企業知識管理的好處范文

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關鍵詞 《企業會計準則解釋第4號》 公允價值 個別財務報表 合并財務報表 投資收益

一、關于企業因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的具體賬務處理

（一）在個別財務報表中，對于處置的股權，應當按照《企業會計準則第2號——長期股權投資》的規定進行會計處理；同時，對于剩余股權，應當按其賬面價值確認為長期股權投資或其他相關金融資產。處置后的剩余股權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響的，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。對上述解釋的理解分兩個步驟進行解讀：

1.對所售的股權的賬務處理。

對所出售的股權，個別報表應結轉與所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，出售所得價款與處置長期股權投資賬面價值之間的差額確認為投資收益。

所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，即是以個別報表的長期股權投資的賬面價值除以所持有的相應的子公司的股權比例，再乘以所出售的子公司的股權比例。

舉例如下，黎明公司于2006年6月持有旭日公司80%股權，賬面價值為8000萬元，合并初始日旭日公司的凈資產為9000萬元，黎明公司于2012年3月30日將所持有的旭日公司50%股權出售給陽光公司，出售所得價款6000萬元，喪失對旭日公司的控制權。

所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值為5000萬元（8000÷80%×50%）。

個別報表確認投資收益1000萬元（6000-5000）

賬務處理如下：

借：銀行存款 6000

貸：長期股權投資 5000

貸：投資收益 1000

2.對剩余股權的賬務處理。

對于剩余股權，應當按照其賬面價值確認為長期股權投資，處置后的剩余股

權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響的，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。

首先，如果處置股權后對子公司不具有共同控制或重大影響，應當對被投資

企業依然采用成本法核算，不作賬務處理。

其次，處置后的剩余股權能夠對原有子公司實施共同控制或重大影響，按有關成本法轉為權益法的相關規定進行會計處理。

對于剩余股權部分，應當假設合并初始日對子公司就采用權益法核算，對長期股權投資按照權益法進行追溯調整。對原取得投資初始日至處置投資當期期初進子公司實現的凈損益，應按剩余股權比例確認為留存收益；對處置當期年初至處置投資日子公司實現的凈損益，應按剩余股權比例確認未分配利潤；因其他原因導致被投資單位所有者權益變動的，應按剩余股權比例確認為“資本公積-其他資本公積”。

舉例如下：2006年6月至2011年12月31日旭日公司共計虧損1000萬元，2012年1-3月虧損300萬元，合并初始日至出售日資本公積增加500萬元。

處置股權后黎明公司持有旭日公司30%股權，按此股權比例按權益法進行追溯調整。

增加未分配利潤-300（-1000×30%）

增加未分配利潤 -90（-300×30%）

（說明：因1-3月旭日公司的凈利潤已經體現在合并報表中，故本年度追溯調整的凈利潤通過“未分配利潤”反映，不影響當期損益）

增加資本公積-其他資本公積150（500×30%）

賬務處理如下：

借：長期股權投資 -240

貸：未分配利潤 -300

貸：未分配利潤 -90

貸：資本公積-其他資本公積 150

（二）在合并財務報表中，對于剩余股權，應當按照其在喪失控制權日的公允價值進行重新計量。處置股權取得的對價與剩余股權公允價值之和，減去按原持股比例計算應享有原有子公司自購買日開始持續計算的凈資產的份額之間的差額，計入喪失控制權當期的投資收益。與原有子公司股權投資相關的其他綜合收益，應當在喪失控制權時轉為當期投資收益。如果在合并初始日存在相關商譽，還應當扣除商譽。企業應當在附注中披露處置后的剩余股權在喪失控制權日的公允價值、按照公允價值重新計量產生的相關利得或損失的金額。

對上述解釋分四個步驟解讀，

1.計算在合并層面確認的總投資收益。

投資收益=（6000+3600）-（9000-1000-300+500）×80%-800=2240

（注：上述公式中的800萬為合并初始日形成的商譽（8000-9000×80%），計算投資收益時予以扣除）

在母公司報表中已確認1000萬元的股權轉讓收益，在合并層面應確認1240萬元（2240-1000）的投資收益。

借：長期股權投資 1240

借：投資收益 1000

貸：投資收益 2240

2.對所出售部分的股權對所有者權益的影響進行追溯調整。

黎明公司持有旭日公司期間利潤增加而相應增加的收益（權益）相對于處置股權部分的份額未考慮，購買日至處置股權日旭日公司實現凈利潤-1300萬元，其他綜合收益500萬元，由于在個別報表未體現，合并報表應予調整。

增加未分配利潤-500（-1000×50%）

增加未分配利潤-150（-300×50%）

增加資本公積-其他資本公積250（500×50%）

賬務處理如下：

借：長期股權投資 -400

貸：未分配利潤 -500

貸：未分配利潤 -150

貸：資本公積-其他資本公積 250

此時長期股權投資賬面價值為=8000-5000-240+1240-400=3600

而剩余30%股權的公允價值正是3600萬元

3.調整綜合收益的影響。

旭日公司的其他綜合收益中與黎明公司持有股權（80%）相關的部分（500萬元×80%=400萬元），也應當轉為當期投資收益。

借：資本公積-其他資本公積 400

貸：投資收益 400

4.在財務報表附注中進行披露。

在喪失對旭日公司控制權當期的合并財務報表附注中，黎明公司還應當披露其處置后剩余的旭日公司30%股權在喪失控制權日的公允價值（3600萬元）、按照公允價值重新計量產生的相關利得金額1140萬元（3600-8200×30%）

二、關于企業因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的解釋的主要變化、特點及對財務報表的影響

1.本項解釋的主要變化。

本項解釋規定將所持有的全部股權按照公允價值進行出售，用所持有的全部股權股權相對應的公允價值與子公司的凈資產所占份額的差額確認投資收益。

這是新的解釋與原準則最大的區別之處，原準則僅確認出售部分的投資收益，新的解釋不光確認所出售部分的投資收益，還同時對剩余股權視同按照公允價值進行出售確認投資收益。

2.本項解釋的特點。

對于剩余的股權，在個別報表層面，維持原先的歷史成本基礎，按照追溯調整后的長期股權投資披露；而在合并層面剩余的股權是按照公允價值披露。這樣將導致處置后剩余的同一項股權投資在個別報表和合并報表上的計量基礎不一致，個別報表上保持原帳面值基礎，合并報表上則重新建立公允價值計量的基礎，并且該差異以后將一直存在直至股權被處置為止。這種處理方法體現了了有中國特色的合并報表層面趨同，而個別報表卻部分趨同的特性。

3.本項解釋對企業財務報表的影響。

首先，本解釋對企業非經常性損益影響巨大。本解釋施行后，對于一些投資

期限較長特別是擁有土地使用權的企業，被投資企業凈資產遠遠低于其公允價值，這樣給一些企業留下了較大的利潤調整空間，處置投資時點的選擇對企業的利潤影響很大。因而監管部門應加強各企業信息披露的力度，要求各企業采用適當的方法合理確定公允價值，在使用估值技術的情況下，特別關注估值技術的的依據和估值方法的合理性。

其次，按照新的解釋賬務處理后在合并報表中反映的長期股權投資價值為公允價值，更符合資產的定義。

新會計準則中對資產定義為“資產是指企業過去的交易或者事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業家帶來經濟利益的資源”。

按照原準則處理后的長期股權投資為按照被投資企業凈資產確認的投資成本，但是對于一些投資期限較長特別是擁有土地使用權的企業，被投資企業凈資產遠遠不能反映其公允價值，即不能反映“預期會給企業家帶來經濟利益的資源”，而采用新的解釋帳務處理后更接近它的公允價值，更接近于資產、尤其是一項投資性質資產的真正內涵，更有利于報表使用者了解企業資產的真正價值。

再次，按照與國際會計準則趨同的原則，按照新的解釋在合并報表中反映的長期股權投資價值和處理方法更接近于國際會計準則。

總之，本項準則的調整對企業的利潤、資產的價值影響很大，也體現了中國會計準則的特點和與國際會計準則的實質趨同，作為企業的管理者，應該研究其內涵，保證披露的公允價值的合理性；作為中介機構和監管部門，應該加強審計和監管力度，保證會計信息的可靠性和公允性。

參考文獻：

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論文關鍵詞：知識管理；企業文化；企業競爭力；企業戰略

對知識的管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高企業競爭力的重要手段。知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理正在國外一些大公司中形成并不斷完善，其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步人知識經濟時代。

一、企業知識管理的發展

由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域，此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新，知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的和隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。

從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力，現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。在這樣的背景下知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

二、企業知識管理的重要性

(一)知識管理的目標與核心

通過提高人的發明和創新能力來實現企業創新，知識管理為企業實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑，顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現，任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。

(二)知識管理也是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法

所謂知識管理是在企業中建構一個量化與質化的知識系統，讓企業中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與企業的知識成為企業智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。

(三)知識管理是技術，因為知識管理系統的實現，依賴于知識管理技術

這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。

(四)知識管理是管理

知識管理同以往的任何一種管理理論一樣，發現了企業中的稀缺和關鍵的資源，并將它們管理起來，以求更有效率、更有效果的利用這些資源。這個資源，就是企業擁有的知識。既然是管理，自然就有計劃、組織、領導、控制和創新，對知識這種資源的規劃與組織、導向與激勵、評估與控制，以及不斷的創新、演進，就是知識管理。

(五)知識管理是哲學

知識管理同以往的管理理論的不同還在于它的世界觀和方法論是不同的，以往的管理哲學、管理理論看什么是企業，同知識管理的觀點是不同的，如科學管理就把企業看成是一部自動化的機器，各種生產資料從一側進入這部機器，另一側則源源不斷的涌出產品和服務，機械性和自動化就是企業的核心，知識管理看企業，是把它當作關于自身規律和顧客價值的知識的聚合體，如果不擁有這些知識，企業就不存在，企業為顧客創造價值、實現自身價值的過程，就被理解為企業尋找知識、運用知識、創造知識的過程，在方法論上，就表現為圍繞企業知識，進行組織的運作，各個層級的人員都依靠知識管理系統，發展業務、管理企業。

(六)知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

(七)知識管理是知識經濟時代企業的核心競爭力管理，是企業適應知識經濟的微觀基礎

現代企業運營的核心是培養組織的學習能力，實現企業內部個人知識資本的保值、增值，信息技術是企業知識管理的基礎。知識管理能夠為企業知識創新注人強大的動力，實現企業健康持久地發展。

知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識，這是企業競爭力得以提高的關鍵，由于人是知識的重要的載體，從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中，企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

(八)企業知識管理對員工的作用

企業知識管理具有以重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性；重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，重視企業文化的建設，在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。

(九)企業知識管理的共享

企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

三、結語

1．成功的知識管理實踐往往在于恰當地運用知識管理技術，企業知識管理與應用信息技術相輔相成，信息技術為企業知識管理提供了保證，知識管理水平的提高又會促進企業對信息技術的應用。企業只有在知識管理和信息技術實踐都很成功的情況下，才可以在激烈的市場競爭中持續地生存下去。

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關鍵詞：知識管理；知識經濟；對策

一、 知識管理的內涵

知識管理是一種全新的現代管理模式,是知識經濟時代的產物,關于知識管理的概念定義很多,目前尚無統一的定義,較有代表的是:知識管理應是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看做一種可開發資源的管理思考。可見，以知識為核心的知識管理包括兩個不可分割、緊密聯系的方面：其一是對知識進行管理，知識是管理的主要對象；其二是運用知識進行管理，知識是管理的主要手段，那么具體到一個企業，如何實施知識管理呢？簡言之，就是要不斷運用先進的管理理論和方法，鼓勵創新，不斷總結先進經驗加以推廣，使知識含量高的資產不斷增殖，并通過知識管理確保企業的生產和經營效率，獲得不斷提高。

二、我國企業實行知識管理的必要性

引進知識管理模式是知識經濟時代的要求，提升企業競爭力的需要。競爭的全球化和不斷加快的知識創新與產品創新使得知識的有效傳播和利用成為一種商務需要;其次,過去企業管理所依賴的計劃經濟已經逐步被市場經濟所取代，市場對基于知識的產品和服務的需求日益增多，而這些產品和服務通常是一個十分復雜的環境中產生出來的；在企業外部，企業必須要與客戶保持密切聯系，而且不僅要與商業伙伴，甚至還要與競爭者合作。在企業內部，企業的各個部門彼此之間需要比以往更多的協助。這一切要求我們以一種新的管理方式進行交流、協作、協調和知識共享。

引進知識管理是我國企業與世界經濟管理接軌的需要。經濟全球一體化使得企業必須加強自身的適應性、創新能力和處理速度。面對激烈的國內競爭和國際競爭，企業依靠壟斷，依賴過去的環境生存和發展，是難以繼續生存的，唯一的出路是加強學習，學習國外國際的先進經濟、先進經驗，同時總結自己的經驗，中國已加入了WTO,中國企業既可享受全球資源配置帶來的好處,但也面臨管理、市場等嚴峻挑戰。因此,中國企業必須推行知識管理新理念、新方法之路,對知識管理進行研討、進行推動，只有這樣，我國企業才能趕上世界企業管理革命的潮流。

三、中國企業知識管理現存問題分析

經過20多年的實踐，我國企業的管理水平有了很大提高，但知識管理理論在我國企業管理中的運用和實踐還處在起步階段，在我國實施知識管理存在一些問題和障礙，它是由我國特殊國情決定的。

知識資本的價值沒有得到應有的重視。中國大多數企業中，其管理者只關心其公司上市、股票漲跌、銷售業績、生產狀況等許多近期效益，的確，這些都是他們所應關心的，但是對于知識資本，這種不可能用利潤來衡量，也不可能在短期內有成效的財富，他們卻沒有給予足夠的重視，甚至是被完全忽視。出現這種情況的原因是多方面的，中國人口眾多，許多企業仍然是勞動密集型企業，知識在生產過程中以及在成品中的含量不是很高。另一方面，其實也是主要的方面，就是觀念的問題，這是解決問題的根本所在。

與企業的經營目標脫節。開展知識管理，必然要和企業的經營目標緊密結合起來，從企業的實際需要出發，針對企業面臨的問題，運用知識管理找出解決問題的方法，提出切實可行的方案。在這方面，我國企業單純地搞知識管理，并沒有將知識管理作為有針對性的改善企業經營的一個有效手段，使知識的投入與產出形成良性循環。

缺乏有利于實施知識管理的企業文化氛圍。中國企業的經營活動大多缺乏一種理念支持，不注重制度、條例的建立，偏重人際關系的協調，重關系、重情，而忽視企業“理（企業文化）”和“法（企業制度）”的建設，而企業知識的共享與創新需要有穩定的管理秩序保證，因為擁有知識就擁有某種權利，分享知識則意味將自己的位置置于風險之中，更要承擔知識創新的風險。

缺少專業化的知識管理者。在新經濟時代，對企業家及其員工在知識和智力上的要求遠遠勝于其體力，但實際上在我國知識管理人才極為缺乏而企業的人力資本投資卻十分有限，企業在進行知識管理的時候，缺少專業的知識管理者，即使有專門的機構或人員負責，也大多只是形式上的，并沒有真正發揮作用；很多企業處理不好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系；憑能力上崗，憑貢獻取酬的原則沒有也得到很好的體現。

四、對提高我國企業知識管理水平的建議

樹立新的觀念，跟上時代潮流。面向知識經濟的知識管理，首先要求觀念不斷更新，根據我國企業管理發展的現狀和企業經營管理環境變化，我國企業必須盡快樹立以下新觀念：重視知識資本、知識管理，將其納入企業戰略管理的范疇內；有效地學習，堅持“以人為本”，追求可持續發展；立足全球競爭等等。

逐步建立一套具有中國特色的知識管理理論和方法，指導我國企業的管理實踐。在知識經濟時代，經濟走向全球化、國際化，企業間的競爭日益激烈，要想在經濟全球化競爭中獲勝，就必須充分利用和發揮已有的優勢條件，揚長避短，形成具有特色的、有競爭能力的管理理論和管理模式，要做到繼承、借鑒和創新，結合中國的實際情況和中國企業自身的特點，運用知識管理理論和方法對傳統管理理論和方法進行整合和創新，最后形成一套有中國特色的知識管理理論和管理模式。

建立現代企業制度，優化企業組織形式。企業組織制度決定了知識管理系統實施的成敗，決定了系統運行的效率。在企業中建立現代企業制度，明確產權關系、實現權責明確、政企分開、管理科學、健全決策、執行和監督體系，使企業真正成為自負盈虧、自主經營的法人實體和市場主體，優化組織體制，建立以扁平化、彈性化、虛擬化和網絡化為特征的組織機構，為知識管理系統的運行提供良好的組織保障。

重視個人在企業中的價值，樹立“人本主義”的發展觀、管理觀。對于知識創新的主體―人，如何有效地進行管理？首先，尊重人的創造性，尊重人的尊嚴和基本權利，最大限度地激發人們的創新精神；其次，要把知識創新作為企業真正的管理目標和管理對象；再次，企業應實施人才戰略，建立戰略型人才觀念：一是重視人才結構，包括專長結構、軟硬結構、性格結構等；二是建立雄厚有效的人才儲備；三是營造好人才成長，人才價值自我實現的環境，只有重視人才戰略，才能使企業得到持久的發展。

建立合理的薪酬體系和人力資源制度。只有給予員工充分的信任他們才愿意貢獻其知識，但光有信任是不夠的還需要通過物質刺激來增強其積極性和主動性。選擇合理的薪酬結構,員工的薪酬和表現直接相關。實行配股制度,現在很多公司已經上市，公司的利益與股票的價值直接掛鉤，所以如果給員工配以一定比例的股份，可以培養員工對公司的忠誠度，減少人才流失。高層人員從內部考核選拔。公司建立一套完善的考核制度，考評各個員工的業績成就，獎優罰劣，對于優秀的人才，可以考慮給予提拔，委以重任。企業不斷提供各種培訓機會，科學技術的發展相當迅猛，人只有不斷學習，不斷充電才能與社會的發展保持同步，這一切都需要公司提供培訓，只有培訓，才能使員工有能力完成新時期的任務，也只有培訓才可以留住優秀人才。

營造信任的文化氛圍，為開展知識管理創造基本條件。在企業內部形成一種共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件，這就要求企業創造信任的文化氛圍，充分信任每一位員工，使其覺得貢獻自己的知識是自愿的，也是值得的。要做到這一點，首先，組織管理者要思想開放，敢于向傳統習慣提出挑戰，敢于突破固有的思維模式，把管理模式由控制轉為支持，由監督轉為激勵，由命令轉為指導，自上而下形成一種共享學習的寬松環境。組織結構由以前的等級式變成扁平式，管理模式更加多元化、人性化、柔性化，管理者應始終堅持“以人為本”的信念，努力營造相互尊重、和諧、愉快、進取的氛圍。

作者單位：北京航空航天大學圖書館

參考文獻：

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關鍵詞：中小企業知識管理微觀對策CKO

1 概述

培根（Francis Bacon）曾用一句話向世界表明：知識就是力量（Knowledge is power）！以知識為基礎的經濟影響著二十一世紀的社會，改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式，給企業尤其是中小企業的發展帶來極其深遠的影響。中小企業的競爭力源泉從有形的物質形態向無形的知識形態轉變。中國作為制造業大國，產品生產模式正在從勞動密集型、資本密集型向知識密集型、技術密集型轉變，與工業經濟時代相比，中小企業所面臨的宏觀、微觀環境發生了巨大變化，傳統的管理方法和模式已經遠遠不能適應，中小企業面臨的問題較突出：負債高、素質低、結構差、虧損多等，實施知識管理是應對之策，也是非常必要的。

瀏覽文獻綜述，出現許多為人熟知的管理學家，如：彼得?德魯克（Peter Drucker）、保羅?斯特阿斯曼（Paul Strassmann）和彼得?森格（Peter Senge）。德魯克和斯特阿斯曼強調了信息和隱含知識作為組織資源的不斷增長的重要性；森格則重點放在“學習型組織”，即管理知識的文化因素。哈佛商學院的切瑞斯?阿奇瑞斯，克里斯托福?巴特萊特和多蘿西?萊昂納多?巴頓則考察了管理知識的多個側面。由于企業知識的特性具有非完全明晰性、間接增值性、動態循環性和共享性，在知識管理實施過程中側重點不同。

中小企業引入知識管理的目的，是利用專門的技術和程序創造新知識、保護和使用已有知識；設計利于知識的發現和知識能量釋放的項目；把知識作為資源管理的目的與知識管理的本質屬性結合起來，使之滲透到公司的經營過程，并使之在其中得到體現。中小企業運用較廣的知識管理領域有：共享知識和最佳業務經驗；宣傳知識共享責任；積累和利用已知的經驗；知識融入產品、服務和生產過程；把知識作為產品進行生產；以創新為目的的知識生產；建立專家網絡；建立和挖掘客戶知識庫；計量知識的價值；充分利用知識資產等。

知識管理的參與原則鼓勵員工積極參與企業經營各項事務；解釋原則是管理者解釋領導層決策，建立開放和信任的環境；澄清原則就是澄清新的規則，法規透明，權責利明確；知識資本化原則要求把知識作為企業資本體系中的核心要素。只有內部高度重視并采取積極行動，中小企業才能順利推行知識管理。

2 中小企業微觀層面探討知識管理的應對之策

2.1 領導支持，全員參與

知識管理包括對中小企業各種信息和人員的管理，會涉及企業中的每一個人，并影響到一些特殊的政策和辦事程序，因而獲得領導層的支持非常重要。只有領導有強烈的知識管理意識，并大力支持，才能實現知識管理的目標。日本知識管理專家野中郁次郎指出：知識創新并不是對客觀信息進行簡單的“加工處理”，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。

在一個企業中，每一個員工都被認為是知識的管理者。記錄他們的工作經驗，將工作經驗轉換為知識，利用知識進行生產，最大限度地將隱性知識轉換為可編碼的知識。知識管理必須要有強有力的領導，若沒有果決而堅定的領導者來推動，沒有每一位員工的參與，知識管理的計劃無法成功。

提高內部管理層意識，制定知識管理戰略規劃和實施方案，全員參與，是中小企業應對知識管理推行的對策之一。

2.2 轉變組織結構

中小企業需要改善組織結構，由垂直型結構轉變為水平型結構（扁平化），使之精良、并行、敏捷，快速響應市場變化，壓縮時間成本，滿足客戶需求。

中國是禮儀之邦，傳統的管理模式使上下級之間有嚴格的等級制度，缺乏順暢的溝通渠道，易于造成組織僵化，不利于知識的交流與利用，不適應知識經濟的要求。建立支持型組織結構如倒金字塔形，在這種組織結構中，員工處于組織的最頂層，可以方便的進行知識的交流傳遞與創新，而中層管理人員則作為支持人員為員工知識的共享、使用創造條件，在最底層的老板，主要為員工知識管理活動的開展服務，為知識管理制定基本政策。企業經營，把人發揮到極致是公司機會的第一成本，時間是第二成本，錢是第三成本，不成功的企業往往是搞反了順序。這樣才能有利于相互溝通和知識共享，有利于知識更新。

2.3 加強知識管理人才隊伍建設

知識管理呼喚選拔CKO，組成項目團隊，加快對人才的培養和培訓，這三方面是加強知識管理人才隊伍建設的有力措施。

傳統管理模式中，資金、土地、勞動力是三大投入，在知識經濟社會，人類的生產品由資源型變為知識型，自然因素在產品中所含要素相對減少，而且在市場競爭優勢的獲得，不僅靠技術、設備、資金，關鍵是靠那些能有效管理并很好地利用這些資源的有思想、高智慧的人們，其實人才資源才是最稀缺的資源，沒有人才，中小企業就不能發展，就無以生存。

CKO是新型的信息管理者，屬于中小企業高層管理人員，是知識經濟時代的產物。中小企業推行CKO的必要性是優化現代企業信息資源管理的要求，推進企業信息化建設的需要，自動化、智能化、數字化和網絡化水平和建立現代企業制度的需要。

CKO在中小企業的主要職責，是為了將公司的知識變成公司的效益，具體職責是：制定明確的知識管理程序，參與高層管理決策，幫助企業制定發展戰略，尋求企業競爭優勢，強化企業競爭實力，俗語曰：一招鮮，吃遍天；了解企業的環境和企業內部知識流向以及信息需求制定信息政策與活動規劃；建立和造就促進學習、積累知識和信息共享的文化環境；建設規劃和宏觀管理，統籌考慮軟件和硬件及應用問題；提供有效的信息技術支持，在企業內部宣傳知識共享的價值觀，負責公司知識庫的建立；加強知識集成和新知識的創造指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力；應用知識以提升技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體。

企業知識管理主體不僅僅是單獨一個CKO，而是一個包括CKO、知識項目管理者、知識工人和全體員工在內的多層次有機體。專門從事知識管理的人員對于知識管理的成功是至關重要的，但是更為重要的是非專門從事知識管理的人員。

在中小企業內部建立終身學習制度，重視在職培訓，特別是對勞動力整個生命周期的培訓，鼓勵每位員工不斷學習、接受培訓。防止知識流失，樹立知識管理風險觀念。中小企業人員流動性大，從一個企業帶到另一個企業容易造成知識流失，應建立約束和控制機制。

知識型企業家、CKO、知識型員工是人才庫的主要組成人員。中小企業需要制定優惠政策，吸引知識型人才，設立專門知識管理機構，這是中小企業生存和發展之本。

2.4 培育共享知識的企業文化

知識管理落實的最大障礙往往是企業文化，要將傳統管理模式的員工帶領至高度互動的知識管理環境，對中小企業的挑戰非常大，員工都很清楚知識就是力量，但要求員工無私的把知識分享給別人，就必須克服人性自私的一面，讓企業認識到知識管理的重要性，改變其自身的企業文化，創造集體互動的環境，以降低員工對知識分享之戒心，實為落實知識管理的第一步。

在二十一世紀知識經濟時代，中小企業運營的效能，取決于知識工作者如何快速學習并且將學習轉化為行動，那么中小企業是否能夠創造知識管理的文化與學習環境，進而建立一套有效的機制，針對知識的創造、儲存、組織、分享等流程進行管理，就顯的尤為重要。培育共享文化：在一般中小企業中，只有讓員工理解知識共享的價值，并切身體會到知識共享帶來的好處，員工才會在價值觀和行動上有所轉變。企業應當建立開放合作的企業文化，營造員工間相互學習的氛圍，鼓勵員工共享隱性知識。

2.5 提供技術支持，建立企業知識管理信息系統

信息技術的發展為知識管理提供技術上的保證和支持。在知識社會，網絡是實施知識管理的重要手段。在開發、生產、銷售新產品時，將通過網絡在世界范圍內尋找最佳合作伙伴，使供應商、銷售商、生產商形成動態組合，多品種小批量生產，快速適應市場變化。網絡提供信息、高效的管理、網絡化辦公、電子商務、網絡促銷等，也是面對激烈競爭的市場提升解決問題的能力。

一般來說，知識管理信息系統由三個層次組成，分別是計算機網絡和知識庫層、計算機服務層和應用軟件層。信息技術部門主要負責信息系統的開發運行管理和維護（ERP、SCM、CRM）；網站的建設和維護；Intranet、Extranet、Internet和電子商務等的技術支持。部分中小企業開始引進競爭情報系統(CIS)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、客戶關系管理(CRM)、計算機輔助設計/制造(CADICAM)、知識管理系統(KMS)、電子商務等較高層次的信息技術，所采用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、數據庫和指示系統(Database & Pointer System)。

知識庫內容包括：產品數據庫、員工數據庫和客戶數據庫。建立知識庫，可以儲存企業知識和信息，加快信息的流動，實現內部知識共享，是實施知識管理的基礎和條件。

此外，建立各種運行保障機制，全面持續創新機制，擴大宣傳知識管理之效益。在知識經濟全球化、網絡化、一體化的大趨勢下，創新以成為企業競爭優勢的關鍵。創新的前提是知識的積累和沉淀，創新的首要元素是知識創新。

建立激勵機制：知識共享的管理模式，需要以人為本的內在激勵機制。在激勵方式上，將個人激勵、團隊激勵和企業激勵有機結合，短期激勵和長期激勵相結合，強化激勵手段對員工成長長期的正面效應。

3 結語

在中小企業推行知識管理，可以加強其品質提升，通過經常更新系統化知識，進而提升其競爭力。對員工實施培訓，以加強工作人員的熟悉度，一元化顧客情報資料，并針對顧客的問題提出一致性的解決方案，提高企業效益。提高速度：推行知識管理可使企業減少問題的處理時間，提高效率。降低成本：企業知識可以通過知識庫的累積而不斷增長，因此對于相同問題可快速取得相關解決方案，大幅縮小處理時間并降低成本。提倡中小企業成為業界隱形冠軍，具有跨界學習的能力，善于借鑒其他行業的成功經驗，再根據本行業特點進行優化，提高核心競爭力。

總之，知識將是未來企業唯一主要的資源，憑借知識資產的企業才是最具競爭力的企業。中小企業如果想在知識經濟時代跟上潮流，提高企業管理水平，在全球經濟一體化的形勢下，獲得更大的競爭優勢，永遠立于不敗之地，順應時勢的選擇是知識管理，在微觀層面上通過現代化的工具改變企業員工的工作態度和行為，建立開放和信任的企業內部環境，使得員工去合作開發和共享知識資源，完成更艱難的任務，產生更好的效益，達到更高的目標。

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篇5

關鍵詞：核心競爭力；知識管理；競爭優勢

一、引言

全球化經濟時代面對千變萬化的環境和日趨激烈的市場競爭,企業逐步認識到其競爭優勢的基礎是它們所擁有的知識,知識地位的變化凸顯了知識管理在企業戰略中的重要性。在快速變化的戰略環境下,對知識資源開發、管理、運用能給企業帶來巨大的價值。目前,知識管理已成為企業界最熱門的管理變革之一,但是很多企業的知識管理績效卻不盡如人意。據有關資料表明,只有6%的企業認為自己從知識管理活動中獲得巨大收益。究其原因,主要在于許多企業對于知識管理的認識含糊不清,已有的知識管理理論更多地偏重對技術解決方案、企業知識特征及知識創新的研究,缺乏對如何通過知識管理構建企業的核心能力的研究。為此,本文將以培育和提升企業核心競爭力為中心,在已有研究成果的基礎上,進一步探討知識管理與企業核心競爭力之間的關系以及如何通過知識管理提升企業核心競爭力等有關問題。

二、知識管理對企業核心競爭力的影響

多年以來,對企業能力理論的研究表明,企業核心能力的本質是企業特有的知識資源,隱藏在企業能力背后并決定企業競爭優勢的是企業掌握的知識。Prahalad和Hamell早在1990年就已經明確指出:“核心能力是組織的積累性的學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和集成的多種技術流派的學識”。無論是“生產技能”、“技術流派”、還是“積累性學識”,都是“知識”的一種。Teece等人(1997)則認為:“企業通過學習和知識積累等不斷培養新的核心能力的動態能力,是企業獲得持續競爭優勢的關鍵”。可見,企業的核心能力是一個動態的知識系統,企業知識的競爭力和對知識管理的能力是企業的競爭優勢能夠長久保持的關鍵。本文將從最能體現企業核心競爭力特征的企業文化力、學習力與創新力等方面來探討知識管理與企業核心競爭力的互動關系。

1.知識管理有助于企業文化力的形成。企業的核心競爭力從靜態看是一種實力、一種結果;從動態看是一種行動、一種過程,是企業有形資源與無形資源水融、相輔相承發揮作用的過程。文化是以價值標準、行為習慣為核心的概念,是人類能力高度發展的標志。文化以其獨特性為人類能力的進一步發展提供了特殊的競爭資源。企業文化是企業在其生產經營活動中所形成的具有特色的價值觀、行為規范和慣例的總和。企業文化是企業的靈魂和精華,沒有文化的企業是沒有凝聚力和競爭力的。幾乎所有推行知識管理的企業都認為知識管理不只是簡單的信息技術的應用,而是建立在全組織范圍內、滲透于組織每一方面的學習型文化。企業文化建設與塑造的實踐證明,沒有知識的獲取——處理——傳遞——應用過程,就不可能形成良好的企業文化,而沒有良好的企業文化,企業也就不可能形成持續的競爭優勢。

2.知識管理有助于企業形成持續的學習能力。企業核心競爭力的培育要求企業應該成為一個學習型組織和知識型組織,在不斷修煉中增加企業的專用性資產、隱性的不可模仿性知識等。美國麻省理工學院教授彼得·圣吉認為:“當世界更息息相關、復雜多變時,學習的能力也更要增強”。他在《第五項修煉》一書中引用殼牌石油公司企劃主任德格的話說:“惟一持久的競爭優勢,或許是具有的比你的競爭對手學習更快的能力。”因此,組織學習,創建學習型組織,通過不斷學習、團隊學習和系統學習,使企業的運行處在動態變化之中,對活化企業的內部資源,適應環境的變化,培育核心能力,創造持續競爭優勢具有決定性意義。企業學習力的形成離不開知識的積累、開發與共享,通過知識管理可以使企業形成持續的學習能力。

3.知識管理有助于企業創新力的提升。知識經濟的生命力和靈魂在于創新,創新是企業保持長久競爭優勢的主要源泉。企業的創新能力就是在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等。通過知識管理可以構建企業的知識庫,為創新奠定堅實的知識基礎;在知識共享,特別是隱性知識共享的過程中,交流思想,引發創意;鼓勵和培育新思想、新方法,最大限度地把企業員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來,共同開發新的產品和服務,從而培養和增強企業的創新能力。

三、強化知識管理,提升企業核心競爭力

企業知識管理對于核心競爭力的培育與發展有著深刻和積極的作用,但從國內外眾多企業的實踐運作來看,分散、盲目、零亂的知識管理并不能取得良好的效果,企業只有以核心競爭力為中心進行知識管理,才能真正促進企業核心競爭力的提升。1.依靠知識管理為企業創造價值。企業只有適應、滿足顧客對價值的需求,才能生存和發展;只有比競爭對手創造更多的價值,才能創造競爭優勢,這是企業核心競爭力理論的核心內容。實踐中大多數企業一般通過降低產品和服務的成本或通過差異產品和服務來創造價值,而忽視依靠知識管理為企業創造價值。那么知識管理如何幫助企業降低成本或為企業增加收入?企業可以通過加快知識在企業內部的共享和流動為企業創造價值。知識交流和知識共享的好處是通過降低知識獲取的成本來降低產品或服務的成本,因而能夠為企業創造更多的收入。企業的知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可被編碼的知識,其特點是容易交流和轉移。與顯性知識相比,隱性知識是直覺性的和不能被明確表述出來的知識,如企業員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力等。在沒有知識攜帶者(認知主體)參與的情況下,這類知識很難被交流、理解和共享。所以,企業要通過各種方法,加快企業成員之間知識的交流與共享,成功實現知識的轉化,不斷將隱性知識轉變為顯性知識,將個人知識轉變為組織知識,進而將知識轉化為產品和服務,為企業創造價值和競爭優勢。

2.注重稀有性知識的識別與創造。許多企業都善于積累和創造知識,但如果許多相互競爭的企業擁有同樣的知識,則這樣的知識不能為其中的任何一個企業創造競爭優勢。相互競爭的企業擁有同質的、有價值的知識,最多能保證企業在競爭中不至于處于劣勢。所以,如果企業擁有的知識能為企業創造競爭優勢,則這樣的知識必須是企業特有的、獨特的、有價值的知識。許多企業已經發展出了獲取知識的文化,但沒有發展出知識交流與共享的文化和制度保證,由于知識通常被視為權力的象征,員工所掌握的知識不能在企業擴散和轉移,企業不能利用知識的獨特價值。如果企業要提高生產率,增強競爭優勢,就必須要發展出具有獨特的、企業所特有的知識,并且能夠利用這些獨特的知識為企業創造價值和競爭優勢。因此企業必須能夠識別出對自己最重要的和最有價值的、真正稀有的知識。

3.塑造難以模仿的知識共享型企業文化。成功的知識管理需要企業塑造一個知識共享型的文化。企業的核心競爭力是在企業長期的生產經營活動中積累形成的,深深印上企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其他企業難以模仿。因此,有價值的、特有的知識在短期可以為企業帶來利潤,但如果其它企業可以模仿這些知識,那么這些稀有的知識不再能夠為企業創造獨特的競爭優勢,企業必須發展和培育出難以模仿的資源,即獨特的知識共享型企業文化。每一個企業都有一個獨特的企業文化,這個企業文化是其它競爭者難以模仿的,因此,可以為企業提供持續競爭優勢。

4.實施以企業技術創新為核心的全面創新管理戰略。實施知識管理并將之納入企業戰略管理,企業需要系統的、有機的知識觀,其中實施以技術創新為核心的全面創新管理戰略,如企業技術創新、組織結構創新、戰略創新、文化創新、制度創新等,將為知識管理戰略的實施提供可靠的保障。技術創新能力是核心能力的基礎,而企業的技術創新及其管理是一項復雜的系統工程。許許多多因素對企業創新的過程、機制、模式、政策和績效有影響。因此,在技術和市場劇烈動蕩的環境下,企業只有以技術創新為核心,著力發展基于核心能力的全面創新管理,才能快速穩健地提升核心能力。

5.重視知識型團隊和知識型員工的管理。核心能力的人才載體主要是高素質企業家、技術頂尖人才、管理頂尖人才、營銷頂尖人才、工程技術骨干。企業之間的競爭本質上是個體智力資本、團隊智力資本、組織資本的競爭,因此企業要制定并執行一系列吸引、培育、發展和凝聚人才,特別是頂尖人才的策略。特別是要制定和執行環境戰略、成長戰略、支持戰略、關系戰略、補償戰略、并通過文化整合,以留住優秀人才。同時,企業要建立有效的組織學習機制,加強知識型團隊和知識型員工的管理,以提高企業的人力資本競爭力和增強組織資本。

四、結語

經濟全球化背景下,知識已日益成為企業最重要的戰略資源,最大限度地掌握、利用、整合和創新知識是培育企業核心能力的關鍵。研究表明,將企業管理的重點轉向知識管理,就是要以提升企業核心競爭力為中心,通過以知識為核心的管理,很好地促進企業內部知識的流通,增加企業內部知識的存量與價值,充分發揮企業員工的潛能,調動他們學習的積極性和創造性,提升企業個體成員與整個組織的能力,從而達到培育和提升企業核心能力的目的。

參考文獻:

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4．王能元，霍國慶等．企業知識創新的戰略目標及模式分析．圖書情報工作，2005，（2）．

篇6

“要提高企業自主創新能力，首先就需要對以往知識進行積累、總結和分析。但由于以往企業的許多技術知識和能力都是由員工個人所掌握，企業缺乏整體的知識積淀，因此創新能力的提高受到了限制。”一汽海馬公司信息部軟件應用室主任吳松表示，在企業內部引入知識管理系統之后，通過知識管理咨詢和IT協同辦公平臺的應用，不僅使得一汽海馬內部辦公效率大幅提升，更重要的是逐步形成了一個統一的“企業知識庫”，為增強一汽海馬的獨立研發和創新能力奠定了良好的基礎。

OA系統已“過時”

一汽海馬汽車有限公司是我國工業企業500強之一，年產乘用車能力15萬輛，2005年銷售收入約120億元。在企業高速發展過程中，信息化建設也得到了同步開展，辦公OA以及PDM、HAPPS等生產業務系統都為企業的發展帶來了幫助。按吳松的話說，這些系統除了提升工作效率之外，最大的作用就是讓員工轉變了工作習慣，逐漸接受了信息化應用。

隨著市場競爭的加劇，一汽海馬對于企業內部管理提出了更高的要求，老的OA系統已缺乏支撐企業快速創新的能力。

KOA成為業務“劑”

2005年年底，一汽海馬采用了藍凌公司提供的基于IBM Lotus的KOA解決方案，用來構建企業知識管理(KM)系統。據介紹，著眼于企業知識門戶的這個方案，將協同工作、實時通信、信息、行政辦公、業務流程等集成于一體，不僅滿足企業內部辦公的需求，同時具備在未來和關鍵業務系統進行數據集成的技術可實現性，從而為形成企業統一的知識管理體系提供了技術保障。

經過幾個月的前期準備之后，2006年2月，KOA系統在一汽海馬正式上線應用。由于新舊兩個OA系統都是基于Lotus平臺，同時考慮舊OA系統中數據的延續和追溯，所有必要的數據都事先遷移到了新的KOA系統中，因此這兩個系統直接切換，并未經歷“并行”的過程。

目前，一汽海馬KOA系統的一期建設已經完成，該系統已經成為了海馬員TT作中必不可少的一項工具。目前該系統的注冊用戶達到了1200多位，通過知識梳理，將來自不同部門的文檔分類整理，基本上建立起海馬統一的知識體系，形成知識樹、制度樹、專家地圖，并將其固化于KOA系統平臺，同時依托有效的管理激勵，促進顯性知識的沉淀與分享。

瞄準企業知識管理門戶

按照一汽海馬KOA系統的建設規劃，項目二期將陸續展開。吳松表示，一期建設主要是普及員工對知識管理的認識，并讓企業領導層明確看到KOA對企業發展帶來的好處，而二期建設則是要將KOA的應用拓展更深、更廣。例如，KOA將與騰訊通即時通訊工具相結合，實現員工的實時交流；KOA將向企業其他業務本部延伸：KOA還將被推廣到一汽海馬的經銷商和供應商層面，實現基于OA的上下游流程打通，大幅提高信息傳遞效率。

篇7

知識管理的類型

一個組織的知識管理水平可以從以下幾個方面加以衡量:組織的決策模式、外部知識的獲取模式、員工的學習模式、員工間的溝通模式、溝通內容和溝通手段、組織信息對內部員工的開放程度、有關制度的完善程度等。根據變量,可以將知識管理籠統地劃分為以下幾種類型:

1控制型:其特征是領導不相信員工的知識或誠意,他可能也重視外部信息,但主要靠自己收集并且多數情況下是憑經驗去理解,他不斷向員工發出指示和指令而很少聽取員工的意見,組織的關系網絡也主要由他控制。

2專家型:其特征是領導較重視內外專家的知識和意見,支持有經驗者對新手的傳幫帶,有培訓制度但不正規。有溝通但普通員工影響不了決策。

3交流型:其特征是有正規的培訓制度和公共資料庫,員工之間有多種形式的交流并能影響組織決策。

4開發型:其特征是有較完善的知識開發和共享制度,員工愿意把自己的知識和關系網絡奉獻出來。

5網絡型:其特征是知識管理系統化、日常化,網絡技術作為組織管理的重要手段使知識的收集、傳播和利用變得十分快捷和有效。知識管理成為組織活動的主要內容。

一個組織在知識管理上處于什么類型會受到人員素質、組織規模、贏利狀況及行業性質等因素的制約。在知識經濟比較發達的美國,網絡型知識管理被視為組織管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多數政府部門利用網絡型知識管理來提高效率。IBM等一些著名公司還專門成立了知識管理的研究機構。在我國,知識經濟還不夠發達,網絡型知識管理所占的比重還很低。由于知識管理做的不好,大部分組織的創造力和競爭力沒有得到充分的開發。因此,加強知識管理對我國很多組織來說都是十分必要的。

知識管理的開發

知識管理是一種動態性很強的管理過程,隨著管理實踐和管理研究的不斷發展,知識管理的方法也在不斷地豐富和完善。對一個組織來說,加強知識管理的關鍵是要結合自己的情況向先進組織學習。從成功者的經驗看,以下幾種方法很值得參考:建立同利同心的組織文化。組織文化是員工之間的黏合劑,是知識管理的基礎。知識管理要想收到最佳效果必須首先建立同利同心的組織文化。同利同心年的組織文化需要三大支柱,即:科學民主的決策機制、細致合理的利益分配機制和深入人心的員工黏合機制。這三類機制的任務是,使員工得到公平的對待和全面的尊重與關心,將員工之間產生矛盾的因素減少到最低點,充分保護和激勵員工參與管理和進行創新的積極性,最終在組織內形成崇尚創新、學習先進、敬業助人的文化氛圍。

強化員工間的知識交流制度。員工之間進行知識交流的方式很多,最普遍的就是傳幫帶”。傳幫帶”是知識傳播的傳統方式,但在知識經濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶,可以直接獲得與業務密切相關的知識和技能,縮短適應期,較快地進入角色;成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質量。因此,傳幫帶活動需要經常化制度。傳幫帶制度應該包含對以下事項的規定:傳播者與接受者的認定標準、雙方的責任權利與義務、傳幫帶的內容目標與周期、效果的檢驗與獎罰等。另外,員工之間進行知識交流的其它常見方式還有頭腦風暴會,定期的見聞、體會交流會等。

支持自學。自學是員工積累知識的重要途徑,而且較少占用組織成本。任何組織都應該支持員工各種形式的自學,如業余閱讀、自費進修、自費參觀等。支持的方法可以是一定數量的費用補助,也可以是一定限度的時間照顧,與此配合,組織可以對員工自學的成果加以檢查。

定期培訓。培訓可分為偶發型培訓、計劃型培訓和定期培訓。定期培訓是最完善的培訓制度,它可以使員工及時獲得本行業的最新信息和技術。世界上很多大公司都十分重視定期對員工進行輪訓,IBM、微軟的培訓經費每年都在十億美元以上。積極收集外部信息。外部環境的變化在很多情況下會直接或間接地影響到組織的生存與發展,收集外部信息是知識管理的重要任務。這些信息包括:政治政策信息、經濟發展信息、法律信息、人口變化信息、社會文化信息、科技信息、自然環境信息、市場供求信息等,這些信息有的可以通過檢索媒體、向人咨詢、請人講演、參加相關的會議來收集,有的則需要通過系統的調研來收集。對外部信息的收集能力是衡量知識管理水平的重要指標。

適當進行崗位輪換。崗位輪換可分為三類,第一類是管理人員之間的崗位輪換,第二類是普通員工之間的崗位輪換,第三類是管理人員與普通員工之間的崗位輪換。崗位輪換有很多好處,一是能增進不同崗位間的理解,二是能促進崗位的知識資源的共享,三是能鍛煉員工的替補能力,四是有利于崗位創新。從崗位輪換的實踐看,第二類所占比重較大,第一類次之,第三類最少。崗位輪換的規模和頻率要符合本單位的實際,沒有輪換是不對的,過多過勤也是不對的。“”版權所有

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[關鍵詞] 信息 知識 信息管理 知識管理

信息管理自20世紀70年代在國外被提出以來，已經有了約三十年的發展歷程。美國學者馬夏德與霍頓把信息管理的發展劃分為五個階段： 物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。又有學者在此基礎上提出將信息管理的發展分為三個時期：以圖書館工作為基礎的傳統時期、以信息系統為特征的技術時期和以信息資源管理為特征的資源時期。知識經濟時代，知識資源的高效開發利用所帶來的好處已經使其成為當前新的“資本”要素，從而知識管理也成為了近年來各界討論研究的熱門話題。我們是否可以根據學者馬夏德與霍頓的觀點――知識管理是信息管理的一個發展階段――來界定它們之間的關系呢？當前信息管理與知識管理的并頭發展似乎并不支持這一看法。在討論信息管理與知識管理之間的關系之前，我們先來看看信息與知識之間的關系。

一、信息與知識的關系

認知是一套思想圖案，它有三項要素：主體、客體及關系，我們可以用“主體―關系――客體”來表示這套思想圖案。數據就是“客體”通過“關系”給予“主體”的“data”。它相對于信息和知識具有最多的客觀性。在貫穿客觀世界、主觀世界、概念世界的認知活動中，數據就是客觀世界在主體上的反映，可以認為它表征著主觀世界。信息則是被主體賦予了“意義”的數據。這里的意義來自于主體的某種需求，當然這種需求有它的情境屬性，我們可以簡單的理解為“某時間，某地點，想要做某事”。而在某一情境中，信息之間存在著某種模式關聯性的話，這種關聯模式在被人們認識或理解時就表現為知識，進入概念世界。舉例來說：地球上各銀行的銀行存款利率被統計出來時，它們表現為數據；而對想馬上在A銀行存款的我來說，A銀行當前的存款利率就是一條信息；A銀行當前的存款利率是6%意味著“我們一旦在A銀行存款100元，那么一年后我的銀行賬戶里會有106元”，當我們理解了這種模式時，它就體現為知識。當然，知識表現為顯性的和隱性的。顯性知識在編碼以后會具有信息的特點，這種信息是概念世界在主體上的反映，當其被主體認識和理解以后就形成相關個體的隱性知識。

數據到信息、信息到知識并不是相互分離的發展階段。它是隨著人們認知的深入而連續向前發展的。德翰姆?格雷認為知識是對信息和數據的充分利用，中間融入了人的技巧、能力、思想、直覺、責任和動力。杰里?阿希則認為知識是以人為本，由人腦處理、分析、提取、包裝的數據或信息。而在人的認知過程中，知識也會反過來影響到信息和數據的獲取――人的知識會影響他對數據和信息的選擇方向和范圍。

二、信息管理與知識管理的關系

從上文分析可知，數據、信息和知識是相互影響、相互促進的。它們之間存在著密切的關系。這就決定了以信息為主要研究對象的信息管理和以知識為主要研究對象的知識管理也是密切相關的。不過在討論信息管理與知識管理的關系之前，我們先來看看信息管理與知識管理的概念。

信息管理發展到現在，主要是指對信息資源及其相關資源如信息設備、信息設施、信息技術、信息投資和信息人員進行規劃、預算、組織、指揮和控制的過程。信息管理的核心是信息資源的開發和利用，而信息資源的開發和利用過程又構成了信息資源的生命周期，這個周期與人類對世界的認知改造過程相吻合，這也是信息管理思想的靈魂。

而知識管理的定義，在國內外眾說紛紜。在國外，巴斯認為知識管理是指為了增強組織的效績而創造、獲取和使用知識的過程；美國德爾集團創始人之一卡爾?費拉保羅又認為，知識管理就是運用集體的智能提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。在國內，烏家培教授支持了知識管理是信息管理發展的新階段的觀點，但他也強調了知識管理同信息管理以往各階段的差異性。烏家培教授認為，知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智能進行創新，以贏得競爭優勢。白波、張曉玫定義的知識管理是通過利用組織的知識資產開展一系列具有知識創新特點的知識活動，以增強組織生存和競爭能力為目的的一種管理活動。

從信息管理和知識管理的發展歷程來看，信息管理是知識管理的基礎。但知識管理不僅僅是信息管理的延伸，這是由于信息產生與知識產生中主體作用的差異性使得知識管理在信息管理的基礎上還必須包括對隱性知識的載體――人的管理。知識管理對于知識流、知識的自組織和隱性知識向顯性知識的轉化更感興趣。它所管理的知識是能為實現組織目標發揮作用的那些智力活動成果，是和特定組織及其目標聯系在一起的，具有不斷變化、與時俱進的特點。

信息管理與知識管理之間的差異性具體表現在以下幾個方面：

1.在管理內容上

信息管理圍繞著信息的收集、加工、檢索和傳播的組織、控制與利用過程進行,以文獻和電子信息的組織、管理、保存和服務為核心，管理對象主要是顯性知識。而知識管理不僅僅涉及顯性知識，而更主要的是隱性知識。這就使其管理對象擴展到了隱性知識的載體――人上面。

2.在管理重心上

信息管理強調管理的技術和手段，側重于信息的加工、貯存與傳播，它只是簡單地對大容量信息進行提取和加工，其信息的加工層次較淺、模式較機械，一般不具備信息有機合成和知識提取的功能；而知識管理是一種全新的組織管理模式。它以用戶需求和行動決策為核心目標，重點關注如何讓信息和知識的價值最大化體現，使組織內人力資源不斷得到信息補給并生產出更多高質量的知識。因此，信息管理的工作重點是技術與信息的開發利用；而知識管理的工作重點則是推動創新和培育集體創造力。

3.在管理目標上

信息管理的目標是提高組織的信息處理能力，實現信息資源的開發、規劃、控制、集成和利用，其出發點是將信息視為對管理和決策有重要作用的數據，通過提高個人和組織的信息技術應用和信息資源開發的水平，提高個人和組織的工作效率和質量，發揮信息的資源價值。而知識管理的出發點是將知識資源視為最重要的戰略資源，它的最終目標是在信息管理的基礎上，通過知識挖掘和知識重組實現知識共享和知識創新，從而提高組織的管理和決策能力，發揮出知識的資本價值。知識創新是知識管理的核心所在。

從上面的分析可以看出，知識管理與信息管理的區別是很明顯的。

當然，從信息和知識的關系、信息管理與知識管理的發展實踐這兩方面我們又可以看出信息管理和知識管理也存在著千絲萬縷的聯系。首先，知識管理以信息管理為基礎的，但又對信息管理提出了更高的要求；二者是相互促進、共同發展的。任何管理、決策都離不開信息，做好信息管理是實現知識管理的基礎。另一方面，由于知識與信息的互動性，一部分知識轉化為信息，豐富了信息和信息管理的內容，從而有效地促進信息管理的進一步發展。其次，知識管理需要信息管理理論與技術的支撐。知識不能簡單地從所得數據進行歸納概括中產生，在信息資源演變成為知識資源的過程中，必然要采用大量的信息技術。如目前針對知識管理的多種智能技術和軟件技術如數據倉庫、群件、知識挖掘、知識發現、數據融合、推送技術、智能搜索等已廣泛運用于知識管理實踐，極大地提高了知識組織和知識管理的效率。可見，信息管理理論和技術的發展為知識的采集、交流、應用、創新提供了得天獨厚的環境和條件，為知識管理的發展奠定了基礎。

三、結語

信息管理與知識管理既有區別，又緊密聯系在一起。二者均對信息技術強烈依賴，它們是一種既存在獨立性，又相互依存、相互促進的互動關系。不能簡單地認為知識管理是信息管理的繼承和發展，或者說是信息管理的高級階段；不能用知識管理取代信息管理。但信息管理與知識管理又有著交叉和可以相互借鑒的部分。信息管理的技術和方法對知識管理起了強大的支撐作用；而在知識經濟的時代背景下，信息管理的發展也要借鑒知識管理的相關模式和理論。

參考文獻:

[1]唐志紅:論高校圖書館在校園文化建設中的作用.內蒙古科技與經濟[J],2006,(2)

[2]烏家培:正確認識信息與知識及其相關問題的關系.情報理論與實踐[J],1999,(1)

篇9

一般認為信息技術會帶來競爭優勢，最近出現了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e”化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發生改變，企業基于信息的競爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環境的改變及時調整戰略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區別。本文將從更實際的角度討論這個問題。

知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執行效果聯系更緊密”。這個觀點和著名信息系統哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創造型企業》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創造的角色”，不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。

2商務模式變革：從連續改進到企業再造

過去十年中商務環境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業務流程再造（BPR）發展，如圖1示。與傳統強調對現有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業流程作整體性的重新設計。

從逐漸改進到企業再造

全面質量管理(TQM)業務流程再造（BPR）

改變程度增量激烈

起點現有流程從零開始

頻率一次性/連續一次性

所需時間短長

參與方式自底向上自頂向下

典型范圍狹窄跨職能部門

風險中等高

主要發起方式統計控制信息技術

改變類型文化文化/結構

但BPR也不能算作最終答案，它沒有提供向基于Internet和萬維網的商務的轉變策略。SAP之類的BPR軟件解決方案提供商開發了許多ERP系統，注重企業內的數據收集和信息共享，但也損失了信息處理的靈活性。一些新興的軟件企業如Siebel開發了外部信息流功能和信息接口的客戶關系管理系統（CRM）和供應鏈管理系統（SCM），與注重內部功能集成的ERP系統互補，創造了一種無縫集成的電子商務環境。目前看來制約這種商務環境的重要因素是系統的靈活性、信息接口的柔性（包括企業內外部）。

過去四十年中增強企業智能的信息處理模式經歷了三階段：自動化、流程合理化和企業再造。但這些還不足以應付商務模式變革的挑戰。在網絡經濟時代外部市場信息有時甚至比企業提品和服務的商務邏輯更重要。“原子經濟”正向“比特經濟”發展，“磚加水泥的百貨店”正向“鼠標加水泥”發展，我們必須對傳統經濟因素從更準確的角度作出再評價，信息資產、知識資產、無形資產等讓很多虛擬企業短時間內創造了傳統方式無法想象的價值。新的、成功商業模式是否存在某種規律？

基于網絡的創業者大都知道信息技術的重要性，但從成功案例來看商務模式的創新更是贏得全球市場份額的關鍵因素。著要求我們必須應用新的價值規律衡量其供應鏈和客戶關系，這就不僅僅是業務流程的調整，而要重新思考整個業務模型和組織間的信息流。

3從業務過程再設計到電子商務模式創新

“邊際收益遞增”理論的提出者安瑟（BrianArthur）認為這是一個“重新思考和再造一切”的時代，企業都基于信息開展業務，企業成敗的關鍵在于審查、調整業務開展的方式，以適應環境激烈改變。現階段盡管延續以往的、按預先定義好的模式開展商務也能成功，但從長遠看企業的持續競爭優勢來源于企業對環境的清晰認識，并相應地調整戰略目標和開展業務的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《計劃評論》期刊上對業務戰略的現狀作過精辟的分析：“世界發展得很快，有時你根本沒法預測...，因此我們更多強調對外界的快速響應，而不再是完全靠計劃工作。我們對世界的變化感到吃驚，但這中吃驚也是意料中的事情。”

虛擬公司、商業生態系統和.com公司的快速發展就是業務規則變化的典型例子。環境的非連續性、跳躍式變化使得昨天的最佳實踐也許成為明天公司前進的障礙，公司要根據業務和信息體系結構的變化作出相應調整，學會充分利用現有知識和新知識。

4從信息處理到知識創造

知識管理論文和專著常把組織過去的歷史知識作為預測非連續變化環境的工具，并以此決定將來的行動方案。但從信息系統和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，與電子商務相關的三種神話是：

神話1：知識管理技術能在適當的時間將適當的知識和信息傳遞給適當的人。應該說這種觀點只適合過時的商業模式;在相對穩定的市場中業務呈現增量變化，高級主管們能通過檢查歷史數據預測發展趨勢。但信息時代的商務模式發生了根本性的變化，必須以更靈活的方式應付，而不可能建立一套系統去對什么時間什么人需要什么信息作出預測。

神話2：知識管理技術能存儲知識員工的智能和業務經驗。數據庫和群件技術能存儲一些零碎數據，但目前還無法存儲有意義的決策模式；而且信息特別是知識與應用環境密切相關，同樣的信息在不同時間或環境中不同人會有不同反映。存儲知識需要知識型員工有分享知識的愿望和將知識明確表達出來的能力，后一個過程太難實現。

神話3：知識管理技術能有效實現知識員工經驗和知識的傳播。這種論斷也是建立在預測信息需求的基礎上。雖然信息技術能協助員工交換零星信息，但在一些重要的商業決策中不能有效進行包含復雜數據結構的通信。從另一個角度看，即使有編譯好的數據信息，也不能保證每位員工愿意利用。過去的研究表明盡管有內容詳實的報告和數據庫，大部分高級經理都喜歡通過與他們認為知識淵博的人探討交互過程來決策。僅以一種統一的方式保存數據有利于理解信息，但妨礙了商務模式的創新，也不利于知識庫的更新和新知識的創造。

5向切實可行的知識管理邁進

將知識管理同技術緊密聯系到一起只會對計算機硬軟件廠商產生好處。最近《首席信息官》雜志的一份訪談錄中提到“過多強調技術會迷失關鍵成功因素”。幾年前Intranet、LotusNoes和微軟的MS-Exchange被看作是知識管理的基本工具，現在技術上談的更多的是知識門戶、智能和基于“推送”的技術(push-basedtechnologies)；盡管技術上有了很大的發展，大部分組織還是在尋找一些簡單問題的答案：如何撲獲、存儲和轉移知識？如何確保知識工作者共享知識？為了找到答案，組織必須清楚知識和信息的區別，這種區別不僅僅是語義上的，而對企業信息過量環境中的成功具有決定意義。前一段時間很多媒體和網絡主管爭奪“眼球”、“注意力”和虛擬社區，在電子商務時代真正稀缺的資源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知識進行創造和創新、把知識成功應用到具有市場的新產品和服務中去。知識管理能通過結合數據、信息技術的處理能力和人的創造創新能力，提高組織在非連續性變化環境中的生存能力、適應性和競爭能力。

與傳統方式不同，這個定義從知識管理產出的角度分析了與商務模式創新的關系。隨著信息技術的快速發展，企業會有很多選擇來實施電子商務戰略，如客戶關系管理（SCM）、供應鏈管理系統（SCM）和銷售鏈管理等。

6根據電子商務戰略實施知識管理

目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，這會對電子商務產生負面影響。下表說明了商務模型的變化和發展。為此，我們必須重新分析知識管理的基本假設，調整相應戰略以適應新電子商務的需要。

傳統商務電子商務

商務戰略預測提高應變能力

信息技術集中式分散式

高層管理的角色順從自我控制

組織知識過程應用創造與更新

公司資產有形資產無形資產

組織設計結構化適度“混亂”

6.1商務戰略的轉變

商務市場的發展變化要求從不同角度理解計算機系統的輸出信息。與傳統強調和依靠長期預測不同，在“新”世界開展商務要多用“場景規劃”（scenarioplanning）之類的技術理解未來的演變。但這并不是是說要完全消除組織的計劃，而是利用場景模擬來發現備選方案的局限性。組織仍會制定計劃，但不會完全依賴這些計劃，這種觀點在一些新誕生的、基于Intranet的公司中更明顯，這些公司經常會審查其商業模式，敏銳地觀察市場并積極響應是成功企業的共同特征，它們也能更快地創造知識，發現“商務理論”與動態變化環境的差異。

6.2技術使用模式的轉變

隨著信息化程度的增加，很多企業將一些規律的日常辦公流程電子化到信息系統中，這些流程一般采取“最佳實踐”的形式。但用靜態的計算機系統描述動態商務環境的流程往往使業務處理不太靈活。隨著商務環境非連續、跳躍式變化，信息系統往往成為組織進化的障礙。我們必須考慮設計能適應商務環境動態變化的信息系統。動態定價系統、比較購物就考慮了市場數據的動態發展和變化；但這樣的系統仍需要按結構化方式具體表示市場數據。不論是外購還是自行開發，都要有效協調現有技術和新技術，跟上商務環境的快速變化和發展。

邁肯錫的觀點是：企業信息系統必須從支持事務處理、集成商務邏輯和工作流向支持員工通訊和在線學習的系統轉移。這種柔性技術和系統才能支持實踐社區（communitiesofpractice,cop），由組織雇員和外界專家組成的非結構化或半結構化的網絡。毫無疑問，建設虛擬的消費者社區是要優先考慮的，福特和通用汽車就是這樣做的。

6.3高層管理角色的轉變

管理學學者和經理們不再過多強調業務開展的慣例，因為命令-控制系統和慣例往往不能適應商務環境的劇烈變化。高層經理要從命令-控制的角色向“感覺和響應”轉移。如果說知識在信念和承諾方面區別于信息的話，組織應重點強調員工對組織遠景的承諾，而不是強求適應規則和所謂的“最佳實踐”。

高層經理應把組織看作員工社區，這種社區能產生不同信息，還要讓他們訪問組織信息。這一點非常重要，因為商務環境快速變化，高級經理的決策和底層實施是分開的。對信息存在多種不同理解可有多種方案響應業務環境的動態改變。

6.4組織知識過程的轉變

通過信息技術實現最佳實踐有利于處理可預料的環境，在信息系統的早期階段就要開發最佳實踐。但商務環境的快速變化往往要求“做正確的事情，而不一定保證所做事情正確”。在重新評價關鍵假設的基礎上，重點要強調更新現有知識、創造新知識并在商務中應用，而不是傳統“舊經濟”中在知識庫中存儲知識，需要知識的人從知識庫取出后再加上重新理解的過程。

傳統信息處理模型在給定一個問題后往往基于業務環境尋求解決方案。相反，在新環境中要從當前已有知識尋求解決方案，個人會從處理模型得出不同結論，但組織的遠景規劃確保了這些不同的理解向一個方向發展。

6.5組織資產的轉移

彼德.德魯克認為知識對個人、對經濟都是最寶貴的資產，傳統的經濟要素包括土地、勞動力和資本都沒有消失，只是變得次要了，很多組織在重新評估其資產。現實中一些網絡企業的實際有形資產有限，但獲得了數倍于傳統企業的價值。傳統的計量方法不能有效度量知識資產的價值，網絡公司和其它信息技術企業的成功來源于“回報增加”。傳統生產因素受規模和范圍的限制呈現邊際收益遞減的傾向，相反信息資產和知識資產遵循不同的經濟規律而表現出收益遞增的傾向。這是因為知識“外化”的結果，隨著用戶網絡成員的增加，企業提供了更多的服務，也就創造了更多的價值。

6.6組織設計的轉變

傳統經濟遵循控制結構，新的商務環境要求組織保持適當“混亂”，就象凱利在《失去控制》一書中描述的缺乏固定結構和外部控制。這種組織只有少量規則、一些信息和大量的自由。在新的商務環境中，知識管理系統的設計者能進行“自我設計”，在分析問題的基礎上提出解決方案，并重新評估和審視方案的產生過程。這樣通過鼓勵實驗、重新思考，這種過程促進了行動反思和新知識創造。通過這種方式質疑所有假設，不是遵循傳統的最佳實踐而是尋求更好、更適合動態環境的解決方案。

7結論

篇10

[關鍵詞] 隱性知識 隱性知識共享 呼叫中心

呼叫中心員工的業務培訓過于重視顯性知識的學習與應用，忽視了隱性知識的存在。事實上，員工在工作中所形成的發現問題和解決問題的能力，以及掌握中心技術的經驗、判斷力和應答技巧等隱性知識是知識創新的源泉，是形成呼叫中心競爭優勢關鍵所在，為此必須加強對呼叫中心隱性知識的管理。

一、隱性知識的內涵

英國哲學家邁克爾?波蘭尼（Michael Polanyi）在20 世紀50 年代最早提出隱性知識概念并指出:“在一個人所知道的、所意識到的東西與他所表達的東西之間存在著隱含的未編碼的知識”。他把這部分知識命名為“隱性知識”(tacit knowledge) ,他認為隱性知識來源于個體對外部世界的判斷和感知,是源于經驗的。

美國管理學大師彼德?德魯克（Peter.F.Durcker）認為:“隱性知識,如某種技能,是不可用語言來解釋的,它只能被演示證明它是存在的,學習這種技能的惟一方法是領悟和練習”，他認為隱性知識是源于經驗和技能的。

日本知識學教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)則認為:“隱性知識是高度個人化的知識,有其自身的特殊含義,因此很難規范化,也不易傳遞給他人”。他還認為隱性知識不僅隱含在個人經驗中,同時也涉及個人信念、世界觀、價值體系等因素。

二、呼叫中心知識共享的障礙

隱性知識很難清楚地表達出來，或者即使表述了也很難讓接受者和學習者直接獲得，具有內隱的特性，不容易被編碼和傳播，不易被其他企業仿制或竊取，是企業形成競爭優勢的關鍵要素。但它同樣需要進行有效的管理才能發揮最大的效益。目前對呼叫中心隱性知識的有效管理存在著許多的障礙。

1.員工激勵和業績考核機制。一個理性的員工,只有認為知識的共享比知識的專有會帶來更多的利益時,才會有長久的共享熱情。

2.溝通學習方式單一。呼叫中心擁有大量的文本化制度知識和流程知識，業務培訓過于重視顯性知識的學習與應用，而對于隱性經驗、技能的相互學習、交流非常匱乏；缺乏員工愿意接受的知識共享所需的必要硬件措施。

3.共享的文化。缺乏信任感，擔心自己的知識分享后，績效排位將受到排擠的可能；無意識的因素，沒有意識到自己所掌握知識的價值，而不自覺地沒有分享知識。

三、呼叫中心隱性知識管理具體策略

阻礙呼叫中心隱性知識交流的因素還有很多，但只要根據已有的理論成果和呼叫中心的特點，從技術和體制兩個方面入手，就有可能解決其中的關鍵問題。

1.利用信息技術開發相應的管理平臺

目前國內的呼叫中心基本上都已實現利用現代計算機技術、通信技術和Internet/Intranet 網絡、依托電話營銷等管理信息系統，通過自動和人工服務的方式，全方位應答客戶電話、傳真、Internet、E- mail 形式的服務請求，向客戶提供多層次、全方位和個性化的服務。隱性知識管理所依托的技術環境除了傳統系統軟件提供的一般功能外，還需要專家系統和人工智能技術的支撐，必須采取針對性更強的相關技術，促進隱性知識的創造和傳播。事實上，現有的信息技術發展，如互聯網、人工智能、神經網絡、軟件技術，已經具備了對隱性知識進行有效管理的能力。

基于SECI（Nonaka and Takeuchi，1995）轉化模型，知識管理的基本作用機理包括了外化、內化、中介和認知，利用信息技術開發呼叫中心隱性知識管理系統，需要具備這四種功能。

外化:運用數據苦、文件管理系統和搜索工具等技術來實現。

內化:運用網絡瀏覽器和搜索引擎等技術來實現。

中介:運用群件產品、內部網、工作流和文件管理系統來實現。

認知:運用專家系統、人工智能等技術來實現。

這四大功能可靠地保證了系統內外部隱性知識和顯性知識的互動式轉化，由此可見，從技術的角度分析，利用信息技術開發相應管理平臺，進行隱性知識的管理是一個可行的方案。

2.創設良好的共享文化和制度

呼叫中心隱性知識管理問題不是簡單的技術問題，還受到文化和制度的制約，現有文化缺少對這方面的關注，傳統的管理制度也不能有效促進隱性知識的共享。

設立知識主管(CKO),建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境,使每個人都認識到知識共享的好處;保證知識庫設施的正常運行;加強知識集成,產生新的知識,促進知識共享的過程。

建立中心內部知識庫，能提供所需的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀最新公告和搜索歷史事件，并適時進行業務解答的更新操作。

完善中心內網,員工可及時了解每日工作報表或最新業務操作流程,通過內網知識社區、經驗分享板塊等,促進知識共享水平的提高。

將中心人力資源狀況存入知識庫，以方便知識主管及其他管理者對員工的管理；將員工的建議予以審核，被采納的建議采取實名制存入知識庫，以促進員工提交建議的積極性。

四、結語

隱性知識是企業形成其競爭優勢的源泉，如何管理隱性知識，形成持續快速的知識創新是知識管理的關鍵。隱性知識的共享不是簡單的技術問題，還需建立和諧的知識共享文化和靈活有效的激勵機制，促進不同知識在不同群體之間充分流動，減少知識生產的重復性投入問題，以最大程度節約知識獲取成本，最終促進知識的應用和創新。

參考文獻：

[1]Polanyi，M.The Tacit Dimension[M].London:Routledge & Kegan Paul,1966

[2]彼得?德魯克 潘承烈（譯）:21世紀對管理的挑戰[M].中國企業聯合會，2000