工程管理績效考核方案范文

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關(guān)鍵詞：住宅小區(qū)；用電負(fù)荷；供電方案；管理

中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

城市小區(qū)供電方案的規(guī)劃設(shè)計

住宅小區(qū)供電方案包括10kV電源進(jìn)線、配電變壓器配置及布點(diǎn)、低壓配電網(wǎng)設(shè)計三大部分。供電方案優(yōu)化設(shè)計應(yīng)在配電設(shè)施布置與小區(qū)整體規(guī)劃協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，在滿足小區(qū)居民20年用電負(fù)荷發(fā)展需求前提下，本著安全、經(jīng)濟(jì)、適度超前的原則，提高小區(qū)供電可靠性，降低運(yùn)行損耗。

1.1 10kV電源進(jìn)線方案優(yōu)化

住宅小區(qū)外部10kV配電線路應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃或配網(wǎng)規(guī)劃選用電纜或架空方式供電；對住宅小區(qū)內(nèi)具有高層建筑電梯等一級負(fù)荷的，應(yīng)用雙電源或環(huán)網(wǎng)方式供電；小區(qū)內(nèi)部使用電纜線路，宜采用開閉所（環(huán)網(wǎng)柜）和配電所方式實(shí)行環(huán)網(wǎng)供電。

常規(guī)方案：選用一路10kV電源進(jìn)線引入。

優(yōu)化方案：規(guī)模較大的小區(qū)采用兩路10kV電源引入或環(huán)網(wǎng)供電方式來設(shè)計；規(guī)模較小、電負(fù)荷少而且是在較邊遠(yuǎn)的小區(qū)，可采用一路10kV電源進(jìn)線設(shè)計。通過優(yōu)化10kV電源進(jìn)線方案，可達(dá)到如下效果：由于住宅小區(qū)兩路10kV電源進(jìn)線或環(huán)網(wǎng)供電方式，提高了小區(qū)用電可靠性。在今后用電負(fù)荷發(fā)展中，隨著10kV線路負(fù)荷的增長、變化，可根據(jù)兩條線路負(fù)載情況，調(diào)節(jié)小區(qū)用電至負(fù)荷較低線路，降低10kV線路損耗，實(shí)現(xiàn)降損節(jié)能。缺點(diǎn)是兩路10kV電源進(jìn)線或環(huán)網(wǎng)供電相對一路10kV電源進(jìn)線投資有所加大。

1.2 配電變壓器配置及布點(diǎn)優(yōu)化

配電變壓器配置首先要對配電變壓器容量進(jìn)行測算，參考安徽、福建、江蘇、廣東等地測算標(biāo)準(zhǔn)，居民每戶負(fù)荷測算在6～12kW，其中沿海發(fā)達(dá)省份單戶配備容量略大于內(nèi)地省份。在測算時應(yīng)充分考慮到今后小區(qū)用電需求，配電變壓器總體配備容量較大，而小區(qū)居民用電3～5年內(nèi)負(fù)荷率很低，相當(dāng)一段時期內(nèi)變壓器“大馬拉小車”，空載損耗大，造成能源的浪費(fèi)，以佛山市某地區(qū)二零零四年建設(shè)的某高檔住宅小區(qū)為例，其負(fù)荷容量當(dāng)時測算標(biāo)準(zhǔn)為“90m2以下每戶4.4kW90m2以上每戶8.8kW配置，配電變壓器容量測算取同時率系數(shù)0.7”，現(xiàn)入住率80％左右。經(jīng)對該小區(qū)2007年用電負(fù)荷實(shí)，小區(qū)配電變壓器在夏季用電高峰期最高負(fù)載率在0.45，平常只有0.2左右，小區(qū)配變普遍處于“大馬拉小車”狀態(tài)。

常規(guī)方案：依據(jù)負(fù)荷測算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測總體負(fù)荷，按變壓器每臺500kVA容量測算變壓器臺數(shù)，單臺變壓器輻射供電，低壓不聯(lián)絡(luò)。

優(yōu)化方案：考慮小區(qū)用電設(shè)施建設(shè)中電纜線路埋設(shè)后難以改變電纜按滿負(fù)荷配置；考慮配電變壓器多放置在配電房、箱式變電站內(nèi)一旦變電容量不足易于調(diào)換在實(shí)踐中適當(dāng)縮小容量配置實(shí)現(xiàn)低壓聯(lián)絡(luò).即在測算負(fù)荷基礎(chǔ)上電纜按滿容量配備；配電變壓器按單臺配電變壓器容量630kVA、500kVA進(jìn)行初步設(shè)計最終設(shè)計保持變壓器臺數(shù)不變將容量下降一個檔次配置（例如630kVA配變調(diào)換為500kVA配電變壓器）；一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器實(shí)現(xiàn)低壓互聯(lián)。

方案優(yōu)化實(shí)施效果明顯1是配電變壓器容量降低減少了小區(qū)電力建設(shè)投資開發(fā)商滿意；2是通過一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器減少了配電變壓器占地面積美化了小區(qū)環(huán)境；3是在通過對兩臺配電變壓器實(shí)行低壓聯(lián)絡(luò)做到“負(fù)荷較低運(yùn)行一臺、負(fù)荷較高運(yùn)行兩臺”的靈活用電方式變壓器利用率提高空載損耗下降給供電公司帶來直接經(jīng)濟(jì)效益；四是提高了供電可靠性當(dāng)其中一臺配電變壓器損壞、檢修時可考慮用一臺配電變壓器暫代兩臺配電變壓器的居民負(fù)荷縮短了停電時間。

1.3 低壓配電網(wǎng)設(shè)計優(yōu)化

該部分設(shè)計較為簡單要求居住小區(qū)低壓供電半徑不應(yīng)超過250m；居住區(qū)內(nèi)公共用電設(shè)備總?cè)萘吭?00kVA以下者采用低壓方式供電超此容量原則上按高壓供電方式；實(shí)施一戶一表等。

常規(guī)方案：在符合基本要求的同時，滿足正常人工抄表功能即可。

優(yōu)化方案：考慮配網(wǎng)自動化發(fā)展預(yù)留配網(wǎng)自動化通訊管孔、配網(wǎng)自動化設(shè)備裝設(shè)位置及通訊線路位置.即居住小區(qū)內(nèi)設(shè)置配電變壓器裝設(shè)配電信息綜合采集裝置；集中表箱裝設(shè)遠(yuǎn)程抄表裝置包括具有通訊接口的電能表、數(shù)據(jù)采集終端等配網(wǎng)自動化系統(tǒng)與居住小區(qū)供配電設(shè)施同步建設(shè)投運(yùn)。

2 推動實(shí)施

住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設(shè)計思路明確的前提下下一在步工作是如何推動實(shí)施問題.某供電公司在2007年小區(qū)電力建設(shè)實(shí)踐中著重從以下幾方面入手推進(jìn)工作進(jìn)展有序確保了住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設(shè)計的落實(shí)。

⑴是爭取提前介入。供電方案必須與小區(qū)整體規(guī)劃同步進(jìn)行方能保持配電設(shè)施與小區(qū)整體的協(xié)調(diào)。住宅小區(qū)電力設(shè)計圖紙是施工、驗收依據(jù)設(shè)計質(zhì)量的高低將直接影響住宅小區(qū)配套電力建設(shè)水平因此供電方案的優(yōu)化必須體現(xiàn)在圖紙設(shè)計上方能見效.在小區(qū)規(guī)劃階段供電公司力求做到提前介入在住宅小區(qū)項目規(guī)劃初期積極與開發(fā)商、政府規(guī)劃部門協(xié)調(diào)溝通并在小區(qū)基建用電階段把關(guān)做到小區(qū)配套電力設(shè)施與小區(qū)整體規(guī)劃同步設(shè)計避免出現(xiàn)小區(qū)主體建筑完工后基本沒有環(huán)網(wǎng)柜、變壓器等配電設(shè)施的位置造成對小區(qū)整體環(huán)境的影響引起開發(fā)商、客戶對供電公司不滿。

⑵是加強(qiáng)過程控制。新建住宅小區(qū)電力建設(shè)工程是一個系統(tǒng)的整體從基建到竣工驗收各環(huán)節(jié)緊密相連其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響住宅小區(qū)電力建設(shè)整體質(zhì)量.供電公司在住宅小區(qū)電力建設(shè)管理工作實(shí)踐中對供電方案優(yōu)化設(shè)計并在圖紙設(shè)計中充分體現(xiàn).同時著重通過“基建用電、圖紙審查、設(shè)備購置、施工管理、竣工驗收”等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行過程控制將小區(qū)電力建設(shè)各項管理活動納入可控狀態(tài)使各管理節(jié)點(diǎn)基礎(chǔ)工作得到有效落實(shí)確保供電方案落到實(shí)處確保住宅小區(qū)電力建設(shè)管理規(guī)范和質(zhì)量提高。

⑶是做好總結(jié)提高。小區(qū)配套電力建設(shè)涉及技術(shù)、管理多方面因素供電公司通過在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗與不足并運(yùn)用到住宅小區(qū)電力建設(shè)實(shí)踐中去實(shí)現(xiàn)了住宅小區(qū)供電方案不斷優(yōu)化管理質(zhì)量不斷提高進(jìn)而持續(xù)提高小區(qū)電力建設(shè)質(zhì)量提高供電可靠性及實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。

3、效果

實(shí)踐證明, 某供電公司對小區(qū)電力建設(shè)供電方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計后, 效果突出。一是供電可靠率提高。首先是2路10kV電源進(jìn)線或環(huán)網(wǎng)供電方式提高了小區(qū)引入電源點(diǎn)可靠性, 在當(dāng)前城市配電網(wǎng)不斷優(yōu)化的狀況下, 盡量選用不同變電所的2路10kV電源進(jìn)線或環(huán)網(wǎng)供電, 保障小區(qū)居民的高可靠供電; 其次是配電變壓器低壓聯(lián)絡(luò)方式在最近3～5 年內(nèi), 一臺配變運(yùn)行基本能夠滿足需求,對少部分配電設(shè)備因檢修、損壞等原因需停電時, 改由另外一臺配變運(yùn)行, 減少停電時間, 提高供電可靠性。

二是變壓器損耗降低, 實(shí)現(xiàn)降損節(jié)能。在小區(qū)建設(shè)初期, 居民入住率低, 用電負(fù)荷低, 同時運(yùn)行2 臺配變, 勢必形成“大馬拉小車”情況。而每2 臺配變低壓聯(lián)絡(luò)的靈活運(yùn)行方式, 在負(fù)荷較低時運(yùn)行一臺配變, 有效解決了配電變壓器空載損耗大的問題, 實(shí)現(xiàn)了降損節(jié)能。

三是配網(wǎng)自動化不斷推進(jìn)。配網(wǎng)自動化是今后城市配網(wǎng)技術(shù)發(fā)展方向,小區(qū)配套電力建設(shè)超前于配網(wǎng)自動化建設(shè)。由于供電局最近2年在小區(qū)電力建設(shè)中同步預(yù)留了配電臺區(qū)、集中表箱遠(yuǎn)程抄表位置等接口,為2007年配網(wǎng)自動化改造實(shí)施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制訂初期未考慮配網(wǎng)自動化接口,配網(wǎng)自動化工程改造難度大,成本高,實(shí)施進(jìn)展緩慢

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關(guān)鍵詞： 工程項目團(tuán)隊；績效評價；績效考核；保障措施

當(dāng)前國際國內(nèi)工程建設(shè)及相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)也廣泛采用團(tuán)隊的組織形式進(jìn)行作業(yè)。工程項目團(tuán)隊，就是一種具體的項目團(tuán)隊表現(xiàn)形式。它是一個工程項目建設(shè)成功的關(guān)鍵，當(dāng)前我國工程項目的建設(shè)面臨的內(nèi)外環(huán)境是非常復(fù)雜和多變的，在這種復(fù)雜的環(huán)境下，對工程項目團(tuán)隊的績效評價體系進(jìn)行研究是有必要的，在工程建設(shè)中也越發(fā)顯得重要。那么工程項目團(tuán)隊績效評價體系要想有效實(shí)施，建立和完善績效評價實(shí)施的保障措施是非常有必要的。

一、工程項目團(tuán)隊的概念及特征

工程項目團(tuán)隊，是在工程項目的建設(shè)與管理過程中所組建的項目管理團(tuán)隊。它是項目團(tuán)隊一種比較特殊的形式，同樣必須由一組特定的個體成員所組成，也必須受到項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，唯一的不同的是工程項目團(tuán)隊的特殊項目目標(biāo)，因此，工程項目團(tuán)隊的特殊之處在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，團(tuán)隊工作的成果主要是建筑或構(gòu)筑物等大型固態(tài)產(chǎn)品。

工程項目團(tuán)隊有其獨(dú)特的特征，首先我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是工程項目團(tuán)隊作為項目團(tuán)隊的一種特殊類型，它具有一般項目團(tuán)隊的所有特征。依據(jù)工程項目團(tuán)隊的概念和其特殊的項目目標(biāo)，它有著成員之間專業(yè)互補(bǔ)性、存續(xù)時間長、產(chǎn)品的特殊性、項目內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜等獨(dú)特的特征。

二、績效評價體系的概念及內(nèi)容

績效評價體系是指保證績效評價工作順利實(shí)施與績效評價結(jié)果科學(xué)性的機(jī)制與系統(tǒng)的總稱。它是依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃制定的，為了保證公司目標(biāo)順利與成功執(zhí)行的一整套全面的科學(xué)的績效評價體系，它既是績效管理思想的體現(xiàn)，也是績效評價工作的操作方法。績效評價體系是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它與績效管理系統(tǒng)有緊密的聯(lián)系而又獨(dú)立作為一個整體的系統(tǒng)存在。它的內(nèi)容主要有：績效評價的指標(biāo)體系與指標(biāo)權(quán)重體系、績效考核實(shí)施的方法、績效反饋、績效評價結(jié)果的運(yùn)用和績效考核工作有效實(shí)施的保障措施。

三、工程項目團(tuán)隊績效評價體系實(shí)施的保障措施探討

1、加強(qiáng)績效考核知識的宣傳和培訓(xùn)

在績效考核工作實(shí)施之前，對團(tuán)隊成員和管理層應(yīng)該以不同內(nèi)容和方式進(jìn)行績效考核知識的培訓(xùn)。對管理層進(jìn)行績效知識培訓(xùn)，有助于其績效考核理念的建立和提升，從而更好地支持、理解和推動工程項目團(tuán)隊的績效考核工作。對于團(tuán)隊成員，通過培訓(xùn)可使他們建立績效考核的基本概念，了解績效考核的目的、意義、流程和方法，從而使他們理解和支持公司項目團(tuán)隊的績效評價工作，進(jìn)而他們就會積極參與到績效考核的工作中去，這也是績效考核工作順利實(shí)施和取得成功的基石。同時，對績效考核過程中如何科學(xué)合理的制定評價目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行有效的績效溝通、績效反饋、績效考核偏差和避免的方法等知識進(jìn)行培訓(xùn)，從而為績效評價工作能夠公平公正、客觀、成功地實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

2、強(qiáng)化公司管理層對績效考核工作的支持

績效考核工作的實(shí)施最終是需要團(tuán)隊績效和個體績效掛鉤的，因此，在實(shí)施績效考核工作的過程中通常會發(fā)生一些沖突，尤其是在公司實(shí)施績效考核工作的初始階段，由于績效評價體系自身的不完善、團(tuán)隊成員對考核工作了解不深和對績效評價體系變革的內(nèi)心恐懼等因素，使得一部分團(tuán)隊成員對績效考核工作持不支持或觀望的態(tài)度，其中甚至包括某些管理層由于擔(dān)心得罪他人，從而對績效考評工作敷衍塞責(zé)。為了績效考核工作能順利地按計劃實(shí)施并取得良好的績效評價效果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和管理層的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司應(yīng)通過各種有效形式進(jìn)行廣泛地宣傳，使工程項目團(tuán)隊全體成員對績效評價體系有一個比較全面客觀的認(rèn)識，另一方面要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效與個人績效的平衡性，即以團(tuán)隊績效為主，個人績效為輔，以更好地促進(jìn)績效考核工作的順利實(shí)施，并為取得預(yù)期的績效目標(biāo)提供管理上的支持。

績效考核工作是一項持續(xù)的長期的動態(tài)改進(jìn)系統(tǒng)。隨著公司的員工對績效考核工作的逐漸了解與熟悉，在團(tuán)隊成員心目中建立起績效考核的理念，運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的考核工具，在公正、客觀、全面地考核團(tuán)隊成員績效的基礎(chǔ)上，實(shí)行多勞多得，唯才是舉，真正地實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下的激勵機(jī)制。

3、加強(qiáng)績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于績效評價管理工作的全過程，在績效考核的工作也具有很重要的作用，從績效考評目標(biāo)的制定到考評結(jié)果的運(yùn)用都要進(jìn)行有效的溝通，可以說，在某種程度上績效考核工作的成敗取決于有效的溝通，不溝通的績效考核即是為了考核而考核。績效評價的最終目標(biāo)是為了提高公司員工的工作能力，進(jìn)而推動企業(yè)快速的發(fā)展，因此，績效考核后的結(jié)果反饋工作是很重要的。員工與員工、管理層與員工要進(jìn)行充分有效的溝通，肯定他們?nèi)〉玫某煽儯⒐膭钏麄兝^續(xù)發(fā)揚(yáng)工作好的方面，分析存在的績效問題，幫助員工找出問題的原因，以便在今后的工作中得到持續(xù)改進(jìn)。

4、健全績效考核的運(yùn)行保障

為保障工程項目團(tuán)隊績效評價體系順利的實(shí)施，并取得預(yù)期的績效考核效果，考核過程中的運(yùn)行保障措施是非常必要的，我們認(rèn)為工程項目團(tuán)隊績效評價體系的運(yùn)行保障主要包括以下三個方面。

(1)健全績效考核推進(jìn)機(jī)構(gòu)。為了更好的對考核工作進(jìn)行監(jiān)督、對績效考核實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，需要職位級別較高、人力資源管理素質(zhì)較高的支持管理團(tuán)隊，即在實(shí)施績效考核工作前，應(yīng)該健全包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)、管理層、人力資源專員、考核工作方案實(shí)施的行業(yè)專家和外部顧問專家組成的績效考核推進(jìn)委員會。

(2)制定績效考核制度。通過制定公司的績效考核的相關(guān)制度，可以起到明確績效考核實(shí)施過程中各部門及人員的權(quán)限與職責(zé)、績效激勵制度和績效考核工作的流程，并明確考核主體、考核周期和考核方式的目的。為了更好的解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，需要建立績效計劃、績效實(shí)施、績效輔導(dǎo)、績效反饋和績效結(jié)果運(yùn)用制度，保證績效考核工作公正、客觀、有序地進(jìn)行。

(3)強(qiáng)化績效考核運(yùn)行中的審查。在績效考核運(yùn)行的過程中，定期組織考核績效委員會對績效考核工作的實(shí)施情況進(jìn)行審查和評定，審查的內(nèi)容主要有以下幾個方面：及時掌握績效考核工作的進(jìn)展情況、督促考核工作按要求和計劃地有序推進(jìn)、及時發(fā)現(xiàn)績效考核實(shí)施中存在的問題并提供解決方案、及時為績效考核工作提供必要的幫助和資源支持。

5、績效評價體系的持續(xù)動態(tài)改進(jìn)

績效考核工作的效果并不是立竿見影的。然而，由于對績效考核的認(rèn)識上存在誤區(qū)，很多企業(yè)在剛開始實(shí)施績效考核的工作時，看不到立竿見影的考核效果，便完全否定績效考核的作用，因此，他們把績效考核當(dāng)成了一項任務(wù)去完成。在每年的年中或年末，根據(jù)公司的部門的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對團(tuán)隊成員及團(tuán)隊管理層進(jìn)行考核，績效考核工作結(jié)束后，再也不會過問了。實(shí)際上，工程項目團(tuán)隊績效的改進(jìn)與提高是一個螺旋式上升的過程，它是在不斷地發(fā)現(xiàn)項目團(tuán)隊的績效問題、改進(jìn)團(tuán)隊績效和再發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊績效問題的循環(huán)過程中實(shí)現(xiàn)的。

篇3

缺少科學(xué)的造價管理體制水利工程造價管理控制缺少科學(xué)的造價管理體制的主要表現(xiàn):很多水利工程的施工企業(yè)管理者雖然對于工程造價管理與控制比較關(guān)注,但在進(jìn)行管理與控制的過程中缺乏有效的應(yīng)對機(jī)制,這使得很多施工企業(yè)很難在水利工程造價管理中發(fā)揮主動作用,對于工程項目建設(shè)過程中動態(tài)成本的生成與發(fā)展?fàn)顩r缺少全面性地了解,很難把握水利工程造價的合理性與準(zhǔn)確性。

針對水利工程造價管理與控制策略的研究

1策略之一——嚴(yán)格控制水利工程的變更價款

要嚴(yán)格控制水利工程的變更價款,需要做到以下兩點(diǎn):一是要采取措施強(qiáng)化水利工程施工過程中的工程監(jiān)理作用,在施工工期、施工質(zhì)量、成本管理等多個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)理,提升投資資金在工程建設(shè)中的應(yīng)用價值;二是要根據(jù)水利工程施工的自然、人文條件的變化對設(shè)計圖紙內(nèi)容的變更進(jìn)行嚴(yán)格控制,以提升工程造價的標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量。

2策略之二——科學(xué)管理與控制水利工程各個階段的工程造價

要科學(xué)管理與控制水利工程各個階段的工程造價,需要做到以下五點(diǎn)。

一是水利工程的決策階段:積極收集水利工程項目有關(guān)的自然與人文資料,比如說水利工程施工所在地的地質(zhì)水文條件、生態(tài)環(huán)境、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、項目施工原材料與機(jī)械設(shè)備的市場價格等。同時要對水利工程建設(shè)與施工對市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用與影響進(jìn)行分析。另外要制定嚴(yán)格的水利工程造價設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施準(zhǔn)則。

二是設(shè)計階段:將工程造價設(shè)計與經(jīng)濟(jì)手段有機(jī)結(jié)合全面地描述與規(guī)劃水利工程施工的意圖;利用經(jīng)濟(jì)與技術(shù)理論知識對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)勢對比,在技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)上保障水利工程項目的經(jīng)濟(jì)合理性,或者在保障經(jīng)濟(jì)合理性的前提下保持技術(shù)的先進(jìn)性;對水利工程的橫向與縱向設(shè)計限額進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量把關(guān),盡量降低外部或內(nèi)部因素對工程造價的不利影響;采取措施將設(shè)計變更控制在工程設(shè)計的初期階段。

三是施工招標(biāo)階段:工程造價人員需要根據(jù)現(xiàn)場因素、現(xiàn)行規(guī)則、施工圖紙、取費(fèi)與定額標(biāo)準(zhǔn)、工期等因素科學(xué)編制招標(biāo)標(biāo)底,使得工程造價的標(biāo)底在工程投資預(yù)算的范圍之內(nèi),以免對業(yè)主與承包商造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

四是施行階段:通過事前控制與跟蹤管理等方法,針對工程施工中存在的問題提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。通過嚴(yán)格控制水利工程變更與工程計量等方法,根據(jù)工程承包方實(shí)際完成的任務(wù)量確定施工期間發(fā)生的工程費(fèi)用。

五是竣工驗收階段:根據(jù)國家相關(guān)部門的規(guī)定科學(xué)編制水利工程的結(jié)算制度與方案,全面分析工程施工中實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用以合理編制工程竣工決算方案。同時要積極總結(jié)水利工程建設(shè)經(jīng)驗與教訓(xùn),積累工程造價相關(guān)的資料數(shù)據(jù),為以后的水利工程造價提供參考。

3策略之三——充分調(diào)動水利工程管理者的積極性

要充分調(diào)動水利工程管理者的積極性,需要做到以下兩點(diǎn):一是將績效考核機(jī)制引入到水利工程施工建設(shè)日常考核中,并建立嚴(yán)格的激勵制度,將管理者的績效工資與績效考核成績相掛鉤,以此充分調(diào)動管理者在日常工作中的積極性;二是將水利工程造價控制任務(wù)進(jìn)行科學(xué)性劃分,并構(gòu)建完整有效的管理策略,以此推動水利工程造價管理的改革,增強(qiáng)管理者的責(zé)任感與歸屬感。

結(jié)語

篇4

我們電力工程的指揮人員和施工人員需要改變傳統(tǒng)的客戶需求管理模式，創(chuàng)建高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求和多元化的項目管理模式，才能提高我國電力工程管理的監(jiān)管能力，進(jìn)一步大幅提升電力工程建設(shè)質(zhì)量，達(dá)到節(jié)約施工成本和應(yīng)對電力市場的挑戰(zhàn)和變化的美好目標(biāo)。

一、我國電力工程項目管理模式存在的不足

我國經(jīng)過改革開放幾十年的飛速發(fā)展，電力工程項目管理模式經(jīng)歷了多種模式轉(zhuǎn)變，項目管理正在不斷補(bǔ)充和完善，認(rèn)真分析電力工程項目管理模式存在的不足，對于及時歸納總結(jié)項目管理在電力工程中的應(yīng)用具有非常現(xiàn)實(shí)的意義。目前，我國電力工程中的項目管理主要存在以下幾種問題：

1.1傳統(tǒng)的管理模式很難應(yīng)對嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)

目前，我國電力工程項目管理大多采用的以電力項目的客戶管理為核心的管理模式，它主要是根據(jù)客戶需求來實(shí)施項目管理，倡導(dǎo)由工程的施工方自行施工鋪設(shè)，并且承擔(dān)電力工程的全面管理。

電力工程項目是基于項目規(guī)模和項目年限搭建項目管理團(tuán)隊和施工人員，在項目管理過程中，它存在著項目管理人員素質(zhì)層次不齊，施工工藝不夠完善，施工工期很難把控等諸多問題。

此外，采用客戶需求為核心的管理模式，電力工程項目的管理與建設(shè)屬于同一部門，很多時候監(jiān)管和把控事項很難實(shí)施，而工程在項目創(chuàng)建、運(yùn)作、建設(shè)和運(yùn)營都受到很多因素的制約，無形中影響到工程項目的建設(shè)周期，影響到項目管理的質(zhì)量。

1.2電力工程監(jiān)理制度制定實(shí)行存在嚴(yán)重缺陷

監(jiān)理模式我國電力工程項目管理中普遍存在的傳統(tǒng)管理模式，采用電力工程監(jiān)理模式，主要采用客戶與設(shè)計部門、承建部門、施工單位等簽訂承包合同，而電力項目工程的整體規(guī)劃、項目設(shè)計和項目施工都委托給第三方監(jiān)理部門進(jìn)行項目工程監(jiān)理，從而實(shí)現(xiàn)客戶、監(jiān)理部門和建設(shè)方三方共同進(jìn)行項目管理和把控。

在此過程中，第三方監(jiān)理部門的位置比較尷尬，話語權(quán)不強(qiáng)，很難發(fā)揮與其職權(quán)要求相匹配的監(jiān)管功能，監(jiān)理部門大多受到客戶方的指揮和安排。監(jiān)理部門的介入往往是處于電力工程項目的鋪裝和交付階段，過晚的介入不能重復(fù)保證監(jiān)理部門做到全過程管理，很難對電力工程的施工成本、施工工期提出嚴(yán)格的要求。

1.3沒有明確項目管理模式，停留在理論研究

我國電力工程項目管理基本沿襲的是傳統(tǒng)的項目工程管理經(jīng)驗，它的項目管理模式不明確，施工項目管理的進(jìn)度控制只停留在理論研究上。

首先，電力工程項目工期不合理，在電力工程項目管理的現(xiàn)場把控或者人員管理不善，容易造成電力工程前期運(yùn)作、勘察、設(shè)計以及準(zhǔn)備階段處于空白期，耽誤了電力工程項目施工時間，影響了工程管理進(jìn)度。

其次，電力工程項目質(zhì)量管控不夠完善，電力工程項目施工方大多采用的還是市場落后工藝，它們無論從施工時間和施工質(zhì)量上都不能保證足夠的完善，電力工程項目大多沿襲招投標(biāo)合同中對于質(zhì)量的要求，而在施工階段沒有嚴(yán)格的現(xiàn)場計量程序和施工方法，不能做到計量工作與支付程序的有效分開，很多時候施工質(zhì)量依托于施工方自己把控，沒有科學(xué)有效的監(jiān)督機(jī)制。

最后，電力工程項目安全控制管理形同虛設(shè)，電力工程項目管理涉及到大型機(jī)械施工，涉及到專業(yè)線路鋪裝，涉及到市政工程中的水、電、暖等公共設(shè)施，但是我們的電力工程項目施工方往往是基于項目臨時搭建的團(tuán)隊，它們的安全管理意識薄弱，不能制定嚴(yán)格的安全管理制度，不能對于施工人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)和安全意識教育，造成施工人員更多地依靠經(jīng)驗施工，施工人員的安全性無從談起。

二、項目管理在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用

電力工程是一項復(fù)雜而漫長的工程，它需要我們的業(yè)主方、建設(shè)方和監(jiān)管方從立項、設(shè)計、施工到驗收整個施工過程堅持項目管理，需要將項目管理各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行科學(xué)管理和監(jiān)管，才能發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展。

2.1在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理

在電力工程的啟動階段，項目管理者、業(yè)主方和施工單位需要規(guī)范好項目的范圍管理，在此階段，項目管理者需要構(gòu)建出項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊，規(guī)劃好項目經(jīng)理的管理范圍，確定項目管理中甲方、乙方和工程監(jiān)理的項目經(jīng)理；認(rèn)真制定各個項目管理的章程；組合項目管理團(tuán)隊對于項目所涉及到的外部、內(nèi)部資源進(jìn)行有效的管理評估，努力加強(qiáng)項目前期在人員儲備、教育培訓(xùn)、資金籌備、設(shè)備采購、材料存儲、設(shè)計規(guī)劃、倉儲運(yùn)輸和后勤保障等各方面的準(zhǔn)備工作，確定項目管理管轄范圍內(nèi)的各個職能部門，認(rèn)真做好項目的市場評估工作。

在項目管理團(tuán)隊中認(rèn)真規(guī)劃好各個成員的工作范圍，認(rèn)真組織項目管理的啟動籌備會議，做到工作到人、責(zé)任到人，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，明確分工協(xié)作關(guān)系。

2.2在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理

電力工程在經(jīng)歷了啟動階段以后，需要進(jìn)行嚴(yán)格的電力工程建設(shè)范圍的劃分，倡導(dǎo)建立循序漸進(jìn)的實(shí)施過程，明確項目執(zhí)行的可行性和建設(shè)性，嚴(yán)格規(guī)范項目施工的成本核算。電力工程項目的初步設(shè)計獲得批準(zhǔn)后，項目管理者需要根據(jù)項目計劃書認(rèn)真規(guī)范電力工程的項目范圍，根據(jù)施工方的具體情況和施工環(huán)境進(jìn)行小范圍的項目范圍挑戰(zhàn)，不再做大范圍的修改。

根據(jù)項目范圍，項目管理者需要制定嚴(yán)格的項目成本管理制度，將其遞交給規(guī)劃設(shè)計審核部門進(jìn)行項目成本審核，檢查項目范圍的合理情況，也約束項目施工方的施工成本，進(jìn)行嚴(yán)格的初級設(shè)計審核和初級設(shè)計審批。項目管理者需要向經(jīng)營管理部門遞交資金審批，對于項目實(shí)施范圍所需要的資金情況進(jìn)行經(jīng)營管理審核，經(jīng)營管理部門根據(jù)項目的實(shí)際施工需要和財務(wù)部門協(xié)調(diào)資金落實(shí)情況。在項目管理者進(jìn)行嚴(yán)格的工程范圍審核后，就可以規(guī)范項目成本管理，保證項目運(yùn)作的正常有效

2.3在實(shí)施工程建設(shè)階段規(guī)范項目風(fēng)險管理

在電力工程建設(shè)中，只有真正做到施工環(huán)節(jié)的安全有序，施工進(jìn)度的風(fēng)險管理，才能保證整個施工過程的項目質(zhì)量。在電力工程建設(shè)過程中，項目管理者和監(jiān)督者需要指揮施工人員充分意識到安全對于工程建設(shè)的重要性，真正做到對于施工的每個階段和每個任務(wù)都要實(shí)行安全責(zé)任制。項目管理者需要根據(jù)項目施工進(jìn)度表合理安排工程建設(shè)進(jìn)度，制定詳細(xì)的安全計劃，真正做到安全責(zé)任到人，安全管理到人。對于電力工程建設(shè)中的一些難以把控的危險項目，項目管理者需要和施工單位進(jìn)行認(rèn)真溝通，組織技術(shù)力量進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，及時修改和補(bǔ)充施工技術(shù)方案，在施工過程中進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)管，根據(jù)施工的具體情況及時修改項目建設(shè)計劃。在施工建設(shè)中，施工方應(yīng)該根據(jù)項目管理者的安全計劃進(jìn)行合理的工作分解，提醒施工人員注意安全事項，并明確施工應(yīng)急處理方案。

2.4在規(guī)劃工程進(jìn)度階段規(guī)范項目時間管理

在規(guī)劃電力工程進(jìn)度階段，項目管理主要是進(jìn)行時間規(guī)劃、時間控制和時間協(xié)調(diào)。在時間的規(guī)劃階段，項目管理負(fù)責(zé)人根據(jù)施工項目的整體施工狀況，制定項目總進(jìn)度的控制目標(biāo)和分進(jìn)度的控制目標(biāo)，并根據(jù)施工單位的具體情況制定施工進(jìn)度計劃。

在時間控制階段，主要指項目管理者根據(jù)項目實(shí)施情況，全程監(jiān)督施工實(shí)際進(jìn)度與施工時間規(guī)劃是否一致，在出現(xiàn)延誤后及時進(jìn)行指導(dǎo)和糾正。

時間協(xié)調(diào)是指項目管理者統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度相關(guān)的部門，建立起統(tǒng)籌協(xié)調(diào)施工進(jìn)度表，充分保證工程施工進(jìn)度的如期完成。

2.5在規(guī)劃項目團(tuán)隊階段規(guī)范項目人力資源

一切項目管理都是建立在對人的管理基礎(chǔ)上的，項目管理想要在電力工程中發(fā)揮應(yīng)有的作用需要做到以下三點(diǎn)：

首先，需要項目管理方具有優(yōu)秀的項目經(jīng)理，直接指導(dǎo)項目管理團(tuán)隊的分工與合作，其突出表現(xiàn)在項目經(jīng)理必須具有優(yōu)秀的個人素質(zhì)，對于電力工程中的專業(yè)知識擁有足夠的認(rèn)識，具有同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊，并且具有堅韌的品質(zhì)。

其次，取決于項目管理團(tuán)隊，項目管理團(tuán)隊是整個電力工程的管理者和監(jiān)督者，他們對于工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全具有不可推卸的責(zé)任，項目團(tuán)隊必須充分加強(qiáng)組建、磨合、協(xié)作和解散四個過程，專業(yè)團(tuán)隊的專業(yè)人才是決定項目團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵。

最后，處理突況的能力，電力工程的建設(shè)需要解決工程內(nèi)部和外部多重困難，施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)狀況層出不窮，需要甲方、乙方和監(jiān)理部門的項目團(tuán)隊做到正面面對、協(xié)商解決和調(diào)和妥協(xié)。

2.6建立績效考核體系規(guī)范項目質(zhì)量管理

在電力工程的施工階段，建立切實(shí)有效的績效考核體系是保證項目質(zhì)量管理的重要措施。

在施工前，需要認(rèn)真研究施工時可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況，根據(jù)容易出現(xiàn)狀況的關(guān)鍵點(diǎn)，制定完善的績效考核表，監(jiān)督施工人員進(jìn)行施工前認(rèn)真排查和預(yù)防，保證各個績效考核點(diǎn)認(rèn)真檢查。

在施工中，績效考核體系主要是基于施工質(zhì)量的全程監(jiān)管和施工關(guān)鍵點(diǎn)的質(zhì)量監(jiān)控，績效考核表主要涉及到施工人員、施工目的、施工方案和施工器械，確定對于施工關(guān)鍵點(diǎn)做到監(jiān)管到人，監(jiān)管到點(diǎn)，安排專人進(jìn)行實(shí)時記錄總結(jié)。

在施工后，績效考核主要是對于工程項目的后續(xù)工程和驗收質(zhì)量管控，其是質(zhì)量管理的核心環(huán)節(jié)，需要建立詳細(xì)的績效考核計劃。

三、總結(jié)

總之，電力工業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)支柱性產(chǎn)業(yè)，國家也在全國范圍內(nèi)不斷加強(qiáng)電力工程建設(shè)，倡導(dǎo)電力工業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用。項目管理是針對電力工程建設(shè)中遇到問題時所提倡的管理模式，它提出了一種可借鑒和參考的管理思路，需要我們的電力工程的項目管理者認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)施。

參考文獻(xiàn)

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[3]胡小紅.電力工程建設(shè)項目管理分析[J].低碳世界.2014（23）

篇5

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用十企業(yè)日常的管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動。績效管理涉及企業(yè)中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多個管理職能，就績效管理的主要流程看，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用。具體涉及的領(lǐng)域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設(shè)計與規(guī)劃、員工激勵制度、員工關(guān)系等方面，大至公司的戰(zhàn)略設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、營運(yùn)管理、預(yù)算設(shè)計等方面。在CW集團(tuán)，從績效管理的過程來分析，可以說公司真正做到的只有績效考核這一環(huán)節(jié)績效考核和績效管理之間有著很大的區(qū)別，關(guān)鍵的區(qū)別在于:首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、績效實(shí)施(日常績效溝通與信息收集)、績效考核、績效反饋及績效結(jié)果應(yīng)用(制定改進(jìn)計劃)等環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

4.1.1從部門到員工缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。績效計劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及到達(dá)該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。在實(shí)施績效管理之前，必須對工作目標(biāo)進(jìn)行明確的定義，并就這些工作目標(biāo)與員工進(jìn)行溝通。在制定工作目標(biāo)時，需要遵循兩個原則:這些目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)相關(guān);目標(biāo)可度量或可定量。考核項目雖然包括考核目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際效果并不理想。就考核項目而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門目標(biāo)的其他來源。沒有全方位的從公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解各級指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。公司的考核指標(biāo)往往是人力資源部門想出來的，或者就是直接從其他公司引進(jìn)而來的，而沒有從企業(yè)目標(biāo)的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，因此考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理{l)}究互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。尤其對于集團(tuán)總部許多職能部門，他們對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，由于他們在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化，導(dǎo)致考核的指標(biāo)主觀性較強(qiáng)。由于績效管理技術(shù)的匾乏，無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中就出現(xiàn)大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法}}丁確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，考核的結(jié)果和實(shí)際的情況偏差較大，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。在實(shí)施績效管理的時候，管理人員和員工必須對員工工作的目標(biāo)達(dá)成一致的契約。在員工的績效目標(biāo)契約中，要包括以下幾個方面的內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)?完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工一!_作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?在CW集團(tuán)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)雖然也包含了員工的工作任務(wù)的完成情況，但這一工作任務(wù)的確定即沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，也沒有和員工進(jìn)行必要的溝通，得到他們的認(rèn)可，更沒有一個書面的績效契約來明確以上的問題。因此，可以認(rèn)為公司的績效計劃是非常的不完善。

4.1.2主管和員工缺乏績效互動

績效反饋是績效評估的延續(xù)，不僅能夠為員工的努力指明方向，更重要的是能夠激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。因此，能否及時有效地對評價結(jié)果進(jìn)行反饋、面談，將直接影響到整個績效評價工作的成效。績效反饋與面談需要到達(dá)以下幾個目的:一是員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法;二是探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃;三是管理者向員工傳遞組織的期望;四是雙方對一下一個績效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成個人績效合約。而CW集團(tuán)的做法是績效管理的過程只進(jìn)行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費(fèi)了大量的時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者會覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑慮。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不順暢;上半年考核中存在的問題到下半年的工作中依然出現(xiàn)，員工業(yè)績成長緩慢。

4.1.3績效管理僅是薪資調(diào)節(jié)的手段

很多員工甚至不少領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為:績效管理就是用來調(diào)節(jié)員工薪資的工具，因此，千民多員工對此有本能的抵觸心理。其實(shí)績效結(jié)果應(yīng)用包括兩大環(huán)節(jié):一是績效的結(jié)果用一于人力資源管理中其他的環(huán)節(jié);二是績效改進(jìn)。

首先，用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面:用于報酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動，通過分析積累評價結(jié)果的紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換，做到人事其事，事得其人;促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。

其次，績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)刁是根本目的。所以，績效管理的成功與否，使績效管理過程中能否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。CW集團(tuán)由于缺乏一個完善的人力資源管理體系，人力資源管理中各個環(huán)節(jié)彼此之間缺乏聯(lián)系，因此績效結(jié)果在人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的應(yīng)用沒有根據(jù)公司的制度來執(zhí)行，而是通過領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來決定薪資、職位等的變動;同時，公司績效管理的實(shí)施中從來沒有要求進(jìn)行績效改進(jìn)。可見，公司是沒有考慮績效管理中的績效結(jié)果應(yīng)用這一環(huán)節(jié)。

4.1.4各部門、員工對績效管理的執(zhí)行力不夠

由于CW集團(tuán)的管理水平滯后于企業(yè)的發(fā)展，一下子要拿出比較科學(xué)合理的績效管理體系和方案還比較困難，但績效管理作為一個對企業(yè)很重要的管理手段又必須實(shí)施，在這種情況下就要求企業(yè)逐步的摸索一條比較科學(xué)的績效管理之路，但在摸索的過程中對于已經(jīng)制訂的方法只要是已經(jīng)過討論通過的并下發(fā)執(zhí)行的，盡管有一些地方是不科學(xué)的，只要是從大局出發(fā)有利的，也應(yīng)該堅持的執(zhí)行下去，而事實(shí)上公司在目前這種績效考核的執(zhí)行上都存在許多問題:單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。直線主管覺得做績效考核是得罪員工，會影響關(guān)系，思想上反對;員工覺得公司不信任自己，有抵觸情緒。由于績效考核沒有起到應(yīng)有的效果，因此對于績效考核結(jié)果的運(yùn)用也只是一句空話，考評結(jié)果沒有被充分應(yīng)用是導(dǎo)致人們對考評不以為然的直接原因。考評是促進(jìn)工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓(xùn)、淘汰等掛鉤刁‘能讓人們看到希望，但事實(shí)相反，因為管理上的不規(guī)范，沒有建立正常的評價機(jī)制，對人的評價都是來自老板十分感性的認(rèn)識上，從而使考核結(jié)果與老板的感性評價不一致，導(dǎo)致與員工切身利益相關(guān)的事項也很少與考評聯(lián)系起來，公司很少根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行過的獎懲，于是員工從最初思想上的抵觸到最后的麻木，領(lǐng)導(dǎo)從最初的滿懷熱情到后來對于績效管理的越來越不重視。人力資源部在績效管理的推進(jìn)過程中，關(guān)心的不是績效管理的效果，而是關(guān)心考核表在什么時候交齊了，交齊了考核表就說明自己的工作完成了，對公司領(lǐng)導(dǎo)有了交代。這種思想下，人力資源部成了認(rèn)認(rèn)真真的走形式，只要大家把考核表交齊了就夠了，至于考核的公證性、合理性、效果，他們才不管，也管不了，直線主管偏袒自已的下屬，那么責(zé)任就在你，與我無關(guān)。考核時，有些任務(wù)往往要有幾個部門配合才‘能完成，一旦這個任務(wù)沒有達(dá)成，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了。比如，發(fā)展部新的投資項目的分析，有的時候需要公司財務(wù)部提供數(shù)據(jù)上的支持，卻沒有對財務(wù)部這方面提出相應(yīng)的考核要求，因此，發(fā)展部完成不了工作時，就會把責(zé)任推給財務(wù)部，而財務(wù)部也有借口，他的崗位職責(zé)沒有這方面要求，也沒有相應(yīng)的考核措施，類似的例子公司還有很多，最終的結(jié)果是各部門相互推卸責(zé)任。

4.1.5績效目標(biāo)設(shè)定未對應(yīng)到行業(yè)特點(diǎn)

房地產(chǎn)公司是屬于開發(fā)性質(zhì)的企業(yè)，從競拍土地、項目策劃、工程施工、開盤銷售、客戶服務(wù)這幾個環(huán)節(jié)中，部分是由專業(yè)公司在操作。比如CW集團(tuán)的“xX國際廣場”項目，取得土地、前期手續(xù)、客戶服務(wù)等是公司在運(yùn)作的，而項目定位、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、樓盤銷售則外包給相關(guān)的專業(yè)公司操作，作為開發(fā)公司本身只是協(xié)調(diào)管理各方面的關(guān)系、控制好質(zhì)量、成本和進(jìn)度，也就是所謂的“甲方”，「作的績效上更多的是體現(xiàn)在溝通、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)上。這樣，對與一些績效指標(biāo)的設(shè)定就有一定的難度，某項工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是個軟指標(biāo)，而一些能精確下來的指標(biāo)都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同約定的來處理。例如，對于工程周期這個目標(biāo)的設(shè)定上，存在很多開發(fā)公司不可控的因素:為加快資金周轉(zhuǎn)把建設(shè)時間定得很緊;銀行貸款沒下來導(dǎo)致材料款不能及時支付;政府職能部門不定期來檢查耽誤工期;工程返工造成建設(shè)時間加長;建筑工人某一時段短缺等等，盡管在排計劃時，工程部會考慮到這些因素，但往往在工程建設(shè)過程中，很多問題不是開發(fā)公司一家能解決好的，需要由開發(fā)公司來牽頭，組織各相關(guān)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)才能將工程按計劃推進(jìn)。另外，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期很長，短的兩年多，長的要五、六年，這樣，績效管理周期的設(shè)定就很困難，一般的開發(fā)公司會把項目劃分為不同的時間節(jié)點(diǎn)，但這更多的體現(xiàn)在設(shè)計、施工和銷售上，由于時間差的問題，就會造成某個時間段有個崗位_l_作特別繁忙、而有的崗位在此時卻很悠閑。而房地產(chǎn)行業(yè)人員流動頻繁，造成了有些工作計劃的脫節(jié)，因此，績效管理總會由于人員離職或新人到崗出現(xiàn)停滯一段時間。

4.2問題產(chǎn)生的主要原因分析

從以上分析可以看出CW集團(tuán)對先進(jìn)的管理理念還是比較推崇，引進(jìn)了一些績效管理手段，但先進(jìn)的管理工具實(shí)施不成功，歸納起來有以下幾點(diǎn):

4.2.1現(xiàn)代考核理念、方法與技術(shù)引入不足

CW集團(tuán)目前的現(xiàn)狀是規(guī)范化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在管理上雖然進(jìn)行了改革，但大多較為零散，并沒有達(dá)到系統(tǒng)性的要求。并且由于房地產(chǎn)這個行業(yè)起步較晚，行業(yè)的規(guī)范也缺少完整性。績效管理不能替代其他管理，有的企業(yè)在實(shí)施績效管理以前，往往已經(jīng)引進(jìn)了很多的管理工具，比如1509000等等。引進(jìn)這些工具是非常有必要的，它可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，為實(shí)施績效管理奠定了一個很好的基礎(chǔ)。因為流程管理做得越好，在實(shí)施績效管理的時候就越容易制定出KPI。反過來，績效管理也可以將原來各自為政的管理工具和方法，有機(jī)的結(jié)合在了一起。此外CW集團(tuán)各職能管理:人力資源中心、計財中心、營銷中心、研發(fā)中心、工程管理中心等，只是松散的連接在一起。在CW集團(tuán)工作的人很容易體會到公司不同部門之間的橫向協(xié)同是多么的困難。要實(shí)施績效管理就要求將各種職能管理通過公司的戰(zhàn)略比較緊密地聯(lián)結(jié)在了一起，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。要達(dá)到這種效果，同樣要求企業(yè)各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理做得比較好，才可能更好地實(shí)施績效管理。作為試探，集團(tuán)也曾經(jīng)運(yùn)作過平衡記分法這個考核手段，但由于公司的組織管理水平落后，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理還沒提高到一個應(yīng)有的、重要的地位上來，而平衡記分法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理又是密不可分的，所以，在CW集團(tuán)實(shí)施平衡記分法的難度極大。從我們目前掌握的情況來看，除了極少數(shù)幾家房地產(chǎn)公司在運(yùn)用新考核方法上自如外，多數(shù)公司都出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。眾多的國內(nèi)其他公司目前基本無考核方法，大多數(shù)企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。在引入績效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績效結(jié)果的應(yīng)用大多在績效獎金方面能夠有所體現(xiàn)，而在更重要的人力資源分類開發(fā)方面的應(yīng)用普遍不足。

4.2.2集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；施工質(zhì)量；控制策略；探究與分析

1實(shí)踐建筑工程管理以及施工品質(zhì)控制中相關(guān)狀況

1.1關(guān)于施工技術(shù)

建筑項目施工中，為更好確保實(shí)際施工品質(zhì)，建筑企業(yè)常需依據(jù)系列實(shí)情狀況，合理擇選較適宜的施工技術(shù)。但實(shí)踐運(yùn)作中，常有建筑項目工程，并未達(dá)到限定品質(zhì)要求，其制約要素較為多樣化，譬如，實(shí)際施工單位中，相應(yīng)的施工技術(shù)較為滯后發(fā)展、內(nèi)部人員實(shí)操技能不過關(guān)等。另外，在實(shí)踐擇選相應(yīng)的施工技術(shù)時，常還會受到一定的時間以及空間的限定影響，這常會使得實(shí)際的項目施行難度更大。所以，具體施工技術(shù)的優(yōu)劣，常對建筑項目工程的施行品質(zhì)，有較為重大的影響。

1.2關(guān)于工程管理

當(dāng)前社會發(fā)展中，建筑工程管理的分包狀況較普遍，但實(shí)際的分包單位，具體工作內(nèi)容分劃常不明晰，亟待深化協(xié)同與規(guī)范。此外，受經(jīng)濟(jì)利益制約，不均勻分劃狀況頻現(xiàn)，這使得部分工程承建單位，常需實(shí)際擔(dān)負(fù)更多壓力，這使得具體項目環(huán)節(jié)中，常存各類缺失、遺漏等，進(jìn)一步加劇了建筑工程的經(jīng)濟(jì)性與安全患［1］。另外，工程建筑施行中，還實(shí)存各類管理困惑。譬如，施行建設(shè)單位內(nèi)部多數(shù)工作施行人員，其工作實(shí)操技能，以及實(shí)踐化管理層級較低等，諸如此類的現(xiàn)況，不利于建筑工程品質(zhì)的保障，也難于實(shí)踐施行對相應(yīng)內(nèi)容，進(jìn)行高效、優(yōu)化的協(xié)調(diào)管理。

1.3關(guān)于技術(shù)類別選擇及運(yùn)用

建筑工程施行中，為更好提升項目工程施行品質(zhì)，在具有相應(yīng)施工技術(shù)含量基礎(chǔ)上，還應(yīng)擁有較先進(jìn)的施行實(shí)踐設(shè)備，這樣才能更有效保障項目工程施工品質(zhì)。另外，即使建筑領(lǐng)域涉及的學(xué)科、專業(yè)等類別較多元，但常還會受多樣要素影響，比如，差異化專業(yè)下，項目施行的內(nèi)容、流程等不盡相同。同期，受實(shí)踐施行方位的特異性，很大程度上，對工程的施行有一定難度影響。對此，應(yīng)進(jìn)一步全面化考量施行技術(shù)擇選與運(yùn)用等，依據(jù)企業(yè)自身技術(shù)實(shí)況，及施行現(xiàn)場實(shí)況等，適時技術(shù)運(yùn)用，以更好提升施工品質(zhì)。

2提升建筑工程管理、施工品質(zhì)控制的相關(guān)要措

依據(jù)以上相關(guān)問題、狀況分析，為提升建筑工程管理及施行品質(zhì)控制，常有以下相關(guān)方法，具體內(nèi)容如下文所述：

2.1完善與健全工程管理及施工品質(zhì)的控制制度

相當(dāng)部分建筑工程，依舊沿襲以往的制度管理等，該方式常未能很好適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展中，相應(yīng)工程管理制度，及對工程管理任務(wù)的執(zhí)行等。此外，一部分建筑企業(yè)，雖具備較完備的制度、流程，卻在運(yùn)作中，更多流于形式，并未實(shí)踐落實(shí)，這對項目建筑工程的整體性管理，有一定不利影響。所以，應(yīng)進(jìn)一步完善與健全工程管理，及施工品質(zhì)的控制制度。（1）適時設(shè)立專項化工程管理部門。依據(jù)過往相應(yīng)工作經(jīng)驗，結(jié)合實(shí)況，適時調(diào)整、制定出更具完備性、高效性的管理制度［2］。（2）建筑工程較為繁復(fù)、細(xì)碎，因而，對其構(gòu)建的管理制度系統(tǒng)，應(yīng)更趨于多元化，如在包涵基本安全性管理等的同時，還應(yīng)涉及工程品質(zhì)管控、內(nèi)部績效考核等，以便更好確保各項要務(wù)有序進(jìn)行。（3）施工承建單位，還需進(jìn)一步強(qiáng)化與其他單位的有效溝通，如設(shè)計單位、監(jiān)理部門等，以便更全面地考量問題，從而提升工程施工品質(zhì)。

2.2強(qiáng)化工程管理及施工品質(zhì)控制的能動自主意識

項目施工中，提升施工品質(zhì)、及推進(jìn)施工制度落實(shí)的必要因素，即是確保項目工程管理的高效、合理性。所以，加強(qiáng)對實(shí)踐施行現(xiàn)場的管理，及品質(zhì)控制，以便使得內(nèi)部參與施行的相應(yīng)作業(yè)人員，以及實(shí)踐管理人員，都能較好地具備，相對科學(xué)的管控能動自主性。具體可通過，適時加強(qiáng)宣傳力度，以提升內(nèi)部人員對工程管理，以及品質(zhì)控制的悉知程度；另外，相應(yīng)工程領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，可積極提升對相應(yīng)工作的側(cè)重關(guān)注度，以更好對實(shí)踐建筑項目中，各細(xì)化流程環(huán)節(jié)，進(jìn)行較綜合地把控。

2.3加大內(nèi)部管理人員培訓(xùn)力度，優(yōu)化提升其綜合性素質(zhì)

建筑工程中，相應(yīng)的管理人員，常處于實(shí)踐施行中的關(guān)鍵位置，其業(yè)務(wù)實(shí)操能力較強(qiáng)，常對施工品質(zhì)有推動作用，所以，提升管理人員綜合素養(yǎng)很必要。（1）周期性地開展，對管理人員的專項化培訓(xùn)，以有效確保他們進(jìn)行工程管理，及品質(zhì)控制內(nèi)容的悉知，有機(jī)強(qiáng)化項目管理技能，從而促進(jìn)工程品質(zhì)提升。（2）日常建筑工程運(yùn)作中，可適時加強(qiáng)對績效考核、實(shí)際獎懲限定分化，以更科學(xué)地對管理人員進(jìn)行考核與限定，依據(jù)實(shí)況，獎懲分明，以更好地提升人員積極性等。（3）進(jìn)一步強(qiáng)化建筑施工中，對應(yīng)的責(zé)任管理制度，以便更加地明晰，每位實(shí)踐施行參與人員的崗位內(nèi)容分化等，從而促進(jìn)項目管理品質(zhì)的提升［3］。

2.4進(jìn)一步強(qiáng)化對項目工程的品質(zhì)管理

（1）在具體建筑項目的臨期決策時段，應(yīng)提前做好品質(zhì)管理系列工作，嚴(yán)苛依據(jù)既定流程進(jìn)行，以便更好地促進(jìn)相應(yīng)管理工作的進(jìn)行。（2）在決策環(huán)節(jié)推進(jìn)中，為提升企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)可依據(jù)國家法律規(guī)章限定，積極做好相應(yīng)的招標(biāo)工作；同期，還應(yīng)適時更改工作觀念，擇優(yōu)選擇相應(yīng)的施工單位，以確保工程品質(zhì)的提升。（3）在前期工程創(chuàng)設(shè)階段，應(yīng)嚴(yán)苛審查相應(yīng)的設(shè)計圖紙，適時優(yōu)化相應(yīng)設(shè)計方案，以便有效規(guī)避相關(guān)不良影響等。（4）實(shí)踐工程運(yùn)作中，應(yīng)積極做好驗收、核審等環(huán)節(jié)工作，依據(jù)相應(yīng)的竣工限定，依次進(jìn)行細(xì)致檢查等，以便工程整體品質(zhì)，與實(shí)際限定標(biāo)準(zhǔn)相契合。

篇7

（一）農(nóng)村河道整治加快推進(jìn)

農(nóng)村河道整治列為區(qū)委區(qū)政府本年度重點(diǎn)工作，2016年是農(nóng)村河道整治加快推進(jìn)階段，我們精心組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建管并重，勇破瓶頸，確保工作有序推進(jìn)。

1、強(qiáng)化建設(shè)管理

進(jìn)一步強(qiáng)化重點(diǎn)難點(diǎn)攻堅，推動農(nóng)村河道整治向全面拓展、向縱深延伸。重點(diǎn)突出四個“抓”：抓科學(xué)規(guī)劃、抓時序進(jìn)度，抓特色亮點(diǎn)、抓規(guī)范建設(shè)。目前，全區(qū)河道疏浚土方任務(wù)已全面完成；拆除壩頭壩埂650座，占年度任務(wù)的51%；整坡1200公里，占年度任務(wù)的85%；橋（涵）建設(shè)部分鎮(zhèn)已開工，其余均進(jìn)入施工招標(biāo)階段。生態(tài)廊道水環(huán)境治理二期工程、水美鄉(xiāng)村建設(shè)工程已開始施工招標(biāo)，生態(tài)河道工程已完成施工圖設(shè)計。所有項目均達(dá)到或超過時序進(jìn)度要求。

2、強(qiáng)化河道長效管護(hù)

上半年，河道長效管護(hù)在機(jī)械化保潔、管護(hù)市場化、管護(hù)效果三個方面有了明顯提高。一是完善考核辦法，加強(qiáng)獎罰措施。將生態(tài)河道、生態(tài)廊道以及農(nóng)村河道整治中已整坡綠化河道列入河道長效管理考核必查內(nèi)容。提高農(nóng)村河道長效管護(hù)在農(nóng)村環(huán)境“四位一體”長效管理考核中的權(quán)重（占比40%），同時將河道長效管理工作列入鎮(zhèn)（區(qū)、園、街道）生態(tài)文明建設(shè)與鎮(zhèn)村建設(shè)管理工作考核范圍（5分），按季度進(jìn)行考核。二是開展二輪招標(biāo)，提高機(jī)械化保潔水平。從4月1日開始，我區(qū)的一、二級河道和部分通航的三級河道共463公里全面實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化保潔，36條機(jī)械化保潔船全部實(shí)現(xiàn)運(yùn)行軌跡實(shí)時監(jiān)控，其中3條全自動和6條半自動保潔船打撈過程實(shí)現(xiàn)實(shí)時錄像監(jiān)控。三是鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)河道管護(hù)服務(wù)外包，提高管護(hù)市場化率。鎮(zhèn)管三、四級農(nóng)村河道由各地負(fù)責(zé)管理并根據(jù)具體情況決定管護(hù)模式，目前已擁有500條手撐船和36條機(jī)械保潔船，服務(wù)外包已具備硬件基礎(chǔ)。石港鎮(zhèn)已將鎮(zhèn)管河道的河面、河坡及區(qū)管河道的河坡全面實(shí)行市場化服務(wù)外包。

存在問題：一是河道整治縱深推進(jìn)難度較大，特別是緊鄰民房的河道溝塘等整治困難；二是長效管護(hù)仍需加強(qiáng)，垃圾亂丟亂扔現(xiàn)象時有發(fā)生，部分已綠化的河坡管護(hù)費(fèi)用明顯增加。三是“三網(wǎng)”清理有回潮現(xiàn)象，打撈不徹底。

（二）水利項目建設(shè)進(jìn)展順利

1、重點(diǎn)水利項目按時序推進(jìn)

（1）城區(qū)地下水備用水源地建設(shè)工程，位于高新區(qū)利民村，占地238畝，新鑿13口深水井、配套處理池、泵房、供水管道等附屬設(shè)施，投資估算1.35億元。目前，已完成水資源論證、取水許可、環(huán)評、安評、穩(wěn)評、可研、初步設(shè)計等前期工作。紅線范圍內(nèi)46戶居民全部簽訂了拆遷協(xié)議，紅線范圍內(nèi)的非居進(jìn)行了丈量評估。存在問題：（1）工程項目立項必需的新鑿井群位置用地規(guī)劃調(diào)整申請未取得省國土廳批復(fù)。（2）拆遷仍有一些具體問題沒有解決。

（2）七甲河貫通工程，位于二甲鎮(zhèn)余西居，新建閘站和滾水壩各一座，新開河道180米，建議河道兩側(cè)綠化景觀，投資約2000萬元。前期工作全部完成，七月份開工建設(shè)。

2、民生水利項目進(jìn)展順利

（1）中央財政小農(nóng)水重點(diǎn)縣工程。今年實(shí)施兩期，其中：第七期工程投資4228萬元，項目位于十總、二甲兩個鎮(zhèn)，拆建小型灌溉泵站58座，新建防滲渠道113公里，建農(nóng)田灌溉控制中心2處，恢復(fù)和改善灌溉面積3.52萬畝，5月份通過了省財政廳、水利廳組織的績效考核，目前工程全面完工，投入試運(yùn)行；第八期工程投資4177萬元，項目位于東社、劉橋、西亭三個鎮(zhèn)，新建、拆建泵站49座，新建防滲渠道139公里，新建自動化控制中心一座，目前完成80%工程量，主體灌溉工程已經(jīng)完成，基本具備灌溉條件。

（2）2016年新增千億斤糧食田間工程。總投資3000萬元，位于東社、石港、劉橋三個鎮(zhèn)，計劃新建小型灌溉泵站23座，新建防滲渠道65公里，新建農(nóng)路28公里，機(jī)耕橋4座，鋪設(shè)低壓管道6.1公里，安裝計量設(shè)施35臺套，建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田2萬畝。目前實(shí)施方案通過了省級審查，正在進(jìn)行施工圖設(shè)計。

（3）區(qū)辦農(nóng)橋改造工程。項目總投資780萬元，新建一、二級河道和鎮(zhèn)界橋梁14座。目前已完成施工圖設(shè)計、標(biāo)底審計。7月上旬完成施工、監(jiān)理招標(biāo)。

（三）水利管理進(jìn)一步加強(qiáng)

1、水資源管理再創(chuàng)佳績

接受了__市政府2015年度實(shí)行最嚴(yán)格水資源管理制度考核，名列__市第一名，獲優(yōu)秀等次；代表__市接受省2015年度實(shí)行最嚴(yán)格水資源管理制度考核。強(qiáng)化了水資源的監(jiān)督管理，取、排水行為進(jìn)一步規(guī)范，全區(qū)封填深井6眼，封存4眼，地下水位較上年同期回升3米以上，水資源管理信息系統(tǒng)運(yùn)行率達(dá)93%以上，征收水資源費(fèi)260萬元。起草了重點(diǎn)河段排污口整治方案，會同環(huán)保部門開展了排污口調(diào)查摸底工作。下達(dá)了節(jié)水載體建設(shè)目標(biāo)任務(wù)，落實(shí)了省級節(jié)水企業(yè)（單位）、學(xué)校、

社區(qū)創(chuàng)建單位。2、水利工程管理范圍確權(quán)劃界工作穩(wěn)步推進(jìn)

根據(jù)上級要求，我區(qū)出臺了《區(qū)政府辦公室關(guān)于開展河道和水利工程管理范圍劃定工作的通知》，完成了《__區(qū)河道和水利工程確權(quán)劃界實(shí)施方案》編制，方案通過了__市級審查，獲區(qū)政府批準(zhǔn)。根據(jù)實(shí)施方案，2016年要完成__河、__河等9條河段122.47公里的劃界確權(quán)工作，現(xiàn)正開展招標(biāo)準(zhǔn)備相關(guān)工作。

3、工程質(zhì)量與安全監(jiān)督全面展開

在全區(qū)水利工程建設(shè)監(jiān)督管理中，突出重點(diǎn)項目，按照法律、法規(guī)及工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，對建設(shè)工程各方責(zé)任主體的質(zhì)量行為、安全行為進(jìn)行程序監(jiān)督并做好服務(wù)和指導(dǎo)性工作。上半年共監(jiān)督在建重點(diǎn)水利項目6個，檢查25次，查出安全質(zhì)量隱患24條，發(fā)出書面整改令10份，竣工工程報檢率100%，受監(jiān)工程竣工驗收合格率100%。工程質(zhì)量和安全均處于受控狀態(tài)，沒有發(fā)生任何重大工程質(zhì)量安全事故。

4、基層服務(wù)體系建設(shè)得到加強(qiáng)

組織了水利站工作人員崗位競聘上崗工作，強(qiáng)化人才招錄及交流，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。對十總、二甲、西亭等符合條件的鎮(zhèn)水利站按省規(guī)范化水利站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修改造，配備現(xiàn)代化的專業(yè)技術(shù)裝備。

5、水利執(zhí)法保障有力

通過加強(qiáng)河道清障巡查，開展聯(lián)合執(zhí)法巡查，及時發(fā)現(xiàn)和打擊了一批水事違法行為，全區(qū)水事秩序保持平穩(wěn)。上半年共調(diào)處水事糾紛 19起，立案查處水事違法行為1件，執(zhí)法巡查183人（次），出動執(zhí)法車輛47輛（次），執(zhí)法艇15艘（次）。

（四）爭取上級資金和水利融資難中求進(jìn)

上半年共爭取省級以上水利建設(shè)補(bǔ)助項目11個，累計爭取上級資金6981萬元，其中：中央投資1169萬元，省級投資5812萬元，已到賬資金3231萬元。江蘇禹和水利工程建設(shè)有限公司實(shí)際到賬數(shù)為15億元，完成進(jìn)度為63%，已批未提款11億元，目前在談融資項目24億元。

（五）沿江開發(fā)服務(wù)取得新突破

重點(diǎn)項目前期工作進(jìn)一步推進(jìn)，報批手續(xù)進(jìn)一步完善。協(xié)助濱江新區(qū)繼續(xù)實(shí)施橫港沙護(hù)灘固沙工程、一期圈圍整改和防洪補(bǔ)救工程。二期圈圍工程的物理模型試驗研究已完成，工可報告已編制完成，“滬通公鐵大橋”橫港沙段臨時導(dǎo)堤工程開工建設(shè)，目前主體已基本結(jié)束。

通過全區(qū)水利系統(tǒng)的共同努力，上半年實(shí)現(xiàn)了時間過半，任務(wù)完成過半。下半年，在區(qū)委區(qū)政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們將進(jìn)一步攻堅克難，真抓實(shí)干，朝著全年的工作目標(biāo)奮力前行。

（一）突出攻堅克難，推動農(nóng)村河道整治向縱深延伸。

1、加強(qiáng)跟蹤指導(dǎo)，加快整治進(jìn)程。組織開展農(nóng)村河道整治攻堅戰(zhàn)，加速推進(jìn)工程項目建設(shè)，重點(diǎn)抓好橋（涵）工程、水美鄉(xiāng)村、生態(tài)廊道、生態(tài)河道工程建設(shè)，倒排時間節(jié)點(diǎn)，抓緊組織實(shí)施，統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)督，確保如期完成。

2、健全管護(hù)措施，保護(hù)整治成果。堅持建管并重，做到河道整治到位，管護(hù)人員、措施、經(jīng)費(fèi)落實(shí)到位，整治一條，管護(hù)一條，防止回潮反彈。

3、嚴(yán)格監(jiān)督考核，確保取得實(shí)效。進(jìn)一步抓好農(nóng)村河道整治工作季度績效考核。認(rèn)真落實(shí)河道整治驗收辦法要求，嚴(yán)格按程序組織驗收。

（二）突出建設(shè)管理，有序推進(jìn)工程建設(shè)。

1、統(tǒng)籌好重點(diǎn)水利工程的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、資金和管理協(xié)調(diào)工作。按時序進(jìn)度推進(jìn)，抓好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制。進(jìn)一步細(xì)化工程建設(shè)方案，將責(zé)任分解到組、落實(shí)到人，科學(xué)合理安排工期，切實(shí)落實(shí)趕工措施，確保按期完成建設(shè)任務(wù)。

2、積極推進(jìn)農(nóng)田水利建設(shè)，加快解決“最后一公里”問題。高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施農(nóng)村河道輪浚規(guī)劃，推進(jìn)中央財政小型農(nóng)田水利重點(diǎn)縣工程、新增千億斤糧食田間工程建設(shè)，繼續(xù)開展農(nóng)村橋梁改造工程，提升服務(wù)民生水平。

（三）突出改革攻堅，深化水利工程管理改革。

1、深化水利工程管理改革。完成本年骨干河道確權(quán)劃界工作，加強(qiáng)“河長制”管理。繼續(xù)深化小型水利工程管理體制改革和農(nóng)田水利設(shè)施產(chǎn)權(quán)制度改革，逐步實(shí)現(xiàn)農(nóng)田水利設(shè)施“產(chǎn)權(quán)有歸屬、運(yùn)行有機(jī)制、工程有效益”的目標(biāo)。

2、深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利服務(wù)體系改革。進(jìn)一步加強(qiáng)基層人才隊伍建設(shè)，優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)，加大技術(shù)培訓(xùn)，著力提升基礎(chǔ)服務(wù)能力，扎實(shí)開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利站陣地建設(shè)。

3、強(qiáng)化水利行業(yè)監(jiān)管職責(zé)。加強(qiáng)水利質(zhì)量與安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)建設(shè)，提高水利工程質(zhì)量安全監(jiān)管水平。完善水利建設(shè)市場信用體系建設(shè)，進(jìn)一步健全守信激勵和失信懲戒機(jī)制。

（四）突出安全保障，抓好抓實(shí)防汛抗旱防臺工作。

目前已進(jìn)入主汛期，根據(jù)預(yù)測，今年氣候變化形勢更加復(fù)雜，極端天氣的不確定性更加明顯，防汛防旱防臺形勢更為嚴(yán)峻。切實(shí)落實(shí)在建工程安全度汛措施，做好防汛物資和抗旱設(shè)備儲備力度，加強(qiáng)應(yīng)急專業(yè)隊伍和防汛防旱指揮系統(tǒng)建設(shè)，提高預(yù)判的科學(xué)性和實(shí)效性，優(yōu)化調(diào)度方式方法，做到關(guān)鍵時刻運(yùn)行通暢、調(diào)度精準(zhǔn)，能打仗、打贏仗。重點(diǎn)消除兩大新增隱患，一是沿江倒閉企業(yè)的防汛責(zé)任問題，明確由所在鎮(zhèn)全面擔(dān)負(fù)相應(yīng)的防汛責(zé)任；二是沿江沿海排水口門問題，因濱海園區(qū)劃出、通海閘管所整體移交__管理，我區(qū)兩大水系（通啟、通呂）的引排口門調(diào)控已沒有自，我局將按照管理職能，密切關(guān)注水情、雨情，提前與市防辦溝通，請求市防指協(xié)調(diào)組織引排水，盡可能將損失控制在最小范圍內(nèi)。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程；設(shè)計項目；過程管理；控制方法

【中圖分類號】TU201

前言：目前國家已經(jīng)相繼出臺了關(guān)于建筑工程項目設(shè)計的相關(guān)法規(guī)政策及要求規(guī)范，建筑工程設(shè)計項目也必須是在充分尊重用戶需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家制定的相關(guān)規(guī)范要求來實(shí)現(xiàn)，在建筑工程建設(shè)項目中，工程設(shè)計發(fā)揮著極其重要的作用，一個好的建筑工程項目并不是依賴建造技術(shù)，更多依靠的是設(shè)計。

一、建筑工程設(shè)計項目質(zhì)量的相關(guān)影響因素

（一）建筑藝術(shù)以及建筑結(jié)構(gòu)

土木工程理論基礎(chǔ)是建筑工程的基礎(chǔ)，任何建筑設(shè)計都必須建筑結(jié)構(gòu)作為支撐，不管是如何完美、成功，建筑都必須依賴基本的力學(xué)結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代建筑工程不僅強(qiáng)調(diào)實(shí)用性、舒適性、功能性，同時也追求建筑的藝術(shù)性，但是建筑設(shè)計藝術(shù)必須是建立在結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)上的，必須充分考慮到施工條件的限制，不然不管是多么精心的設(shè)計，也不能投入實(shí)際施工中。

（二）設(shè)計人員自身素質(zhì)

建筑工程項目設(shè)計是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、繁瑣的工作，在實(shí)際設(shè)計中會涉及到諸多領(lǐng)域的知識，一般很難由一個人獨(dú)立完成設(shè)計，必須由不同領(lǐng)域的人共同協(xié)作、共同配合才可以完成整個完整的設(shè)計。工程項目設(shè)計人員自身的素質(zhì)水平會直接影響到建筑工程項目設(shè)計質(zhì)量，因此一定要精心挑選不僅具有豐富的設(shè)計專業(yè)理論知識，同時具有豐富實(shí)際設(shè)計經(jīng)驗的工程設(shè)計人員，確保整個建筑工程設(shè)計項目質(zhì)量。

（三）施工技術(shù)配套以及和業(yè)主之間的關(guān)系

建筑工程設(shè)計畢竟僅僅是在紙面上的組織規(guī)劃活動，建筑工程設(shè)計的內(nèi)容必須經(jīng)過相關(guān)的建筑材料、建筑施工設(shè)備才可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，假如設(shè)計的內(nèi)容對于材料要求過高的情況下，很難實(shí)現(xiàn)正常施工。因此，在建筑工程設(shè)計的過程中還應(yīng)該充分考慮施工技術(shù)配套問題，確保有相應(yīng)的施工技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)建筑工程設(shè)計。其次，業(yè)主才是項目建設(shè)的發(fā)起人，也是這個建筑工程的所有者以及使用者，建筑工程設(shè)計實(shí)際上也是為業(yè)主服務(wù)的，因此在設(shè)計的過程中一定要征詢業(yè)主的意見，設(shè)計出令業(yè)主滿意的建筑工程。

二、建筑工程設(shè)計項目過程管理方法

（一）過程識別

立足于整個體系進(jìn)行分析，過程管理方法主要是主張一定要識別和管理很多有內(nèi)在聯(lián)系活動，才可以有效的組織整個體系的運(yùn)作，因此一定要做好過程識別工作。過程識別方法主要包括金龜法、章魚圖等方法，具體的識別步驟包括以下幾個環(huán)節(jié)：1、識別、明確客戶導(dǎo)向過程、管理過程以及支持過程等管理模式需要的相關(guān)過程。2、深入、全面分析這些過程的順序以及內(nèi)在聯(lián)系，合理分配這些過程的職能。3、識別、確定整個有效運(yùn)行、控制整個過程的基本原則、標(biāo)準(zhǔn)以及方法等。4、保證能夠獲得一些有用、必須的信息及資源作為確保過程有效運(yùn)行和密切監(jiān)視的強(qiáng)有力支持。5、對這些過程進(jìn)行監(jiān)視、準(zhǔn)確測量以及深入分析，明確這些過程中存在的一些缺陷、問題及不足。6、采用一些必要的措施持續(xù)改進(jìn)這些過程策劃結(jié)果。

（二）過程接口

整個過程中各環(huán)節(jié)之間的相互影響以及相互作用也被稱為過程接口，主要指識別過程中輸出的具體流向。過程借口的過程中第一步應(yīng)該將當(dāng)前全部的輸入、輸出全部進(jìn)行徹底清理以及盤點(diǎn)，將一些無效、沒有用、不合理以及多余的輸入、輸出等部分刪除，將一些重復(fù)或者相似的輸出內(nèi)容進(jìn)行高效整合。找出對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有所影響的一些關(guān)鍵活動，并且明確活動的要求、相關(guān)責(zé)任者以及主要責(zé)任者，這樣可以有效確保項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）過程績效

績效考核是評價、分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的主要手段，主要是通過績效考核結(jié)果評選出最佳的表現(xiàn)者。績效考核的結(jié)果全部是在整個過程中形成的，建筑工程設(shè)計過程中需要各部分的高效協(xié)調(diào)、配合，為了加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作，績效考核作為各部門之間聯(lián)系的重要紐帶，應(yīng)該將其融入到整個過程中，這就要求將以往的“部門績效”轉(zhuǎn)變成更加科學(xué)、合理的“過程績效”考核模式。過程績效一定要制定統(tǒng)一、科學(xué)的過程準(zhǔn)則，主要是指過程原則、指標(biāo)、目標(biāo)及要求等相關(guān)內(nèi)容。在制定過程準(zhǔn)則的過程中，一定要確保所有的接口、輸出活動，尤其是和顧客接口相關(guān)的活動，還有關(guān)于關(guān)鍵活動以及增值活動都應(yīng)該制定科學(xué)、合理的衡量準(zhǔn)則。如果有可能的話，崗位設(shè)置、設(shè)備設(shè)置以及輸入信息也應(yīng)該制定相應(yīng)的衡量準(zhǔn)則。

（四）過程控制

如果過程控制是立足于結(jié)果的情況下，可以將復(fù)雜的過程盡可能簡化。通常情況下，過程控制主要包括四個層次，分別是過程原則、方向、要求以及程序等。過程方向主要是負(fù)責(zé)控制整個系統(tǒng)的活動情況；如果活動具有一定的靈活性，非常有必要制定科學(xué)、合理的過程原則；如果活動整體上比較簡單的情況下，只需要提出相應(yīng)的過程要求可以很好的簡化復(fù)雜的過程即可；如果整個活動過程比較復(fù)雜的情況下，應(yīng)該制定嚴(yán)格的過程程序。

三、建筑工程設(shè)計項目過程控制的幾點(diǎn)要點(diǎn)

（一）做好事前控制

在進(jìn)行建筑工程設(shè)計前，一定要設(shè)計策劃整個建筑工程項目，工程管理人員以及項目負(fù)責(zé)人一定要充分明確自己的工作職責(zé)以及工作內(nèi)容，包括工程設(shè)計的依據(jù)文件、工程項目概況、設(shè)計原則、工程設(shè)計的基礎(chǔ)資料、設(shè)計的主要內(nèi)容、設(shè)計方案等。在這個過程中，項目負(fù)責(zé)人一定要充分重視工程設(shè)計的相關(guān)要求文件，通過書面形式使甲方確認(rèn)后將其作為工程施工圖設(shè)計的主要依據(jù)。同時應(yīng)該有效落實(shí)相關(guān)的施工技術(shù)條件，包括建筑自身的技術(shù)條件、市政條件以及室外條件等，在落實(shí)相關(guān)的技術(shù)條件過程中，還應(yīng)該充分尊重人防部門、消防部門、規(guī)劃部門、建筑設(shè)計部門等多個部門的意見和建議。

（二）設(shè)計方案選擇以及審核的控制

建筑工程設(shè)計方案的科學(xué)、合理與否對于工程設(shè)計質(zhì)量會有很大的影響，因此選擇合理的設(shè)計方案，并且嚴(yán)格審核設(shè)計方案顯得尤為重要。關(guān)于選擇、審核設(shè)計方案方面的重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)選型、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計參數(shù)等各方面，應(yīng)該仔細(xì)審核建筑工程設(shè)計的安全性、美觀性、功能性、舒適性、可靠度等是否達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。各專業(yè)的詳圖設(shè)計、系統(tǒng)布置以及節(jié)點(diǎn)設(shè)計是否安全可靠。設(shè)計深度是否符合實(shí)際施工能力。計算結(jié)果和工程施工設(shè)計圖紙的相關(guān)內(nèi)容是否保持一致，選擇的施工材料以及施工設(shè)備是不是合理。經(jīng)過審核后，分析整個過程中存在的不足和問題，全面查找出現(xiàn)問題的原因，并且提出相應(yīng)的解決辦法。

結(jié)束語

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國建筑工程設(shè)計企業(yè)也在不斷發(fā)展，不論是從數(shù)量還是質(zhì)量都在得到不斷提升。我國建筑工程設(shè)計市場不斷開放，我國建筑工程設(shè)計市場競爭日益激烈。加強(qiáng)建筑工程設(shè)計質(zhì)量的管理和控制逐漸變得重要和必要。建筑工程設(shè)計是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，一定要實(shí)現(xiàn)全過程管理與控制，充分明確每個過程的管理和控制要點(diǎn)，不斷優(yōu)化、規(guī)范工程設(shè)計，確保工程設(shè)計質(zhì)量，使最終的設(shè)計成品令業(yè)主滿意。

參考文獻(xiàn)：

篇9

關(guān)鍵詞:財務(wù)集中管理;電信運(yùn)營商;措施

中圖分類號:F62 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0198-02

電信行業(yè)的高速發(fā)展、電信運(yùn)營商的規(guī)模擴(kuò)張以及市場競爭的日益加劇,對電信運(yùn)營商的內(nèi)部管理提出了更高的要求。中國的電信運(yùn)營商都是中央直屬的大型骨干企業(yè),規(guī)模很大,財務(wù)管理的難度也很大。為適應(yīng)日益激烈的市場競爭、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理以及滿足上市公司投資者對會計報表信息披露的要求,各大電信運(yùn)營商都不同程度地采取了財務(wù)集中管理,強(qiáng)化了財務(wù)管理和控制,有效地提升了財務(wù)監(jiān)控能力、防范了財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化了資源配置、提升了企業(yè)管理水平。但是,通過對電信運(yùn)營商的財務(wù)管理實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查、分析和研究后發(fā)現(xiàn),在實(shí)行財務(wù)集中管理后,仍存在很多問題,其中對下屬分公司財務(wù)支撐不力的問題尤為突出。因此,在電信運(yùn)營商實(shí)行財務(wù)集中管理后,加強(qiáng)與之相配套的財務(wù)支撐工作的研究和探索意義重大,這與財務(wù)集中管理本身同樣重要,因為它會影響到財務(wù)集中管理的有效實(shí)施。

一、電信運(yùn)營商財務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)

電信運(yùn)營商是從事網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的公司,利用網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理比較容易被公司各管理層接受,這為財務(wù)集中管理提供了較好的思想認(rèn)識和技術(shù)基礎(chǔ)。電信運(yùn)營商實(shí)行財務(wù)集中管理的主要優(yōu)點(diǎn)概括起來有以下幾個方面:

一是提高了資金使用效率,實(shí)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)。通過資金集中管理,將大量分布在各級分公司的閑散資金集中起來,省公司可以用其進(jìn)行建設(shè)的投入,減少資本性支出的銀行貸款,不但能節(jié)約資金利息支出,還可化解各分公司爭奪資金的矛盾。同時,能夠?qū)Ψ止镜乃型顿Y與經(jīng)營活動進(jìn)行有效的監(jiān)控,既提高了資金的使用效率,又實(shí)現(xiàn)了財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)。

二是控制了業(yè)務(wù)收入的資金流,監(jiān)控了營收資金的安全。通過資金集中管理,抓住了各分公司的資金源頭――業(yè)務(wù)收入資金,從而防止資金截流,控制分公司的隨意開支和先投資后報批的行為。通過每天收入的在線實(shí)時核對,控制業(yè)務(wù)收入資金流,監(jiān)控營收資金的安全。

三是提高了內(nèi)部控制能力,防范了財務(wù)風(fēng)險。實(shí)行財務(wù)集中管理后,財務(wù)管理工作直接由省公司管理,各分公司從事財務(wù)管理工作的人員可由省公司財務(wù)部直接管理,這樣可以防止各分公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作的過分干預(yù),財務(wù)人員能更好地履行財務(wù)管理職能,公司內(nèi)控能力得到加強(qiáng),有利于防范潛在風(fēng)險。

四是便于與世界會計準(zhǔn)則接軌,有利于國外上市公司的審計。財務(wù)集中管理后,與會計報表信息披露有關(guān)的各個流程都在省公司財務(wù)部的控制之下,各個流程的控制點(diǎn)描述能夠更好地與公司的財務(wù)管理制度統(tǒng)一起來,從而使財務(wù)的控制風(fēng)險大大降低,更能與世界會計準(zhǔn)則接軌,有利于在美國上市公司順利通過SOX法案的審計。

五是有利于進(jìn)行業(yè)績評價,加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)的績效考核。財務(wù)集中管理后,各分公司無法對其經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)節(jié),各分公司的經(jīng)營績效數(shù)據(jù)能夠真實(shí)地反映公司員工和經(jīng)營者的業(yè)績。財務(wù)人員由于自身利益與各分公司無關(guān),對其經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行測算和考核更能體現(xiàn)公正性,所以有利于對分公司績效考核的真正落實(shí)。

二、電信運(yùn)營商財務(wù)集中管理后存在的問題

電信業(yè)的產(chǎn)品是提供電信服務(wù),主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品不具有實(shí)物形態(tài),產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和客戶的消費(fèi)過程同時產(chǎn)生,這給財務(wù)管理帶來了與其他行業(yè)不同的特質(zhì)。同時,電信運(yùn)營商的財務(wù)集中管理與其他行業(yè)一樣,在財務(wù)管理集中后,分公司的人員或多或少地存在著認(rèn)識問題,影響了財務(wù)集中管理的執(zhí)行效果。目前,財務(wù)集中管理后存在的問題主要表現(xiàn)在下列幾方面:

1、影響了分支機(jī)構(gòu)的積極性。實(shí)行集中化財務(wù)管理之后,分公司沒有支配資金的權(quán)力,在一定程度上對分公司有所限制,影響了其積極性。各分公司事無巨細(xì)都要按流程向上反映,而不是正確運(yùn)用授權(quán),對責(zé)任總想往省公司推,分公司的責(zé)任較難落實(shí)。

2、對營收資金的管理難度加大。電信運(yùn)營商由于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍及城鄉(xiāng),資金統(tǒng)一起來后,各地分公司對營業(yè)廳資金的管理力度不一定能到位,核算工作又集中到省公司,會加大高效管理營業(yè)款資金的難度。

3、運(yùn)營支出的范圍非常廣泛,各地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平不一,增加了財務(wù)集中管理后運(yùn)營支出的復(fù)雜化。

4、人員素質(zhì)參差不齊,分公司按行政區(qū)域設(shè)置,人員的輪崗、調(diào)動受到很大的限制。

5、預(yù)算編制粗放、執(zhí)行力度不強(qiáng),加大了資金集中預(yù)算編制的難度,無形中增加了經(jīng)營風(fēng)險。

6、績效考核管理不合理,給財務(wù)集中管理的有效性帶來了很大的限制。電信行業(yè)的績效考核是以經(jīng)營目標(biāo)的完成設(shè)計的,缺乏企業(yè)的長期發(fā)展指標(biāo),考核周期設(shè)計通常為一年,忽視了對生產(chǎn)經(jīng)營過程的考核,與財務(wù)集中管理的過程控制不匹配,往往使財務(wù)集中管理無法達(dá)到應(yīng)有的效果。

7、沒有系統(tǒng)的財務(wù)集中管理的配套改革,單一的財務(wù)集中管理必然給財務(wù)集中管理帶來很大的限制。

8、分公司的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)很難取得,加大了省公司的工作難度。財務(wù)集中管理后,由于所有財務(wù)數(shù)據(jù)都集中在省公司,分公司要及時分析其經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)不能直接取得,對市場經(jīng)營進(jìn)行快速反應(yīng)不利,從而加大了省公司的工作難度。

財務(wù)集中管理后,如何為分支機(jī)構(gòu)提供有效的財務(wù)支撐服務(wù)、克服財務(wù)集中的弊端是當(dāng)前各電信運(yùn)營商財務(wù)管理理論值得深入探討的課題。

三、實(shí)行財務(wù)集中管理后的若干措施

結(jié)合財務(wù)集中管理的理論,針對電信運(yùn)營商財務(wù)集中管理后存在的不足,財務(wù)集中管理必須有以下措施強(qiáng)化財務(wù)的支撐服務(wù)功能,才能確保實(shí)施有效:

(一)為下屬機(jī)構(gòu)(分公司)提供財務(wù)支撐服務(wù)。財務(wù)集中管理后必須對分公司派出財務(wù)機(jī)構(gòu)或人員,對分公司提供財務(wù)支撐服務(wù),加強(qiáng)對分公司運(yùn)營過程的控制。分公司的財務(wù)預(yù)算工作做得好,反過來能更好地支持財務(wù)集中管理工作;分公司做好財務(wù)分析,能為分公司的運(yùn)營提供財務(wù)支撐服務(wù),這樣,分公司能更好地進(jìn)行資源配置,從而為財務(wù)集中管理打下良好的基礎(chǔ),也為管理決策提供更好的支持。

(二)加強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)(分公司)的內(nèi)部審計控制。從公司治理和財務(wù)的治理角度來看,中國電信運(yùn)營商都有一個共同的特點(diǎn),就是國有絕對控股、一股獨(dú)大、董事長和總經(jīng)理通常由同一個人擔(dān)任。眾所周知,這樣的公司治理結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題。因此,在進(jìn)行財務(wù)集中管理后,要特別注重加強(qiáng)內(nèi)部審計控制,一方面可以對現(xiàn)有內(nèi)部控制制度的合理性、有效性做出評價,另一方面也可以通過對會計核算的合規(guī)性、真實(shí)性、完整性、可比性等方面的檢查,促進(jìn)會計信息質(zhì)量的提高,為財務(wù)控制和管理決策提供真實(shí)可靠的信息支持。電信運(yùn)營商在財務(wù)集中管理后,如何使人為因素的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險大大降低是一個擺在管理者面前的難題。要解決這個難題,關(guān)鍵在于加強(qiáng)內(nèi)部審計控制工作,應(yīng)給予內(nèi)部審計應(yīng)有的權(quán)力,能夠從生產(chǎn)建設(shè)的全過程對各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行必要的監(jiān)控,充分發(fā)揮審計對財務(wù)集中管理的支撐作用。

(三)利用業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(如中國移動的BOSS)加強(qiáng)對營收資金的管理。由于電信行業(yè)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍及城鄉(xiāng),有的網(wǎng)點(diǎn)位置十分偏僻,給營業(yè)資金的管理帶來了很大的限制。因此應(yīng)充分發(fā)揮業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的IT支撐作用,利用BOSS實(shí)現(xiàn)實(shí)時有效的控制,將數(shù)據(jù)及時反饋到相應(yīng)主管分公司的營業(yè)稽查部門,以便于利用當(dāng)?shù)胤止炯訌?qiáng)對營業(yè)款資金的管理。這是電信運(yùn)營商財務(wù)管理的一個特點(diǎn)也是難點(diǎn),做好營收資金的有效監(jiān)控,IT系統(tǒng)建設(shè)的作用舉足輕重。另外,要充分利用銀行的電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),加快營收資金的回籠工作,保障資金安全。

(四)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的配套改革。財務(wù)管理是價值管理,是相對比較抽象的領(lǐng)域,只有和生產(chǎn)建設(shè)業(yè)務(wù)管理有機(jī)地結(jié)合,才能使財務(wù)管理工作做得更好。單一的財務(wù)集中難以達(dá)到效果,在實(shí)行財務(wù)集中管理的同時還應(yīng)對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的配套改革。針對電信運(yùn)營商的具體情況,應(yīng)進(jìn)行以下幾個方面的配套改革:

采購的集中。為了使財務(wù)集中管理能夠有效地執(zhí)行,對于公司的物資采購必須實(shí)行集中采購。通過對合格供應(yīng)商的評審,確定每年一定數(shù)量的合作伙伴,通過固定的合作伙伴,使供應(yīng)商的數(shù)量控制在合理的水平上,防止供應(yīng)商過多影響公司的財務(wù)集中管理效果。投資與工程管理的集中。實(shí)行財務(wù)集中管理,相應(yīng)的投資與工程管理有必要進(jìn)行集中配套改革,絕大部分的投資與工程管理要集中到省公司層面,通過投資與工程的集中管理,能夠有效地執(zhí)行財務(wù)集中管理的政策。業(yè)務(wù)方案的集中。財務(wù)集中管理后,不能每個分公司各自為政,對各種業(yè)務(wù)方案必須實(shí)行集中管理,這樣才能有效地控制成本費(fèi)用與資費(fèi)保持在合理的水平上。

例外事項管理的規(guī)則。當(dāng)今的市場競爭千變?nèi)f化,總有我們意想不到的事情,因此,我們在研究財務(wù)集中管理的同時,要制定例外事項的規(guī)則,使得我們在財務(wù)集中管理后,能夠更有效地為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù),保持與公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。

四、結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 績效管理 指標(biāo)庫 指標(biāo)體系

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在供電企業(yè)，績效管理工作已經(jīng)實(shí)施多年，但對于員工的激勵促進(jìn)作用仍不夠顯著，績效指標(biāo)體系的設(shè)置不夠合理是主要癥結(jié)之一。如何將企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)有效傳遞到各級單位、部門和員工，從而充分調(diào)動基礎(chǔ)員工的工作積極性，一直是困擾供電企業(yè)的難題。要解決這一問題，必須基于供電企業(yè)生產(chǎn)、管理現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的績效指標(biāo)體系，分層級開發(fā)績效考核指標(biāo)庫，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和落實(shí)。

一、績效指標(biāo)庫開發(fā)原則

在國網(wǎng)公司全員績效管理辦法指導(dǎo)下，結(jié)合國網(wǎng)新疆電力公司績效管理實(shí)施現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析崗位核心價值，以指標(biāo)全、可落地、可重組的原則進(jìn)行設(shè)計。

（一）指標(biāo)全：員工績效指標(biāo)覆蓋各個崗位，并能夠根據(jù)月度、季度、年度的多種考核形式、多種考核辦法做相應(yīng)的調(diào)整。符合以下幾點(diǎn)：

? 指標(biāo)庫從類型上要根據(jù)平衡積分卡的方法包含各類指標(biāo)；

? 指標(biāo)庫從企業(yè)業(yè)務(wù)上涵蓋前期開發(fā)、工程管理、生產(chǎn)運(yùn)營全周期；

? 指標(biāo)庫從崗位覆蓋面上要達(dá)到管理、技術(shù)、技能全崗位覆蓋。

（二）可落地：本指標(biāo)庫體系建設(shè)的目的是隨著公司發(fā)展以及不斷提升的管理水平，在人力資源管理方面不斷精益求精的管理需求，所以本指標(biāo)庫體系的所有指標(biāo)均應(yīng)落到實(shí)處。符合以下幾點(diǎn)：

? 符合SMART原則，指標(biāo)是具體、可評估、可實(shí)現(xiàn)的；

? 符合企業(yè)文化，符合實(shí)際；

? 解決當(dāng)前存在的問題；

? 長期提升企業(yè)管理水平。

（三）可重組：根據(jù)國家電網(wǎng)的管理要求可把指標(biāo)庫重組成不同的模型，指標(biāo)庫體系建設(shè)需要結(jié)構(gòu)化設(shè)計。符合以下幾點(diǎn)：

? 指標(biāo)庫具備標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化的形式；

? 指標(biāo)庫屬性完備，并且可根據(jù)需要增減；

? 指標(biāo)庫類型豐富可根據(jù)需要不同類型進(jìn)行組合。

二、績效指標(biāo)庫開發(fā)主要方法

設(shè)計績效指標(biāo)必須符合SMART原則，即具體的、可測量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。績效指標(biāo)庫開發(fā)方法的構(gòu)建思路如圖1。

（一）平衡積分卡（BSC）

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。因此，該方法主要適用于確定組織績效指標(biāo)體系開發(fā)，應(yīng)用BSC工具將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略地圖，進(jìn)而提煉衡量企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價指標(biāo)體系。在實(shí)際操作過程中，戰(zhàn)略地圖構(gòu)建以及指標(biāo)提煉多采用頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖或價值樹工具。

（二）關(guān)鍵成功因素法（KSF）

關(guān)鍵成功因素法是對企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵影響要素進(jìn)行提煉與歸納。其中關(guān)鍵影響要素提取可以從指標(biāo)產(chǎn)生的管理流程、管理環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)組成多個角度進(jìn)行。

（三）職責(zé)提煉及QQCT

QQCT即質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間，是目前用于提煉部門或崗位職責(zé)指標(biāo)的主要方法。包括崗位工作職責(zé)分析，崗位職責(zé)指標(biāo)提煉以及崗位職責(zé)指標(biāo)篩選三步驟。

（四）主基二元法

主基二元是目前應(yīng)用于崗位績效考核的指導(dǎo)思想，即將崗位績效指標(biāo)區(qū)分為主要績效指標(biāo)和基礎(chǔ)績效指標(biāo)兩大類。是在崗位職責(zé)要求的基礎(chǔ)上明確基礎(chǔ)職責(zé)要求與管理提升要求，將基礎(chǔ)職責(zé)要求的具體要素進(jìn)行提煉和量化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化和常態(tài)化，促進(jìn)員工關(guān)注崗位主要的、提升性工作。

三、構(gòu)建供電企業(yè)績效考核指標(biāo)體系

（一）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的總體思路

在指標(biāo)體系設(shè)計和實(shí)施上，堅持自上向下分解原則，形成了單位、部門、崗位逐級分解的三層次指標(biāo)體系。根據(jù)指標(biāo)來源和特性，將指標(biāo)劃分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、重點(diǎn)工作目標(biāo)（GS）、基礎(chǔ)職責(zé)指標(biāo)（CPI）、工作積分指標(biāo)（SOP）和綜合評價指標(biāo)五個維度，針對不同指標(biāo)采用不同的指標(biāo)分解和量化方法。在指標(biāo)分解過程中，按照指標(biāo)提煉篩選與責(zé)任分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以及指標(biāo)屬性設(shè)計三個重要的步驟分別對指標(biāo)進(jìn)行管理目標(biāo)量化、承擔(dān)責(zé)任量化和考核標(biāo)準(zhǔn)量化，以達(dá)到量化指標(biāo)體系要求。

基于上述績效指標(biāo)庫開發(fā)主要方法，指標(biāo)體系構(gòu)建的總體思路如圖2。

（二）績效考核指標(biāo)管理屬性與考核屬性設(shè)置

可以根據(jù)平衡計分卡（BSC）分類、管理層級、業(yè)務(wù)分類進(jìn)行指標(biāo)分類。并維護(hù)指標(biāo)屬性，包括數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計部門、統(tǒng)計周期、目標(biāo)值設(shè)定，考核評價標(biāo)準(zhǔn)等。

1.明確屬性

明確指標(biāo)名稱、定義或計算公式、考核周期、數(shù)據(jù)來源等屬性。

2.目標(biāo)值設(shè)定

一是關(guān)鍵績效指標(biāo)的“預(yù)期目標(biāo)值”應(yīng)體現(xiàn)挑戰(zhàn)性。首先必須達(dá)到省公司對各市電力企業(yè)的要求，其次要反映企業(yè)發(fā)展的需要，再次要結(jié)合同業(yè)對標(biāo)，向行業(yè)領(lǐng)先水平看齊；二是重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)值主要從任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度、成本四個方面進(jìn)行綜合設(shè)定。數(shù)量可以用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)以及額度來表示；質(zhì)量可以用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意率、達(dá)成率、完成情況、合格率以及周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；時間通常是最通用的是完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間等一次概念；成本可以包括費(fèi)用額、預(yù)算控制等內(nèi)容。

3.指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

按照量化、可操作性強(qiáng)的原則制訂指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，以有利于實(shí)際考核時準(zhǔn)確衡量業(yè)績，合理拉開差距。

一是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）可采用目標(biāo)比較法、歷史比較法、標(biāo)桿比較法等方法設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。其中，目標(biāo)比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，大部分指標(biāo)評價采用此方法；歷史比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同歷史同期值比較，適合創(chuàng)新性指標(biāo)評價；標(biāo)桿比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同行業(yè)內(nèi)基準(zhǔn)值比較，適合同類型指標(biāo)評價。二是重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)可以從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價。三是同時兼顧上級下達(dá)目標(biāo)值、歷史完成數(shù)據(jù)、同行業(yè)基準(zhǔn)、員工經(jīng)過努力能夠達(dá)成等因素，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。

4.確定指標(biāo)權(quán)重

確定指標(biāo)權(quán)重可采取兩種方法：一是按上級下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)或同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)原始分值同比例確定；二是排序比較法或權(quán)值因子法，將各類指標(biāo)按重要性、難度等因素排序，按因素計分確定指標(biāo)權(quán)重。一般來說，上級和本單位重點(diǎn)工作指標(biāo)權(quán)重占比要大于部門常規(guī)工作。指標(biāo)體系權(quán)重確定后，形成指標(biāo)體系初稿，經(jīng)上級審定后，形成全面的部門級績效指標(biāo)庫。

（三）單位績效指標(biāo)庫

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、部門提報專業(yè)指標(biāo)、公司總經(jīng)理辦公會以及職代會等會議確定的重要指標(biāo)，梳理單位級績效指標(biāo)庫，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)（GS），并制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

對單位級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行關(guān)鍵影響因素分析，并與部門職責(zé)進(jìn)行匹配，確定指標(biāo)責(zé)任部門。該項工作應(yīng)由指標(biāo)歸口部門負(fù)責(zé)完成，需要?dú)w口部門與指標(biāo)的承擔(dān)部門之間進(jìn)行溝通和確認(rèn)。如圖3。

（四）部門績效指標(biāo)庫

1.部門指標(biāo)提煉與分解

首先收集梳理上級下達(dá)的單位級（企業(yè)負(fù)責(zé)人）業(yè)績考核指標(biāo)、年度同業(yè)對標(biāo)體系指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)、根據(jù)部門提煉的指標(biāo)以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)等。按照層層分解、逐級落實(shí)的原則，采取平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等方法，將梳理的指標(biāo)分解落實(shí)到具體部門。直接責(zé)任部門對指標(biāo)承擔(dān)歸口管理責(zé)任，協(xié)同配合部門承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任。

可依據(jù)部門職責(zé)，補(bǔ)充相關(guān)的部門級績效指標(biāo)。并區(qū)分考核管理重點(diǎn)，如核心職責(zé)指標(biāo)、部門間配合性業(yè)務(wù)指標(biāo)等。補(bǔ)提的重點(diǎn)工作任務(wù)需對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響、滿足公司兩會期間規(guī)定重點(diǎn)工作方向或指導(dǎo)思想、分解該項任務(wù)的關(guān)鍵影響因素并分析相關(guān)責(zé)任部門等。

（五）崗位績效指標(biāo)庫

除承擔(dān)上級分解績效指標(biāo)外，需基于崗位職責(zé)，梳理并補(bǔ)充崗位績效考核指標(biāo)，并確定各指標(biāo)使用的具體崗位。

其中關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于承擔(dān)部門級分解指標(biāo)、崗位工作職責(zé)、與本崗位相關(guān)的部門專業(yè)條線指標(biāo)等；重點(diǎn)工作任務(wù)來源于承接部門級重點(diǎn)工作任務(wù)、各崗位根據(jù)各自崗位職責(zé)自提對部門的目標(biāo)達(dá)成具有重大影響的重點(diǎn)工作任務(wù)、部門臨時下達(dá)、體現(xiàn)崗位核心職能工作任務(wù)。各部門人員的任務(wù)指標(biāo)按照部門目標(biāo)及崗位職責(zé)分解形成。

四、預(yù)期效果

基于績效管理指標(biāo)體系的研究，明確績效指標(biāo)庫開發(fā)的思路和實(shí)施方案。這將促進(jìn)供電企業(yè)績效管理體系運(yùn)行，提升績效管理水平，為供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供有力支撐。預(yù)期效益初步分析如下：

一是指明績效體系優(yōu)化方向，推進(jìn)長效績效管理。本文為績效管理指標(biāo)體系設(shè)計改進(jìn)，提出工作方向和具體建議措施，將有助于提升績效管理體系的實(shí)用性，并適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展要求。二是有效推進(jìn)組織KPI落地，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。依據(jù)KSF等方法對組織績效指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，合理界定歸口處室與承擔(dān)處室之間的管理責(zé)任，明確公司KPI指標(biāo)的落地路徑，提高公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各處室工作的聚焦作用，并更有效發(fā)揮組織績效管理的承上啟下紐帶作用。三是提升員工績效考核準(zhǔn)確性，促進(jìn)崗位職責(zé)的履行。通過員工績效指標(biāo)庫開發(fā)，全面梳理各崗位績效管理重點(diǎn)，為后續(xù)員工績效考核指標(biāo)的選擇提供有效輸入，從起點(diǎn)位置保證績效管理PDCA循環(huán)過程的有效性，并最終提升績效管理工作成效。

四是總結(jié)指標(biāo)庫開發(fā)應(yīng)用，提升績效指標(biāo)管理技能。本文績效考核指標(biāo)庫開發(fā)工作，可以通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、集中討論等方式，調(diào)動處室各級績效主管、績效聯(lián)絡(luò)員的積極性，充分掌握績效考核指標(biāo)庫設(shè)計的方法，積累操作經(jīng)驗，能夠提高其績效指標(biāo)設(shè)計能力，更好發(fā)揮績效管理主體作用。

參考文獻(xiàn)：