中外資商業銀行競爭差異論文

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（一）公司治理結構的差異

在發達的市場經濟國家，公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型，即英、美外部監控型的公司治理模式及德、日內部監控型的公司治理模式。我國商業銀行的改革正在向以英美模式為主的方向發展。這種發展主要包括：保持商業銀行經營的可競爭性以實施外部治理；合理配置和行使商業銀行的控制權，使剩余索取權與控制權相對稱；董事會、經營管理層權責分明，并且有良好的評價考評和激勵約束機制；清晰的信息披露和分析機制。

我國銀行業經過20多年的改革，雖然成功解決了很大部分的表層問題，但由于缺乏市場化的經營者選拔、激勵機制和對各級經營者有效的監督、制約機制，使得銀行業總體競爭能力低下、利潤水平較低。而在影響商業銀行經營效率的眾多因素中，其治理結構問題已經成為最為關鍵性的因素之一。

比較國內商業銀行與國外商業銀行的治理結構，可以看出，目前我國商業銀行治理結構的缺陷突出體現在：

1、形式上不完善，委托人不明確。一般公司中，股東是通過其公司內部的股權代表——董事會來建立與公司經理層的委托關系的。我國商業銀行形式上基本都建立了“股東大會——董事會\監事會——經營者”的治理結構，但絕大多數是國有股占控股地位，或者大股東為國家，或者成立時有政府背景，銀行董事和高級管理人員的人選很大程度上由政府決定或受其影響，董事會缺乏保護股東權益的手段和激勵，形同虛設的情況普遍存在。

2、對管理層缺乏有效的考核監督和激勵機制。國家作為所有者和社會經濟調控者的雙重角色，對國有商業銀行提出的經濟目標在事實上也是雙重的，這使得對國有商業銀行的實際經營狀況難以進行清晰有效的考核和評估。國有商業銀行尚未建立針對管理層的股票期權制度，員工持股計劃等，因而從激勵機制上引致銀行的管理人員只注重短期利益而忽視了對長遠利益的追求，造成國有商業銀行普遍缺乏實質性的長期發展規劃。

3、存在明顯的“內部人控制”問題。如前所述，我國商業銀行決策層和管理層，包括監事會成員并不是銀行的股份，而在國家產權缺位的情況下，商業銀行的最終經營績效只能依賴管理層自身的約束。因此，政府作為所有者同國有商業銀行之間，國有商業銀行上級行與下級行之間，都普遍存在明顯的“內部人控制”問題，即基本上無需承擔財產風險的經理人員和下級行員工共同取得了對國有銀行資產的事實上控制權和支配權，這種控制權和支配權使得經理層和員工有機會合謀運用銀行的資產為局部和個人牟取利益。

4、缺乏經營發展的戰略目標和企業文化。經營機制良好的銀行應首先建立一個清晰的具有比較競爭優勢的戰略目標或指導性的公司價值文化和道德行為操守，為此，BIS準則要求在銀行公司治理機制中建立可以指導銀行持續開展經營活動的戰略，并應當率先垂范。而我國銀行的管理體制中則沒有明確要求商業銀行在其章程中規定董事會要建立指導銀行開展經營活動的戰略，重大行動計劃及其特有的企業文化。這導致了我國商業銀行經營管理有一定的粗放性和盲目性，科學性和效率性比較差；同時，管理層的行為也往往缺乏必要的約束。

5、信息披露透明度低。我國商業銀行信息披露目前幾乎沒有適當的規范可遵循,缺乏可比性。會計、統計制度基礎薄弱以及信息系統的低標準使得銀行經營業績和風險評估缺乏科學性。在披露中的權責規定過于簡單,對利害關系人和非確定性公眾了解披露的信息缺乏有效的保障機制,造成銀行公司信息對股東和利益相關者不透明;同時,對于銀行的消極披露或隱瞞披露缺乏有效的監督制約機制,難以做到全面、準確、及時地將公司信息送達所有相關者。

（二）銀行經營狀況差異（盈利性、安全性、流動性）

外資銀行在我國設置分支機構沒有歷史包袱而是輕裝上陣，完全游刃自如地同我國金融業開展競爭；但由于我國金融業存在歷史上的體制缺陷，這就造成了大量信貸資金的流失。這就好比運動員登山，外資銀行不負重就輕而易舉地登上山頂，而我國金融業身負沉重包袱，處于劣勢，其速度與質量遠遠落后于外資銀行，在競爭中就必然處于劣勢。不僅如此，外資銀行信貸資金流失程度低，可用資金雄厚，當進入我國境內允許經營人民幣業務時，就享受與我國金融業同等的“國民待遇”，這就有可能從我國金融業手中奪走優良客戶，其客戶群體逐步壯大，市場份額亦會逾來逾高。而我國金融業市場份額將會相應下降。因此，我國金融業必須審慎對待這種充滿變數的挑戰。

（三）組織管理體系的差異

西方商業銀行普遍采用扁平式、矩陣式、網絡型等新的組織形式替代傳統的科層組織。這種組織管理體系優點在于：成本費用大幅度降低，工作效率、服務質量、客戶滿意度大為提高，市場競爭力得到提高。

我國國有商業銀行組織管理體系的現狀：自20世紀90年代以來，雖然進行了一系列卓有成效的改革，但這些改革往往只是對部門職責的平面調整，缺乏對銀行組織架構的立體思考，國有商業銀行“三級管理、一級經營”的“金字塔”式組織結構并未得到根本性的改變。這直接導致了國有商業銀行組織效率的低下。因此必須按照市場原則和經濟原則對國有商業銀行的組織架構進行重組和再造。

（四）業務拓展能力的差異

隨著2006年中國銀行業對外資全面開放的日益臨近，外資銀行加快了在中國市場的布局。中外資銀行業的競爭態勢將由彼此相安無事向更多的正面交鋒演化，雙方在許多領域尤其是零售業務方面圍繞客戶、產品、渠道和人才展開的競爭將更加激烈。

在客戶方面，外資銀行目前的客戶群體主要是在華外籍人員、港澳臺華人，今后會把重心擴展到中國富裕城市的高收入階層，如私人企業主、高級管理人員等。

在產品方面，目前外資銀行公司業務的重心主要放在融資、國際結算、存貸款、擔保、匯款等業務方面。近幾年外資銀行已經向中國市場投放了100多個品種的產品和服務，相當于國內商業銀行投放品種的3倍以上，顯示出外資銀行在產品研發和創新方面的優勢。而在個人銀行業務方面，外資銀行長于提供信用卡、私人貸款、按揭、存款及財富管理等服務，零售業務創造的利潤比重往往超過50%。今后外資銀行將會充分利用其技術、經驗、品牌和人才，創新和推廣更多的產品。

中資銀行會在下面幾個方面受到較大的沖擊：

1、個人理財業務

普通零售金融業務依賴機構網點的支持，外資銀行從人力成本等各方面利益考慮，將會把精力集中在高收入群體的爭奪上。2002年以來獲準經營個人外匯業務的外資銀行紛紛成立理財中心，通過私人理財業務來搶奪優質客戶這塊誘人的蛋糕。花旗、匯豐、渣打、東亞、恒生等外資銀行都在國內設立了專為尊貴客戶服務的理財中心，為客戶提供包估嫁娶、婚喪、教育、健康醫療保險、財產投資管理、搬家、旅游及退休計劃管理在內的完整服務。盡管實行全能銀行制的外資銀行無法在國內充分發揮其集團在銀行業、證券業、保險業混業經營的優勢，但全新的投資理念、成熟的財富管理工具、專業的金融人才和豐富的操作經驗使外資銀行在個人理財領域駕輕就熟，其進入必將加速中資銀行優質客戶的流失。

2、外匯交易業務

2004年10月底全國外匯存款達到了1584億美元，其中居民外匯儲蓄存款為836億美元。匯率的劇烈變動、外幣利率的頻繁調整，使得居民和銀行都有開辦個人外匯交易的需求。2003年花旗銀行的“優利賬戶”和渣打銀行的“匯利賬戶”在上海等大城市就已經小試牛刀，2004年銀監會《金融機構衍生產品交易業務管理暫行辦法》后，花旗、渣打、匯豐等24家銀行先后獲得了衍生產品資格，法國巴黎銀行還在上海設立了交易室。外資銀行推出的外匯結構產品，已經引起中資銀行外匯儲蓄的流失。在日益重要的個人外匯交易市場上，外資銀行占據優勢，而中資銀行目前尚不具備自主開發管理衍生產品的能力，僅能采取背對背平盤的方式充當外資銀行產品的銷售代表，難免受制于人。

3、信用卡業務

信用卡是客戶日常使用率最高的金融產品，同時也是銀行新產品的最好載體。中國信用卡市場對外資銀行極具誘惑。目前銀監會正會同有關部門起草銀行卡管理條例，以推動外資銀行發卡業務。在獲準單獨發卡之前，外資銀行已經聯手國內合作伙伴進軍信用卡業務。2003年花旗集團和上海浦東發展銀行建立戰略聯盟合作伙伴關系后，上海浦東發展銀行2004年2月正式推出了內地首張由外資銀行提供管理和技術支持的雙幣種信用卡，標志著外資銀行已經正式介入中國內地信用卡市場。2004年12月花旗浦發卡一改居高臨下的姿態，宣布雙雙降低普卡和金卡申請門檻，并把發卡城市由滬深穗擴展到10個城市。此外，匯豐銀行與上海銀行合作打造的申卡國際信用卡、興業銀行與恒生銀行合作的興業信用卡也在2004年先后亮相。匯豐銀行2004年8月參股交通銀行后，兩家合作組建了太平洋信用卡中心，并有望在2005年第一季度開始發卡；2004年12月美國運通公司也與工商銀行合作推出了牡丹運通卡。

聯合發卡使外資銀行繞開了人民幣對象和地域的限制，提前進入了人民幣零售市場，給其他中資銀行帶來了壓力。外資銀行借合作發卡達到了熟悉國內市場的目的，為以后獨立發卡作好了市場、品牌及宣傳等先期準備。目前國內大中城市的銀聯金卡工程為所有入網銀行提供了共享網點和設備資源的便利，外資銀行獨立發卡后可節省鋪設國內網絡的時間和成本，信用卡的競爭將更趨激烈。

4、個人信貸業務

近年來人們的消費觀念和消費結構發生了巨大變化，銀行消費信貸業務量也呈現上升趨勢。處于起步階段的個人消費信貸在我國有很大的發展空間。外資銀行在樓宇按揭、汽車金融等業務上具有優勢，目前匯豐、渣打、花旗、東亞等外資銀行已經在京滬杭等地開展了外籍人士住房按揭貸款業務。在國內緊縮地產信貸、提高利率的情況下，外資銀行憑借貸款利率低、貸款成數和年限靈活、更多可選貨幣、服務完善等優勢，在部分城市已經占據了外銷樓盤按揭的半壁江山。在汽車金融方面，2004年大眾汽車金融公司與上汽通用金融公司已經開業經營，另外三家汽車金融公司也在籌建之中。在外資銀行2006年獲準向中國居民個人提供汽車信貸后，中資銀行將面臨業務進一步流失的風險。

在渠道方面，外資銀行將會采取增加網點、開辦網上銀行和并購國內銀行的方式增強對個人銀行業務市場的滲透。在增設網點方面，目前匯豐、東亞、渣打在華分行數分居前三位，其中東亞銀行率先在深圳增設羅湖支行，標志著外資銀行向深圳零售市場進軍的開始。另外，花旗、渣打、東亞、匯豐等13家外資銀行已經獲準提供全面網上銀行服務，網上銀行已經成為外資銀行重要的營銷手段。在通過并購方式進入市場方面，外資銀行已經不再局限于參股城市商業銀行等地方性金融機構，2003年底恒生銀行參股興業銀行、2004年匯豐銀行收購交通銀行股權并派駐管理人員，在一定程度上獲得了進入內地市場的渠道。

（五）金融創新能力的差異（產品創新、服務創新、制度創新）

1、國有商業銀行產品創新現狀：近年來，我國商業銀行的金融創新已經出現與國際接軌的與時俱進的特點。產品不少、種類也很多，但面對急劇變化的市場與客戶需求，我國商業銀行的產品在靈活性、聯動性、集約性、共享性和個性化服務方面還顯得非常不足。主要表現在：

（1）產品設計主要考慮交易流程設計，忽視了信息內容和信息流的設計，本質上造成了對客戶的信息服務能力弱。

（2）在貸款及融資類產品中，客戶對銀行的融資需求越來越要求快捷、方便、靈活、實用，并能達到理財要求。雖然我國商業銀行貸款及融資類產品種類多樣，但是科技含量低，由于本外幣系統不統一，客戶號不統一，業務處理系統難以滿足集團客戶對全國統一授信，綜合授信和循環貸款以及表內外、本外幣一體化的服務需求。

（3）在客戶對存款賬戶、產品的需求由原來辦理支付結算、提供融資、定期存款保值等服務擴展為理財、結算網絡、清算、咨詢、信息共享以及更多的組合靈活的存款產品，并以此來加強管理，提高資金收益降低成本的時候，我國商業銀行存款產品雖然種類齊全多樣，但存款產品變換組合不夠靈活，難以滿足客戶的保值需求。

（4）產品的規范化、標準化水平較低，雖然產品數量較多，但是缺少規劃和管理。產品名稱、品牌不統一，不少產品的功能重復、用途雷同。

（5）產品科技含量不高，從授信的調查、審批到管理，很多環節處于手工操作水平。銀行信用卡的信用功能的挖掘及產品的開發相對外資銀行滯后等。

2、國有商業銀行服務創新現狀：長期以來，我國的國有商業銀行注重的都是銀行的擴張和發展，而不是其對客戶提供的服務。但隨著銀行業競爭的日益激烈，在所提供的金融產品基本無差異的市場上，銀行之間的競爭則更多地表現在服務方面。外資銀行與國內銀行相比，其突出的優勢之一就是其另客戶非常滿意的金融服務。他們的理念是：客戶是第一位的，利潤是第二位的，客戶是利潤的來源；只有更好地服務客戶，才能獲得豐厚的利潤。

3、國有商業銀行體制創新現狀：

（1）產品經營管理體制沒有很好確立。現有產品都有明確的管理部門，但產品管理的內涵沒有統一定義，實際操作主要以產品的制度、規定、操作、服務、調整等為主。

（2）主要對部門的整體業務經營業績進行考核，不單獨對產品進行經營業績的考核。

（3）現有產品創新相關的科技項目開發體制是各職能部門分散開發為主要模式的體制。

（六）人力資源管理的差異

市場競爭，說到底是人才的競爭。外資銀行的人員結構為專業人才與復合型人才相兼容。既有國際金融業務的高級管理人才，又有計算機運用與管理的科技人才；既有金融理論與品種開發的前瞻性專業人才，又有市場營銷的專門人才；既有高級監管人才，又有一批熟練掌握日常操作的臨柜人才。而我國金融業則不同，由于近幾年來基層金融機構萎縮，人員下崗分流，計劃經濟時期由裙帶關系而招進來的員工，既沒有通過系統的專業深造，又沒有相應學歷，人員老化、素質低下，高素質、高學歷的各類人才難以引進，就是引進的人才又由于種種原因而“跳槽”，使本來人才短缺的隊伍更顯得人才饋乏。在以信息技術、生物工程為代表的高新技術及其相關產業發展迅猛的今天，電子貨幣必然沖擊當今的經濟生活。因而，缺乏高級人才的競爭是盲目的競爭，得不償失的競爭，雖然各自都在尋求生存的空間，但與外資銀行開展激烈競爭就顯得力不從心了。