采購管理考核指標范文

導語：如何才能寫好一篇采購管理考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:利益相關者 共贏視角 采購管理模式

傳統的企業管理理論認為，企業的唯一目標是實現“經濟利潤最大化”，企業的采購管理模式也多以“實現經濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業采購管理向供應商管理的外延，企業采購管理的重心沒有實質性的改變。

隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：

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(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

[1]高頻.創新運行模式提高綜合效率華誼集團構建“集中采購管控模式“之探索與實踐[J].上海化工，2011（11）:29

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旨在搭建行業最高規格的零售榜樣高峰論壇，我們縝密策劃、致力創新，誠意邀請了四川金甲蟲化妝品連鎖機構、南京百分女人化妝品連鎖機構、上海歌詩瑪化妝品連鎖機構、遼寧麗都化妝品連鎖機構、廣西千千色化妝品連鎖機構、山東千美化妝品連鎖機構、福建跳蚤屋化妝品連鎖機構、黑龍江中意化妝品連鎖機構等眾多國內知名連鎖企業掌門人，作為對話嘉賓出席了各地的零售榜樣高峰論壇系列活動。

通過各地區零售榜樣高峰論壇系列活動的舉行，筆者發現，作為目前中國化妝品行業第三通路的化妝品專營店渠道，無論在品類管理、店鋪推廣、團隊管理以及店務管理等諸多業務領域都不同程度的存在著這樣或是那樣的問題，如何合理進行商品結構管理和會員價值開發，有效改善和提升店鋪的綜合競爭力，已經成為了化妝品店困局突破的關鍵所在。但是，圍繞拉動客流量，提升進店率水平的基礎性作業管理工作，筆者則還需要再進一步做簡要的系統補充論述，具體觀點如下：

好商品與壞商品

什么是好商品，什么是壞商品，這是零售業的首要問題。國內零售企業在總結經營狀況時，總是說要找到好商品，剔除壞商品，經營狀況不好，罪魁禍首是找不到好商品。筆者曾經問過很多化妝品連鎖店的管理人員，什么是好商品，幾乎所有的回答都是：好商品就是銷售好的商品。

僅僅銷售好，就是好商品，可以看出我們化妝品連鎖店對于現代零售的理解，存在著巨大的差距。

假如一種手霜銷售量很好，按照一般采購人員的理解，應該是好商品，但是這個商品的毛利率很低，門店賣一瓶只賺2毛錢，每天賣100箱，商店也只賺480元，獲利不高，它是好商品么？

一種韓國進口品牌護膚品毛利率很好，達到了50%，賣一瓶可以賺到180元，應該是好商品了吧？可是這個商品的周轉速度很慢，每個月才賣一兩瓶，并且占用了大量的資金，店鋪獲利也很慢，它是好商品么？

假如一種面膜產品周轉率很高，三天周轉一次，應該是好商品了吧？但是這個品牌面膜占貨架排面、庫房面積很大，是其他商品的好幾倍，管理費用比其他商品高，它是好商品么？

上面這些商品似乎都不是好商品，那么什么是好商品？

看來評估商品“好壞”的標準不是一件簡單的事情。

為了全面評估商品在賣場中的作用，零售業目前采用了商品重要度PSI(Product Significance Index)這一指標。一般來說，商品重要度PSI指標可以由商品的多種表現進行多方面評估。

比如，進入秋季后，化妝品店鋪內的潤唇膏銷量激增，潤唇膏的主要作用是走銷量，以高周轉率、大銷售量帶動人氣，因此商品銷售量、商品周轉率、人氣度是主要考核指標，而毛利率、毛利額不應該是主要考核指標。

某品牌的深層隔離霜在店鋪內的作用是獲取毛利額，因此考核該品牌的重點指標是銷售額、毛利額、毛利率，而不是銷售量、人氣度、周轉率。

比如，某品牌的潔面乳被選中作為DM促銷商品，因此該葡萄酒的主要指標應該是人氣度、銷售量、商品周轉率、商品相關度，而商品的毛利額，毛利率不能作為考核指標。

又如海飛絲400ML的洗發水，其主要作用是通過低價形成與其他商品的關聯購買，因此該洗發水的主要考核指標是商品關聯度、相關商品銷售量，而不是其他指標。

至此，我們不難看出，商品不存在好壞，而是相對而言的。上述指標也不是一成不變的，可以根據不同的季節、營銷目標和重心聚焦來進行分配，以適應不同的主題階段任務。

所以，店鋪內的商品應該都不是壞商品，好商品所起的作用非常復雜，僅僅從銷售額、商品數量、毛利率幾個單獨指標對商品進行衡量是不夠的，要根據商品在店鋪內所起的不同作用，進行不同側重點的全面評估。

商品采購管理

現階段，國內很多化妝品店鋪在品牌引進和商品采購方面工作，大都還停留在店主喜好的主觀評價階段，有大廣告、有大支持、有大配贈、有大明星、有大促銷、有大利潤就是好商品、好品牌，其實這是非常錯誤的觀點。客觀地講，時下，我們化妝品店在品牌引進和商品采購方面，距離正確距規范化、標準化的商品采購流程管理還相去甚遠。

站在專業角度，商品采購管理主要包括：商品采購的操作流程、商品采購標準、采購訂單，以及采購的考核指標四個方面業務指標。然而在這其中，當屬商品采購的操作流程和采購的考核指標兩項工作最為重要。

在商品采購的操作流程領域，主要工作步驟包括：1、確定渠道；2、考核商品；3、談判價格；4、確定折扣；5、售后承諾；6、讓利顧客；7、廣告贊助；8、簽訂合同。

在采購的考核指標方面，主要作業標準包括：1、銷售額；2、毛利率；3、非主營業務收入貢獻；4、庫存商品周轉天數；5、商品的有效銷售；6、新商品的引進情況。

為了優質、低價、高效地完成品牌引進和商品采購任務，并保證營銷利潤的最終實現，不僅需要一個論證充分、切實可行的采購決策，更為需要的是，還要建立起一個目標明確、步驟清晰的商品采購管理流程。

著眼長遠、放眼未來，建立科學合理、有效完善的商品采購管理機制，將會強化店鋪的系統免疫力，有效提升店鋪的綜合競爭力指數。

商品陳列管理

時下，放眼國內各地區的化妝品店，大到店鋪氣氛營造，小到商品陳列管理，其具體表現大都乏善可陳、難有建樹。

眾所周知，店鋪的選址策略決定店鋪的客流量，店鋪的氣氛營造和商品陳列管理則決定店鋪的整店聚客能力和有效進店率。現階段，在國內的縣級市場上，絕大多數化妝品店經營者則面對著每天不到200人的進店人數，以及日均35—40筆的客單數水平，而燋頭爛額、彷徨無措。

面對人氣不濟，日銷水平低下的市場現狀，很多化妝品店經營者都將這歸結于貨品結構的問題，很少有人會同店鋪氣氛營造的缺陷和銷售陳列管理的短板相聯系在一起！

商品陳列管理作為商品管理三大重心工作之一，伴隨著零售業態的高度成熟和同業競爭水平的加劇，其作用力正在不斷凸顯。

至所以，現階段國內化妝品店鋪內的商品陳列管理還處于起步階段，很多店鋪經營者總是過分強調柜臺和貨架的重要性，而將商品陳列管理沒有系統融入、考慮進去，這是非常不正確的。

在筆者看來，無論地區差異、消費形態變化，還是零售業態飽和度的不同，化妝品店鋪的商品陳列和貨品布局，不是簡單的商品堆砌和自然陳列，應該建立起一套標準化的作業標準和陳列規范。

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【關鍵詞】企業；全面管理；財務管理

一、采購管理環節中的財務管理

采購管理是全面企業管理的重要環節，關系到企業的持續穩定生產，企業應將財務管理與采購管理相結合，確保企業核心內部經營活動的有效開展。首先，在采購流程中加強財務管理。企業可利用財務軟件參與采購流程管理，合理控制采購數量與時間，對未經批準的申購單不予進行報賬、付賬。企業還可通過財務預算管理控制采購價格與庫存量，利用財務指標對采購部門的運作效率進行考核，激勵采購部門提高采購效率。其次，在采購風險控制中加強財務管理。企業應在采購業務中建立起授權審批制度，明確財務部門在付款業務中的權責，必須對采購與付款業務的審批情況進行審核，對越權審批的業務不予賬務處理。再次，在采購成本管理中加強財務管理。財務部門要主動參與采購成本匯總核算，按照材料類別、消耗量、單價等信息，核算產品的材料消耗成本，并設置財務預警指標，對采購異常現象進行分析，查找原因。同時，財務部門要配合采購部門準確預測下一期的采購成本，為采購成本控制提供依據。

二、庫存管理環節中的財務管理

庫存占企業資金比重較大，實施庫存管理的最終目是合理降低庫存成本，在滿足企業生產所需的基礎上提高資金利用率。為此，在庫存管理環節應當強化財務管理，促使物流、資金流、信息流協同運作，從供應鏈的角度構建起完善庫存財務成本管理模式。首先，加強訂單成本管理。財務管理可根據企業收支項目的具體情況，對長周期的庫存進行預測，以便對現金流進行提前規劃，強化訂單成本控制。其次，加強收付管理。財務部門要及時掌握庫存情況，促使收付流程更加規范化、高效化，協助庫存管理部門做好存貨成本規劃，確保企業保持較高的存貨水平，降低存貨持有成本。再次，實現零庫存目標。財務部門可參與企業庫存消耗量的制定，提高企業計劃管理能力，促使企業向零庫存目標靠近，避免因庫存擠壓而造成資金損失，提高存貨周轉率。

三、生產管理環節中的財務管理

在生產管理中，企業財務部門應結合生產活動情況，制定財務預警指標，將其作為評估和控制企業生產運作狀況的重要依據。具體指標可包括材料消耗差異率、人工差異率、固定制造費用差異率、生產責任事故損失額、單位產品成本差異率等。采用比較分析法、作業成本法等方法合理確定各項指標的波動區間與標準值，若出現超出財務預警指標的情況，則必須采取相應的對策。如，若材料消耗超出預警指標，則采取改良生產工藝，強化材料消耗監督等措施；若人工費用超出預警指標，則采取優化薪酬結構，提高產品附加值等措施；若生產責任事故損失超出預警指標，則要追究相關責任人的責任，查找產生這一問題的原因。此外，企業財務管理部門還要從降低生產成本、提高企業經濟效益的角度出發，參與生產部門的生產計劃制定，提出生產作業流程的改進建議，對資金占用結構進行優化，協調處理好財務管理與生產管理的關系，確保企業生產成本得到有效控制，從而實現生產活動的價值增值。

四、銷售管理環節中的財務管理

財務管理與銷售管理環節中的應收賬款管理息息相關，為了確保資金快速回籠，避免壞賬損失的發生，必須加強財務內部控制，有效規避壞賬損失風險。在應收賬款管理中，財務部門要強化事前、事中、事后控制。對于事前控制，財務部門應建議銷售部門在簽訂合同時采用票據信用方式，確保收款安全可靠。對于事中控制，財務部門根據應收賬款的相關考核指標，以及客戶信用的動態評價，確定客戶是否存在無法支付賬款的風險，及時通知銷售人員催收賬款，降低壞賬可能性。對于事后控制，財務管理要將無法收回的賬款進行壞賬損失處理，并對這筆應收賬款進行核銷、登記。此外，在銷售環節中，財務部門還要協助銷售部門做好銷售活動的資金規劃，提高資金利用效率。為了給企業創造良好的營銷環境，財務部門應主動處理好企業與工商、稅務、銀行等部門的關系，在政策層面爭取更多的優惠利益，為產品銷售提供財務服務。

五、結論

綜上所述，財務管理應立足于全面企業管理的視角，緊密結合企業生產經營的各個環節，充分發揮財務管理的作用，實現資金安全、高效運作。企業要確保財務管理目標與企業管理的總體戰略目標相一致，通過實施一系列的管理措施實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]楊文玲.全面預算管理視角下企業財務控制優化對策研究[J].財經界（學術版），2012（8）：121-123.

[2]劉剛，曹志鵬.柔性財務管理視角下的企業財務彈性研究[J].交通財會，2015（8）：54-56.

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關鍵詞：采購管理 制度建設 監管制度 評估體系

一、前言

所謂企業采購管理是指企業為了實現以最低的成本獲得最大化的物料或服務而展開的關于采購活動中的計劃、組織、協調以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監控等。采購管理是建立在采購活動基礎上的，站在企業整個的層面上的管理活動，與企業各個部門產生聯系，而不是只僅限于某個部門。

隨著經濟全球化的不斷發展，企業管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業越來越重視采購方面的管理；同時，科學的采購管理對企業的經營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學的采購管理對整個企業產生良好的杠桿效應，加強企業各部門之間的協作，有效的降低企業的采購成本。其次，科學的采購管理對提升企業的市場應變能力具有重要意義，科學的采購管理不僅能提高企業利潤，對企業在供應商的選擇和合作方面形成一定優勢，密切與供應商之間的聯系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進而提升企業應對市場的能力。

二、當前我國企業采購管理存在的問題

（一）企業采購管理缺乏有效溝通

從我國目前企業采購管理現狀分析來看，很多企業采用傳統的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責，采購部門在采購中往往只重視采購供應商和價格，在企業中大多扮演著中介的角色，與企業其他部門之間的聯系和溝通不夠密切，使得企業銷售和供應商之間信息不夠暢通，容易造成企業在物資上供需失衡，不利于企業的長遠發展。

（二）企業采購管理組織結構不合理

我國企業在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調動頻繁，工作穩定性差；另一方面，在企業組織結構中過度的設置對采購的監督，使得采購部門權限受控嚴重。同時，由于企業各部門之間的責權不明，導致企業沒有形成統一的管理體系。

（三）企業采購管理評估不健全

一方面，我國企業對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標和計劃，也沒有形成完善的員工培訓，使得企業采購人員整體素質偏低，業務能力有待提高。另一方面，企業在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業采購管理進行比較，導致一些問題很難被及時發現，影響企業經營管理。

三、 企業強化采購管理對策

企業強化采購管理，應該充分結合企業發展的實際來合理有效的進行。針對上述企業采購管理的現狀及問題，對于如何強化企業采購管理，給出以下幾點建議。

（一）加強企業各部門之間的溝通和交流

在企業采購管理中，采購部門不僅要根據企業需求將所需物資采購回來，還要在適當的時間，適量，適用的采購最經濟的物資，這就要求企業采購人員在采購過程中加強對企業其他部門之間的溝通，了解企業各部門的采購需求和計劃，并注重企業在物資采購方面的個性化需求；同時，在進行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應商實現利益的最大化。

（二）完善組織結構，健全監管制度

完善組織結構，就要求企業重視采購部門，穩定采購人員工作，健全監管制度。企業的采購監管制度應該涵括到整個企業管理的各項環節中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業各部門的需求，應該給出詳細的明細表，優化各部門資源，有針對性的進行采購，確保采購人員和各部門之間的聯系，避免暗箱操作。

（三）重視采購管理評估，增強企業競爭力

一方面，針對目前企業采購管理評估存在的問題，應該建立完善的評估體系，量化評估指標，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓，重視對采購人員在業務技能上的培訓和教育，在綜合素質上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學的采購方式，提高企業采購的議價能力，降低企業單位采購成本，優化資源配置，提高采購效率，提升企業競爭力。

參考文獻：

[1]宋華.現代物流與供應鏈管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，12

[2]Ballou， Ronald. 企業物流管理， 供應鏈的規劃、組織與控制[M].王曉東，胡瑞娟，譯.北京：機械工業出版社， 2002，11

[3]郝淵曉，郝彬.現代物流采購管理[M].廣州：中山大學出版社，2003，05

[4]紀燕萍，王亞慧，李小鵬.中外采購管理案例[M].北京：人民郵電出版社，2002，08

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[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

參考文獻:

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【關鍵詞】醫療器械；采購；供應商管理

一、引言

醫療器械，是指單獨或者組合使用于人體的儀器、設備、器具、材料或者其他物品，包括所需要的軟件。隨著我國醫療體制改革的深入，農村醫保和城鎮醫保覆蓋面的擴大，各級醫療機構病員量大幅增加，對醫療器械的使用量也呈井噴式增長。張穎東（2011），湯黎明（2011）認為醫療器械直接作用于人體，其質量的好壞直接關系到疾病診斷和治療的可靠性、有效性，關系到病人的生命安全與身心健康，也關系到醫院的醫療質量、服務信譽和經濟效益。關兵（2008）認為醫院醫療器械成本占總成本的比例很高，控制好采購成本并使之不斷下降是醫院不斷降低成本、增加利潤的重要和直接手段。因此，加強醫療器械的管理尤其是醫療器械的采購管理，對于保障病人健康，提升醫院服務質量和經濟效益有著重要的意義。我國學者也對醫院醫療器械的采購管理進行了大量理論研究和經驗總結。主要集中于三個方面。

一是對醫療器械采購方式的總結和研究。董明（2008），蔣紅兵和馬俊（2012）對幾種采購方式進行了歸類和總結；鞠寶華和王存放（2013）提議在現代醫院醫療器械采購中豐富采購方式，并從競爭性談判采購角度出發，對其在醫療器械采購中的應用進行有效性研究。二是對醫院醫療器械的內部采購流程優化和改進的建議。曾立和陳小華（2008）從管理系統入手，對于醫療器械采購系統的設計優化給出了建議。高華敏（2010）提出要從改進內部管理著手，完善醫院醫療設備采購流程。劉福祥（2011）從內部控制的角度提出了完善醫院醫療器械采購管理機制的建議，并提及應加強供應商管理和評價。鄭沁春（2011）鑒于現行醫療器械采購流程繁瑣、周期長的弊端，提出優化采購流程的建議。三是醫療器械采購人員的管理和績效評價。馬俊，孫忠河和蔣紅兵（2012）提出健全采購人員績效考核機制，并提出了相關考核指標。張穎東（2012）認為現階段醫院采購部門的采購人員綜合素質不高，制約了醫院的快速發展，并提出了相關建議。韋勇（2009）從醫療器械采購風險的角度入手，對采購人員的管理提出了相關建議。

從上可以看出，我國學者對于醫療器械采購管理的研究大部分是從醫院內部入手，很大程度上忽視了外部的供應商。事實上，醫院在醫療器械采購中很少注重供應商的管理，更不用說與供應商深層次的合作。而我國在醫療器械采購管理的文獻中，關于供應商管理的較少。少數的幾篇中也只是有所提及，并沒有詳細論述。邱志斌（2010）認為醫院采購涉及的供應商多且分散，服務質量參差不齊，對醫院的運行安全造成一定影響。盧光澤和周丹（2004）倡導從整個供應鏈的角度來研究醫療器械的供需策略。湯黎明（2011）認為為了不斷提高采購供應的完善性和及時率，應該協調和優化供需雙方在供應過程中的各個環節。

加強供應商管理與合作對于醫療器械采購的優化以及醫院服務的提升來說，都是十分重要和必要的。韋勇和張曉斌（2009）總結了我國現階段醫療器械尤其是大型醫療設備采購中存在的風險，包括采購過程中嚴重的信息不對稱、醫院采購時缺乏論證和深入研究等。王茜（2011）認為醫療器械采購的風險主要有供需雙方信息不對稱導致醫院被夸大宣傳所誤導；科技革新造成器械過早被淘汰；醫療體制改革對醫療器械預算、收費標準等帶來影響。可以看出，這些風險中的很大一部分可以通過加強供應商管理和合作來加以控制、弱化。因此，供應商管理與合作對于醫院來說，顯得尤為重要。本文對于醫院在醫療器械采購中加強供應商管理與合作提出了相關建議。

二、在醫療器械采購中加強供應商管理與合作的建議

我國醫院的供應商數量多，質量良莠不齊，所提供的醫療器械在價格、質量、交付水平上都相差很大。因此，對現階段的醫院來說，供應商管理首先要做的是對供應商的評估和選擇。在此基礎上，對于常用的醫用耗材可以采用供應商管理庫存的方式采購，而對于一些醫療設備則應該加強與供應商的交流，降低采購成本。

1.重視供應商評估與選擇。加強供應商管理與合作的前提和基礎是對供應商有一個比較全面的了解和評估，進而能夠根據實際需要進行選擇。優秀的采購人員應當逐步開始進行供應商的評估和選擇，在采購之前就對供應商有詳細的了解，而不是等到采購需求產生時才對其做出被動的反應。

首先，醫院的采購部門應該能夠識別市場上潛在的供應源。這些信息可以從現有供應商、采購部門保留的供應商信息檔案、貿易期刊、貿易展銷等途徑獲取。其次，應該對所識別的供應商進行一個比較全面、客觀的評估。應該從質量指標、供應指標、經濟指標和支持以及合作指標等入手進行評價。質量指標主要通過收到貨物中不合格品的比例、使用中不合格品的比例來衡量。同時，應關注供應商所供應醫療器械是否通過ISO13485（醫療器械質量管理體系）質量體系的認證，是否有相應的質量檢驗報告等。這些可以作為供應商質量指標的加分項。供應指標可以從準時交貨率、交貨周期以及訂單變化接受率（即訂單增加或減少的交貨數量占訂單原定數量的比例）等來衡量。經濟指標主要從價格水平、降低成本的態度和行動等來衡量。必要時也可將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況納入考核范圍。支持及合作指標。該指標主要以定性方式考核。考核內容主要有對投訴的反應、溝通、合作態度、共同合作改進的意愿、售后服務等。

對這些指標分別給予相應的權重，并按照供應商實際表現予以打分，最后供應商所得分數作為參考。對供應商進行分類、分級管理。對于有一定的規模，經營方式、專業知識水平優勢明顯，綜合服務能力和抗風險能力強，企業質量控制體系嚴格，能夠較好地降低醫院采購環節的管理難度的供應商，應在采購活動中予以偏重；而對于企業規模小，經營產品單一，業務水平較低，物流轉運能力水平一般，產品經營有一定的隨意性，企業抗風險能力較弱的企業，應有意識的逐步剔除。

2.對于常用的醫用耗材可以采用VMI（供應商管理庫存）方式。在不斷加強供應商管理的基礎上，應注重與一些有合作潛力的供應商建立緊密的關系，共同合作降低總體成本。VMI（供應商管理庫存）可以是一個很好的嘗試。VMI，即供應商管理庫存，是指供應鏈上游企業根據下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

VMI主要適用于醫院常用的醫用耗材等，這些耗材一般消耗速度快，需求比較穩定，如針類、刀片類，一次性管類，低值易耗品類，檢查類等。對于這類物品，可以將其庫存交由供應商管理，其補貨決策也由供應商做出，然后在某一固定周期后如每月或者每季度按照實際使用量結算。醫院采購要實現VMI需要滿足幾個條件：一是要大幅減少供應商數量，從所有供應商中選擇綜合表現最好、合作意愿最強、合作潛力最大的一家。這樣供應商得到一份大額、穩定的訂單，有利于其獲得規模經濟的好處，降低了其業務成本，這樣他才有激勵去承擔為醫院管理庫存的成本，甚至愿意在醫院附近建立倉庫以快速為醫院補貨；二是要雙方建立了良好的合作關系。VMI的實施需要雙方信息共享，相互信任。只有掌握了醫院對醫用耗材的消費的信息，供應商才能主動調整庫存，靈敏的響應醫院的需求。同時這也可以弱化“牛鞭效應”的影響，降低供應鏈上的總成本。三是醫院要有運作良好的進、銷、存管理系統，并有強大的操作和查詢功能，能夠實時調用相關數據。

醫院在實施VMI之前還應該意識到，一旦實施了VMI后，醫院改變供應商的動力和意愿都會降低，而更換供應商的成本則會升高。因此，在選擇供應商時一定要慎重，要全方位考量。

3.對于醫療設備的采購，應加強與供應商的交流。現代醫療設備具有精密度高、配套性強、技術更新換代快、價格昂貴的特點，其在醫院固定資產價值中占有很大的比重。對于醫療設備的采購應擺脫傳統的單純買和賣的模式，而應該更加重視與供應商的交流。

醫院應該重視與一些主要的醫療設備供應商應進行定期、不定期的走訪交流。經常的走訪交流是醫院與供應商相互增進了解的一個很好的途徑。一方面，醫院可以獲得供應商的一些信息。一定程度上可以減小采購過程中信息不對稱對醫院的不利影響。同時，也可以得到一些醫療設備在使用、保養、維修等方面的技術支持。另一方面，通過這種交流，供應商也可以從醫院處獲得醫護人員以及病人對于產品需求的情況以及相關評價，以便于供應商及時做出改進。尤其是當供應商準備開發一種新的醫療設備時，來自醫護人員和專家的建議對于新產品可能非常有益。這樣可以避免供應商盲目追求產品設備的高精度、高技術，而是更著眼于醫護人員和病人的實際需要。這樣，通過與供應商的交流，供應商更了解了醫院的需求。或通過改進原有設備，或通過新設備開發時考慮實際需要，極大降低了醫院的成本，提高設備使用效果，提升醫院服務質量。加強與供應商的交流實際上降低了雙方的成本，最終提升了整個供應鏈的服務質量。

三、結語

醫院在醫療器械采購管理中應注重加強對供應商的管理，并不斷強化雙方的交流與合作。這樣可以不僅可以降低采購成本，還可以降低整個供應鏈的總成本，提升服務水平。本文對醫院加強供應商管理與合作進行了論述，給出了建議。但是還存在很多不足。一是并沒有考慮所有的醫療器械的情況，只是論述了常用醫用耗材和醫療設備的采購；二是非盈利性國有醫療機構所采購的醫療器械中需要政府集中采購的占了很大的比例，對于這一部分的采購中如何加強供應商管理沒有考慮到。這些還有待進一步研究。

參 考 文 獻

[1]張穎東，馬俊，孫忠河等.醫療設備采購人員的職業素質及管理探討[J].中國醫療設備.2012（10）

[2]湯黎明.對醫院醫療器械采購供應環節協調優化的探索[J].科學管理.2011（8）

[3]關兵.醫院采購成本的控制[J].中國醫院.2008（9）

[4]董明.醫療器械采購方式的探討[J].醫療衛生裝備.2008（8）

[5]蔣紅兵，馬俊等.醫療器械采購管理[J].中國醫療設備.2012（10）

[6]鞠寶華，王存放.競爭性談判采購方式在現代醫院醫療器械采購中的應用[J].設備管理.2013（2）

篇7

1.采購計劃管理組織運作模式。

經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控。

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。

對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。

根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。

投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。

采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。

對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。

采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定。

將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。

省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接。

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評。

采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測。

采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

四、結語

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擁有10余年賣場采購工作經歷，期間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規劃等相關工作，先后擔任營業主管、行政經理、總經理助理、采購經理、采購總監、培訓總監等職務，在現代零售行業擁有完整的從業經歷，發表關于現代零售業及零供關系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業提供常年KA顧問服務。

節日將至，供應商A與賣場總部簽下了 “地堆”，供應商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動期間，B總是設法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對此也持縱容的態度，甚至暗示A要給“好處費”，就幫其做好安排。供應商A的業務員屢次就此事向采購提出質疑，卻也只能在當時得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業犯了難，到底該跟誰簽協議比較靠譜呢？怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用做好事情？

采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用，且內部費用標準也不統一——往往門店的話在采購部不算數，而采購部做出的決定，門店又總找借口不執行或者削弱執行。總之，雙方都不買對方的賬——兩套標準、兩套做法，搞得供應商進退兩難。

門店和采購都對相關費用具有發言權，供應商該何去何從？

原因何在

通常，就供應商被賣場多頭拿捏這件事本身來說，會有幾種情況：

1.賣場故意所為

這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段。

二是出于管理的目的，通過采購部、門店兩條線的交叉管理，來讓二者相互監督和牽制，以防其中一方權利過大而產生問題。從某個層面來說，內部監督比外部監督來得更有效，畢竟在經營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。

2.賣場不得已而為之

也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經營指標是分別考核各有側重的，但這些考核指標都要借助供應商才能完成，不找供應商找誰呢？于是，采購和門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”：在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節費，回頭門店要你補損耗……并且還會利用手中的權力來給你施壓，因為他不把壓力轉給你，又轉給誰呢？

3.門店和采購的個人恩怨

采購和門店人員存在個人恩怨，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，結果“城門失火，殃及池魚”，供應商成了替罪羊、出氣筒。

分步驟逐次擊破

賣場門店和采購各執一詞，供應商該從哪里撕開口子？

1.了解賣場內部管理

要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規，采購與門店權利劃分清晰還是混亂。對規范的賣場，你需要更多了解其內部的要求， 比如：采購和門店各自的權利劃分是怎么樣的？各自的考核指標是什么？訂單、送貨、結款等具體的業務對接流程中，涉及到哪些人和要求？賣場對廠家有沒有書面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不規范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了。

總之，能用規范的做事方法解決，那大家就用專業技術來對接，到底是系統對系統，還是人對人，哪種效果好就用哪一種。方法沒有對錯，只有適合不適合。

2.做好“預算”分配

最好的應對辦法，莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應商，你不能顧此失彼，而應懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。

一般情況下，廠家會把大部分的費用投入到采購那邊，比如：進場費、條碼費、年節費、返傭、促銷費等。但是，門店其實也要承擔考核指標的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產生的臨時促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員是要被處分的。而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都給采購了，等門店向你伸手了，你不答應的話是不是直接就得罪了人呢？

3.注意人際關系的平衡

不要過于顯露你和某人的關系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣。最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰都處好關系。做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨。

4.確立自己的定位

賣場需要自己的樣板供應商，需要沖業績的供應商，這些是完成指標的基本保障，一般不會對這些供應商亂開口。所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應商——你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，而是更多地去找可以欺負的人了。

賣場里每個月都會列出供應商的銷售排名。銷售一直穩居前列的，也就是說那些為部門的銷售貢獻比例大的廠家，基本上費用額都是不高的。這是因為它們的主要任務是幫賣場做銷售，而不是承擔一大堆莫名其妙的費用。但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當收費的對象，如果不出錢就得被砍掉。

面對業績和費用的指標平衡，賣場就是根據廠家的銷售實力來做權衡的，你有業績了，才能對無理的費用說“不”。

5.簽署好活動協議

供應商與賣場簽署的任何一項協議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。

比如：價格約定，就能讓自己的價格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；結款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短賬期，賣場到期就要跟你結款，以免貨款被拖款到猴年馬月……當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據。總之，凡事要做最好的準備，最壞的打算。

平衡里的機遇

賣場多處開口子，對供應商而言也不全是壞事，聰明的供應商會把困境當成自身成長的跳板。

首先，表面上看多頭維護成本會增加，其實，控制得好還會降低成本。控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦。不要在一棵樹上吊死，沒有了壟斷，供應商反而可以根據情況選擇議價。

其次，操作難度增加，接觸的口子多了、復雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習。拿在大賣場學習到的高難度知識去對付其他的賣場，不是很好嗎？

篇9

1．1國家文件要求

自2006年財政部頒布《事業單位國有資產管理暫行辦法》以來，高校的資產管理工作逐步受到重視。近年來頒布的《事業單位財務規則》、《高等學校財務制度》和《行政事業單位內部控制規范（試行）》等幾個文件，都不同程度地對高校資產管理工作提出了要求。這些文件的主要內容可概括為：（1）制定本單位國有資產管理的具體辦法并組織實施；（2）資產計劃配置管理，包括預算編制或審核、配置計劃論證、報批；（3）資產采購、驗收入庫、維護保管；（4）資產賬卡管理、清查登記、統計報告、日常監督檢查及調劑、處置工作；（5）對外投資、出租、出借和擔保等事項的報批手續；（6）負責本單位用于對外投資、出租、出借和擔保的資產的保值增值，按照規定及時、足額繳納國有資產收益；（7）資產的有效利用和效益考核；（8）參與大型儀器、設備等資產的共享、共用和公共研究平臺建設工作；（9）接受主管部門和同級財政部門的監督、指導并向其報告有關國有資產管理工作。

1．2高校自身發展對資產管理的要求

高校發展規劃及其機構設置的歷史沿革是決定高校資產管理部門職責的重要影響因素，進而也影響著高校資產管理隊伍的職責，甚至會影響到資產管理員各項具體工作流程的制定和實施。因此，要充分考慮學校自身發展對資產管理的要求，才能更實際地確定具體某個學校資產管理隊伍的職責內容。

1．3資產管理的本質屬性

資產是高等學校辦學不可或缺的資源。資產管理實際上是高等學校對物質資源的經營活動過程，其本質是屬于經濟管理范疇。我國設定高校資產的主管部門是財務部門也體現了這一屬性。因此，在進行資產管理過程中，如何發揮好資產的使用效益應該成為資產管理活動始終堅持的永恒主題，也就是要把實現資產的效益最大化作為高校資產管理的一貫追求。當然，高校的資產使用效益不同于企業的效益，主要是指高校的辦學效益，包括人才培養、科研成果產出和服務社會。為此，從事高校資產管理工作的每一位成員，都必須樹立充分發揮資產效益的工作理念，這也是高校資產管理所必須堅持的目標。

2高校資產管理的分類

根據高校資產的本質屬性及使用功能情況，可以把高校的資產管理活動劃分為資產的使用管理和資產的價值管理2種類型。（1）使用管理。資產的使用管理是指直接把學校固定資產應用于學校教學、科研、管理及服務活動的行為，如實驗室儀器設備的使用管理、多媒體教室設備的使用管理、辦公設備和辦公家具的使用等。使用管理者涉及學校二級單位（院、部、處、室、中心等）的教師、學生、管理人員和服務人員，從廣義上講，學校每一位師生員工都是不同資產的使用者和管理者。（2）價值管理。資產使用管理是指間接把學校固定資產應用于學校教學、科研、管理及服務活動的行為。主要包括資產配置的預算管理、采購管理、賬務管理、投資管理、評估考核管理等。價值管理主要由學校的教學、科研、財務、資產、設備、房屋、圖書、基建乃至后勤等職能部門以及二級學院的主管領導組織實施，價值管理者也就由相應部門的人員組成。

3資產管理工作崗位的設置和要求

3．1崗位設置

高校資產管理是具有行政管理和專業技術（技能）管理特點的復合性管理活動，必須根據資產管理類型和國家關于資產管理內部控制規范的要求，按照職責設置不同類型和級別的資產管理崗位。對于每一個崗位，都要提出明確的上崗條件和崗位要求。基于資產使用管理和價值管理的內在需求，高校資產管理崗位應劃分為以下4類。（1）行政管理崗。完成資產使用和價值管理過程中的行政事務，主要是各職能處室和二級學院（實驗室）的處、科級崗位，且必須是專職崗位。（2）專業技術崗。完成資產使用和價值管理中專業技術含量要求較高的技術性工作，主要包括貴重儀器設備使用、功能開發，圖書類資產及電子信息類資源的管理，資產配置計劃編制，政府采購標書編制，資產賬務管理和資產評估等工作，與之相對應的專業技術系列包括實驗技術、工程技術、圖書資料、會計和經濟等。該類崗位以專職崗位為主，同時配以少量的校內兼職。（3）技術服務崗。在資產使用管理中負責資產安全和資產有效使用的技術崗位。主要包括儀器設備和基礎設施的維護和維修、環境維護等工作崗位，與之相對應的專業技術系列包括實驗技術、工程技術和技術工人。該類崗位應以專職崗位為主，同時配以少量的校外兼職。（4）一般服務崗。上述崗位以外從事資產管理工作的崗位，主要通過人力資源服務外包來配置。崗位人員主要是勞務派遣和勤工助學的學生。遵循資產管理與專業技術相結合的指導思想，高校資產管理以專職為主、適當兼職和服務外包為輔進行崗位設置，崗位設置的數量、比例、級別等必須符合國家相關政策的要求。高校資產管理崗位的設置具有綜合性強、覆蓋面廣、界定難度大等特點，崗位的設置應得到學校主管部門的認可。

3．2素質要求

長期以來，一些高校對內部資產管理的重視程度不夠，從而導致學校資產管理隊伍建設滯后于教師隊伍建設。在國家加大高校固定資產投入的情況下，這些高校的資產管理人員結構、素質、能力凸顯出不適應性，資產的使用效益也難以得到較好的發揮。因此，通過崗位設置管理，進一步加快資產管理隊伍的結構調整、提升資產管理隊伍的素質和能力已是當前資產管理隊伍建設的重要工作內容。高校資產管理人員應具備的專業素質和能力主要體現在以下方面。（1）資產管理工作的任務繁重、崗位特殊，要求從業者具有較高的職業道德素養和風險意識，一方面要潔身自好、奉公守法，另一方面要敬業愛崗、樂于奉獻；（2）資產管理的專業化發展，要求從業者不但要有一般辦公自動化應用技能，還應有一定的專業背景和豐富的工作經驗；（3）由于資產管理的多樣性，要求管理隊伍必須有較好的團隊精神和學習能力；（4）鑒于資產管理的公共性，還要求管理隊伍必須有較強的公平意識、成本效益意識和服務意識。

4高校資產管理隊伍建設對策

應該把高校資產管理隊伍建設作為學校整體人力資源開發的重要組成部分，根據國家相關文件，結合學校自身機構設置，在價值管理上嚴格按照《事業單位內部控制規范》形成縱向的管理體制。在使用管理上，積極調動校內二級單位的積極性，借鑒教師隊伍建設措施，形成橫向的建設機制，輔以相應的隊伍引進、培訓、考核、晉升等日常人事管理措施，最終搭建起高校資產管理隊伍建設和發展平臺，建設一支素質好、結構優、愛崗敬業的資產管理隊伍。

4．1資產價值管理體制的構建及其崗位設置

價值管理隊伍建設的原則是崗位設置要符合內部控制規范，實現不相容崗位相分離，將預算審批、采購執行、驗收上賬、付款以及效益考核等崗位獨立設置，但同時要保證各崗位工作的有效銜接，實現各環節的相互呼應，確保資產價值管理的系統性和內部反饋的及時性。例如，天津師范大學國有資產管理處內部機構設置為4科室、1中心，包括計劃配置管理科、資產管理科、土地與公房管理科、資產評估與風險控制管理科和招標采購管理中心。按照相容崗位相分離的要求，計劃配置管理科負責資產配置論證和預算審批工作；招標采購管理中心負責采購執行；資產管理科負責驗收上賬和效益考核，并通過一系列的內部運行機制實現科室之間業務的及時反饋。此外，在學校國有資產管理委員會的指導下，計劃配置管理科與財務處、各職能處室一起核定學校資產配置計劃，資產管理科組織各二級單位的資產管理人員實施使用管理和效益考核。在校政府采購領導小組的指導下，招標采購管理中心組織校內各單位實施政府采購，從而形成學校整體資產管理從上到下的縱向管理體制。

4．2資產使用管理隊伍建設的機制

如前所述，資產使用管理涉及校內每一個教職員工，主要包括專業技術崗和技術服務崗。因此，其隊伍建設機制可借鑒教師隊伍的建設機制，由各二級單位按需求提出崗位設置計劃，人事部門根據實際需要批復具體崗位的職責、人員條件、考核指標和晉級標準，形成校內各單位協同工作的資產管理隊伍建設機制。

4．3構建科學的隊伍管理和發展模式

在崗位設置體制和機制建設的基礎上，應該進一步強化和建立標準的崗位職責及量化考核指標，形成考核與獎懲關聯的管理模式。加強日常培訓，工作引導并營造學習研究型工作氛圍，形成業務學習（研究）能力提升與職業規劃、職務（職稱）晉級相關聯的發展模式。

4．4形成以培養服務意識為中心的繼續教育體系

如前所述，資產管理是高校內一項復雜、繁重且風險較大的工作，需要資產管理隊伍具有較高的思想素質和良好的服務意識。因此，作為學校物質保障的主要隊伍之一，應該建立以“牢固樹立服務意識”為中心的繼續教育體系，不斷進行服務意識、奉獻精神、廉潔自律和工作規范的繼續教育。通過自學、講座、評比等不同方式的繼續教育，激發資產管理工作自覺性和主動性。

5結束語

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一、抓好制度和責任落實，確保資金安全運行

在企業生產經營中，現金流巨大，稍有疏漏，將可能出現“千里之堤毀于蟻穴”的結局，無論是制度硬規定還是責任軟約束，資金安全運行都是財會管理的首要任務。

第一，要建立健全嚴密的資金管理制度，為資金安全提供保證。集團性企業，要以提升資金運行效率和風險防范能力為目的，建立資金集中管理的資金管理制度，該撤并的銀行賬戶一定撤并，將閑散資金統一上存集團公司。按照收支兩條線設置賬戶，從根本上消除資金不安全隱患。企業經營設立外埠項目的，應建立外埠項目財務管理辦法，規范外部項目的財務管理，確保資金安全。

第二，要增強財務從業人員的職業責任，嚴細認真抓好核算。應收及預付款的管理是資金管理的重要內容，重點是核算，核算的重點是基礎工作。財會人員所制作的每筆會計憑證，都是要經過歷史檢驗的，永遠是一種責任。比如清欠工作，雖然清理的是歷史的債權，但是清欠的責任卻在當下執行的財會人員身上，必須增強責任意識，在清理歷史欠賬的同時，把握當前的核算，不能出現前清后欠的問題。會計人員的核算必須要有原始單據，依據經濟合同，按照真實性和權責發生制等原則處理業務。在預付款的核算上還要執行有關管理規定，規避資金風險。

二、抓好流動資產管理。提高資產運營效益

存貨是企業的一項重要的流動資產，一般占到企業流動資金的30％以上，其管理利用情況直接關系到企業的資金占用水平、資產運作效率，甚至危及企業的生存和發展。為此，財務部門必須把存貨管理作為降低運行成本、提高經濟效益的重要手段，堅持“高效運轉。保障有力”的存管原則，努力實現“三零”管理目標，即原料零風險存貨、成品零庫存銷售、貨款零資金外欠。

第一，要建立健全管理體系，形成存貨管理的長效機制。要實施目錄管理，力促科學存貨。通過建立各類物資采購、使用、存儲目錄，實時掌握各類物資采購、使用、存儲的變化情況，充分發揮在成本控制方面的指導作用。通過完善存貨登記制度，結合庫存物資的采購時間、質量的不同，將各類物資進行分類登記，確保合理使用，降低庫存費用。通過強化實物管理，按月考核產銷平衡率指標，減少產品庫存，杜絕產品積壓，監督產品存量的變化，提高存貨周轉率。尤其應強化產品的變現能力。制定資金回收100％的指標，控制不良銷售，杜絕賒銷現象，保證存貨的變現速度。此外制定應收賬款周轉率指標，每月盤點應收賬款明細，定期進行賬齡分析，實行動態指標管理。每月考核資金回收率，嚴格獎罰制度，提高資金回收和利用率，確保存貨良性周轉。

第二，要建立科學、規范的運行分析體系，科學分析預測，降低存貨成本。要結合國家宏觀政策調整、市場發展趨勢、生產運行狀況，每月由財務資產管理部門負責編制經濟運行分析，對企業當月運行情況進行系統分析，找出影響效益和有利于提高效益的主要因素，制定應對措施。根據分析結果，結合市場變化、倉儲條件影響，制定最佳存貨計劃，降低存貨成本。

第三，要加強消耗管理。提升成本優勢。企業在成本管理上要實行成本計劃責任制，開展降低存貨消耗管理活動，對各生產單位的實際消耗和成本情況進行考核，以指標完成情況核定效益薪酬，使成本消耗不斷降低。

三、抓好庫存物資管理。盤活與減值并舉。降低資金占用

物資管理是企業為完成生產、管理、經營、科研等工作，對所需物資進行計劃、采購、保管、供應等組織管理工作。目前物資管理主要以庫存管理的形式進行管理，是企業財務部門資產管理的一個重要環節。

就目前庫存物資管理的實踐看，通常存在以下共性問題。一是采購管理不健全，存在物資無計劃采購現象，各物資庫庫存額與科學值比較偏高；二是物資人庫制度不健全，很多企業仍運用付款人庫方式核算購進物品。貨到票未到和貨到票到但尚未付款，物資得不到反映，賬面數反映不出實際庫存量，甚至出現庫存數為紅數的現象；三是物資出庫制度不健全，出庫審批手續不嚴格，甚至出現物資采購后直接送交領取人的現象：四是由于各種原因造成庫存物資積壓問題。

上述問題中最為嚴重的是庫存物資積壓問題，這是最嚴重的也是可以避免的資金浪費問題。針對這些問題，企業財務管理要重點抓好庫存物資中無動態物資問題，避免最無效的資金浪費。一方面，要強化日常管理，把住出、人兩道關。在入口方面，要把好采購物資的計劃關。做到沒有計劃不能采購，沒有合同不能付款。杜絕個別單位和部門用“急需”兩個字就走捷徑，特殊突發事件走快速通道的，也要按程序辦事。另一方面，要強化物資或存貨中的不良資產的控制。企業要制定積壓物資、外購材料的減值、產成品、自制半成品的減值、生產成本的減值和分期收款發出商品的減值等各種原因形成不良資產的管理辦法，要建立造成新物資積壓的責任追究制度。財務部門要充分發揮監督職能，一旦發現新的物資積壓的苗頭，要及時“報警”。