績效考核的改進范文
時間：2023-06-21 09:44:16
導語：如何才能寫好一篇績效考核的改進，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
在我國，事業單位是一個龐大的體系，全國共有各類事業單位130多萬個，從業人員規模近3000萬。隨著事業單位崗位設置管理制度、聘任制度的推進，事業單位績效考核已成為事業單位管理的核心問題，也是工作中的難題。如何對事業單位進行有效地考核，調動事業單位工作人員的工作積極性，是一個非常值得探討的問題。
一、當前事業單位績效考核中存在的問題
1.對績效考核的定位認識不夠。考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。目前部分事業單位對考核的重視程度不夠，到年終往往是臨時拼湊人員倉促考核，并沒有將日常的工作業績納入考核指標，而是由人事部門發放年度考核表，各部門人員匆匆填寫，應付了事，導致考核流于形式。
2.工作難以量化，考核難度大。事業單位人員主要從事技術工作和腦力勞動，工作內容在很大程度上是創造性的，很多沒有明確的流程和步驟，很多工作成績難以量化，考核過于標準化不利于工作人員創造力和熱情的發揮，對這種復雜的勞動工作成果，如何進行公正、合理的量化考核，是事業單位績效考核的難點問題。
3.考核指標過于籠統，缺乏合理的績效考核方法。現在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括。這些方面用在實踐中具體操作的彈性很大,等級區分不明顯，難以充分體現不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小，使整個績效考核工作失去了它應有的意義。
二、存在問題的原因分析
1.事業單位“鐵飯碗”的觀念仍然存在。事業單位從事公益服務，經費由財政撥款等性質決定了事業單位不存在類似企業因經營不善倒閉、工人失業等現象。事業單位中，“鐵飯碗”思想仍然存在，“論資排輩”、“能上不能下”等現象較為普遍，崗位管理、崗位聘用等與自負盈虧的企業模式還有很大差距。在一定范圍內形成了事業單位“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的工作作風，一定程度上影響了考核的真實性和實用性。
2.考核缺乏有效的激勵機制作支撐。美國心理學家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情況下，人們只需發揮20%-30%的能力，就足以應付工作，但當他們一旦處于激勵狀態，其能力則可以發揮到80%-90%。當前，事業單位績效考核缺乏有效的激勵措施，例如，事業單位的正常晉升工資制度，只要是考核合格以上，都可晉升工資檔次，有的出勤不出力，照樣可以晉升工資。
三、改進績效考核管理工作的思路和方法
1.轉變觀念，提高對績效考核工作的認識。績效考核是獎勤懲懶、優勝劣汰的重要依據。事業單位應樹立績效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。改進現行工資體制，實行績效考核獎勵制度，真正實現崗位管理，優勝劣汰，崗變薪變，改變事業單位工作人員“能上不能下，崗變薪不變”的局面；構建績效考核科學化，規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性，營造優秀人才脫穎而出的環境。
2.明晰崗位職責，為考核奠定良好基礎。第一，單位職責層層分解，崗位職責切實可行。崗位職責的制定應當按照崗位的類型的不同、數量的多少和層級的高低，將單位總體職責任務層層分解，使得每個崗位上聘用的人員所履行的職責任務與崗位等級、類型相匹配，工作量合理。第二，崗位職責細化量化，工作任務目標明確。對于教師、衛生、工程技術等較為容易細化量化崗位職責的崗位，要注重崗位指標的科學化，并隨著管理和技術的進步，不斷改進。而對于黨建、人事管理等較難細化量化崗位職責的崗位，要分析崗位特征，通過對工作任務的分解，得出細化指標。必要時，可以通過對近幾年工作的分析，以及今后幾年的工作規劃，得出細化量化的崗位職責。
篇2
一、基層機關事業單位績效考核評估現狀
基層機關事業單位是與群眾聯系的直接窗口，其工作績效決定著政府行政績效，決定著百姓對政府的滿意度。我國基層機關事業單位績效考核現存的問題，主要有以下幾個方面：
1、服務意識不足，事業責任心不強。工作中不能很好地擺正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。
2、考核標準過于籠統。目前，我國大體把“德、能、勤、績、廉”五個維度作為公務員績效考核標準，但是在實際操作中，每個人的工作崗位不同、工作職責不同、工作標準不同等，僅僅以“千人一表”來考評所有職位，使得評估程序很難做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國基層機關事業單位部門從事人事工作的人員缺乏專業知識和技能，對行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進行的，致使考評主體與被考評者之間信息不對稱，這就造成考核結果失真，使績效考核程序流于形式。
二、基層機關事業單位考核制度中的問題成因分析
1、考核標準單一，量化困難。比如，有些單位績效考核重經濟指標，往往忽視了個人素質、文化道德、民生、社會公平等方面的綜合評估。而素質、道德等偏抽象、偏主觀的考核項目又往往難以量化。
2、崗位職責區分不明，考核目的難以實現。比如，沒有對政務類和業務類公務員進行區分。政務類工作人員主要承擔著行政決策、行政指揮的重大職責，在貫徹黨和國家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業務類工作人員主要負責執行相應的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應的行政責任。因此，應該根據他們的崗位職責加以區分。否則，設置相同的考核目標、標準及方式，將不能實現對其工作績效的考核目的。
3、考核過程易受人為因素影響。我國歷來比較重視“人情關系”，在這種“人情關系”觀念濃厚的氛圍下，績效考核應具備的客觀標準就被主觀臆斷所取代，成為左右評估的主要因素，而現代績效評估理念：工作績效、科學考核、群眾評價、法治管理等就很難深入人心。
4、職工對績效考核的認識不準確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會將績效管理和績效考核的概念放在一起，但是績效考核只是績效管理的重要環節，也是不可或缺的一部分。只有通過績效考核，才能準確衡量管理工作的效果，發現績效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據地改進管理方法和提高組織績效。
5、缺乏科學的績效考核指標體系。在一定程度上，基層機關事業單位的績效考核指標體系還沒有形成方向性和關聯性一致的績效目標與指標鏈。往往是只以班子或者團隊為整體進行考核。他們的工作作風、工作態度以及所處地方的社會風氣的好壞，將直接影響到考核結果的真實性。
三、基層機關事業單位績效考核的改進策略
1、建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理中的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因為績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。所以，各單位應當根據自己的實際情況，建立多層次的績效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設計績效指標考核系統。
2、構建科學的評價標準。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好像都無法準確地衡量其價值，如會計等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，針對每一個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。
3、營造有利于績效考核的社會環境。針對基層機關事業單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務的思想，堅持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強職工服務社會、服務人民的思想理念，徹底摒棄有權利就高高在上的錯誤思想。
4、強調激勵管理的參與性，增強職工的工作熱情。基層機關事業單位績效考核的創立為激勵機制的運用提供了依據。考核達到一定標準的職工就有更多的機會，使之發揮更大的作用，更好地服務于民，這樣增強了職工的工作熱情，提高了合作意識和辦事效率，更重要的是人民的滿意度上去了。
篇3
關鍵詞：酒店員工 績效考核 問題 改進
一、引言
對酒店員工的績效考核是酒店人力資源管理的重要環節，員工績效考核對酒店開展人力資源管理工作、實施人力資源管理戰略的制定、實施、決策起著重要的作用。隨著我國經濟的發展和世界經濟環境的不斷變化，酒店業正面臨著前所未有的挑戰，面對激烈的競爭，酒店業如果不能留住人才，做好酒店人力資源的管理工作，將對酒店的生存與發展帶來危機。在我國酒店業對員工的績效考核在實踐中還存在著諸多問題，例如：績效考核的形式、考核的方法等。
酒店業屬于服務性行業，工作的內容也具有特殊性和多樣性的特點，并且員工的構成也存在著復雜性。這些特點給酒店業員工的績效考核增加了難度，很難實現績效考核的全面性、科學性、有效性。
二、目前我國酒店業員工績效考核管理中存在的問題
隨著全球化經營環境的快速變化，顧客對酒店業的要求即行業之間的競爭使得酒店業的人力資源管理在現代酒店管理中的地位和作用越來越明顯。但是，酒店員工的流動率較高，特別是一些具有管理才能的員工不斷流失，已經成為阻礙我國酒店業人力資源管理的瓶頸問題。從酒店管理者的角度來看，適當的員工流動有利于社會人力資源的合理配置，有利于酒店淘汰一些素質較差的員工，為引進高素質員工奠定基礎，最終提高酒店的工作效率、服務質量、經濟效益。但是就目前我國各酒店的人力資源管理來看并不容樂觀。由于缺乏有效的員工績效考核機制，使得員工出現了大量的流失，這給人力資源管理帶來了困難。
（一）酒店員工績效管理的準備工作不夠充分
目前，我國酒店管理中對績效管理并不全面也不重視。很多酒店在面臨巨大的市場壓力時對酒店內部員工總是抱有高度的期望，績效考核管理工作也只是停留在表面，真正對員工實施績效考核管理的酒店是鳳毛麟角。大多數酒店目前仍以績效評估對員工進行績效管理。有的酒店雖然實行了績效考核管理，但并沒有對員工形成激勵作用，有的還起到了相反的作用。酒店人力資源管理中的績效評估是主要的方式和工具，因此，有的酒店將績效評估看做是行政部門必須考慮的事，沒有將其視為酒店管理整個過程中的最有效的工具。由于對酒店績效考核管理工作的不重視，很多酒店的員工績效考核工作都是由酒店的行政部門主管，并未在酒店內部設置專門的機構來負責績效考核管理工作，導致績效考核工作出現管理凌亂、目的不明確、不系統等現象。由于缺乏對考評結果的科學評價，使得績效考核流于形式，浪費了大量的人力、物力、時間，而員工的工作積極性也并未因此而得到激發。
（二）績效考核指標的設置缺乏合理性、完整性、戰略性
績效考核指標在設置時一定要找出對完成就點的戰略發展目標具有增值作用的指標，使酒店員工在達成個人績效目標的同時努力完成本部門的戰略發展目標，從而最終實現酒店的戰略發展目標，使酒店實現效益的最大化。但是，目前很多酒店在制定績效考核指標時，要么目標太高不切合實際，要么目標不明確達不到應有的作用。另外，酒店在制定績效考核評價指標時，酒店由于缺乏系統性思考，并未將評價指標與酒店的組織機構、職責規范、戰略目標等進行有機的結合，使得酒店績效考核指標的設置存在著諸多缺陷，沒有體現出酒店的行業特點。酒店在設置績效考核指標時并未讓員工參與其中。
（三）績效考核管理缺乏有效的績效溝通
對于酒店績效考核管理的過程中，并不重視對績效考核的溝通。例如：有的酒店在績效考核有結果后，一般采取公布考核結果的方式來實現與員工的溝通，并對員工執行“機械化”的獎懲。還有的酒店在績效考核時大張旗鼓、聲勢浩大，考核結束后就鴉雀無聲，對考核的結果既不公布，也不執行獎懲方案，使績效考核完全成為形式、過場，最終的結果就是員工對考核出現不信任的情緒，并逐漸是去對工作繼續努力的愿望。
三、酒店員工績效考核的改進措施
針對目前我國酒店對員工績效考核存在的問題進行分析后，針對這系問題找出相應的改進措施：
（一）使酒店績效考核的的思想深入每一位員工心中
為使酒店績效考核的執行效果更加有效，酒店必須將績效考核的思想深入到每一位員工心中，并消除一些員工對績效考核的模糊、錯誤的認識。如果績效考核不能夠全面激發員工的工作積極性及個人潛能，那么考核的結果也就可想而之。如果酒店的領導層將績效考核看做是用來控制員工的一種手段，就會使員工產生反感、對砍的情緒。因此，酒店在實行績效考核前必須充分考慮員工的參與性。
（二）認真分析制定出切實可行的績效考核指標
為了確保酒店員工績效考核的有效性、科學性、完整性，在制定績效考核標準前必須進行有效的分析，確認每位員工在酒店的工作崗位，并設置出與酒店戰略發展目標相結合的績效考核指標，這是確立每位員工績效考核標準的必要環節。例如：酒店可以通過調查問卷、訪談等形式加強酒店主管與員工之間的交流與溝通。依據酒店的戰略目標以及酒店不同部門的業務特點、戰略目標、關鍵業績指標等制定績效考核指標。
（三）有效評價績效考核指標充分激發員工積極性
酒店管理中最重要的是必須形成長期的正向反饋機制。績效考核的有效性評價能夠在酒店價值創造中發揮牽引和激發的巨大作用。例如：對于績效考核結果除了公示外，還必須采取一些激勵措施，獎金、福利津貼、職位的升遷、精神獎勵等形式。
總之，隨著經濟全球化進程的加快，酒店業面臨的挑戰越來越激烈。酒店業必須重新認識到在員工績效考核中的問題，及時改進，制定出一套真正適合據點發展現狀的績效考核管理體系，為增加酒店的核心競爭力奠定人力資源基礎。
參考文獻：
篇4
一、當前績效工資分配中存在的主要不足
盡管實行績效工資考核分配已經多年，然而在實際工作中卻并非一帆風順。尤其是建國以來實行了多年的供給制與單一的等級工資制，加上我國改革過程的探索性，各項改革進程的非同步性，在行使公共行政職能的單位實行績效工資的考核分配必將經歷一個曲折的過程。另外，有跡象顯示，即使是在新公共管理運動的發起國英國，其績效工資制度也未得到有效執行，甚至至今都未能施行。中外的歷史與邏輯都彰顯著公共部門績效薪酬制的復雜性。具體來講，在當前人行分支的績效工資考核分配中主要存在以下不足。
（一）績效工資的分配思想仍有偏頗
一方面是人民銀行分支機構仍然在沿用傳統的靜態的人事管理方式，工資分配中對于20世紀90年代后期以來逐漸形成的知識經濟條件下的人才價值的體現還很不充分。人民銀行作為典型的知識密集型部門，薪酬激勵作用的大小應當最集中地體現于人才和知識的價值上。隨著市場經濟體制的逐步確立，央行職能的逐步發展完善，改革開放之初的工資分配思想在新的條件下已經有所不適。另一方面是片面地追求形式上的績效工資考核分配，甚至將績效工資制度的不斷改革作為政績列入考核內容，扭曲了考核機制，助長了不切實際的行為，導致績效工資的名實不符，激勵與約束作用不對稱，挫傷了一部分人員的積極性。在我國傳統思想影響相當深重的前提下，改革過程中如果對各種無形的非制度性因素考慮不足，很容易使改革流于虛名，難以取得實際效果。由于工資薪酬最直接地關系到員工的切身利益，分配機制的些許調整都會對員工激勵產生明顯影響。
（二）績效工資分配形式的央行特點體現不足
現代意義上的中央銀行首先是作為一國金融體系的核心而存在，其公共行政職能主要屬于非權力行政的范疇，除傳統的中央銀行服務職能外，其調節與管理職能也是主要通過經濟手段來實現，與一般的從事社會公共事務管理的政府部門相比，中央銀行具有很強的專業性。然而，受傳統的官本位思想及計劃經濟時期與改革開放之初管理方式的影響，當前績效工資分配思想仍體現著權力意識下的賞罰觀念，具體分配形式上仍然側重于權力體系中的管理人員，對央行各類專業技術人員的特點考慮不足；同時，對央行工作業績衡量指標體系的研究滯后，例行的年度考核過程中仍然是傳統的政治因素在起著主導作用；由于我國市場經濟體制的確立采取的是由傳統計劃經濟體制漸進式轉軌的路徑，中央銀行在此過程中形成了龐大的高度官僚化的一元式多層級組織體系，而當前人民銀行分支機構工作人員績效工資的分配卻是基于理想化的一級分支的模式，對各層分支及其工作人員之間各自的不同特點考慮不足；另外由于改革開放以來已經形成的我國地方政府經濟職能的地域化分割，使得我國央行分支現實中的地方化特點在所難免，這也是人事工資管理中必須考慮的一項重要因素。
二、改進績效工資考核分配的主要建議
隨著市場化經濟體制改革的推進，近年來我國社會結構、利益格局、思想觀念等都發生了深刻的變化，轉變經濟增長方式的重要性日漸凸顯，同時，改革行政管理方式的需求也越來越緊迫。2006年的國家機關事業單位工資制度改革堅持以人為本，使基本工資制度的體系構成更加科學化，同時還對規范收入分配體系做出了部署。在我國改革發展的新階段，改進人行分支的績效工資制度要注意以下幾點：
（一）實行績效工資考核分配必須堅持以人為本
央行事業，人才為本。要切實樹立知識經濟條件下的央行人才開發理念，逐步實現人事管理方式向規范有序、公開透明、便捷高效的根本轉變。目前我國尚處在社會的急劇轉型過程中，法制體系正在逐步確立，西方國家在其市場高度成熟法制高度完備的條件下用來醫治政府失靈問題的新公共管理模式并不能完全適用于我國。與西方不同，我國行政機關工作人員積極性發揮不充分的原因在于計劃經濟條件下形成的脫離實際的意識形態化的形式主義，在于傳統的官本位影響下的上級對下級權力的無限性以及行政問責的缺位，在于行政管理過程中法制觀念的匱乏和低度參與等，應當有針對性地逐步改變傳統的與計劃經濟時期慣用的僵化型、粗放型管理手段，建立起適應改革和發展要求的、中國特色市場經濟條件下的中央銀行人力資源管理體系。中央關于科學發展觀與深化行政管理體制改革的精神是新形勢下做好央行人力資源管理工作的基本指導思想。科學發展觀的第一要義是發展，核心是以人為本，根本方法是統籌兼顧；相反，簡單化地在機關人事工資管理中引入市場機制，推行企業管理的方式決非治本之舉。人力資源管理體系是薪酬制度的前提和基礎，新形勢下人民銀行分支機構人員的工資分配既要避免因人給俸，又不能單純地因事給薪，要做到人事兼顧。
（二）結合央行實際，因地制宜地推行績效工資制度
與其他國家的中央銀行相比，中國人民銀行在專門行使中央銀行職能以來形成了獨具特色的組織體系，當前的績效工資考核分配的具體方式應當與其分支機構的不同層級、工作人員的不同層級及其不同職能相結合。
要認識到高層、中層、基層分支在職責權限、管理方式以及人員文化等方面分別具有不同的特點，例如適用于高層分支的、專業分工明晰、日常工作高度程序化的職位分類與考核制度未必適用于隨機事務冗雜、人員年齡知識結構老化嚴重的基層分支。
要充分尊重管理人員與各類專業技術人員中的不同層級的不同特點，管理人員要側重于責任的分級，專業技術人員要側重于知識的分級，要區別不同層級采取不同時段不同手段的考核分配。比如對于管理人員應根據其管理與考核的責任范圍分別授予相應的薪酬分配權限，根據不同層級管理的內在規律分別界定適當的薪酬分配時段，對于各分支行的決策層領導可以一年為考核期，中層管理人員可以半年為考核期，操作層人員則可以季度或月度為考核期，依照激勵強化理論有針對性地增強激勵的時效性，而不應無視具體情形搞大一統的簡單模式。
如前所述，市場經濟條件下的中央銀行最突出的特點在于其要集中各類宏觀經濟調控與公共金融服務人才，各級、各地分支要根據自身實際，區分不同的專業類別，制訂與之相適的工資標準體系與考核指標體系，各系列內部各等級間的工資差距盡最大程度地體現各專業職業發展階梯的特色，不求整齊劃一，尤其不可強制性歧視性地把不同專業的崗位按一個或一組尺度分成高下不同的等次。
另外，根據我國當前央行體制，要區分央行分支所在不同區域的特點，允許各地分支績效工資的分配立足自身傳統與地域特色循序漸進地發展，不可強求一致。現階段我國不同區域的經濟水平、文化特點有所不同，甚至有較大差異，各地分支的績效工資分配措施宜與本地機關企業單位相互協調。
（三）績效工資的分配要與國家統一規定的基本工資相配合
首先，要高度重視基本工資作為底薪的作用，將績效工資作為基本工資的有益補充，通過績效工資切實激勵最優秀的員工，并保持員工個人工資總額與系統內外可比人員大致相當。不可過分地高估結構工資制的作用，不可孤立地看待工資總額的各個組成部分，要認識到工資分配中最終起激勵作用的是工資總額，只有將績效工資與基本工資結合起來，工資激勵才可能取得預期的效果。
其次，基于央行工作的公共屬性，以及中外公共部門人力資源管理的實踐，績效工資的份額和差距不宜太大，對央行高層次人才宜設專項激勵措施，同時對不適用績效工資的人員，包括系統內外經常性的人員借用等情形，要做出專門規定。例如紐約聯儲銀行大約90%以上的員工參加了可變薪酬計劃，其可變薪酬占底薪的比例不超過18%，對于高級員工設有專門的薪酬計劃。
再次，工資分配制度必須相對穩定，要增強績效薪酬的可預期性，尤其要力避頻繁的工資政策變動產生的新矛盾。制度的穩定與否是人治與法治的根本區別之一，而且激勵預期理論也告訴我們，這是實施激勵措施時必須遵循的一項準則。特別要注意的是我國當前正處于典型的轉型時期，各項經濟制度、行政制度都具有典型的轉型特征，這要求我們一方面不能固守傳統的管理方式，另一方面又要遵循制度變遷過程中的路徑依賴這一內在規律的約束。
最后，各分支行包括績效工資在內的工資總額不應過分地受本行考核名次、駐地財政收入等非法定因素的影響。與各國先進的政府（包括央行）績效管理的立法精神和實踐經驗相對照，人行分支的排名考核，甚至依據名次確定工資的做法很不科學，并且我國當前各級政府財力與事權不對稱的狀況也亟待改革。要根據各分支行職能的配置情況和國家規范收入分配體系的精神，依法、科學地確定各單位的工資總額。
（四）工資分配措施要與其他管理措施相配合
績效工資分配理論的基礎在于人的自利性，在于人們對按勞取酬的期望，在于防止公共部門職員的“搭便車”心理、逆向選擇與道德風險行為，也就是“功利人”或“經濟人”假設。然而經濟原則并非人的生存與發展的唯一原則，尤其是對于公共機構、非營利部門的人員來講，經濟激勵固然重要，但決不可將其推崇至極。各種措施總是利弊相隨，工資激勵也是如此，要廣泛地借鑒各種激勵內容理論、激勵過程理論等行之有效的理論思想，善于采取綜合措施，以期揚長避短。應當重視“政治人”、“社會人”的思維特點，重視社會資本因素的作用，更好地發揮非正式制度、機關政治等文化因素的積極作用。我國政治體制改革的進程與社會結構特點決定著包括央行在內的行政管理體制及其運行機制，我國的行政機關不搞西方那樣的政治中立與兩官分途，又由于機關內部管理與社會公共事務管理一樣同屬于公共行政的范疇，從理論上講行政機關工作人員尤其是黨員干部擁有參與行政管理的天然優勢和充分權利。部分地緣于此故，我國機關內部干部選拔中不同程度存在的以票取人現象引發了既不同于企業部門又不同于西方政府部門的管理責任落實難的問題。機關政治現象的存在早已是不爭的事實，而改善機關政治的途徑在于法制化的管理環境，在于人際溝通的協調。央行分支實行績效工資制度要在充分征集各方面意見的基礎上科學地設計方案，公開透明地操作，并嚴格接受有關方面的監督。
工資收入制度始終都是關系員工直接利益的管理規則，由其確定的收入格局的變動，是組織行為關系、機關內部張力變動的直接原因之一；社會轉型過程中的人民銀行各分支行仍然需要剛性的管理制度，但更需要科學的、統籌兼顧的、對各行事務具有高度針對性的管理制度。在當前改革發展的新階段，實行績效工資分配制度必須服從于干部員工各項權利與工作積極性的尊重和保護，服務于科學發展觀精神指導下央行管理方式的不斷改進，要通過績效工資制度促進和諧機關的構建。
參考文獻：
1、侯建良.公務員制度發展紀實[M].中國人事出版社,2007.
2、代閱民.淺析“新公共管理”理論在中國的應用[J].云南行政學院學報,2005(5).
篇5
關鍵詞：新課改；小學美術；教學
根據少年兒童心理特點與身心發展的規律，為學生創造一個輕松愉快的學習環境，讓學生在樂趣中吸取知識和掌握技能，并將德育和美育結合，讓學生在掌握一定的繪畫基礎知識和基本技能技法的同時，也培養出學生的觀察能力、思維能力、構圖能力和辨別、調色能力，是每一位美術教師較為理想的工作目標。
而現實卻是，長期以來，我們的美術教育始終停留在應試階段。教師很難真正的充分考慮到學生的年齡特點，往往扼殺了學生們的聰明才智和個性特長。如何打破這種舊教育枷鎖，改變傳統的教學模式，使素質教育真正貫穿于美術教學當中，就成了老師們在教學中長期以來探索的一個問題。
一、新課程理念下小學美術教育教學的重要性
美術課程應適應素質教育的要求，面向全體學生，以學生發展為本，培養學生的人文精神和審美能力，為促進學生健全人格的形成，促進他們全面發展奠定良好的基礎。因此，應選擇基礎的、有利于學生發展的美術知識和技能，結合過程和方法，組成課程的基本內容。同時，要注意課程內容的層次性，使本《標準》具有普遍的適應性。還應注意培養學生在美術學習的過程中逐步體會美術學習，形成基本的美術素養和學習能力，為終身學習奠定基礎。
首先，小學階段是每個孩子美感啟蒙的重要時期，在帶領學生掌握基本的美術知識技能之余，更加著眼于培養學生的觀察能力、形象記憶能力、想象能力和創造能力。
其次，小學美術教育通過營造一個開放性的大課堂，運用美術語言手段去感受、理解和創造美，從而引導學生形成正確的審美情趣，并培育學生的愛國主義情感和良好的品德、意志，最終促進學生全面和諧的發展。
最后，在素質教育背景下的今天，小學美術教育契合了時展的新要求，正真成為小學教育中不可忽視的一個部分。認識到美術是人類文化的一個重要組成部分，與社會生活的方方面面有著千絲萬縷的聯系，美術學習絕不僅僅是一種單純的技能技巧的訓練，而應視為一種文化學習。
二、新課程理念下小學美術教學改革與創新的對策
美術課程具有人文性質，是學校進行美育的主要途徑，而課堂教學又是實施素質教育的主戰場，是提高學生藝術修養的主要陣地，所以我們又要特別向課堂40分鐘要質量。
（一）創造良好的課堂氛圍，激發學生的學習興趣和欲望
興趣是學生最好的老師，教師應適當創造良好的課堂氛圍，創設情境，激發學生的學習興趣和欲望。使學生全神貫注，積極思考。
（二）充分發揮學生的想象力和創造力
引導學生，充分發揮小學生富于想象的天性。提高學生的自信心，促進學生的個性發展，做到“我手畫我心”。
正是由于小學生的想象力和創造力，使小學生的作品多姿多樣。小學生的想象力是在通過觀察、記憶的基礎上形成的。教師要尊重幼兒的想象力，尊重學生對美的感受、理解能力。他們的想象畫是不求科學的“真”只求感受的“真”，并不以“像”為標準。
創造力是人類智力的核心，它是在觀察與想象之后的靈感狀態。以形象思維為引線在生動有趣的作畫中牽動邏輯思維、推理思維、動作思維、靈感思維的自由發展。引導小學生進行某些相似的改進、相似的綜合而后創造產生新穎、獨特的想法，引領小學生走進自由自在的藝術天地和理想彼岸。培養創造力的土壤是深入生活。生活是創造取之不盡、用之不竭的源泉。培養學生對生活中的事多留心、多聯想。點燃他們的創造力，為每一個學生提供表現潛在探索欲、創造力的機會，調動他們內在動力，使其創造力不斷發展。
（三）注意在課堂教學中滲透德育
良好的思想品德不是一下就形成的，需要我們去培養。繪畫不僅可以提高學生的審美能力，而且可以培養學生良好的思想品德，還可以加深學生對生活的理解和熱愛。培養學生高尚的道德情操，提高豐富的藝術修養。
在小學美術教學中把明理寓于美的形式中，借助美育的形式，來提高德育的質量，讓學生在美的境界中學會做人的道理，形成高尚的思想道德觀念。把美術課與思想品德課有機結合起來進行教學，如描繪祖國美麗的河山、家鄉的名勝古跡，進行熱愛大自然、熱愛祖國、熱愛家鄉的思想感情教育。
（四）科學分析，運用鼓勵性的評價，鞏固學生的學習興趣
美術課程評價是促進學生全面發展，改進教師的教學，促進美術課程不斷發展的重要環節。不論是在學生的創作過程中，還是面對學生的美術作品，都應給予及時的表揚與鼓勵，讓學生感到獲得成功的快樂，使他們更富有創作勇氣和熱情。要站在學生的觀點上去認識、了解他們的作品，讓他們更好地進行創造。
另外，及時給學生鼓勵性評價，可以鞏固他們學習美術的興趣。成功所帶來的快樂是一種巨大的情緒力量，它可以使學生的美術興趣在情感中凝聚起來，產生強烈的求知欲，并從中得到啟發和鼓舞，建立自信心。
總之，新課程的本體功能是培養人，它的基本功能是傳遞和選擇文化，教學方法的改進能更好的培養學生的藝術素質，提高他們的創作能力又不增加他們的負擔，讓他們學得開心、愉快。在此要求下，教師應該根據實際情況靈活的去教學，讓課堂生動活潑、豐富多彩；要根據學生年齡特征和接受能力的不同進行講解、示范、提示，并加強課堂的趣味性，這樣才能使學生從多方位、多側面接受藝術熏陶，得到藝術享受，提高藝術水平。
以上是我在新課改教學實踐中，就如何進行小學美術教學的一點粗淺體會。以探索科學的、更有實效的教學方法，培養學生的能力，從而使他們的素質得到提高，這將是我們每一位美術教師不懈的努力。
【參考文獻】
[1]蔣乾杰.小學美術課改的探索與實踐[J].新課程（教師版）， 2007（09）.
[2]楊春輝.學美術課堂有效教學初探[J].考試周，2008（11）.
篇6
護士長每月由護理部和經濟管理辦公室采取綜合目標管理辦法進行考核，護理部從優質護理服務管理、臨床護理質量、醫護人員滿意度等方面，對護士長的業務素質、組織協調能力、管理創新意識等進行全方位的考核。護理部將護士長考核結果交經濟管理辦公室統一進行核算分配。各臨床科室護士的績效考核，根據護理部量化考核指標，由科室成立的績效考核小組進行綜合考評，再經科室護士長確定后交護理部審核，護理部將審核后的考核結果交經濟管理辦公室統一進行核算分配。經濟管理辦公室在對科室進行成本核算及績效考核的基礎上，根據護理部交來的考核結果對護理績效進行獨立核算，將科室效益與護理工作量、護理質量、患者滿意度及護理技術難度等要素結合起來，充分體現多勞多得、優勞優酬，使績效分配更趨于公平。
二、對護理績效考核體系的持續改進
由于績效考核是一個循環過程，在最初的護理績效考核體系建立之后，在應用中會不斷發現問題，需要不斷地解決改進，促進醫院更加科學、規范管理，使護理績效考核體系逐步完善。護理部在具體的考核過程中不斷補充和完善量化考核指標，經濟管理辦公室也不斷地改進和完善核算和分配方法。考核指標體系中各層次、各指標的權重系數并不是一成不變的，要根據不同時期的護理工作重點及醫院管理需求做適當調整，提高醫院護理質量，使護理服務全面、協調、持續發展。最初制定的護理績效考核體系中，將量化考核工作量權重系數定為60，科室效益權重系數定為40。經過一年多時間的運行實踐后，發現雖然科室內部護士獎金拉開了差距，實現了按勞取酬、多勞多得，但科室之間無法有效衡量風險、技術含量和護理強度，高風險、高技術含量和高強度的科室與其他科室獎金差距不大。2011年3月經過分析和調研，第一次改進了考核指標體系，將風險、技術含量和工作強度等因素加入量化考核指標，改進后基礎護理任務重、工作強度大及風險高的科室護士獎金明顯高于其他科室護士，調動了護理人員的積極性。在第一次改進后，實行一段時間后，又出現了新的問題，在考慮了科室之間的風險、強度和技術含量差異后，對科室整體的護理安全和護理質量未采取有效的考核，出現護理質量問題沒有有效的考核辦法，對此，進行了第二次改進，將科室的護理質量加入考核，將權重系數進行了調整，量化考核工作量權重系數仍然定為60，科室效益權重系數改定為30，護理質量權重系數10。以促進護士提高，保障護理安全和提高護理質量，體現優勞優酬的原則，使績效分配更趨于公平。在迎接等級醫院評審過程中，經過不斷的學習和改進，在2013年2月對護理績效考核進行了第三次改進，增加了對滿意度的考核，使護士在開展護理工作的同時，切實體現“以病人為中心”的服務理念，努力為病患提供優質、安全、滿意的護理服務。
三、護理績效考核體系改進的成效與不足
（一）成效護理績效考核體系充分采取了量化指標，不僅體現了考評體系的客觀性及科學性，并且使得考評結果真實、公平、合理、可靠。通過與績效考核掛鉤，使薪酬分配向臨床一線崗位傾斜，體現了按勞分配、同工同酬、多勞多得、優勞優得的獎勵原則。改變了以往不同用工編制護士的獎金分配懸殊的不合理現象，實現了護理人員同工同酬，極大地調動了護理人員的工作積極性。護士收入水平有了很大的提升，2010年到2013年，從護理績效考核體系開始試行到持續改進的過程中，護理績效考核獎金發放總額增長97.7%，增長了近一倍，由于實行了同工同酬，包括幾年間增加的護理人員在內，所有的護理人員人均收入增長67.8%，取得明顯的成效。
（二）存在的不足
由于護理績效考核體系的量化考核指標的具體實施是采用手工計算的方法，所以護理績效考核數據的統計工作量大、效率低，紙質數據的保存也不夠方便，并且有一些主觀數據考評缺乏約束，給護理績效考核統計及評價工作帶來一定的困難，制約了護理績效考核的發展。
四、改進方向
①為保證護理績效考核的準確和規范，運用護理人員績效考核信息系統，利用信息系統，將醫院內所有信息數據進行共享，使護理人員全部工作量指標通過醫院信息系統自動生成，確保數據的完整性、準確性，為護理績效考核提供科學的依據，也減少護理人員不必要的手工計算工作，提高工作效率。
篇7
[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現
1.以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關注企業的發展
績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理。績效考核不能再局限于對發現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。
2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效
員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業文化的滲透
企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：
一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻:
[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006
[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005
[3]佚名:《2004中國企業績效考核現狀調查——績效管理的主要目的》，
篇8
關鍵詞：績效考核 指標體系 公平公正
績效考核也稱績效或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、績效考核的指標體系
一些國有中小企業對現有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業發展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。而以關鍵績效指標法（簡稱KPI）為核心的績效考核體系對企業的發展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬于定量性的指標；績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業務部室有針對性、專業性的專項考核標準，依據部門職責不同建立KPI體系，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解。績效考核的最終目的是通過戰略目標的層層分解，實現戰略傳導，引導部門和員工實現企業目標，所以，績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發揮其真正的職能和作用，將企業戰略轉化為內部控制過程和活動。
二、績效考核中存在的問題及措施
1.考核目標單一。有些企業的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規范，“考核=打分=發獎金”。甚至于把績效考核等同于一種獎金分配；或者希望借助績效考核對員工行為表現進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；致使績效考核最終流于形式，無法為企業的經營戰略提供基本的信息反饋。
2.績效考核與績效管理。績效考核更注重的應是績效管理，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進。在人力資源的實踐工作中，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業的發展戰略、關鍵目標隨時調整、制定。有的企業績效考核目標一旦制定，常常是“以不變應萬變”，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業戰略發展目標形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業的經營管理、戰略發展起到真正的作用。
篇9
關鍵詞：中小企業 績效考核 管理 分析
最近幾年受各種因素影響，企業之間的競爭日益加劇，大企業通過改進管理，增強企業競爭力，來快速適應市場，這就使得中小企業面臨的競爭更加激烈。過去中小企業根據自身小、快、靈等特點，通過對市場分析判斷，快速調整自身生產、銷售等策略來占領市場，從而求得快速發展成長，在今天越來越困難。中小企業要想增強競爭力，在市場中求得生存與發展，就必須改變以往的粗放式的管理，學習先進企業的管理經驗，通過績效考核等管理方式，向內部要效益，提高企業生產效益，利用績效管理來提升自身的核心競爭力。
績效考核就是通過設立一系列的考核標準，對員工工作及個人能力進行綜合考核，并設立相應的激勵制度，以達到實現企業目標的目的。績效管理工作通常包括制定績效考核計劃，實施績效考核，績效評估管理和績效改進管理四個工作事項。績效考核是實現企業發展目標、增強員工協作，建立公平合理的企業管理機制的關鍵。目前，我國中小企業的績效管理方面普遍存在著績效考核理念落后、考核指標設置不科學、考核標準過于模糊、缺少量化等很多現實問題，影響著績效考核作用的發揮。
績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，特別是要注重以下幾個方面，切實把讓績效考核落到實處。
一、讓正確的績效考核理念深入全體員工心中
要讓正確的績效考核理念深入全體員工心中（包括企業的管理者），切實解決人們對績效考核的心理誤區，消除和澄清對績效考核的錯誤理解及模糊認識，樹立正確的績效考核理念。
首先，要向企業所有人員表明考核不是為了制造員工間的差距和矛盾，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。在績效考核的前期宣傳中，要重點說明績效考核將會使得員工利益分配變得更加公平合理，更有利于員工的個人收入的提高。實施了科學合理的績效考核體系后，領導者將更清楚地了解員工創造的價值，表現好的員工將會提拔或者加薪，而表現不好的員工則會降薪甚至淘汰。這樣就保護了那些能力強、工作認真的員工利益，同時使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。企業的領導者應高度重視員工在企業的發展，為員工搭建施展才華的平臺，發掘員工的智慧，促進員工快速成長。同時為優秀員工提供多渠道的晉升機會。
其次，管理者也要提高對績效考核管理重要性的認識。目前，在中小企業中績效考核管理沒有得到很好的有效實施，主要原因就是管理者對績效管理的重視程度不夠，認識有偏差，認為績效考核就是對生產簡單的進行計件、計時。因此要想真正有效的進行績效管理必須先解決企業管理者的認識問題，績效考核管理是個系統的體系和過程，不是簡單的制定考核計劃然后進行實施，還要對績效考核過程和結果進行分析，提出合理化建議，針對發現的問題提出改進措施，并進一步完善績效計劃。
二、建立科學有效的績效考核體系
首先，中小企業的績效考核制度的制定應根據企業自身的特點，注重考核指標的可執行性。由于中小企業人員較少，簡單實用、易操作是其設計的主要原則。不能盲目的學企業的績效考核制度，片面的追求考核的全面性，將考核指標定得過于繁雜，這樣既占用大量工作時間，影響企業正常生產，考核出的一些結果也無實際意義，有時甚至會造成一些不必要的矛盾。企業的績效考核必須符合公司實際情況，以實現企業經營目標位根本目標，促進企業和員工的共同發展為目的。績效考核只是一種手段，不是結果，不能為了考核而考核。
其次，中小企業的績效考核要突出關鍵業績指標，強化激勵。在考核指標設計方面應強調核心業務的完成情況，無論是主業務流程上的部門和崗位，還是輔助業務流程上的部門和崗位，都應對企業的關鍵業績指標進行考核，使員工形成努力實現公司業績的共同目標。同時，實施中必須偏重于激勵，通過績效考核使員工將自己個人的發展和企業的進步結合在一起。
三、提高企業人力資源管理者的績效管理水平
績效管理作為建立現代企業人力資源管理機制的關鍵，要求企業的人力資源管理者，必須熟練掌握常用的績效考核方法，結合企業的實際情況，綜合運用各類方法制定科學有效的考核方法和標準。特別是對于中小企業，其人員構成簡單，企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下人力資源管理者在掌握關于人力資源管理的各種基本知識和技能、方法的前提下，還要對企業各工種進行研究，熟悉各類工作和流程，才能真正成為一個合格的績效考核管理者。
四、必須充分做好各方面的溝通工作
首先是和領導的溝通，沒有高層的支持和認可，績效考核很難堅持下去。特別是在中小企業中，大多都有家族人員在其中，而且這些家族成員往往都在企業的一些重要崗位上，要確保考核在執行過程中實現真正的平等、考核結果真實有效，就必須和企業的領導以及這些家族成員進行溝通，得到領導的支持和其家族成員的理解，杜絕考核過程中因為領導的隨意性和主觀性而使考核失去最終的意義。要讓企業所有人員在實行的考核制度面前人人平等，創造一個公平公正的績效考核氛圍。其次，是要做好與員工的溝通工作。通過績效考核管理要提拔和獎勵那些為企業做出貢獻的人，淘汰落后，激勵員工更好的工作。對考核中發現的問題，要加以改進，通過培訓等方式幫助員工提升自身能力和素質，促進企業和員工的共同進步。
篇10
我們知道，績效考核過程由績效計劃、績效執行與輔導、績效考核評價和績效結果反饋四個重要環節組成。第一個環節績效計劃。必須明確考核主體、考核客體、考核指標、指標權重與目標值這五大因素，而這些因素最終通過考核量表反映出來。一般來說，考核主體是此崗位的上級，考核指標分為定性指標與定量指標，這些指標主要來自與此崗位相關的流程與崗位職責，指標數量不宜超過八個，權重設置要反映指標的重要性。這些任務完成之后，考核人和被考核人簽字確認，考核人要對這些指標設置再次審核，被考核人要對上級要求的目標理解到位，這個動作必不可少。
第二個環節，績效執行與輔導。在此階段，績效考核對象執行績效計劃，考核主體隨時進行觀察、記錄，并提供必要的服務、指導和建議，協助達成績效目標。此過程在考核量表中以“信息來源或事例”的形式體現出來，很多企業往往在這個環節執行不到位，比如考核對象隱藏問題、考核主體對信息不了解、考核主體對出現的問題沒有及時進行指導或不會指導、考核主體沒有養成記錄的習慣等等。如何開展執行與輔導呢？在這里，我們推薦兩個辦法：第一，建立工作計劃制度，每星期進行工作匯報；第二，考核主體可以對考核周期中重要事項采用派遣《工作任務單》的形式，通過《工作任務單》完成情況來了解考核對象的工作質量。只有做好這些工作，才會讓績效考核評價有充分的依據。
第三個環節，績效考核評價。如果在前面兩個階段工作不到位，績效考核評價難免主觀片面。考核人在評價時，要對各種指標逐一評價，定量指標需要從相關數據提供部門提取數據，經過計算得出定量指標的分數，定性指標要參考工作任務單、工作匯報、重要事例等資料進行評估，確定等級分。在這里，定性指標的得分是評價出來的，因此企業要對定性指標做出等級規定，否則失去了標準。
