企業績效考核的現狀范文
時間：2023-06-21 09:43:25
導語：如何才能寫好一篇企業績效考核的現狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1.企業績效考核管理出現的問題
1.1對績效管理的重要性缺乏認識。
對績效管理認識不足是企業普遍存在的問題，雖然一再強調要實施績效管理，不斷引進先進考核手段，然而許多中高層領導者還是片面地認為，進行考核不外乎就是要獎優罰劣，使得曲解了績效考核的真正意義，認為實行績效考核無非就是想抓住績效差的員工，警示其他員工。因此，在績效實際操作過程中，總是為考核而考核，同時很多員工也這樣認為考核只是形式主義，走走過場，因此使得績效考核沒有達到考核的作用。
1.2考核模式單一，缺乏自身內涵。
企業實行績效管理的前提條件必須是明確其部門及崗位職責，以及對企業員工的綜合素質要求。然而，在操作中，許多企業的分析工作并沒有得到有效合理地開展，更沒有與自身實際情況相符合，而是把績效考核看作為一項獨立的管理方法，與其它部門缺乏相互協調，各部門人員的工作職責有的過于模糊，績效指標體系建立的不夠科學，導致了績效體系在實際運用中不能發揮應有作用。
2.加強電力企業績效考核管理的有關對策
2.1做好績效考核前的準備工作。
做好績效考核前的準備工作，首先要做好各項宣傳和培訓工作。耐心，細致地企業員工之間宣講績效考核的意義和作用，以及相關的內容講解等，努力做到人人理解績效，人人支持績效。同時，還要讓員工清楚企業開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化氛圍，此外企業的決策層要給予大力支持，保障其各項章程的順利有效執行。最后通過客觀的分析，清晰地界定出各部門的職責，完善有關的管理制度，從而制定出與電力企業本身實際情況相符的考核辦法和程序。
2.2建立全方位的評價體系和考核方式。
多方面的評價意味著考核的主題是多元化的，考核一般有直接領導/下屬以及考核小組等多種方式；采用全方位的評價體系，綜合考慮各評價者的評價結果，全面/客觀地反映被考評者的實際綜合情況；使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，力求做到考核工作的客觀公正，并且還要建立行之有效的評價體系保證其合理有效地進行。
2.3準確定位績效考核的根本目的。
電力企業要樹立以企業價值最大化的經營目標理念，準確定位以促進電力企業增收節支/降本增效/提高企業經濟效益是績效考核管理的根本目的。協調績效考核管理的根本目的與員工薪酬分配的關系，使之最終實現企業價值的最大化。
2.4績效考核應注意溝通。
在企業的員工觀念中，績效考核就是懲罰自己的一種方式，是公司變相地對員工進行處罰的手段。然而，獎懲不過是績效考核的一種手段而已，并不是目的，最終目標就是要建立一套科學的激勵機制，帶給每一位員工公平的發展環境和準確的薪酬依據。但很多員工往往會錯誤地認識這一道理，這就需要我們在績效管理的過程中要做到相互間的溝通。
良好的溝通機制是進行績效管理的主要關鍵，通過溝通來發現和解決問題，才能使績效考核工作順利有效地進行。在企業設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，管理層內部與基層員工之間一定要做好相互間的溝通，因此，只有充分地考慮到企業的實際情況和每個階層的意見和想法，才能總結出可行的實施方案，以最大限度地減小績效考核實施的阻礙。
2.5建立一支具有高素質的人才隊伍。
企業要建立科學的項目績效考核管理體制和體系中缺乏相應的管理人才無疑都是紙上談兵，所描繪的意境也不過是想法而已。隨著我國經濟體制的不斷確立，市場競爭的不斷激勵帶來了對高素質人才的競爭。因此，企業應該及時有效地對人才進行總體布局和加強完善，對內實行對員工的不斷培訓，對外實施可行的制度以吸納人才，不斷地充實企業內部的人才資源，為企業的進一步發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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篇2
關鍵詞：中小外企；績效考核；體系構建
績效考核指標體系構建的目的是結合實際工作對員工所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行科學分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向，給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進外企管理的公正與民主，激發員工工作熱情和提高工作效率，保障企業有效運行。
一、中小外企績效考核現狀分析
（一）績效考核的主體
績效考核過程中，對被考核對象進行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個方面：一是自我考核。即是被考核對象同時又是考核者，主要對自身工作進行客觀實際的評價，實現自我定位，自我認識，有利于了解和掌握自身的優缺點；二是同事考核。由與被考核者是同級關系的人員擔任考核者，主要從被考核者工作態度、能力、業績等方面進行綜合評價；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔任考核者，對被考核者管理、組織、執行及領導能力進行綜合評價；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔任考核者，全方位地評價被考核者工作業績水平是否達到企業要求。總之，在具體實施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。
（二）績效考核的內容
結合實際，中小外企績效考核應根據企業自身的特點、人員工作崗位的不同、職責的不同、分工的不同來確定不同的考核內容，但整體來看，應主要從以下四個方面進行考核，只是具體考核內容應有所區別。一是對外企員工在盡職盡責的前提下，對完成任務情況、突出貢獻情況等業績方面的進行考核。二是對業務理論知識掌握情況、專業技術操作情況、工作中解決實際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達到某種工作業績時表現出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動性、對崗位的責任感、集體榮譽感、團隊協作精神等態度方面的考核。
（三）績效考核的周期
在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業間根據自身實際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態度和工作能力進行考核，考核結果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內的工作績效給予綜合評價，并統計、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。
二、中小外企績效考核存在的問題分析
（一）考核主體比較單一
在中小外企績效考核的實際過程中，多數外企并沒有按相關要求設定四個層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業績，使考核結果缺少說服力，具有不客觀性，準確度、認同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動性。
（二）指標權重設置隨意
經過調查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標權重的設計不能夠結合企業自身的發展特點，沒有從實際出發，也沒有綜合和參考同行業領先企業的考核指標權重的設計，不能根據不同崗位、不同層級而設定相應的考核指標及權重，更沒有聘請專業的咨詢團隊通過對企業實際情況進行詳盡分析而定，而是由企業管理者依據經驗自行設定，如此體現不出績效考核的作用，嚴重影響企業的健康發展。
（三）考核結果運用單一
目前，多數企業把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實際操作過程中，因企業領導者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執行力較差，走過場的現象較為嚴重，績效考核成了形式主義，考核結果差異性不大，員工的工資福利待遇體現不出績效考核因素，因此績效考核結果的公正性大受影響，員工間干好干壞區別不大，嚴重影響員工工作熱情。
三、中小外企績效考核指標體系的構建
針對中小外企的管理現狀，因員工所在崗位的不同導致績效考核指標也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態度、工作能力和工作業績等因素加以考慮，來科學合理的構建績效考核指標體系。
（一）部門經理的績效考核指標設計
部門經理屬于企業的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業務非常熟悉，其傳達企業精神、宣傳企業文化、監督工作落實的作用明顯，并通過工作能夠及時了解和掌握員工的思想現狀，是上傳下達的關鍵崗位。因此，對其進行績效考核權重設計時應從建立四個考核主體出發，一般上級考核與同級考核的權重應各占30%，而下級考核與自評的權重應各占20%，堅持公平公正的原則進行考核。
（二）銷售人員的績效考核指標設計
銷售人員是企業的重要崗位，通常在指標設計過程中應堅持方便操作、具有挑戰性、外部可比性、內部持續改進、剛中帶柔等原則，從定量的業績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴格以企業收入業績為標準，定性做到公平客觀，業績考核包括銷售成績、售前培訓、售后服務等內容，行為考核也是工作能力及工作態度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業績考核權重占50%，而工作能力及工作態度權重各占25%。
（三）生產人員的績效考核指標設計
為了科學、客觀地評價生產人員實際的工作表現，更好的激發生產人員的工作積極性和工作熱情，提高生產人員的工作效率和工作質量，一般企業在生產人員績效考核指標設計上主要從工作態度、業績、能力三個方面進行考慮，其中生產人員服從性、積極性、主動性、紀律性、責任感等工作態度的考核權重應占40%，而工作能力的考核權重占35%，工作業績的考核權重占25%。
四、結束語
總之，認清中小外企績效考核指標體系現狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結經驗，科學構建與企業自身特點相適應的績效考核指標體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構建績效考核指標體系并有效的執行，有利于調動企業員工工作積極性，有利于企業長遠發展。
作者:張婷 單位:百樂貿易（深圳）有限公司
參考文獻：
篇3
近些年來，現代企業管理已經成企業管理的一部分。績效考核體系作為企業戰略管理的重要部分也變得越來越重要，完善的績效考核體系可以有效促進企業的發展和進步，對企業至關重要。對于發電企業而言，績效考核體系的必要性和重要性也不言而喻，本文在了解了企業績效考核體系的內容的基礎上，基于我國企業目前在績效管理體系上存在的問題和不足，結合發電企業的發展現狀和特點，探索發電企業績效考核體系的完善路徑，旨在解決制約我國發電企業發展的因素，謀求促進發電企業更好更快更健康的發展。
【關鍵詞】
發電企業;績效考核;企業管理
一、引言
隨著社會的快速發展和進步，企業間的競爭日益加劇，對于發電企業而言，增強競爭能力尤為重要。完善的企業績效考核體系可以提高發電企業的生產和管理效率，提升企業的整體水平，發電企業只有建立并完善績效考核體系并保證務實和落實，才能提高企業管理者的管理能力，保證企業員工隊伍的專業勝任素質和積極性、創造性，從而在總體上激發企業全體員工的工作熱情和動力，使企業員工可以以飽滿的精神狀態投入到企業的工作中去，從而有效促進發電企業的發展和進步。
二、發電企業績效考核體系的現狀分析
(一)考核主體選擇不當。人力資源管理只是口頭上套用了現代企業管理的名詞，沒有把人力資源管理納入企業戰略管理范疇。企業若想長期生存，就必須要有利潤，就必須要謀求發展;而人作為企業生存的要素，是企業戰略成功的業務伙伴。人力資源管理必須作為企業管理者的第一要務之一，而不僅僅是口頭上的“人力資源管理”。既然績效考核希望人力資源部負責主導實施績效管理，那就必須要賦予其對應的權責，而很多公司的人力資源部卻尚未擁有。企業人力資源部門不能再以傳統的人事管理為主，也不再只是負責人員招聘、選拔、工資福利發放、人事檔案管理等做為主要職能，沒有合理的績效考核部門職能，也就說明沒有真正建立起公司的績效考核管理制度。
(二)指標不全面。一是績效考核指標中幾乎沒有涉及將來的考核指標，往往過于注重現實表現，不注重對人的潛力和發展趨勢進行科學預測分析，因而不能準確預見考評對象的未來。二是許多指標完全依賴于上級的考核、評定，這樣會誤導員工不重視個人業績，而重視關系，使得考核失真，甚至流于形式。三是指標中缺少來自客戶或員工的評價，無法真實反映員工在客戶中或管理者在員工中的工作得失。
(三)注重結果忽視過程管理。發電企業現行的績效考核體系過分注重定性分析，凡事只注重結果，忽略了定量分析，沒有實施必要的過程管理。而完善的企業績效考核體系應當是既注重定性分析，又不乏定量分析，應該科學合理有效地將定性分析和定量分析相結合，既看重結果，又重視過程管理，使得績效考核指標更具科學性、合理性、可比性和有效性，而只注重定性分析，過分注重結果，往往容易導致績效考核片面性，缺乏科學有效性。績效考評，既要考核結果又要考核行為。好的過程管理可以保障達成好的業績成果。如果方向是正確的，那么正確的做事就必不可少。這就需要在日常的績效管理中，不斷優化、提煉出能保障業績達成的關鍵行為，作為考量業績的指標之一。既要用業績結果引導員工把“事做正確”，也要用行為引導員工“正確地做事”。
(四)績效考核目標不夠明確和清楚。許多發電企業引入績效考核體系往往是順應時代和社會的發展，然而缺乏企業進行績效考核的內在動力，盲目照搬其他企業的績效考核目標、考核標準、考核指標，草率開展績效考核活動，缺乏自身企業進行績效考核的明確目標，從而在源頭和開始階段使發電企業績效考核體系脫離實際，導致發電企業績效考核體系實施效果較差。
(五)績效考核反饋不夠及時合理。績效考核體系存在的最基本的意義和作用就是通過對企業的績效考核，發展企業現階段存在的問題和不足，在此基礎上制定解決問題的計劃和路徑。而及時合理的績效信息反饋是發現和解決問題的關鍵，只有及時合理的績效反饋才能對企業存在的問題進行有效的解決。然而由于既有的績效考核體系層級分明，上下級缺乏必要的溝通和交流，容易導致績效考核流于形式，從而影響績效考核結果的真實性、有效性和科學性，對企業的員工沒有起到應有的激勵和促進作用。
三、發電企業績效考核體系的完善路徑
(一)合理選擇績效管理方法。對于績效管理方法的選擇，不能一概而論，不同的企業適應不同的績效管理方法。發電企業在選擇績效管理方法方面，應當充分了解企業的發展特點、發展階段和現狀，在此基礎上選擇適合本企業的績效管理方法。另外，為了避免單一績效管理方法的缺陷和弊端，發電企業可以根據自身需要同時采用幾種不同的績效管理方法，統籌好各自的應用和作用即可。
(二)確立科學合理準確的績效考核目標。績效考核目標是發電企業績效考核的基礎，只有確立科學、合理、準確的績效考核目標，才能更好地開展績效考核活動，取得更加有效的績效考核結果，從而更好地發揮績效考核體系的作用。在確定好企業的總體績效考核目標后，應當根據企業的狀況層層細分，確立更具體的績效考核指標，從而從整體上保證發電企業績效考核體系的效果和作用。
(三)績效考核體系的周期。發電企業的績效考核，不是一個階段的工作和任務，而應當是有合理周期的完整體系。發電企業應當結合自身的特色和需要，可以設立年度、季度、月度的績效考核，績效考核周期不應過長，也不能過短，科學合理的績效考核體系的周期十分重要。
(四)績效管理的載體保障。一是業績合同，企業在績效管理過程中，要建立明確的《業績合同》，通過員工與管理者簽訂正規的業績合同，可以促進員工更加重視業績指標、在共同制訂合同的過程中，可以進一步明確業績方向和目標。二是績效溝通表，考評者和被考評者在考評期結束的時候，必須要以清晰的績效溝通為契機，通過上下級充分準備、積極認真的績效溝通和輔導，共同確定影響績效的關鍵因素。促使員工充分認識目前工作中存在的問題、影響業績達成的成功因素，做出日后改善提升業績的舉措。優秀的要不斷發揚、缺失的要想辦法彌補，這才是績效管理的核心。
四、結語
處在一個快速發展的社會環境和競爭激烈的市場環境，發電企業要想提高自身的競爭能力，促進企業的快速穩定發展，使企業在眾多競爭企業中始終立于不敗之地，就必須進行和加強企業自身的內部管理，通過建立和完善企業績效考核體系，提高企業管理層的決策效率效果和管理能力，同時激發企業員工的工作熱情和工作積極性，完善人才隊伍，優化人才資源配置效率，從而促進企業的發展。我們應當認識到發電企業績效考核體系的完善不能一蹴而就，其完善的過程也必然充滿了艱難，但我們更應該認識到，發電企業績效考核體系的完善必將從根本上提高發電企業的競爭力，促進發電企業的快速健康穩定發展。
【參考文獻】
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篇4
關鍵詞：績效考核；體系設計；經營目標
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0137-01
一、企業績效考核體系的概述
1、企業績效考核體系的定義。根據企業戰略目標、行業特點、管理現狀和發展階段，有針對性地建立符合企業實際的績效考核體系，通過建立績效考核體系，可以促使企業提高整體管理水平以及工作效率、工作業績，促進企業內部的溝通合作，建設良好的企業氛圍，為企業的長期穩步發展注入原動力。作為公司和員工之間績效考核承上啟下的關鍵層面，部門績效考核已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。
2、企業績效考核體系的要素。首先，計劃績效。在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協議這就是計劃績效。其次，監控績效。為了實現對員工績效的監控，管理人員應該在整個績效考核循環的實施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進行持續的績效溝通，預防或解決績效期間可能發生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計劃。再次，評價績效。評價績效是指在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。
二、建立企業績效考核體系的前提
首先，在建立企業績效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績效考核，進而能夠澄清和消除全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核的目的，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效考核過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。
其次，做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。
再次，讓價值評估體系發揮牽引和激發作用。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。
三、企業績效考核體系的設計
首先，在企業績效考核體系建立的過程中，努力改變員工對績效考核的總體認識，進而能夠消除員工對績效考核的抵觸和畏懼心理。在企業考核的過程中，考核的結果能夠讓管理層充分了解企業員工當前的工作效率和績效狀態，進而能夠更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。另一方面，在考核過程中，通過考核結果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過程中存在的問題，進而提高工作的積極性和主動性，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現企業和員工的“雙贏”。
其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要對崗位進行詳細的描述，進而明確工作目標和職責，把工作細化、量化，為考核指標的設定打下良好基礎。同時，在績效體系建立的過程中，績效指標的設計力求科學，避免盲目追求一刀切，還要注重各個不同職能部門之間的相互協作、相互協調。績效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
再次，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠地認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。
總之，績效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習慣，同時也不能因為績效考核體系的復雜性和容易出現的問題就望而卻步。在現代企業中建立一套科學、合理、操作性強的績效考核體系顯得尤為重要。
作者單位：上海浦東康橋（集團）有限公司
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篇5
關鍵詞：煙草企業；績效考核；創新；途徑
近年來煙草行業的發展環境發生了重大變化，特別是隨著《煙草控制框架公約》的C布和實施，以及宏觀經濟下行對卷煙消費需求的影響，煙草企業發展面臨的挑戰、困難和壓力劇增。在這一大背景下，作為國有性質的煙草企業，必須順應改革潮流，加強內部改革，認真分析績效管理工作中的問題，創新績效考核的方式，以此帶動企業績效和管理效能的提升。
一、加強煙草企業績效考核工作的重要性
煙草具有特殊的商品屬性，長期以來以國家專賣專營為主，取得了可觀的經濟效益。但是在市場化程度越來越高的今天，煙草行業也在面臨深化改革的重任。煙草企業需要打破經營困境，積極參與體制機制重組，走出創新發展的道路。企業人力資源管理同樣要秉承全新的管理理念，為今后的前進助力。而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，在煙草企業發展中發揮著不可或缺的作用。
第一，績效考核是對工作業績的反饋。績效考核是企業運用某種方法對員工在一定時期的工作表現進行評估，體現著員工的工作業績，而對員工業績考核的匯總則代表著企業整體的績效水平。對煙草企業來說，隨著行業形勢變化和競爭加劇，企業需要重新設定發展目標，并將工作計劃向下層層傳遞，通過各級員工的配合，實現企業未來的目標。在此過程中，對員工實施科學的績效考核，能夠從基層開始反饋各級員工的工作業績，最終形成對企業業績的反映，便于煙草企業隨時衡量戰略目標的實現情況，并為下一階段的工作計劃制定提供依據。
第二，績效考核是對員工工作的激勵。人力資源激勵是企業經營管理工作的一項關鍵內容，新時期煙草企業各項改革工作的實施都需要依托人力資源，企業戰略目標能否實現離不開各級員工的通力合作。員工工作具有積極性和主動性，煙草企業才能在激烈的競爭潮流中占據主動，完成蛻變與發展，在行業內占據一席之地。績效考核就是員工激勵的一項重要舉措，能夠將員工工作業績評估與薪酬福利掛鉤，使員工迸發工作熱情，更加關注自身與企業的協同發展。而且作為員工自身，也希望在績效考核中看到進步的足跡，獲得工作滿足感。
第三，績效考評是對工作改進的指引。煙草企業在某一時間周期對員工進行績效考核后，并不意味著這一階段績效工作的結束，對績效考核結果的應用更為重要。在改革發展的進程中，煙草企業會面臨各種挑戰，遇到很多新問題，績效考核恰恰能夠幫助企業發現這些問題的存在，從而在下一階段工作中及時改進。例如煙草企業可以根據考核的結果，鑒別員工的工作態度、工作能力，進而開展相應的輔導和培訓工作，或是進行崗位調配，以提升員工的技能和素質，使員工更好地配合煙草企業完成未來的目標。
二、煙草企業績效考核工作的現狀
盡管績效考核已經廣泛應用于煙草企業，但在實際工作中仍然存在對績效考核的認識不足、績效考核指標不科學、考核流程不規范、考核結果應用不力等問題，這也是今后工作創新發展的方向。
第一，績效考核認識不足。煙草企業績效考核一般是由上級公司制定考核方法及考核指標，然后下達到基層單位執行，并將考核結果與收入掛鉤。在這種管理模式下，考核人員與被考核人員對績效工作的認識可能存在誤區。作為考核人員，很大程度上將精力集中于業績指標的實現，要求各級員工實現考核目標，因而忽視企業戰略目標、價值觀的傳遞，并導致被考核對象認識上的偏差。而作為基層的被考核人員，往往不能認識到績效考核的真正目的，更多的是面對業績指標的壓力，甚至存在對績效考核工作的抵觸情緒。
第二，績效考核指標不科學。績效考核工作在執行過程中需要有科學的指標作為基礎，才能更有效地體現各級員工的工作成果，為企業發展提供有價值的參考。但是煙草企業面對激烈的市場競爭，對績效工作的重視不夠，績效指標的選取不盡合理。績效考核要服務于煙草企業的戰略目標與計劃，這是績效工作的基礎和起點，但實際工作中有的企業片面強調短期目標的實現，忽視長期戰略的指標分解；有的企業績效考核指標較為粗曠，缺少全面系統的量化指標；還有的企業過于突出業績指標考核，對管理層面的績效考核缺少具體的指標。
第三，績效考核流程不規范。績效考核的目的并不只是得出一個簡單考核數值，而是要從中發現問題，并為煙草企業今后的工作提供依據。所以考核的流程直接影響到績效工作的價值發揮。不少企業只是結合煙草行業的競爭環境，提出業績目標，然后層層分解到各級部門落實，由考核人員對被考核人員進行評估，最后將考核結果與薪酬福利對接。這種考核流程明顯缺失了考核人員與被考核人員之間的溝通交流，被考核者難以真正認識到上級的期望，更不能將實際工作中遇到的困難阻礙有效反饋給上級領導，溝通不暢的問題急需得到解決。
第四，績效考核結果應用不力。新時期煙草企業在推進改革的進程中，尤其需要借助績效考核激發員工的主觀能動性，使員工增強凝聚力，為企業創造更多價值，同時也需要從績效考核工作中發現問題，調整戰略目標。這就要求煙草企業能夠切實應用績效考核的結果，但實際上企業對考核結果的應用主要集中于薪酬福利發放，至于如何根據績效反映的問題制定調整措施則沒有很好地體現出來，導致績效考核的作用在一定程度上被弱化。
三、煙草企業績效考核創新的途徑
針對當前工作的現狀，煙草企業應當積極推動績效考核工作的創新，深化對績效考核工作的認識，設立更加科學的考核指標，規范考核流程，并注重對考核結果的應用。
第一，深化對績效考核工作的認識。煙草行業有其特殊性，在改革的潮流中，企業不僅要注重市場開拓，也要不斷提高人力資源隊伍素質，這是企業在未來發展中增強核心競爭力的根基。因此，為充分發揮績效考核的激勵作用，煙草企業首先要轉變觀念，從根本上認識績效工作的重要性，特別是要建立健全培訓宣導機制，深化員工對績效工作的認知，樹立全新的理念。企業領導應結合行業趨勢，制定相應的戰略目標，并向各級員工傳遞績效考核與實現戰略目標的一致性，讓各級員工理解考核的真正目的，化解員工的抵觸情緒。
第二，設立科學的績效考核指標。績效考核指標的設立需要遵循公平性、全面性、針對性的原則，即指標設立應服從和服務于煙草企業整體的發展目標，使員工感受到組織公平，同時能夠覆蓋不同的層級和部門，更能針對不同的崗位、職級執行適合的考核指標。煙草企業在積極爭奪市場份額、強化內部改革的過程中，不僅要在績效考核中體現業績指標，同時更不能忽視管理、統籌、組織等工作的績效成果。因此，企業應綜合運用關鍵業績指標（KPI）和階段性工作目標（GS）考核方法，對企業高層管理者、中層人員、一線人員分別制定考核指標，使其更加明確自身應承擔的責任與工作目標，實現宏觀與微觀考核的有機融合。
第三，規范績效考核的流程。績效考核是自上而下與自下而上相統一的過程，煙草企業應當嚴格落實各個考核環節，從指標的設立到下達考核目標，考核人員與被考核人員的溝通，給予考核評價，再到被考核人員的向上反饋，各個環節缺一不可，否則就有可能使績效工作出現偏差。煙草企業戰略目標的制定及其層層分解到各個部門、各級員工是自上而下的落實，企業必須責任到人，明確各級管理者、一線人員的任務，管理者尤其要重視對被考核人員的指導與幫助，使其對考核工作形成共識。而自下而上的反饋更是煙草企業績效管理改革的重點，被考核人員提出的問題需要得到上級領導的重視，持續的改進才是企業進步的動力。
第四，加強績效考核結果的應用。績效考核是一個循環往復與不斷提高的過程，上一輪考核工作的結束意味著新一輪考核工作的開始，因此對績效考核結果的應用就成為重要的過渡橋梁。煙草企業可根據改革過程中的業績目標、部門設置等情況，對績效考核結果進行應用。對于考核中暴露出的員工工作能力、業務素養等問題，企業可通過專門的培訓加以改善，幫助員工從績效考核中發現自身的不足，明確繼續努力的方向。另外，煙草企業還應針對績效考核的結果，為員工提供崗位調換、規劃職業生涯的機會，讓員工感受到企業給予的關懷。
參考文獻：
[1]程寧.煙草工業企業績效考核體系設計分析[J].財會學習，2016（21）.
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【關鍵詞】績效管理；實施原則；實施現狀
公正、客觀、及時地實施評估是企業激勵員工的主要手段，但是如何才能準確、客觀、及時地實施評估是大多數企業面臨的首要問題，這也決定著企業的目標能否有效實現。績效管理作為企業管理的一種手段，能夠最大限度地提高企業職工的勞動積極性，準確地實施評估，最終完成企業目標[1]。但是目前企業的績效管理仍然存在著一系列問題，嚴重影響著企業的正常運轉情況，這也是當前企業管理中應該首要解決的問題。
一、績效管理概述
1 績效管理的作用
績效管理是企業為達到企業目標而持續開展的溝通管理行為，這種行為能夠推動形成企業預期的目標和收益，并推動企業和個人形成有利于目標和收益形成的行為。開展績效管理，可以幫助企業職工明確的自身責任，按照期望實現任務目標和任務量。隨著績效管理標準化的實施，企業職工的積極性不斷提高，企業管理工作開始轉向以績效管理為主。
2 績效管理的實施原則
績效管理是企業考核的主要機制，以企業職工為主要考核對象，采用科學的考核方法，評估企業職工的工作情況及履職情況，最后將考核結果反饋給企業職工。
3 明確化和公開化原則
企業在實施績效管理的過程中應當有明確的績效考核標準，包括考核指標、考核程序、考核結果評估等，所有的績效管理工作都應該按照這個標準來進行，防止制度的隨意化。另外，企業的績效管理工作應該像企業職工公開，這樣才能幫助企業職工明確自己的責任，增加企業績效管理工作的可信度，對企業績效管理工作保持正確的態度[2]。
4 反饋原則
隨著績效管理工作的開展，必然會產生企業職工的績效考核結果，為此，企業要將這些績效考核結果反饋給企業職工個人，并對考核結果做詳細的闡述。在肯定企業職工成績時要指出其中的不足，便于企業職工在今后的工作中能夠提升自己，這也是反饋績效考核結果的最終目的[3]。
5 客觀考核與差別考核的原則
在企業績效管理工作中，績效考核的標準應該是有明確的規定的，根據相關的明確規定進行績效考核，考核過程中應該避免摻雜主觀色彩。其次是綜合分析被考核者及績效考核標準之間的異同，避免考核者個人之間的綜合分析。其考核標準應該具有明確的等級區分，充分體現不同的考核結果對企業職工工資、晉升等方面的差別影響，保證考核的刺激性，激發企業職工的積極性和上進心[4]。
6 可靠性與正確性原則
績效管理工作的可靠性即是績效管理工作的可信度，可信度較高的績效管理工作可以保證績效考核結果的一致性和穩定性，可以保證企業職工的工作能力、工作結果等相關信息的穩定性和一致性[5]。
二、目前企業績效管理的現狀
隨著我國市場經濟的發展，我國的績效管理工作開始不斷被應用到企業的人力資源管理中，并且在企業的經營管理中發揮著重要的作用，績效管理對企業經營發展的價值及對企業職工的激烈作用開始被逐漸認同。在這種背景下，大多數企業都能從實際情況出發，制定科學合理的績效管理辦法，實現了企業經營發展狀況的改善，實現了企業的經營發展目標。但是仍有一些企業對績效管理的核心和實質的理解存在偏差，無法充分發揮績效管理的作用，績效管理僅僅是企業職工考核的一種手段。例如新疆廣電網絡巴州分公司是巴州地區最大的廣電網絡公司，其績效管理工作開展較早，但是由于種種因素的影響，仍存在一定的問題，如考核體系不完善，考核標準不明確等等。客觀來講，績效管理在我國企業人力資源管理中仍處于起步階段，企業的績效管理工作仍然存在一定的問題。為此，為保證企業人力資源管理工作的有效開展，為實現企業的經營目標，必須充分探討企業績效管理存在問題并探討解決辦法。
三、企業績效管理中的現實問題
1 績效管理內容狹窄
目前有些企業的領導者僅僅將企業的績效管理定性為企業的績效考核，希望通過績效考核實現對企業職工的約束，僅僅將績效考核作為一種約束手段，并沒有把績效管理納入企業人力資源管理中，忽略了績效管理的根本作用。在這里，我們需要指出的是，績效管理與績效考核存在著本質性的差別：首先從著眼點來說，績效管理強調通過一系列的管理手段，如管理計劃、管理組織、管理指揮、管理協調和管理調控實現對企業及其職工的綜合管理，提高企業及職工的業績，最終實現企業的最終目標。績效考核則強調的是事后評價，其強調的是上級對下級的控制[6]。其次是從內容上來說，績效管理包含績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報四個環節。績效考核僅僅是績效管理工作中的一個方面，其涵蓋面相對較小。
2 績效考核指標體系不完備
由于企業目標實現的驅動力的間接性，造成企業部門工作內容無法完全量化。績效考核指標體系不完備帶來的后果就是績效管理技術的匱乏，反過來又進一步影響企業績效管理指標的設立。造成在實際工作中用一些模糊、無準確定義的績效考核體系及考核指標進行企業職工的考核，致使考核者無法正確的進行考核指導和考核評估，最終致使企業績效考核工作流于形式，無法真正發揮其作用。例如巴州分公司的績效管理工作，其績效管理工作就存在著諸多問題，其考核指標的搜集和完善存在一定偏差，無法實現考核指標與公司戰略目標之間的有效承接。另外，績效考核指標之間缺乏相互的邏輯支持，造成公司戰略解決無法詮釋，致使企業上下級之間，部門之間，員工與員工之間的指標缺乏內在關聯性。
3 缺乏有效的指導機制
在企業績效管理工作中，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋是其中的重要環節，但是在目前的企業績效管理工作中指導和反饋機制的缺失則是常見的問題。目前大多數企業的領導者對企業職工的評價往往以考核標準為主要參考。因此我們經常會看到，有企業領導和企業職工之間的績效溝通不足，導致雙方對企業實現目標的理解存在偏差。以新疆廣電網絡巴州分公司為例，由于公司領導者和企業職工之間的偏差，致使企業職工在對客戶進行服務時，無法真正理解客戶的需求，造成企業目標實現的困難，在某種程度上還會誘發領導者與企業職工之間的沖突。在企業的日常工作中，由于企業領導者素質差別，其對企業職工工作的指導工作也是有所差別[7]。
四 企業績效管理問題的解決方案
1 制定完善的績效管理計劃
績效管理計劃是企業開展績效管理工作的的前提條件，也是其基本條件。因此企業在制定績效管理計劃時應該充分考慮企業的戰略目標，遵循企業的宗旨和目標，符合企業文化要求，同時做好經營管理者和員工的之間的溝通。在此基礎上制定完善的績效管理化，制定符合標準的績效考核指標。在績效管理的工作過程中，要根據不同部門和不同地區的特點進行區別對待，對企業職工進行合理的引導，提高績效管理工作的可操作性，進而提高企業職工的滿意度和工作效率，進而實現企業的經營發展目標。
2 健全績效考核指標
由于績效考核指標不健全，致使企業在績效管理方面存在諸多問題。因此必須健全績效考核指標，要將相關的經濟指標和與企業經營發展活動先關的指標均納入其中，例如企業的福利制度，團隊建設意見，部門之間的溝通機制，創新精神獎勵辦法等。健全績效考核指標的最終目的是實現企業績效管理工作、企業文化建設、企業經濟建設三者之間的協調統一。
就目前來說，多數企業職工對績效管理還存在偏見，認為績效管理僅是績效考核，是對自己的監督，是要克扣自己的勞動所得。事實上，績效考核僅是績效管理工作的一個方面，其最終目的也是實現對企業職工的激勵，促進兩者的雙贏。因此，在健全績效考核標準時也需要獲得企業職工的支持，實現與企業職工之間的良性溝通，最終完成績效考核指標的工作。
3 建立有效的指導溝通機制
有效的指導溝通機制是實現績效管理目標的重要環節，績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報的每個環節都需要有效的指導溝通機制作保障。在績效考核完成后，應該把考評結果反饋給企業職工，幫助企業職工查找問題，分析問題，以求進一步提高企業職工的業績。從根本上來講，企業實施績效管理的過程也是一個指導溝通的過程，其指導溝通的根本目的是幫助企業職工樹立這樣一種思想：實施績效管理的根本目標是幫助職工提高自己的績效，績效考核僅是一種管理手段，并不是最終的目的。
總結
績效管理是現代企業管理常用的管理手段，涉及企業的生產經營活動的各個環節，為此必須做好其管理和監督工作。企業在進行績效管理工作時，要根據企業的具體實際情況來進行，明確績效管理的目標，以求從根本上激發企業職工的活力，增強企業職工的創造性，最終推動企業目標的實現。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業 績效考核 改進
一、我國國有企業績效考核的含義及作用
1.企業績效考核的含義
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，應用各種科學的定性和定量方法，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業進行績效考核有以下三層含義：
第一，績效考核是對企業員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。
第二，績效考核是人力資源管理的組成部分，它是運用一套系統的制度規范、程度和方法進行的考評。
第三，績效考核是從企業經營目標出發對員工進行考評，并使考評結果與其他管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。
2.企業績效考核的重要作用
績效考核具有引導激勵作用，通過績效考核對員工行為做出的評價，可以讓職工了解成績與不足，了解在企業貢獻中的位置，從而提高整體工作績效；具有選人用人作用，通過績效考核，可以對員工的知識、能力、態度和關鍵績效維度盡心客觀評價，為人員調配、晉升、培訓、獎懲提供依據；具有溝通提高作用，績效考核為企業的員工、各級管理者提供了一個交流溝通的機會，有利于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。
二、我國國有企業績效考核中存在的問題
1.對績效考核的認識存在偏差，考核認同度低
對績效考核的本質認識不全面，績效考核的目的有失片面。績效考核的最終目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。然而，由于國有企業的歷史原因和自身特點，對績效考核的理解不深，績效考核被簡單地視為利益分配的工具。
2.績效考核的內容指標建構不夠完善
一是考核內容缺乏針對性，定性過多，定量指標偏少，無法避免在實際考核過程中出現考核者的主觀判斷。二是指標內容過多、過細，面面俱到、細枝末節的衡量指標加大了管理成本，分散了管理人員和員工的注意力，使績效考核費力費時。
3.績效考核標準設計不科學
一是標準不全面。只是對崗位的關鍵指標或顯性指標給予考慮，卻沒有考慮到相關因素或潛在成績，造成績效考核結果片面。二是針對性不強。目前國企的績效考核往往按職務分級制定考核辦法，對相同級別的不同職位，指標的設計缺乏針對性。三是操作性差。一些企業的績效考核標準準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而形成考核結果無可比性和可用性。
4.忽略績效反饋在績效考核過程中的作用
績效考核應該是一個管理者與被管理者雙向溝通的過程。通過對績效考核過程中發現的問題進行反饋溝通，尋找問題根源，尋求解決辦法，使績效得到改善和提高。而國有企業往往僅停留在考核上，而忽略了對考核結果的反饋，管理者沒有對員工進行績效輔導，員工只是被動參與，體會不到績效考核的價值。
三、我國國有企業績效考核的對策
1.從人力資源管理的戰略角度理解績效考核
企業實施績效考核，首先要深入理解績效考核作為一種先進管理方法的內涵，要把績效考核與傳統的人事考核區別開來，全面認識實施績效考核的戰略目的、管理目的和開發目的，不能把績效考核僅定位于獎金分配。
2.設定科學的績效考核指標
企業要根據企業的性質、規模、運營成本、管理目標、企業文化等因素綜合考慮，科學地設定績效指標。一是進行工作分析，根據考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。二是從企業發展戰略以及相應的戰略目標來提取具體指標。三是量化、細化，提取指標后，要進一步對指標進行過程分析，盡量量化、細化，使指標有較高的清晰度。
3.重視績效結果的溝通與反饋
績效考核不應終止于考核結果，它應是新的績效考核的開始。一個完整的績效考核體系有四個環節：確定績效衡量標準、執行、考核與反饋，其中，績效反饋就是在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，使企業績效考核步入考核提高再考核再提高的正確循環中。
4.充分發揮績效激勵作用
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關鍵詞：績效考核；連鎖企業；現狀；展望
一、國內連鎖企業績效考核現狀
1 績效考核方法
在運用KPI工具方面：柴小青從績效管理的角度，對商貿連鎖企業用KP[做出績效考核，提出了自己的看法。對KPI體系中的指標權重進行設置，在分析了連鎖經營企業績效評價的目標和過程基礎上，提出基于回歸分析原理、數據包絡分析原理和多指標綜合原理的三種績效評價方法，旨在為連鎖經營企業開展績效評價提供參考思路和技術手段。張亞麗從商貿連鎖企業物流內部績效評價情況人手，確定KPI登記和標準后，將上面已經過無量綱歸化處理的定量指標按5分制折算其得分；將定性指標按其優劣等級統劃分為5種標準，最后用層次分析法確定指標的權重。姜應明、邢增東先給部門設立許多KPI，部門圍繞這些指標開展工作，確定在體系中的作用、具體目標要求、崗位任職要求。
在運用平衡計分卡BSC方面：董紅杰結合在連鎖超市財務和財務績效考核的特點，以BSC為基礎，采用KPI工具確定公司戰略指標，確定財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度的戰略目標，用“目標一關鍵成功因素一關鍵績效指標”來確定戰略指標。曹杰、營國、何建敏提出了一套平衡計分卡績效評價方案，構建了連鎖經營企業績效評價體系。相比之下，單國旗與吳海燕應用BSC系統，通過BSC四個方面對醫藥連鎖企業業績進行考核，用模糊評價法引入到BSC的定性指標評價中，提高BSC在企業績效考核中應用的信度和效度。
在績效考核方法結合使用方面：針對績效考核的不同階段和不同層級，陳志剛提出將綜合運用多種績效考核工具于一個績效考核體系的建議，KPI的分解主要是強調從公司、部門、崗位逐層對公司戰略目標進行分解的過程，還需要分解橫向績效指標，系統闡述了戰略導向績效管理系統的構建與實施。章輝娟對某家電連鎖企業做出的績效管理優化設計，但在具體做績效的過程中不自覺地陷入到“為了做績效而做績效”的本末倒置的境地。
2 績效考核存在的問題
從企業績效管理來看，黃金火，袁娟指出很多連鎖企業仍然靠經驗來管理企業績效管理，而沒有形成一套完整的規章制度，缺乏標準化、規范化，導致總部機構和職能不健全，各分店的管理水平參差不齊，使連鎖店的規模優勢、價格優勢、品牌優勢得不到充分發揮。績效指標不好確定，即便體系中的某些指標能導致局部的提高和改進，卻無法在整體上有改進。在財務績效評價方面，吳文娟發現在非財務績效評價方面進展緩慢，使用單一財務指標對企業進行管理和控制，但該指標是不全面、不充分的，會帶來很多問題和弊端。陳志剛認為是多數國內連鎖企業都感到績效管理，并沒有為企業帶來實際想象中的效果。對于連鎖企業的績效考核運行中所存在的問題包括績效管理與企業戰略實施不一致；外部環境與績效管理體系脫節以及績效管理內部運作不流暢。陳蕾結合連鎖企業的特點，指出高層需要日益龐雜的準確及時的商業信息與豐富準確的績效考核信息需求的矛盾日益突出。職能部門相較于銷售部門的績效指標難以考核，連鎖企業整體人員素質參差不齊，容易對企業績效考核產生消極心態。
二、研究局限與展望
連鎖商貿企業的特點：地廣人稀，店鋪、網點廣泛的分布在不同的地區，績效管理工作量大，不能深入到整個連鎖企業，在連鎖企業中操作的難度相對較大，一些文獻雖涉及到，但也沒達到一定的高度。績效考核體系與戰略相脫離，在管理和控制中并未充分體現企業的長遠利益。因為這些指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，往往會顧此失彼，難以在整體上平衡。讓企業更好的發展，必須企業的績效評價體系與戰略掛鉤。基于這樣的特點，應當盡可能設立容易量化的考核指標，也可以較為客觀地進行考核。
從國內的相關研究來看，學者們集中于對企業中存在問題的描述和原因的分析，偏重理論分析和經驗論證，沒有驗證原因就是問題存在的根源；對于連鎖經營下的績效考核體系的研究相對其他研究領域較少，主要以定性為主，定量研究相對較少，并沒有從定量化的角度對培訓效果進行分析，有涉及但是很少。此外，針對連鎖行業的貼合度不夠，有必要密切結合行業特征與現實的企業變化來進行改進與完善。而連鎖行業如何優化機械的績效指標設計及考核方法，如何能夠真正實現將母子公司、分公司、加盟店等全部都納入到全面績效管理體系之內，如何克服操作方面繁瑣等等這些問題都應該引起我們的重視，也是我們值得進一步研究的地方。
參考文獻：
[1]陳蕾：淺析分布式技術在零售連鎖企業員工績效管理中的運用J科技信息，2007年22期.
[2]柴小青：連鎖經營企業績效評價指標與方法[J]；商業研究.2008.05.
[3]章娟輝：WG家電連鎖企業績效管理的優化設計D中國學術期刊全文數據庫，2009.
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關鍵詞：中層管理者 績效考核 業績 績效
1.績效與績效考核的含義
目前關于績效有三種觀點：一種觀點如Bernadine(1995)和Kane(1996)等認為的，績效是工作的結果。另一種觀點如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人認為的，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現，而且是能觀察到的”。隨著知識經濟時代的到來，對知識型員工的管理和評價使得對績效評估的理解有了新的發展，形成了第三種觀點，認為績效是過程和結果的組合[1]。
績效考核是組織為了提高整體的績效，憑借一定的工具或手段對員工在一定時期的工作進行評價，并給出反饋的過程。
從字面上可以看出，“績”“效”是績效考核的兩個重要層面。“績”是指員工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要從組織的角度去衡量員工的工作業績。
2.中層管理者的績效考核現狀
企業的中層管理者身處是指處于最高決策層與基層管理者之間，是核心與紐帶，中層管理者起著承上啟下的核心作用，核心作用的后果奠定了中層管理者的特殊地位，對他們績效考核的成敗，會直接或間接地影響者高層管理者的決策思路和基層管理者的行為方式，最終可能影響企業的整體績效。
2.1中層管理者的績效考核現狀
（1）過度關注財務指標[2]
在對中層管理者的考核中，大部分企業過度關注項目的銷售、資金的回籠等情況，一些企業的高層在設置戰略目標時往往存在定勢思維，即企業的戰略目標過度考慮資金等領域。由此導致人力資源部對績效考核指標的設置時，更側重于短期的財務性指標，忽略非財務指標。
（2）忽視對中層管理者素質的開發
中層管理者素質的高低，直接影響著企業的發展前景，決定著企業的生存與發展，很多企業僅僅考慮中層管理者的工作業績，而沒有對他們的深層次素質進一步開發，造成企業發展的后勁不足。
在中層管理者的素質提升上，只有業績考核而缺乏對素質的考核，使得企業迫切需要建立起一種對企業的發展戰略起“中流砥柱”作用的中層管理者的績效考核體系，此體系的建立可為中層管理者找到一個切實可行的績效考核手段與方法，為高層選撥與培養中層管理者提供可靠的依據，同時起到提升整個企業績效，促進企業更好發展的目的。
3.中層管理者績效考核體系的構建思路
在對中層管理者績效考核體系的設計標準上，為了使管理者的工作業績與素質發展、短期績效與長期目標之間保持適當的平衡，就要必須做到：業績和素質“兩手都要抓，兩手都要硬”，只有這樣才能使組織業績目標的設定和素質目標的發展目標相輔相成。因此，本文在績效考核理論的指導下，用目標管理與勝任素質模型分別勾勒出中層管理者的業績考核和素質考核兩條主線。
第一條主線——業績考核主線，“業績”主要是指中層管理者的工作成果，主要是以目標管理為基礎，把企業的戰略分解為部門目標，然后以部門目標和中層管理者的工作職責為基點，提煉出中層管理者的業績考核指標。根據“企業—部門—中層管理者”的主線，定性與定量相結合，構建關注結果與過程的中層管理者業績考核體系。
第二條主線——素質考核主線，“素質”主要是指中層管理者的潛在的、能正向引導其工作業績的個人特征的組合。理論上可以根據勝任素質模型的思想，從管理者的勝任素質模型中提煉出企業中層管理者勝任素質特征，通過其勝任素質特征，進而去判斷中層管理者的內在素質和發展潛力，為組織績效的進一步提升提供了工具和手段。
應用上，將業績結果與素質結果相結合通過構建業績—素質評估矩陣，對中層管理者進行綜合評價分析，最終找到提升中層管理者績效的最優策略及人資配備的最佳方案。
4.目標管理與勝任素質的基本原理
4.1目標管理
1954年，美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）發表了《管理實踐》一本書，在此文中，其最先提出了“目標管理”的概念，隨后他又提出“目標管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理應該是管理者通過目標對下級實行有效管理。
高層管理者根據組織的戰略目標提出組織的總目標，然后對其進行有效分解，使組織內的各部門和員工根據總目標去確定出自己的分目標，并能在獲得授權及資源配置的前提下積極主動地為自己的分目標努力奮斗，從而使總目標得以順利實現的一種新型的管理制度。其實質是績效價值導向，在組織的各個層級及個人有了明確量化的目標后，目標管理對其所指定的目標完成程度進行衡量并把它作為考核的依據。
目標管理有三層含義：一，目標的制定是共同協商的結果。僅僅有高層自己規劃，而后下發至各下級領導者和員工，這樣的目標制定不是目標管理，而是規劃目標的下放執行而已；二，目標的層層分解。目標不是僅員工自己制定而來，而是由上級根據實際情況進行規劃，然后從高到低層層分解而來；三，強調自我控制。既然目標是相互協商、相互溝通后形成的結果，承認目標的當事人就要奉行“一諾千金”的理念，盡力使自己的計劃能有一個完美的結局[4]。
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一、HSE績效考核對安全管理的重要作用
HSE績效考核是通過目標建立、目標分解、業績評估，將員工安全管理業績與員工工作業績相結合，通過考核兌現的方式激勵員工的安全管理工作，使其能夠持續改進安全管理工作。HSE績效考核在油氣田企業安全管理中主要有以下幾方面作用：
1.明確安全管理工作的目標在HSE績效管理系統中首先要根據企業的安全管理目標制定各部門和員工的安全管理目標，將目標具體化，這樣可以使提高員工明確了安全管理工作的目標，安全壓力落實到每個員工的肩膀上。
2.提升員工安全管理能力HSE績效考核過程中能夠發現員工安全管理方面的不足之處，以便對員工進行針對性的培訓，通過培訓去有效提高員工的安全管理工作技能，促進其個人發展，從而提升員工的安全管理能力。
3.體現績效導向作用通過HSE績效考核能夠將員工的安全管理業績進行量化，對達到要求的員工給予一定的物質獎勵，通過對其進行正向激勵，能夠促進企業的安全管理。
二、HSE績效考核現狀
油氣田企業在實施HSE績效考核過程中，因受到企業績效分配機制和安全文化建設水平落后等因素的影響，HSE績效考核對企業安全管理的促進作用不明顯，主要有以下幾方面原因：
1.安全管理目標不清晰HSE績效考核是企業安全管理的重要工具，但有些企業并沒有明確的安全管理目標，導致HSE績效考核成了“無根之木，無源之水”；有些企業雖有明確的目標，但沒有將其層層分解，落實到每位員工，最終使HSE績效考核與實際安全管理脫節。
2.缺乏管理者的重視杜邦的一項調查研究發現，在HSE績效考核不成功的企業中“高管和中層管理人員沒能充分參與”這一因素排在了首位。國內油氣田企業的部分管理者對HSE績效考核不夠重視，認為這只是人力資源部門的一項日常工作，參與度不高，直接影響到各部門對HSE績效考核工作的態度。
3.以績效考核替代績效管理HSE績效考核只是績效管理中的一個基本環節，過多的關注HSE績效評分，對持續改善員工的HSE績效缺乏關注，偏離了實施HSE績效考核的初衷，不利于HSE績效考核體系的運行。
4.HSE績效考核實施難度大HSE績效考核實施難度大，難以達到預期目標。例如，企業不重視，缺少足夠的支持；宣傳解釋工作不到位，員工抵觸情緒強烈；考核指標體系不合理；考核方式選用不得當等。
5.忽視對員工培養在HSE績效考核過程中過于強調對員工的監督約束作用，忽略了HSE績效對員工的培養和激勵，陷入“重考核，輕培養”、“重懲罰，輕激勵”的誤區，沒有針對考核結果對員工進行有針對性的培訓，使其安全管理水平能夠持續提高。
三、優化HSE績效考核的措施
1.明確考核目標在進行HSE績效考核前，要結合具體工作確定考核期內的安全管理目標，安全管理目標要突出重點工作，覆蓋安全管理工作的主要內容，通過安全管理目標的層層分解，使責任落實到每位員工身上。
2.優化獎懲機制企業在HSE績效考核過程中要制定合理的獎懲機制，科學、公平、公正的對員工的安全業績進行評價，對達到目標要求的員工必須給予獎勵；對未達到要求的員工要給予適當地處罰。企業還可以將安全管理內容與員工薪酬結合，通過考核來確定員工的薪酬，以增加員工的積極性。
3.加強溝通在HSE績效考核過程中難免出現各種各樣的問題，要加強溝通，使員工能夠對HSE績效考核工作進行反饋，對下一輪績效考核提出改進意見，在企業內部營造一種無縫溝通的氛圍。
4.完善考核體系要對HSE績效考核實施過程中遇到的問題進行分析、匯總，查找問題原因，然后逐項落實，通過實施不斷完善HSE績效考核的規章制度和考核體系，使其更加科學、可行。
5.管理者積極推動企業的管理者應該積極介入HSE績效考核的所有環節，高度參與、身體力行，積極推動HSE績效考核工作。
