薪酬績效管理總結范文

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關鍵詞：創新理念；企業績效管理；薪酬管理

在經濟全球化發展的過程中，企業競爭逐漸激烈，同時由于市場環境復雜多變，勞動不可預測、薪酬工具多元化發展以及企業內外資源的競爭性，給企業人力資源管理工作提出了更高的要求。為了不斷提升企業的競爭力，促進企業可持續健康發展，必須樹立全新的人力資源管理理念，強化企業績效管理以及薪酬管理工作。基于此，在創新理念下加強對企業績效管理與薪酬管理的研究具有十分現實的意義。

一、企業績效管理與薪酬管理概述

1.績效管理

績效管理工作在企業人力資源管理中不可忽視，是保證企業任務與目標實現的基礎，也是企業人力資源管理決策的重要依據和前提。在實際工作中，一些企業績效管理沒有發揮作用，簡單地采用績效考核替代管理工作。實際上，績效考核工作僅僅是績效管理的一個部分。除了績效考核外，企業績效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業的發展目標有機結合起來，為企業人力資源管理提供有力的依據。

2.薪酬管理

企業薪酬管理就是在企業發展規劃背景下，對企業內外發展環境、影響因素等進行綜合分析，根據自身的薪酬水平、結構以及形式等，對企業的薪酬過程實施有效的控制。通過有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實現企業發展經營目標的重要保障。

二、現階段企業績效管理與薪酬管理中存在的問題

1.企業績效管理工作中存在的問題

目前，企業績效管理工作中存在的問題體現在以下幾個方面：一方面，企業績效考核體系與企業長遠的經營目標存在矛盾，不能有效結合起來，導致企業績效管理的作用無法體現。一些企業實施績效考核目的性不強，僅僅是為了考核而考核，績效考核工作無法發揮應有的效果。同時，績效考核指標不夠明確，不能夠實現量化，使實際的績效管理過程中，由于不能夠實行定量分析，導致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業預想的結果存在較大的偏差。另一方面，經驗依賴現象嚴重。很多企業績效管理工作開展過程中，往往依賴習慣性的思維以及經驗，導致績效考核工作與實際問題脫節。同時績效考核的結果不能有效進行反饋，導致績效考核工作流于形式，也讓很多企業員工對績效考核失去信心，甚至產生了抵觸的情緒。

2.企業薪酬管理工作中存在的問題

在企業薪酬管理方面，目前存在的問題主要集中在薪酬制度的設計方面。第一，企業制定的薪酬制度缺少激勵性以及公平性，或者是在兩者之間無法找到平衡點，容易出現極端化的現象；第二，一些企業在制定企業薪酬制度中，完美結合了企業的績效管理，但是在具體的執行方面還存在較大的問題，導致制度無法落到實處；第三，由于缺少必要的企業宣傳與教育，導致一些員工對企業的薪酬制度產生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業中的開展。

三、加強企業績效管理與薪酬管理的有效措施

1.加強企業績效管理的有效措施

第一，必須保證企業績效評價的準確性。在實施績效評價的過程中，只有保證績效評價的準確性，才能為企業人力資源決策提供有力的依據，同時才能發揮激勵員工、鼓舞士氣的作用；如果績效評價不夠準確，不僅會導致企業人事管理決策的失誤，同時也影響員工工作的積極性，甚至會導致企業人員流失，給企業發展造成重要的影響。第二，保證績效考評的公平公正性。如果在企業績效考評過程中，不能保證公平與公正，長期以往，員工就會對企業的考評產生看法，也會滋生出一系列不良的情緒。不僅對實施企業績效管理的干部工作造成極大的影響，同時也會嚴重影響企業的正常運轉，損害企業的生產效益。第三，保證企業績效考評結果能夠及時的反饋。及時的反饋，能夠促進企業績效的提升，也能夠幫助改進企業的績效管理制度以及行為方式。通過面談等方式，及時了解員工內心的真實需求，了解企業在績效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時進行改進。第四，企業采用的考評方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍.企業不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低.而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。

2.企業薪酬制度設計的原則與要求

企業薪酬管理關系重大，必須堅持以下幾個方面的原則：第一，堅持公平性的原則。在確定企業整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過程中，必須參考市場勞動力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時，在制定企業內部薪酬等級中，也必須保證公平。第二，堅持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業的薪酬制度得不到大多數員工的認可，就無法發揮薪酬制度的激勵作用。第三，多元化的原則。在時代不斷發展的過程中，企業薪酬管理工作也應該加強創新，應該深入基層調查，了解員工的真實需要。采用多元化的激勵方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實現對員工工作積極性的激勵，保證薪酬管理作用的發揮。

四、總結

通過上述分析可知，企業績效管理與薪酬管理工作是企業管理中重要的內容，對企業的發展具有深遠的意義。針對現階段我國企業績效與薪酬管理中存在的些許問題，必須加強創新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅持公平公正、多元化的原則，保證企業績效管理以及薪酬管理作用的發揮，為促進企業健康發展提供助力。

參考文獻

[1]孫儷.創新理念下的企業績效管理與薪酬管理[J].中國管理信息化，2014，10（8）：125-126.

[2]王淑清.淺論企業績效管理與薪酬管理[J].考試周刊，2015，20（2）：155-156.

[3]盛李.初探創新理念下的企業績效管理與薪酬管理[J].管理觀察，2014，10（2）：74-75.

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關鍵詞：企業管理；績效考核；績效管理

在現代企業發展過程中，企業管理的質量和效果直接影響企業的長遠及可持續發展。因此，現代企業對于內部的管理和控制歷來十分重視，并將其作為企業核心戰略的重要內容來抓。尤其在新時期，隨著市場競爭的日益加劇以及企業同質化現象的出現，眾多企業都渴望升級和創新內部管理的思路，績效考核管理就是其中的一種。

1 建立健全績效考核、管理的制度，形成完善的績效制度管理體系

要知道，現代企業發展的關鍵在于管理和市場競爭機制的創新，而二者都與企業內部控制密切相關。績效考核與管理是企業主體管理“軀干”的重要組成部分，在很大程度上左右著企業的管理質量和發展方向。加強企業的績效管理，首先要建立健全基于企業員工績效考核的管理制度，形成完善、完整和有效的績效管理制度體系。其次，制定和頒布執行的績效考核管理制度，要做到“言必行，行必果”，即已存在的績效管理制度必須發揮出真正的作用，為激勵員工工作動力提供實實在在的幫助。

我們都知道，現代企業的管理是“制度化管理”的模式，只有堅持科學的制度化管理才能獲得管理的創新和企業發展的進步。總體來說，必須要將企業績效管理與制度建設緊密結合起來，形成完整的績效管理制度體系，用以規劃和調節企業績效考核、管理過程中的各類問題。可以預計的是，透過制度化模式的應用，企業績效考核與管理一定可以更加科學、更加務實，更符合企業全體員工的訴求，并最終為企業管理創新和市場競爭力的提升做出顯著的貢獻。

2 將績效管理與薪酬分配掛鉤，構建科學有序的績效考核與分配機制

績效考核與管理作為現代企業內部管理尤其是人力資源管理的重要路徑，已經成為企業加強員工管理與控制的有效手段。同時，我們看到，現代企業員工的主要訴求仍然是以個人提升為核心的多方位需求，其中“薪酬和福利”對于企業員工的吸引力尤為明顯。通俗的講，員工之所以具備努力工作的動力和熱情，很大程度上取決于薪酬和回報。豐厚的薪資與福利能夠激發員工辛勤工作，為企業發展做出更大的貢獻；相反，死板和陳舊的薪酬分配機制不利于員工積極性的調動，阻礙人才隊伍的進一步技能提升與效率提高。人是企業發展第一位要素，員工是企業核心競爭力的主體。績效管理的主要對象就是全體企業員工，而員工最為關心則是薪酬分配與利益回報。所以，將二者完善的融合起來，形成科學有度的薪酬分配與績效考核管理機制，是現代企業必須要做到的。

例如，很多優秀的企業都把績效考核分為定性考核與定量考核兩個部分，二者可以準確的體現每位員工的工作能力和效率，同時可以科學的反映出員工對企業的貢獻值。基于定性考核與定量考核的績效管理，必須要與薪酬分配準確的掛鉤，搭建二者平衡運行的平臺。簡言之，績效考核中表現突出的優秀員工，理應得到更豐厚的薪酬回報，而考核能力低下的員工，由于沒有為公司做出突出的貢獻，因此其得到的薪酬分配比例相應較低。基于類似的路徑和方法，企業員工必然意識到績效與薪酬之間的緊密關系。對于企業管理者來說，加強績效管理，可以為構建完善、有效的薪酬分配機制提供重要的參考。同時，績效考核與薪酬分配的機制建設，也是企業內部管理的重要議題。

3 著重體現績效管理的三個重點，加強績效管理的效果評估與控制

在現代企業績效管理中，績效考核是重中之重，也是最能體現企業員工貢獻率的考核辦法。從一般意義上看，績效管理包括三個重點內容，即任務績效的考核與管理、周邊績效考核與管理、管理績效考核等。首先，任務績效指的是基于企業整體安排和控制的績效內容，即部門、員工個人與管理者份內的工作任務、項目和工作指標等。加強任務績效的考核與管理，既是績效管理的基礎，也是最能體現績效評價作用的考核辦法。其次，周邊績效或邊際績效的考核、管理，指的是企業內部各部門之間、各位同事之間相互協作、配合的績效內容。要知道，現代企業越來越重視團隊的概念，協同作戰也是現代企業的一個基本精神。因此，在企業績效管理中體現周邊績效的內容，是尤為重要的。

此外，企業的管理績效是對績效考核與管理的反饋、監督，也是對績效考核結果的評估。作為企業的管理者，有必要對績效考核與管理的效果進行適時的評估，以找出存在的問題加以解決，并總結已存在的正確經驗。總之，績效的考核與管理是綜合性的管理框架，包括的內容十分繁雜。基于上述重點內容的績效管理實施路徑，應該在現代企業中得以普及和應用。

4 將績效管理與激勵約束機制相結合，為員工提供發展與提升的空間

績效考核的管理事關企業員工的積極性和工作熱情，甚至從某種意義上決定了企業的生死存亡。所以，將績效管理納入到企業發展的主體戰略中，是所有企業的必然選擇。其中的一個思路就是，將績效管理與激勵約束機制捆綁使用，最終為企業員工搭建培訓、再教育、學習和升遷的平臺，讓員工真正感受到企業的前途和光明，激發出員工對企業的忠誠度與使命感。員工尤其是優秀的人才員工是企業發展的生命線，也是企業核心競爭力的主體要素。以激勵約束機制為代表的內部管理舉措，可以從正反兩個方面很好的對員工進行管理。績效管理則是評估員工工作能力和效率的主要手段，其與激勵約束機制的結合應用，正面意義和效果難以低估。

例如，企業可以根據每季度員工績效考核與審查的結果，選取出前三名優秀的員工，給予其參加技能培訓和企業外學習的機會，用以幫助員工提升自身素質。再如，根據年度績效考核的結果，企業可以選擇其中的優秀員工，進行適度的提拔，讓優秀的人才有進入管理層的機會。類似這樣的績效考核與員工提升的策略，正是基于績效管理與激勵機制的綜合運用，其結果必然是員工熱情得到激發，企業競爭力顯著提升。

綜上所述，績效考核與管理是企業內部管理的一種有形策略和方法，能夠準確的評估與管理員工的各項指標，為企業加強科學化管理提供參考和依據。上述思路和策略，可以為現代企業加強績效管理、提升核心競爭力提供參考和幫助，現實意義重大。

參考文獻

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[2]董青霞.淺析績效管理中的問題及對策[J].經營管理者，2010（4）.

[3]韓紅義.淺談企業績效管理[J].科技情報開發與經濟，2010（4）.

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所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到持續提升個人、部門和組織的績效的目標。它的核心思想包括四個方面: ( 1) 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障; 不是簡單的打分評級; ( 2) 它是促進業務目標達成的必要手段; 不是工作負擔; ( 3) 它是所有管理者的基本職責之一，不僅僅是人力資源部的工作; ( 4) 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

基于以上對績效管理的內涵和核心思想的認識和把握，下面我們將具體分析績效管理在人力資源中的應用以及存在的問題，并進而針對性的提出解決問題的對策和措施。

二、績效管理在人力資源中的作用

人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，包括: 人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等六大模塊。其中績效管理在人力資源管理中處于核心地位。具體來講，績效管理在人力資源管理中的作用主要體現在三個方面:

1. 選拔人才的依據

績效管理和招聘選拔工作有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行。2. 激勵人才的有效手段對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。

3. 調配人員的依據

績效管理除了以上兩種作用外，還具有可評判企業員工對于其所處崗位的勝任能力的作用，從而，以此發掘各個員工的優勢，實現人力資源的最優化配置。由此可見，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。

三、績效管理存在的問題

當前，雖然企業績效管理在人力資源管理中發揮著重要的作用，對于促進組織和個人績效的提升、管理流程和業務流程的優化以及組織戰略目標的實現都產生了積極的影響，但是在績效管理中仍然存在著一些不容忽視的問題。主要表現為:

( 一) 績效管理流于形式

績效管理是包含制定計劃、執行計劃、實施考核、結果應用的持續循環過程，但是很多的企業在處理績效管理方面流于形式，把績效管理歸結為僅僅是在月末、季末、年終的時候把一些文字性的材料或者是表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行總結、評價并給出簡短的評語。這種情況下，績效管理就形同虛設，只能說企業有這么一個管理體系，但并沒有切實落實，這也就背離了企業進行績效管理的初衷。

( 二) 過分強調 “業績”

與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。但是很多企業的績效考核存在著過于重視 “業績”，而輕員工付出和態度的現象。他們只重視員工為企業帶來的直接經濟效益。而忽略了員工所在部門的市場行情和員工的工作態度。因為對于很多企業的員工來說，由于其所在部門的影響，其等量工作所帶來的效益是不一致的，具有優勢的部門，能給員工帶來便利，促進其效益的產出，而一些處在不具有優勢的部門的員工，雖然很敬業，但往往帶來的 “效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

( 三) 主觀隨意性大

績效管理主要是部門領導對于員工的一個考核與評價，但領導進行考核的依據往往是員工的某一行為舉止或某個方面的表現，具有片面性。而且這樣做出的考核多是主觀的、隨意的，不具備較高的信度。四、改進績效管理的措施針對以上提及績效管理中存在的問題，筆者認為應該從以下幾個方面進行改進:( 一) 建立良好的績效管理考核制度高水平的績效管理必須有完善的績效管理制度與之相匹配。而有效施行企業績效管理制度的前提是建立完善的、與績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人動等相互關聯、相互促進。

( 二) 加強培訓，提高企業員工對績效管理的認識

如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔。同時，做好員工對于績效管理觀念的轉變，積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的積極性和主動性。

( 三) 建立目標明確的績效管理計劃，完善績效管理體系

績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，從而揚長避短、提高組織和個人的績效，最終實現員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立目標明確的績效管理計劃，完善績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，分清組織負責績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色; 夯實工作基礎。其次，根據不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。最后，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取廣大員工的意見及建議，對現有的管理體系進行調整和完善。

( 四) 實行全方位績效評估，合理科學地運用績效考核結果

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1存在問題分析

從激勵機制上分析。綜合分析困擾企業發展效率效益提升慢的問題，究其原因，與未能為員工提供一份符合其能力水平的薪水，未能為員工自身發展提供公平機會，未能體現出以人為本的管理理念，未能增強員工的歸屬感等有密切聯系。這就要求企業在以薪酬體系來激勵員工主動工作并從中體現其自身價值的同時，完善薪酬管理的范疇，以發揮激勵員工服務于企業績效目標實現的積極作用。從績效管理上分析。績效管理體現最為直接的是薪酬激勵，多數縣公司制度設計者缺乏足夠的人力資源管理專業理論基礎，往往忽略了企業戰略的長遠目標和領導層的管理意圖，只結合自身經驗理解，來確定薪酬要素，設計權重。在操作過程中，其科學性、公正性常常受到員工的質疑，造成薪酬激勵機制應用效果差。

2解決問題的對策

明確總體思路。以企業戰略為導向，通過對戰略目標和年度重點工作的層層分解，按照規范的程序和方法對各部門和員工進行考核評價，考核結果與員工的經濟利益和職業發展掛鉤。按照一體化垂直管理要求，縣公司的全員績效管理堅持“分級分類、量化考核，統一規范、科學評價，以人為本、強化激勵”的原則，在市公司專業指導下，實行分級管理、分類考核。完善考核機制。以完善員工績效考核、健全員工激勵機制為切入點，建立與現行管理相適應的指標體系、評價體系和考核體系，明確指標定義、評價方法，向各部門分解落實縣公司考核指標和年度重點工作任務，并要求各部門負責組織實施。考核結果既要充分考慮主客觀因素，也要體現個人工作業績、過程管理與團隊作用。在兌現考核結果時，要把握好獎罰的“度”；同時要加強與員工的溝通，取得其對考核的理解和支持。規范流程設計。在完善員工績效考核辦法和激勵約束機制上，注重薪酬方案的設計，突出向業績顯著的部門、關鍵崗位、優秀人才和生產一線骨干傾斜，有效發揮薪酬激勵對人員配置的導向作用。積極運用員工績效合約、績效經理人和績效積分制的手段改進管理方式，提高實際效果。總結以往考核經驗，結合關鍵業績指標，明晰崗位職責，明確工作標準，體現責、權、利互為關聯，以實現績效管理“相對公平、基本合理、務實有效、簡便易行”，促進企業管理效益提升。建立績效積分制。以正向激勵為主，按照員工完成工作的數量、質量以及員工在生產經營工作中承擔的安全風險和管理職責，進行量化積分。根據員工的月、季、年累計積分，參照績效考核辦法，兌現相應的獎勵，調動員工工作積極性，以實現對員工生產經營業績客觀、公正的評估和考核。引導正向激勵。一方面，積極引進專業管理人才，調整新進畢業生的初期薪酬待遇，加強新進員工配置管理，健全員工職業發展通道。諸如，增設專業職務晉升渠道，拓寬員工職業發展通道；鼓勵員工“一崗多能”，避免壓抑員工的創新能力，促進員工崗位成才。另一方面，結合年度中心任務做好可量化指標的分解，并跟蹤任務推進實施情況，按月通報、考核結果，并將考核結果作為員工年度工作評價的重要依據。實現績效共贏。圍繞建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標，在科學制定年度實施計劃中，使員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起。加強指標監控、分析與考核力度，建立員工績效考核檔案，激發員工共同落實對安全、服務、成本、利潤等指標的過程控制措施，并及時總結經驗、發現問題、改進工作、狠抓落實，使個人績效和企業績效實現雙贏。

作者：石棟琚忠單位：安徽省貴池供電公司

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一、企業組織績效管理

績效是個人、團隊或組織從事某種活動所獲得的成績和效果。績效管理是將組織的和個人的目標聯系或整合，獲得組織效率和對所要達到的目標建立共同理解的一種過程。企業的首要目的是獲得最大的經濟效益，而高效率的績效管理則是企業獲利的重要方法。績效管理六點優勢：提高工作績效、作出正確的雇傭決策、降低員工流失率、發現企業運營問題、優化人力資源規劃、協調上下級溝通。

員工的績效表現成長過程與企業的上級管理者有著直接的關系，管理者要幫助自己的員工揚長避短，改善績效，提高技能和素質，達到更高的目標層次；要根據企業的遠景規劃目標設定適當的績效目標，使員工的個人目標與組織目標一致、個人發展與組織發展同步，最大限度的發揮員工潛力；要根據員工的績效表現進行合理的指導監督；要進行及時的績效考核和反饋，掌握清晰的目標思路以及具有良好的溝通技巧和綜合判斷的能力。管理者與員工之間在提高工作績效方面的溝通過程，是通過對個體和群體進行全方位的監測、考核、分析和評價，調動員工的主動性和創造性、充分挖掘員工潛力，從而提升企業績效、實現企業發展戰略和目標的過程。

企業組織績效管理被廣泛應用在加工、制造、運輸、銷售貿易等多個領域的企業管理之中，績效考核目標的制定，量化員工工資的構成，將員工工資的獲取透明化，緩解了員工和企業的薪酬矛盾，并通過考核鼓勵了員工獲得高工資的積極性，從而促進企業生產運行效率的提升。

二、薪酬策略

薪酬策略就是將企業目標、戰略、外部環境和企業文化結合而構建的薪酬管理策略，企業薪酬制度的制定必須在企業整體發展規劃的基礎上最大可能的考慮員工的對企業薪酬的訴求，必須合理平衡企業發展和員工工資要求之間存在的矛盾，因此在企業薪酬策略中添加激勵性績效薪酬策略，不僅有利于滿足企業員工對高工資的訴求，都是也可以通過相應的制度，將企業員工的工資和企業員工的工作表現以及企業整體經營效益相關聯，發促進企業員工對企業發展的向心力。

1.水平薪酬策略

薪酬的水平策略是基于本地同行業企業支付給企業員工的薪酬水平來制定本企業薪酬的策略，其優點是容易被企業員工認同，缺點是無法調動企業員工生產的積極性。

企業制定薪酬策略可以根據本地同行業企業薪酬水平和企業發展狀況，制定更為符合企業發展現狀的薪酬制度，其中激勵性的薪酬策略是領先策略，該策略適合新企業和本地龍頭企業的薪酬策略的制定。對于中小型企業而言通常采用的薪酬策略為滯后、跟隨、混合等薪酬策略，企業采用這些薪酬策略的好處在于在于企業薪酬制度容易被企業員工認可，與此同時還起到可盡可能降低企業員工薪酬支出降低了企業運營成本的目的。

2.激勵薪酬策略

激勵薪酬策略的重點在于領先，其相對水平薪酬策略而言領先的是工資水平，在對薪酬策略本身而言領先是激勵策略的形式。

在制定激勵薪酬策略時，要在提高工人工資的同時以提高企業生產運營效率為目的，因此企業員工工資的提高必須建立在企業員工對企業發展做貢獻的基礎上。根據社會心里學中的馬斯洛需求層次原理制定企業工資的高出本行業企業工資的水平，并設定工資上限，對表現突出的員工給予榮譽獎勵，從而在金錢和榮譽等兩個方面滿足工人們的需求。該種薪酬策略的制定可以有效提高企業員工工作的積極性和對企業的歸屬感，有利于優化企業發展的內在氛圍，為企業員工的高效工作和創造性工作打造軟環境。

3.體系薪酬策略

體系薪酬策略是針對績效、技能、崗位、職稱和工齡多個方面薪酬策略，其全方位的兼顧了工作量、工作重要性、員工忠誠度等影響企業發展的相關因素。薪酬體系是企業文化的一部分，其構建和完善不僅有利于完成企業薪酬制度，同時也有利于企業文化的進一步充實，更有利于增強企業員工的歸屬感和對外來人才的吸引力。

薪酬體系策略的應用根據企業組織結構完善程度不同，其具體應用也會有所不同。企業組織結構較為完善，企業薪酬制度也會較為完善，則必須采用嚴密的體系薪酬策略以合理優化企業薪酬組合，幫助企業用最少的工資成本實現企業的良性運轉，其主要使用發展較為成熟的大型企業；企業組織結構較為簡單的企業或者不完整的企業，則可以根據企業發展的現狀采用完整體系薪酬策略的某些策略，并在企業發展壯大過程中不斷完善其薪酬體系，該種薪酬策略既可以降低企業薪酬負擔，又可以幫助有步驟實現企業發展，較為適用于中小企業或創業性企業。

三、總結

基于企業競爭優勢提升的組織績效管理和薪酬策略的研究，關鍵在立足企業競爭優勢的提升，重點在組織績效管理和薪酬策略對企業發展實際的反映。

參考文獻：

[1]陳娜.基于戰略的績效評價與薪酬體系的整合研究[D].山東：中國海洋大學.2012

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關鍵詞：知識型員工；績效管理；薪酬管理；績效獎勵

1.文獻綜述

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工只發揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環境中，員工卻可發揮出潛力的80%～90%。所以，對于員工的激勵機制是非常重要的。知識型員工是一類比較特殊的群體，知識型員工的概念是由管理大師彼得?德魯克最先提出來的，他從兩方面來闡述知識型員工的工作特點：首先，他們可能會由于心情不佳而導致生產率下降；其次，他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得報酬。知識管理專家弗朗西斯?赫瑞比指出知識員工是組織中重要的財富，經濟時代的動力是知識，知識已經成為一個創造性的領域。另一位知識管理專家瑪漢?坦姆仆提出激勵知識型員工的前四個因素依次是：“個體成長” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“業務成就” （28.69%）、“金錢財富”（7.07%）。

我國學者彭劍鋒、張望軍對知識經濟時代下的知識型員工的激勵因素進行了中外對比，對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行了對比，探討了知識經濟時代知識員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四大激勵模式。針對個人成長因素，肖光強指出要重視個體成長和職業生涯的發展，注重對員工的人力資本投資，建立健全人才培養機制，為知識型員工的良好發展和體現自我的人生價值提供一個相對較好的平臺。從我國學者的研究中可以看出，中國企業的知識型員工因企業性質、工作性質和地域的不同而有所差異。但是從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。和其他類型的員工相比較而言，他們更看重所獲得報酬是否與其貢獻相稱，以及工作是否具有挑戰性，以實現自身價值。因此，在對知識型員工進行激勵時，除了金錢刺激以外，更要以其發展、成就和成長為主。

對于激勵知識型員工，國內外出現了越來越多更為系統的觀點和研究，這些研究避免了傳統的方式帶來的員工的流失。知識型員工的激勵需求和激勵效果會隨著內外環境的不同而發生變化，針對知識型員工激勵在各項干擾變量影響下的作用規律進行深入的研究逐漸增多。在此基礎上，本文以案例企業為借鑒，探討知識型員工薪酬管理中績效獎勵的運用。

2.研發人員績效管理現狀與問題分析

2.1研發人員績效管理現狀

華為在西安的辦事處是華為通信行業在西部的一個信息開發部，其針對研發部門的考核，其考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

2.1.1劃溝通階段。（1）考核者和被考核者進行溝通，對上一期的考核情況進行總結，包括對績效計劃的實施情況和績效目標的完成情況，對整個績效考核的完善性與不足進行合理分析。（2）被考核者需要明確在下一期的考核中自己的績效目標，對自己的績效進行合理計劃，有明確的安排；同時，考核者也要根據被考核者的績效目標及績效計劃對其進行績效考核。

2.1.2計劃實施階段。（1）被考核者必須按照績效計劃來展開工作，從而實現自己的績效目標，完成績效計劃的工作內容。（2）考核者根據績效計劃的設定，對被考核者進行指導、監督以及協調其工作的進程，并做出相應的記錄，為期末的績效考核結果的應用作為憑證。

2.1.3考核階段。考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。（1）績效評估。（2）結果審核。（3）結果反饋。（4）在績效考核結果出來后進行申訴機制的處理：包括申訴受理，提交申訴，申訴受理，申訴處理答復。

2.2研發人員績效管理存在問題

2.2.1研發人員績效考核不合理

第一，考核標準并不規范，考核指標不能量化，太過于復雜不能夠用準確的數據表示出來，使得考核結果不夠準確。定性考核標準太多，但是又沒有對這個考核的指標進行界定，使得考核人員在考核過程中只能根據自己的理解對被考核人員進行評分，使得考核結果不能體現其公平性，同時也不能真實地反映考核者存在的問題，達不到績效考核的目的。第二，考核過程不標準，在考核過程中，考核人員會有自己的主觀的思考。受考核人員的主觀因素的影響，他會對自己偏愛有加的人給予比較有利的評估；在評估過程中會受到考核人員盡其行為的影響，導致考核結果的不夠公平和客觀。第三，考核指標和權重設計也不科學，各項考核指標需要通過科學的分析來設定，但實際的考核指標不夠合理，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權得太小，不能夠突出重點，所以使得考核意義不大。

2.2.2 薪酬體系的調整沒有與公司戰略調整很好的匹配

薪酬體系的建立基礎是要實現公平性、有效性、合法性，同時還要考慮組織的結構、經營策略以及企業文化，還要對各個職位進行有效分析，使得薪酬體系的建立是與組織發展相匹配的，有利于組織的發展。在華為西安辦事處這個分公司，研發人員成為這個公司的核心員工，對研發人員的考核及薪酬體系的設計也就占了很大的比例，對公司的影響也是非常深遠的。而在華為西安辦事處研發人員整體的薪酬體系設計中，并不能夠體現出公司的戰略發展方向，公司快速的發展，而在薪酬方面還低于市場水平。員工對于企業內部的薪酬管理及體系并不清楚，員工并沒有參與薪酬體系的設定。所以對于員工來說，尤其是研發人員，并不能夠激勵員工，同時也不能適應市場的競爭。

2.2.3績效獎勵方式的確定缺乏合理的評價體系

對于研發人員，適時的激勵是很有必要的，所以對這類員工應該進行明確的績效獎勵計劃，建立績效獎勵公式。但是在華為西安辦事處的分公司，對于研發人員的績效考核的過程做得并不完善，因為績效獎勵作為薪酬的一部分，是以績效考核為前提，對員工在薪酬上進行相應的獎勵予以激勵。但是當績效考核不合理時，員工對于薪酬的滿意度肯定會有所下降，使得對員工的薪酬管理出現障礙。華為西安辦事處對于研發人員的績效考核并不細化，很多指標給出的并不合理，會受考核者主觀因素的影響，使得考核結果并不公平，對于績效考評的結果影響很大，不能夠真實地反映員工現階段的工作情況，從而影響績效獎勵結果。

3.研發人員績效問題解決對策

3.1嚴格執行績效考核機制

要確立績效管理計劃，針對不同的工作內容設計不同的績效方案、績效周期和考核類別，將績效管理進行有效細致的規劃和安排，必須在績效管理的每個環節都有負責的人員，使得該環節能夠有效且順利地進行下去，保證績效管理整體的完整性。加強完善績效考核的過程。績效考核的每個環節都會影響績效管理最終的一個結果，因此為了是績效管理能夠更加完善，績效考核的過程必須嚴格完成。尤其在績效考核過程當中，績效計劃的設定、績效評估、績效反饋以及申訴機制的完善，都是非常重要的。

嚴格實行360度考評，能夠全方位了解一個員工在公司的總體情況，通過上司、下級、同事以及自己等各個角度來了解一個人的績效，能夠對一個員工進行全方位的考核，相對更加全面一些，對于考核結果也應該有效公開，讓員工對自己的績效有所了解，從而進行有效改進。建立健全的績效反饋的機制，績效反饋作為績效考核周期當中最后的一個環節是非常重要的，對于考核結果的反饋是對員工前期工作的一個總結，讓員工真實地了解自己的績效考核結果。績效面談是績效反饋的主要方式，通過這種方式，告訴員工其績效考評的結果，并且和員工溝通，在下一階段的績效改進。

3.2確保考核過程有效，建立督查機制

為了使績效考核的過程全面有效，讓員工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：

第一，薪酬的制定與考核工作是很重要的，這個過程應該讓員工也參與進來，并且聽取他們的想法，可以使得薪酬的制定與考核工作更加的人性化，易于被員工接受，并且員工會更加重視這個考核過程。在制定薪酬制度時，除各部門領導外，應該建立各個部門的員工代表團隊。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。

第二，通過某種方式向員工說明工資是如何構成的，可以做成工資條，以此來反映出員工的具體工資條目，要讓薪酬在員工看來是有效公平且透明的。評定后制定的工資制度，描述務必詳細，避免一些誤會的產生。

第三，建立一個反饋信箱，當員工對于某些問題或信息沒有搞清楚的時候，可以通過這種方式來進行提問或者投訴，管理者對員工提出的這些問題進行分析并予以回應，使得這個投訴機制是有效的。

3.3建立健全可變薪酬機制

對研發人員需要采用特殊的績效獎勵計劃，將績效與薪酬聯系在一起，要實施這一計劃必須具有明確的目標，績效獎勵是直接和績效的改善聯系在一起的，并且績效獎勵計劃當中的報酬也成了可變成本。對于研發人員，需要建立績效獎勵公式這一特殊的獎勵模式，這種做法有利于實現公司總體目標，同時也能對員工的發展有一個良好的考核制度；但是在實施的過程當中一定要避免一些不利因素的出現，必須對考核指標進行嚴密的界定，使得考核結果公平有效；績效獎勵計劃的設計一定要人性化，避免員工之間的內部矛盾。

研發人員作為科技創新的人才，其也是具有任職級別的，應該將其進行合理劃分，通過其學歷、任職資格、經驗及能力態度等方面進行一個合理的界定，從而區分某個研發人T在不同的項目研究中所做出的貢獻，通過討論研究對其進行能力維度的設定，并用數值進行標示出來。根據研發人員的績效得分，可以算出各個成員的項目獎金。成員A的項目獎金=項目/項目成員總得分×成員A得分。對于研發人員的年終獎的設計，是不能夠通過短時間內的表現來設計的，但可以從研發人員的工作態度進行考評，這部分獎金是企業利潤部分的固定金額比例，能夠凸顯出研發人員為整個公司所做出的努力貢獻。假設2016年公司實現利潤為A，固定年終獎比例為5%，則2016年全員年終獎總額為B=A×5%，這個數值再結合研發內各個部門的各位價值比例來確定，最后通過對研發人員的工作態度考核給員工進行獎勵金額的發放。

研究結論

通過對華為公司研發人員、公司整體績效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研發人員掌握著華為公司發展的命脈，對這些員工進行合理的績效管理和績效考評是非常有意義的，同時也很大程度影響著華為企業的發展。在績效管理方面應該采取適合于研發人員的戰略薪酬模式，將績效與薪酬完美結合，以達到績效考核的獎懲目的。在對研發人員進行績效獎勵管理時，一定要認識到績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系的一個重要組成部分，但是對于研發人員，建立績效獎勵是非常有必要的，同時企業必須建立有效的績效管理體系，與研發人員進行合理溝通，隨時掌握其績效的動態，為績效與獎勵之間建立起緊密的聯系。

參考文獻：

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關鍵詞：技術；員工；績效管理；高效；措施

雖然目前有很多公司都已經制定的相關的績效管理體系，但是發揮作用的并不是很多，大部分的企業都還在實施較為傳統的績效考核方案，只是對員工前段時間的工作表現做出較為簡單的評價，很少能夠對技術類員工的實際工作過程進行績效考評。因此，從整體來看，大部分針對技術類員工的績效考核都是流于形式的，無法達到激勵員工的效果。

一、員工績效管理運行過程的組成部分

（一）制定績效目標

績效目標主要指的是對員工在績效工作過程做出知道，所以制定績效目標是非常重要的。需要根據技術類員工具體工作崗位方面的不同，在績效目標上的形式以及制定方式都是不一樣的。對于技術類員工而言，其績效管理周期就應該以月份或者是比較固定的時間長度來對技術類員工進行約定，具體應該根據技術類員工所研發產品或者是項目的整體難度還有復雜程度進行分析，根據不同的研發產品以及項目制定的管理周期也是不同的。因此，績效管理目標的制定就應該是以這一項目管理整個周期的研發任何具體的完成情況來制定的。

（二）溝通績效過程

針對技術類員工進行績效管理需要在實施績效考核的過程當中進行不斷地溝通，主要的溝通范圍包含了制定績效目標，還有在績效過程當中有可能出現的問題還有疑惑等等，以及在績效實施的過程中，相關管理人員還可以對其所希望技術類員工能夠達成什么樣的工作目標對下屬員工作出及時告知以及指導，并且還應該讓下屬員工明白自己應該做什么以及可以采取什么辦法去做等等。而且下屬員工在具體操作過程當中出現任何的問題或者是疑惑都應該及時向主管請示，并且了解主管真實目的，這樣才能夠真正做好工作，達到領導要求。

（三）評價績效結果

針對不同崗位的技術類員工，其評價指標以及評價重點都可能不一樣的，但是不可否認的是，業績作為最基本的評價指標，占到整個績效評價當中總體權重的80%左右，無論采取什么類型的績效評價指標，也不管是采取什么類型的評價方式，主管對于同一類型的技術類員工做出的評價標準其實都是意義的，都應該做到盡可能地公平和客觀。而且在完成績效評價之后，都應該在第一時間反饋給技術類員工，并且和員工做出及時的溝通。

（四）應用績效評價結果

如果主管對于技術類員工完成了績效評價的情況下，員工也認可這種評價結果，那么就可以把相關評價結果上交人事部門進行備案保存，以此作為月度工資以及獎金發放的基本依據，并且還可以作為員工緊急以及培訓，還有評優等一系列評價的主要依據。所以，不管是針對哪一種評價結果，都應該和激勵機制相聯系的，以此來鞭策許多業績比較差的員工應該迎頭趕上。

表1績效考核和績效管理

區別點 績效考核 績效管理

著眼點 過去 過去，現在和將來

側重點 對以往業績進行考核和判斷 信息溝通和業績輔導

方法 單向評價 雙向溝通

二、技術類員工績效管理過程高效運行的保障對策

（一）領導支持

從目前我國基本國情進行分析，不管是什么類型的組織能夠發揮出其高效運行，主要都和領導重視程度以及認可有著直接的關系，這同時也是歷史傳統當中適時人治觀念的影響有著十分緊密的關系。其實對于技術類員工的績效管理實施也是一樣的，都應該從指定績效目標一直到績效結果方面的應用出發，并且任何一步的工作體現，都應該和領導的認可以及支持，還有監督聯系起來。

（二）員工理解和認同

在推行技術類員工績效管理工作之間，應該貫徹和普及管理績效管理相關理念以及具體的運行體系，尤其是應該所有的技術類員工都能夠接受這種績效考核評價體系，要讓員工充分認識到實施績效管理的真正意義，以及主要的運作流程，還有評分標準以及評價結果的運用等等方面的信息。因為只要讓技術類員工充分認識到績效管理體系真正的制定目的以及實施作用，才能夠真正做到在執行過程當中盡可能較少的遇到阻力或者是非議，并且也才能夠真真保證技術類員工在實施績效管理工作過程當中能夠有一個較好的開端，也才能夠為下一步工作開展打下堅實的基礎。

（三）其他人力資源管理體系做好配套

例如，薪酬體系，在薪酬體系設計之前，應該把績效薪酬這個理念灌入進取，特別是在宣揚應該以業績作為主要考核方向，以員工績效的優劣來對員工的薪酬體系做出調整。加強對員工實施專業課程培訓，針對績效表現不夠良好的技術類員工，應該設計以及提供更多相關的培訓機制來鼓勵這類員工不斷提升自身專業技能，以及有效改善和提升業績，進而實現更大的企業發展目標。此外，還應該為技術類員工制定相對完整的晉升體系，為員工的發展提供上升的職業通道，只有這樣，員工才能夠真正向著這個道路的頂端努力。

三、總結

員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個完整的運作過程，包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價以及績效評價結果的應用四個部分。而員工績效管理體系的有效運行，離不開一個成熟的企業管理環境，尤其是領導的支持、員工的認同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運行密切相關的重要因素，缺一不可。

參考文獻：

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M.Newman），成得禮.薪酬管理［M］.中國人民大學出版社，2008.

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關鍵詞：高校檔案；管理體系；績效管理；應用策略

高校檔案管理一直以來都是高校管理工作中重要組成部分。當前我國高校檔案管理體系存在一些不足和弊端，無法適應信息社會的發展需求。應用匯總績效管理理論，有利于構建更加合理的檔案管理體系，提高檔案管理工作效率，促進檔案管理人才隊伍的建設。

一、匯總績效管理理論

匯總績效管理即PerformanceManagement（PM），是一種以提升個人及團隊組織的管理績效為根本目的，實現組織單位的管理戰略及目標的實用性極強的科學管理模式。這是以提升單位組織成員的工作效率及相關業績為直接管理目標，以此開發個人和單位組織的工作潛能。實質上匯總績效管理是一個系統性管理流程，其具備極強的邏輯性和目標控制性等特點。匯總績效管理理論應用的實踐過程包括多方面內容，首先是績效管理計劃的和管理目標的制定，在此基礎上確定績效匯總管理的具體實施步驟和詳實過程，在相關績效考核信息已集中匯總之后，進入科學化標準評估階段，同時在績效評估結果完成之后進行有效的反饋，將績效評估結果應用至單位組織的團隊建設之中，以此總結工作實效方面的弊端和不足，為組織經營目標的優化提供重要參考依據。在整個匯總績效管理過程中，需要注意的是，在績效管理考核之前要明確考核的意義，針對考核指標、考核要素以及評分標準等關鍵點進行科學設置，保障績效管理的科學合理性和客觀公正性。這樣才能真正保證績效匯總考核的實效價值，同時也能提高系統單位的運行效率。

二、當前高校檔案管理體系的建設現狀

針對高校系統的綜合管理能力評估方面，高校檔案管理的效率和水平一直以來都是重要的評估部分。高校檔案是指高校系統在教學科學、運行管理工作過程中形成的具備一定憑證參考價值的文字、圖表、實物以及影像等多類型歷史信息記錄，能真實反映高校在長期教學實踐中形成的經驗總結，記錄了高校教育事業發展信息，為高校未來的教學工作和管理運行提供了重要參考依據，能促進高校整體管理工作的科學發展。經歷了幾十年以來的漫長發展歷程，我國的高校檔案管理工作取得了相當程度的進展，規范管理檔案的相關基本機制已經建立，針對檔案管理的硬件設施和軟件建設都已相應的改善和發展，但就當前高校檔案管理體系的建設現狀而言，還是存在一定不足，同時也具備很大的優化空間。

（一）高校檔案管理專業意識不強

高校檔案管理往往集中于科研成果信息資料的收集部分，對于高校系統的檔案管理范圍和管理工作意義缺乏全面的認識。傳統檔案管理觀念單純集中于針對紙質檔案的收集和整理分類的簡單功能，因此對于檔案管理工作的人力物力支持相對比較匱乏。同時高校檔案管理工作重保管輕使用，偏重于檔案的保密性管理，缺乏現代化的服務理念，這從長遠來說不利于檔案工作科學系統的發展。

（二）高校檔案工作績效管理缺乏科學性

當前我國高校檔案管理工作中的績效管理主要注重績效評估職能，其評估標準遵從于上級部門所涉及的相應考核表，一般情況下是從德能勤績等方面入手，根據打分情況區分優秀、合格和不合格等方面，將評估結果匯總至人事部門。這樣單純注重績效評估的績效管理模式往往會流于表面，忽視了績效管理工作的多方面系統層次內容。高校系統中績效管理應包括三個層次：高校層面績效管理目標、檔案管理部門績效目標、檔案管理人員績效目標。績效管理的目標計劃設置應遵循自上而下的原則，結合工作實際，以發揮檔案管理工作人員的自主能動性為主要目標，提高高校檔案管理工作的實效性。

（三）高校檔案管理方式缺乏創新

當前高校檔案管理過程中，對于檔案管理工作意義的認識不夠清晰，認為檔案管理工作僅僅是針對紙質資料的收集、裝訂和整理保存，忽視了高校檔案對于高校本身運行管理、教學改革、科研創新等方面的積極促進作用，因此對于高校檔案工作的投入支持較少。高校檔案管理方式依舊停留于傳統管理模式上。隨著信息時代的不斷發展，檔案信息化管理進程的發展也是必然趨勢。在當前高校檔案管理工作中，相應的數字化目錄檢索系統已得到初步建立，但當前高校檔案管理的信息化應用程度并不高。

三、應用匯總績效管理理論的建設目標

我國高校檔案管理體系在建設過程中，因傳統管理模式的不足，很難適應現代化信息社會的發展，因此應用科學的匯總績效管理理論，有利于促進檔案管理工作的效率提升，更好發揮檔案管理工作的職能同時，確保檔案管理體系的科學性和合理性。績效管理理論作為學科管理模式，應用至檔案管理體系中，其建設目標為改善檔案管理工作人員的業績表現，優化開發工作人員與單位組織的雙向潛能，從而實現高校組織的管理戰略目標。應用匯總績效管理理論，構建科學化的檔案管理體系，需要注重檔案工作的系統性，同時還需要堅持公正客觀的管理原則，選擇量化的統一績效管理指標，定量與定性原則有效結合，讓高校檔案為高校運行管理和科研創新進行服務的同時，高校檔案管理工作也能成為高校建設過程中的重要組成部分。

四、匯總績效管理理論在高校檔案管理體系中的應用策略

（一）高校檔案績效管理目標的科學化設置

就高校檔案管理體系構建而言，應用匯總績效管理理論需要從管理目標的科學化設置角度出發，根據高校層面的績效管理整體目標，檔案管理部門的管理目標和檔案工作人員的績效目標等不同層面，自上而下進行相應設置。高校檔案管理工作的績效管理目標應包括管理體制建設目標、基礎業務建設目標、檔案管理人才建設目標、檔案服務利用效率建設目標等。在這些基礎績效目標設置基礎之上，還要考慮高校檔案管理職能的深層次拓展目標，只有應用匯總績效管理理論，對于高校檔案管理工作進行科學化的目標設置，才能明確管理工作的發展方向，為管理模式的建設指明相應指導性方向。

（二）高校檔案績效管理指標的明確制定

如果說高校檔案績效管理目標是宏觀調控范疇，高校檔案績效管理指標則是更為詳實的考核標準構建。績效指標的制定要考慮管理工作的層級性，首先是一級績效管理指標的制定，這包括組織管理、檔案保管、基礎業務建設、檔案開發利用這四個層面的指標設置。在此基礎上是二級績效管理指標的制定，這包括更加具體的管理機制、人才建設、檔案管理硬件和軟件設施的構建、檔案開發和利用相關制度的完善等多方面內容。需要注意的是，隨著信息時代的不斷發展，檔案管理的硬件和軟件設施構建要適應新形勢的發展需求，完善硬件設施，同時優化軟件條件的儲備。

（三）高校檔案績效管理的激勵目標設置應用

匯總績效管理理論至高校檔案管理體系之中，可極大發揮績效管理的激勵職能。這同樣需要設置科學化的激勵目標。例如在績效管理與薪酬管理進行有效結合的過程中，可以適當設置相應的激勵空間，給予檔案管理工作人員相應的自主能動發揮空間。當前我國檔案管理人員的薪酬組成體系中，基本薪酬采用全國統一標準，但績效部分的薪酬管理體系則可以根據績效評估結果來進行相應的激勵和獎懲，這與檔案管理工作人員的晉升和降級直接相關，堅持優勞優酬的績效管理原則。這樣的應用策略不僅能夠激發檔案工作人員的工作熱情，促進其工作的效率提升，還有利于整體檔案管理人才隊伍的科學建設。

（四）應用匯總績效管理促進高校檔案管理信息化進程

隨著社會信息化程度的不斷加深，檔案利用的信息化進程也亟待得到相應的重視。我國當前高校檔案管理工作中，信息化應用程度并不完善，主要應用于信息化檢索等方面，在檔案開發和利用服務等方面的信息化開發程度并不高。在新形勢下，檔案管理工作的核心不再是傳統的注重保管及收藏職能，檔案管理將更加注重開發和服務功能。這就需要建立更加科學的檔案利用信息平臺，應用現代化管理理念，提高檔案檢索、檔案利用以及檔案開發的效率，利用現代化信息工具更好地進行查檔工作，增強檔案績效管理的功能發揮，以能更加滿足廣大師生的檔案利用需求，實現推送式檔案服務的創新職能。

五、結束語

高校檔案管理是高校事務管理工作中的重要組成部分，同時也是一個實效性極強的系統工程。高校檔案管理的水平對高校管理起著極大的影響作用。應用匯總績效管理理論有利于提升高校檔案管理的工作效率，促進檔案工作向更加科學化和系統化的方向發展，從而促進高校管理工作的順利進行。在應用績效匯總理論的過程中，需要注重管理目標及相應指標的科學設置，同時有效地將績效管理與薪酬管理進行科學結合，為檔案管理人才隊伍的建設提供相應的激勵和競爭機制，另外還能促進檔案信息化進程的科學發展。

參考文獻：

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[關鍵詞]不同市場營銷環境；銷售人員；績效；薪酬；體系設計

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）33-0042-02

績效管理是所有企業管理中最重要也是最難的工作之一，我們要打造適合提高銷售人員績效薪酬的體系、抓好績效管理循環中的各個環節，這樣能夠幫助企業在當今競爭激烈的環境中脫穎而出，從而樹立好本公司的企業文化，對本公司的生產效益產生很大的推動作用。但是如果此環節運營不當或者設計不合理，那么就有可能打擊員工的工作積極性，影響企業的總體競爭力，產生諸多的負面影響。

1 簡述一下績效薪酬管理

績效薪酬管理是企業根據員工的工作成績從而依據“多勞多得，少勞少得”的原則，按時發放薪酬的一種制度。績效薪酬管理不是一蹴而就的，是一個長時期的過程。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。目的在于通過績效薪酬管理調動員工的工作積極性，為企業創造更多的利潤收入，促進企業整體的績效改進。一般情況下，績效管理主要包括：績效計劃、績效監控、績效考評、績效反饋等幾個方面。

1.1 績效計劃

績效計劃既是績效薪酬管理的第一個環節，也是對后面環節影響最大的一個環節。績效計劃是一個企業對員工的績效期望并且在員工可以承受的范圍之內的計劃。它不僅僅包括企業對員工工作的期望，同時也包括企業希望看到員工的工作行為和方式。績效薪酬計劃的制訂往往與一個企業的戰略目標相一致，這樣就有利于企業戰略目標的實現，從而實現量化考核標準的具體化的目標。

1.2 績效監控

績效監控指的是在績效考核評價過程中企業領導者為了了解下屬的工作績效而進行的一系列過程。績效監控主要是通過管理者和員工的有效溝通和接觸，從而解決周期內存在的問題，更好地完成工作任務。績效監控具有及時性、便捷性、靈活性等特點。績效監控在績效薪酬管理中必不可少，通過績效監控，管理者可以了解員工內心的真實想法，從而使績效薪酬管理朝著更加人性化的方向發展。

1.3 績效考評

績效考評是企業為了達到計劃目標，獲得最大利潤，根據績效計劃，通過測定一系列的指標，采取科學的方法進行評估，對經營生產過程的員工或組織完成指定任務的工作實績和工作質量做出價值判斷的過程。從而判定組織或員工的優劣，以此來劃分工資等級。

1.4 績效反饋

績效反饋也是績效薪酬管理的一個重要環節。它主要通過考核者和被考核者的溝通，以及就被考核者的績效成績進行面談，在肯定成績的同時，也要找出被考核者的不足與缺失并監督其改正的過程。它的目的在于讓員工更加明白地知道自己的缺點與優點，知道自己哪方面薄弱從而查漏補缺完善自己。雙方也可以共同探討一下績效未合格的問題所在從而改變計劃，管理人員要向工作人員傳達績效期望，工作人員也要進一步提升工作能力，二者達成一致，從而促進企業和自身的共同發展。

2 企業面臨的不同市場環境

從企業的發展周期來看，企業會面臨三種不同的市場環境：全新市場、新興市場和成熟市場。處于全新市場的環境中，企業主要目標是要開拓市場，為了打開市場，企業可以不惜一切地增加市場投入，而銷售人員的主要工作則是開拓市場和進行充足的準備工作。處于新興市場的環境之中，企業的主要任務是促進市場的進一步開發，而銷售人員的工作則是完成銷售任務。處于成熟市場之中，企業的主要任務則是更深層次地市場開發、市場滲透，而銷售人員的主要任務則是快速收回前期投資成本。因此，市場環境的不同則會導致績效薪酬管理方式和體系的不同。依據考核重點不同，績效薪酬考核可以分為：工作計劃管理、業績績效管理、精細化績效管理。

2.1 工作計劃管理

工作計劃管理主要適用于全新市場的環境之下，銷售人員的主要任務是市場的開拓和銷售的布點、客戶的聯絡等進入市場的準備工作，這些工作會耗費銷售人員大量的體力和精力，但同時此項工作也是企業進入市場必不可少的工作之一。如果這時就采用以銷售業績為主導的方式，則會大大挫傷企業員工的積極性。因此，應以銷售人員的工作計劃完成情況為主要依據進行考核，同時，對于銷售人員的銷售業績進行額外的獎勵，以保持銷售人員對完成業績的積極性。

2.2 業績績效管理

業績績效管理則適用于新興市場階段，為了盡快攫取市場利潤，完成銷售業績成為銷售人員最主要的工作任務，銷售業績是銷售人員績效考核的主要依據。考核中應當根據業績導向和公平性的原則，一方面充分激勵銷售人員完成銷售業績指標，另一方面要考慮工作人員在銷售過程中的貢獻度，從而體現公平性原則。因為考核標準常常受市場需求的影響，所以在市場需求旺盛條件下，市場擴大帶來的收入會遠遠超過銷售人員的貢獻程度，與此同時在市場需求銳減的條件下，銷售人員收入會大幅下滑，因此，企業在設計績效薪酬時，需要具有相當強的靈活性，以減少市場大幅度波動帶來的收入銳減。

2.3 精細化績效管理

精細化績效管理適用于成熟市場階段，在市場競爭日益激烈的當下，企業在激勵銷售人員積極創造業績的同時，也開始關注銷售成本，因此，銷售人員的考核要同時關注銷售過程、成本和回款率三方面因素。考核原則要采取業績優先、過程和成本并重的原則，以提高銷售人員的工作效率。考核標準的制定要求企業能夠有效監控銷售過程關鍵指標并對銷售成本進行準確統計，這對銷售管理的基礎工作提出了相當高的要求。精細化績效管理使企業的運轉更加有序、更加規范、更加有利于企業的發展。

上述管理方式是在企業處于不同市場環境下銷售人員績效考核體系設計得規律性總結，而在實際運用當中，銷售人員的績效薪酬設計并沒有上述如此簡單，它存在著許多的變數，比如，銷售人員收入是否要有上限、對于考核周期內超高額度獎勵的處理方法等。這些問題的處理需要企業老總在明確市場成熟度和企業發展戰略等因素的基礎上，做出適合社會環境與企業發展的規劃。隨著銷售人員數量的增多，銷售人員的分工也會朝著明確化和專業化方向發展，但是在此過程中銷售人員的職責考核指標所占比重會進一步擴大。因此，需要企業考慮本企業適用于何種績效薪酬體系，密切關注銷售額增長速度與人力成本增長速度之間的關系，以避免前期投入過大影響公司日后的整體發展速度。

3 結 論

一個企業的發展離不開員工的不懈努力，最重要的是在現在這個談薪酬敏感的社會中一個企業想要得到真正的發展更需要制定一個適用于本企業的合理的績效薪酬管理體系。但是前提必須是績效薪酬需要客觀、合理的對銷售人員的工作成果進行考核，切實反映銷售人員的重點工作完成情況。只有這樣，企業才能留住人才，企業上下才能團結一致共同促進企業的長久發展，從而占據更大的市場份額，獲取更多的經濟利益，推動經濟發展。

參考文獻：

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篇10

薪酬是員工為企業提供勞動而得到的的報酬總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、分紅和福利等。

一、薪酬管理的公平性

（一）企業內部薪酬公平的特點

薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。也就是員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。在企業內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致。薪酬的涉及應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應該享受同等的薪酬政策。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，必然影響員工的工作熱情和工作態度，直接影響企業的人力資源效率和勞動生產率，從而影響企業戰略目標的實現。

（二）內部公平是員工的主觀感受

員工是通過個人的“收入—付出”比來判斷個人收入是否公平，由于每個員工的性格、氣質、動機、價值觀與社會態度等不盡相同，所以每個員工對薪酬內部的公平判定標準不同，即使是同一員工隨著時間和環境的變化，對薪酬公平的判定也會不同，其中存在著太多個人主觀性。

（三）通過內部比較判斷公平

員工對內部公平的關注往往大于外部公平，員工不僅關心自己的薪酬，同時也很關心和自己一起工作的其他員工的薪酬，他們不是簡單地將自己的收入與他人的收入相互比較，而是將自己的“收入付出比”與他人比較，來判斷是否公平，員工做出的不是簡單比較，而是進行復雜的相對比較。

二、薪酬在激勵員工中存在的問題

近幾年來，為適應現代企業要求，我公司也對工資分配制度進行了多次改革和完善，由以前的評聘不分改為評聘分離、破除老的工資結構建立能適應市場的工資結構、打破員工身份界限按崗位確定工資標準、在企業內部實行多種工資制度、完善各種津補貼等多種工資改革，但作為一個現代化的大企業，我公司在薪酬管理及員工激勵方面還存在的多種問題。

（一）薪酬結構不合理，過分強調貨幣工資

很多國有公司工資結構過于繁多，但對于績效強調較少，工資主要以貨幣形式發放，沒有將貨幣工資和非貨幣工資相結合，不注重為員工提供住房、培訓、社會保險、商業保險及帶薪休假等非貨幣性工資對員工的激勵作用，未能體現員工在精神和榮譽等方面的需求。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后工作的積極性甚至去留。隨著中國市場的經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合兼職規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。這就會使從事同種工作的薪酬較低的企業留不住人才。

（三）薪酬結構不合理

同一企業從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目應有所不同，如研發人員可以實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資；對銷售人員可以實行績效工資制，薪酬構成主要是業績工資，而職工激勵和浮動工資占較大比重；生產工人工資構成可以是計件工資；管理人員可以實行崗位工資制，浮動工資（或獎金）占的比重要小一些

（四）制度制定中的不合理及執行中的不規范

公正的薪酬制度只有在嚴格執行后才能真正起到制度的作用，制度的制定和執行同等重要。制度的制定和執行之間相互依存、相互作用和制約，只有制度和執行達到高度的和諧和統一時，才能促進制度的執行，保證公正的薪酬制度得以實現，保證公平對待每一位員工。否則，不可能實現真正的薪酬公平。現行企業制定的制度中存在一定的主觀元素，特別是對管理、技術等工作量不易于量化的崗位，在薪酬分配中主觀的決定因素較多，且在執行的過程中存在個人感情及大鍋飯等現象，使員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

三、不斷完善現代薪酬體系

（一）首先要進行薪酬調查，進行崗位分析和崗位調查，建立對內具有公正性、對外具有競爭性、對員工具有激勵性的薪酬制度

通過薪酬調查和崗位分析可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性。要應用現代崗位研究的技術和方法，科學的劃分崗位，對崗位進行全面評價分析，從而得到更加合理的薪酬標準。

（二）更加注重對員工的績效管理

在其他激勵方式缺乏的情況下，績效薪酬應該是最有效的方法。

首先要確定績效考評辦法，明確績效管理參與者、確定各類人員績效考評要素和標準體系。在對員工進行績效考評時不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現，不但要考察勞動態度、行為和表現，還要考察員工的潛質，在確保績效考評準確性的同時，要重視考評的公平公正，防止帶有偏見、缺乏公平的考評，不公正的考評江引起員工的不良情緒。

績效管理從準備階段、實施階段、考評階段完成后，要善于不斷總結，對企業績效管理各環節的工作進行全面分析，從而發現績效管理中存在問題，更加完善和提高績效管理。

（三）最大限度的激勵員工

對每個員工而言，各種激勵的作用是不相同的，因為每個人的需求不同。有生理需求、物質需求、社會需求、精神需求等各種不同的需求，并不是所有員工都需要金錢，也不是所有員工都對權利感興趣，即使是同一員工在不同時期，所需的激勵也不盡相同，應該形成多種形式、多方位的激勵機制，才能滿足不同員工的不同需求。