而企業能否獲的較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。因此建筑企業在項目施工中，要以盡量少的物質消耗和勞動消耗來創造較大的價值，通過獲取工程款，以收抵支并有所盈利。可見，質量、成本、進度是衡量施工企業管理水平的三個綜合性指標。大型的工程項目都有多目標結構，在不同階段、不同層次、不同子項目中，都有相應的目標體系。但其中最重要的目標是質量、進度和成本。需要指出的是，項目的質量、進度與成本有時也是矛盾的。在處理三者關系時，要以質量為中心，通過計劃統籌，實現三者的優化組合。

二、 項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現，在進行各項活動中，必須加強管理工作。必須強調，施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1、 組織機構管理

在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效組織機構的建立是施工項目管理成功的保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、效率很高的組織機構――項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。一個施工項目是一項一次性的整體任務，在完成這項任務過程中必須有一個最高責任者，這就是我們通常所說的施工項目經理。施工項目經理是對施工項目管理全面負責的管理者，是施工項目的管理中心。項目經理應具備一定的基本素質：政治素質、領導素質、知識素質、實踐經驗、身體素質。其主要任務與職責包括兩個方面：一是要保證施工項目按照規定的目標全面完成，另一方面是保證各生產要素在項目經理授權范圍內做到合理配置。

2、 項目管理的策劃

施工項目管理的策劃是對施工項目管理組織、內容、方法、步驟重點進行預測和決策，做出具體安排的、項目綜合管理的綱領性文件。施工項目管理策劃的內容主要有：①進行工程項目分解，形成分解體系，以便確定階段控制目標。從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；②建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；③編制施工管理規劃，確定管理點，形成文件，以利執行。這個文件便是施工組織設計。實施施工項目管理規劃應著重做好以下幾項工作：一是根據施工項目管理規劃建立施工項目組織，明確組織成員的職責分工，落實工作責任，建立規章制度；二是由項目經理主持，對規劃進行交底，使項目組織成員根據其職責分工了解自己目標是什么；三是由于施工項目管理規劃的生命周期是施工準備和施工的全過程，時間長，作用大，所以在實施過程中必須進行檢查；四是在執行過程中，應做好記錄，記錄與規劃有關的重大事項；五是要在施工總結中，對施工項目管理規劃的執行情況進行總結，以便取得經驗和教訓，并作為檔案文件予以保存。

3、 進度控制

施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，分析產生偏差的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制方法主要是規劃、控制和協調。采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。其主要任務是編制施工總進度計劃并控制其執行，按期完成整個施工項目的任務；編制單位工程施工進度計劃并控制其執行，按期完成單位工程的施工任務；編制分部分項工程施工進度計劃，并控制其執行，按期完成分部分項工程的施工任務；編制季度、月作業計劃，并控制其執行，完成規定目標等。

4、 成本控制

施工項目成本管理是施工項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。要按照自己的業務分工負責，圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，要把成本的控制放在首位。

5、 質量和安全目標控制

施工質量控制是工程建設質量管理的最重要一環，因此施工質量控制的意義應當提高到工程建設質量乃至經濟建設的高度來認識。實現質量目標控制，需做好以下幾方面工作。一是建立質量保證體系。為全面系統地加強質量管理，要建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，將質量安全作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。編寫質量手冊，制定質量方針、質量目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。二是人、材、機的控制。人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性和主動性，增強人的責任感，樹立質量第一的觀念；提高人的素質，避免人為的失誤，以人的工作質量保工序質量。

篇9

關鍵詞：土木工程 項目管理 管理措施

引言

我國企業對土木工程施工項目的管理卻始終處于計劃經濟體制下的水平，加強土木工程施工項目的管理迫在眉睫。土木工程施工項目管理是指對建設項目運行全過程所進行的管理 這一過程包含可行性研究，勘察、設計、招投標、簽訂合同、施工、工程驗收等不同階段。在這個過程中需要不同的企業或單位密切配合。同時相關的政府部門也要給予相應的監督管理，這對保證土木工程施工質量起到至關重要的作用。及時發現土木工程施工項目全過程中的問題分析問題產生的原因，并且提出有效的措施來提高土木工程施工項目管理的水平。對于我國建筑行業的發展，促進我國經濟更好更快發展大有裨益。本文首先分析了土木工程施工項目的主要內容，主要工作程序，土木工程項目施工過程中存在的問題，然后探討了這些問題產生的原因，最后總結了提高土木工程施工項目管理水平的措施。

1土木工程施工項目管理的主要內容

土木工程施工項目管理是一項龐大的系統工程。內容龐雜繁復，一般來說，從簽訂中標合同到完成項目保修、項目管理的內容。主要包括以下方面這些工作內容從職能上大體概況為規劃、控制、管理、協調、服務、從投入產出流程看，大致可表述為要素投入、要素分配、要素管理協調。形成項目現實生產力，建成產品并形成效益，理論效益轉變為現實效益的過程從國內施工企業的實踐情況來看，項目管理的主要工作程序如下：

（1）編制項目管理規劃大綱

(2)編制投標書并進行項目投標

(3)簽訂施工合同

(4)確定項目經理并組建項目部

(5)企業法人代表與項目經理簽訂項目管理目標責任書

(6)編制項目管理實施規劃

(7)開工準備

(8)施工期間落實項目管理實施規劃

(9)竣工驗收階段進行竣工結算 清理債權債務 移交工程及其相關資料

(10)定期進行經濟分析

(11)做出項目管理總結報告并送企業主管部門

(12)企業管理層對項目管理工作進行考核評價項目部解體

(13)企業管理層組織項目回訪保修

值得注意的是 上述工作程序是從整個施工企業的角度來說的 其中的（1）（2）（3）（4）（5）（6）（12）（13）（14）主要是施工母體企業、承包商的工作。其它工作才是以項目部為主的 這就不難說明，項目管理的水平。在很大程度上取決于企業管理的水平，研究項目管理問題 其實也是對企業管理問題的探索研究，因而必須納入到企業整體管理工作之中去分析把握。

2土木工程施工項目管理中存在的問題

由于土木工程施工項目全過程所涉及的環節多、部門多、程序復雜、所以找出在這個過程中存在的問題對加強管理是非常重要的。

（1）沒有徹底落實項目法人制度。現在項目建設的投資和運行主體呈現多樣化。有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位另一幫人。

（2）招投標管理不規范。 一是存在著比較嚴重的地區和行業保護主義，時常發生招投標過程中弄虛作假的現象，二是承發包的價格不合理。有的是甲方評標辦法的導向，致使無序競爭，有的壓價超過了工程結構的成本價，導致施工項目實施過程中偷工減料，造成日后整體工程質量低劣。

（3）合同管理不規范。一是甲方方面，經常制定“不平等條款”的合同條件。由于現在我國的建筑市場不成熟，所以即使甲方制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業也會接受，而企業為了盈利，往往會在施工過程中偷工減料，從而影響工程質量。二是施工方方面，在施工過程中，施工方為了臨時需要隨意修改合同條款，嚴重影響工程建設的市場秩序，缺少合同的規范管理，合同違約現象嚴重。

（4）依然存在施工單位以包代管、非法轉包的現象。有的施工企業無隊伍、無機械。依靠企業的資質和各種途徑攬到任務，提取一定的費用后就非法轉包。這種“以包代管”的現象嚴重擾亂了建筑市場。

3土木工程施工項目管理問題產生的原因

（1）依法進行土木工程施工項目管理仍有一定差距。目前，國家已經制定了《建筑法》、《招標投標法》、《建筑工程質量管理條例》 等相關法規， 目的在于規范土木工程施工項目的管理。但有些施工企業管理人員法律意識淡薄、有法不依。

（2）土木工程施工項目管理中存在著明顯的責任權利脫節現象。由于我國企業特別是國有企業的 “勞資、用人、分配” 三項制度改革滯后，普遍存在著責任權利脫節、有責無權、責利不匹配、大鍋飯的分配形式等現象，沒有形成責任權利有機統一的機制。

4提高土木工程施工項目管理的措施

（1）完善工程建設合同管理體制，規范建設工程市場秩序。首先，增強施工企業管理人員的法律意識。在簽訂合同的過程中，承發包雙方應建立在平等的基礎上，本著互惠互利的原則制定合同條款。其次，健全合同管理制度，嚴格按照合同的簽訂、審查、授權、公證 監督的程序來執行，進而提高合同的管理水平。

（2）實行兩層分離，建立適應項目管理的運行機制。通過落實項目法施工，促進管理層與作業層分離，是企業推行項目管理逐步形成內部勞動力有序流動的必要條件。在處理好企業管理層、作業層二者關系的同時，還要明確項目經理與企業法人之間的關系是授權與被授權的關系。

（3）建立企業內部市場化運行的營銷機制。一個工程項目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素。企業內部在投入生產要素時，也要按市場化方式進行運作 采取企業內部競爭方式選擇生產要素，從而提高內部生產要素的質量。

（4）完善工程監理制度，充分發揮監理的積極作用。首先，提高工程監理人員的素質，對監理工程師的認定，不但要通過職業資格考試，也要輔之以年齡、工齡、工作經驗的限制 其次，擴大監理人員的監理范圍，將監理法范圍擴大到工程項目設計，工程進度和質量控制等重要環節。

結語：建筑業是國民經濟的支柱產業，土木工程的施工涉及到國計民生。所以，完善土木工程施工項目的管理是推動我國建筑業進一步發展的一項龐大復雜的系統工程。因此，土木工程施工企業要提高自身的業務水平，以強大的社會責任感建設優質的建筑物。

參考文獻

1. 肖振紅.土木工程施工項目的管理 《中化建設》

篇10

關鍵詞：道路工程；公路機械化；施工組織；項目管理

Abstract: Along with our country highway construction rapid development, mechanization construction has become the main method of construction of highway construction. The highway construction is periodic long, mobility, collaboration of construction, and the interference and influence of natural factors etc.. Therefore, the highway engineering construction machinery construction, must be well planned, that the establishment of mechanization of construction organization design, and combined with the actual engineering construction project management is very necessary, it is also the guarantee of highway construction project and achieved good economic and social benefit.

Key words: road engineering; road machinery; construction organization; project management

中圖分類號：U412.36 文獻標識碼：A 文章編號

1公路機械化施工組織的意義

公路施工具有流動性大、易受外界自然因素干擾、施工周期長和施工協作性高等特點。隨著我國公路建設的迅速發展,機械化施工已成為公路施工主要的施工方法。在當今施工技術日益復雜和工程規模日趨增大的情況下,如果在公路建設項目施工前沒有進行科學的管理和合理的組織,缺乏周密的計劃,就必將會使各工序之間及各分部分項工程之間產生矛盾,導致勞動力、機械及材料等調配紊亂,資源浪費現象嚴重,甚至還會出現一些重復性的無效勞動,從而直接影響到建設項目的投資效益。由此可見,以科學的施工組織計劃指導工程施工,并結合工程實際做好施工項目的管理是十分必要的,更是保證公路建設工程施工項目取得良好經濟和社會效益的前提。

2公路機械化施工組織

2.1公路機械化施工組織的特點

公路機械化施工組織具有以下特點:

2.1.1公路施工機械具有專用性機械化施工組織設計的一個重要的內容就是確定施工機械的類型。因為公路施工機械具有專用性的特點,只有當機械設計條件與施工條件相符合時,才會獲得良好的工程質量和較高的生產率。因此在確定施工機械的類型時,為了保證選擇的合理性,首先必須了解施工機械的生產率、質量、工作容量、機械的經濟運距和尺寸等性能要求及適用場合,然后根據工程實際的土質、道路情況和工程量等具體環境,確定機械的類型。

2.1.2主導機械與配套機械相匹配主導機械決定著施工方法、工程的進度、工程質量和施工方式等,并且在很大程度上決定著整套機械生產效率的發揮。在使用配套機械組織機械化施工時,施工的工作飽滿程度、工作效率,以及施工段之間要保持較好的平衡和均勻性,這也是確保高效作業的關鍵。

2.1.3根據施工現場的條件布置施工機械根據施工現場的具體情況,布置好各種機械的用地范圍及具置。具體來說,在進行機械位置的布設時,應考慮經濟合理性要求和使用方便性,同時對其用地的大小也要進行準確的計算。

2.2公路機械化施工組織的方法

公路機械化施工組織的基本方法主要有四種,即流水作業法、平行作業法、網絡計劃法和順序作業法。

2.2.1流水作業法流水作業法是指將擬建工程按照工藝和工序要求劃分為若干個施工段,并相應分別組建專業施工隊,每個施工隊依次按照一定的施工順序進入施工段作業。該方法是最適合機械化施工的組織方法,符合施工的客觀規律,能保證工程施工的全過程在空間和時間上保持均衡、連續和有節奏地進行。

流水作業法的專業化連續施工,正好符合了施工機械化作業的基本要求,再加上高速公路工程有足夠的作業面,且是線性工程的特點,使得該方法成為高速公路機械化施工組織的首選方法。

2.2.2平行作業法將擬建的工程分施工項目或分段,工程被劃分成多少段就相應的組織多少個施工隊,同時在各施工段上進行作業的施工組織方法稱為平行作業法。其優點在于:

(1)多個工作面同時作業,縮短了工期,節省了時間。

(2)施工現場的組織管理工作較復雜。

(3)由于不能實現專業化施工,會導致勞動生產率和機械利用率較低,不利于提高工程質量。

(4)因施工隊較多,導致現場的物資供應和單位時間內的投入較大。

2.2.3網絡計劃法網絡計劃法是一種以網絡圖為基礎的計劃管理方法,是為適應關系復雜的現代科學研究和大規模生產的需要而出現的。其特點是:(1)決定工程總工期的關鍵線路清晰,因而可以較好的使用和協調各種資源;(2)能充分的反應施工中各項之間相互依賴、相互制約的邏輯關系;(3)網絡圖本身作為一種數學模型,因而可以較方便的利用計算機程序進行計算;(4)可用于工程費用和施工進度的控制。

2.2.4順序作業法順序作業法是一種最原始和最基本的施工方法,是指將擬建的工程劃分成若干段,并組織一個施工隊針對每段所分解成的相應的施工過程,進行逐段施工。其特點是:工期較長,因為只有一個施工隊,只能進行一個工作面的施工。施工現場的組織管理工作較簡單。施工機械和勞動力的需用量波動較大。勞動生產率和機械利用率較低,工程質量無法得到提高。

3公路施工項目管理

3.1公路施工項目管理的過程

施工項目壽命周期各階段的工作通常是作為施工項目管理的對象。施工項目壽命周期可分為投標、簽約階段,施工準備階段,施工階段,驗收、交工與結算階段,以及用后服務階段五個階段,共同構成了施工項目管理有序的全過程。

3.1.1投標、簽約階段該階段也被稱為立項階段,是施工項目壽命周期的第一階段。本階段進行的主要工作是:做出是否投標爭取承包項目的決策;決策投標以后,搜集多方面的信息;編制有競爭力并能使企業盈利的投標書;如果中標,則與招標方進行談判,依法簽訂工程承包合同。

3.1.2施工準備階段施工單位與招標單位簽訂了工程承包合同后,便應組建項目經理部,進行施工準備。該階段主要進行的工作是:根據工程管理的需要建立機構,成立項目經理部,配置管理人員;編制施工項目管理計劃;制定施工項目管理規劃;編寫開工申請報告。

3.1.3施工階段這是一個從開工到竣工的過程。這一階段的主要目標是完成合同規定的全部施工任務,達到交工和驗收的要求。進行的主要工作是:依據施工組織設計的安排進行施工;文明施工,管理好施工現場;處理好內外關系,嚴格履行工程承包合同;做好記錄、分析、檢查和協調工作。

3.1.4驗收、交工與結算階段這一階段也被稱為結束階段。其目標是對外結清債務債權,結束交易關系,并對項目成果進行評價和總結。主要進行以下工作:做好工程收尾;進行試運轉;整理竣工報告;進行財務結算;辦理工程交付手續。

3.1.5用后服務階段該階段是指在交工驗收后,按照合同規定的責任期進行回訪、用后服務與保修等,是項目施工管理的最后階段。其目的是保證使用單位從中獲得預期的效益。應進行的工作是:進行工程尋訪,給予必要的服務和技術咨詢;聽取用戶的意見,總結經驗;進行抗震性及沉陷觀察,以服務于宏觀事業。

3.2公路施工項目管理的內容

施工項目管理的主體是作業管理層,客體是施工活動、具體的施工對象及相關生產要素等。施工項目管理的內容包括:

3.2.1建立施工項目管理組織包括:根據項目施工組織原則,組建施工項目管理機構,選用適當的組織形式;根據施工項目管理的需要,在遵守企業相關規章制度的前提下,制定施工項目管理制度等。

3.2.2建立施工項目的目標控制施工項目的目標包括最終目標和階段性目標。施工項目管理的目的即是實現各項目標,因此應當堅持以理論和控制論原理為指導,進行全過程的科學控制。

3.2.3施工項目的信息管理信息是現代化管理中必不可少的。進行施工項目的動態管理、目標控制和施工項目管理,就必須依賴信息管理,并以計算機作為輔助工具。

3.2.4對施工項目的生產要素進行優化配置的動態管理按照一定的方法和原則對施工項目的配置狀況進行評價,并對其生產要素進行優化配置,是施工項目目標得以實現的保證。

4結語

以現代化生產方式修建公路已成為當今公路建設的發展方向。隨著科技的迅猛發展,更多的新方法和新技術將不斷的應用于公路機械化施工組織與項目管理中,相信未來公路建設機械化施工技術會變得更加高效和成熟。

參考文獻

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