團隊管理的知識范文

導語：如何才能寫好一篇團隊管理的知識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]知識團隊；績效管理；誤區；解決措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087

簡單來說，績效考核就是對企業員工的“工作業績”“工作效率”等的測量與評定。根據每個員工的任務分配及工作量，通過各種科學合理的定量辦法對員工的工作所產生的效果以及其對所在部門及企業的貢獻和價值進行必要的考核，這個過程就是我們今天探討的話題。績效考核對于現代企業的管理具有重要的意義，是現代人才資源管理的有力手段和其中的重要內容。通過科學合理的績效考核辦法可以較為精準地對每位員工的工作進行評定，從而發現其所存在的問題，這樣可以很好地激勵員工，優化員工的工作方式，充分發揮每位員工的長處和優勢，調動員工的積極性為企業的長遠利益服務，為企業創造更大的價值，提升企業的綜合能力，實現長遠的戰略目標。

1知識團隊績效管理的誤區

第一，思維方式上的差別。知識團隊在績效觀點、評價、報償等方面存在很大誤區。從目前相關的知識團隊的績效管理的研究中來看，績效管理的辦法帶有解析式思維方式的特點，而在這樣的思維方式的指導下，管理系統被分割為若干部分，試圖通過對個體員工的績效提高或者局部績效的提高來達到整體知識團隊績效的提高。然而，知識團隊是一個整體的系統，其中包含了很多的要素。如何使要素之間協調、消除差別才是績效管理的關鍵所在。

第二，缺乏規范化的操作。知識團隊的規范主要在兩個層面上存在缺失：一是企業考核組對知識團隊的績效管理缺乏規范性，二是在具體考核知識團隊的措施比較缺乏。目前企業的知識團隊績效管理考核方面還是延續傳統的職權驅動方式――官本位式，不具備明確性的績效驅動。這主要是決策層缺乏長遠的戰略眼光，他們一直具有急功近利和短視傾向。并且隨時隨意地更改知識團隊的目標，導致知識團隊的目標戰略不能順利實施，經常因為多種原因而中途停止。現在很多企業的管理者都忽略了很重要的一條原則，即知識團隊的規范化運行要遵循利益參與者與權利和義務對等的原則。

第三，系統績效被忽略。現在很多高水平的企業中，尤其是管理層面，對系統績效缺乏關注，忽略了系統績效，沒有注意到其嚴重性。雖然都有組建知識團隊，但是忽視了企業中各個方面的配合，使知識團隊績效管理的功能弱化，陷入了孤立狀態只能進行自我探索。在知識團隊方面，團隊的管理者對整個系統認識不足，沒有采取新型的思維模式，沒有形成完整的效績管理流程。不利于知識團隊的整體運行，沒有充分地協調知識團隊系統的各個要素。

第四，報酬激勵難以實現。目前發達國家企業普遍推行一種“全面薪酬戰略”的支付方式。把薪酬分為“外在”的和“內在”兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現的各種獎勵價值。從性質上可以叫作經濟性報償與非經濟性報償。

2解決知識團隊績效管理問題的對策

第一，協調兩種思維方式。知識工作者首先要根據自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關聯性分析，需要對外部資源進行全面的認知，在自己可控的范圍內完成個體績效，這個維度即解析式思維方式發生作用之處。系統式思維方式將應用于另一個維度的績效評估：團隊評估。這是通過將知識團隊的工作成果放入團隊所處的環境之中讓其利益相關者對其進行檢驗，利益相關者通過檢驗結果與自己心理預期的比較得出評估結論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統式思維在知識團隊的績效管理實踐中具有過程上的關聯性：二者在不同的績效維度內全面認知知識團隊的績效水平，實現不同思維形式的互補與協同。

第二，強化知識團隊有關的制度建設。完善與知識團隊績效考核有“接口”的操作性規范。一是具有操作性，而不是強調“要”做什么但沒有具體的措施。二是與第一點相聯系，與績效考核有必要的“接口”。在這方面最重要的是對知識團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對知識團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制：實現從定性描述向定量描述的轉變。構建績效契約驅動的知識團隊構成機制。知識團隊與利益相關者之間的關聯關系可以通過相互之間的契約關系來締結。規定彼此的行為、責任與權利，實現既定的心理預期。這種契約關系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

第三，設置系統的視角。績效評價是對“系統行為”結果的綜合評價。對績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統評價。一方面，不僅要評價結果，也要直接評價活動本身。系統行為的狀況和結果受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，其轉換能力和水平又主要取決于系統結構的優化程度；另一方面，績效評價是按照系統整體性原理評價系統的綜合結果，而不是評價某一部分工作的結果，即知識團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展。因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯系、相互制約。

第四，建立與績效評價友好對接的薪酬體系，經濟性薪酬分類別混合發放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經濟性薪酬分成兩部分發放。一部分為“保健因素”：發放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產生消極情緒；另一部分為“激勵因素”：其數額大小可以和團隊工作進程、成果、員工的個人表現掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。經濟性薪酬和非經濟性薪酬相結合。知識團隊是知識工作者實現其自身價值、滿足其物質和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要。在知識團隊中，被賦予有挑戰性的工作、專業地位得到承認、自由寬松的工作環境等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度：而這些對于團隊本身的穩定運行都至關重要，這些同屬于個人價值實現范疇。

3結論

總之，通過對知識團隊的績效管理的簡要介紹，以及目前所面臨的現狀和存在的問題進行簡單的探討，提出了一些切實可行的解決或改善辦法，對于企業而言，績效管理考核非常重要，合理應用則可取得很好的結果，使企業目標順利達成，反之則可能出現不利于企業發展的負面影響，破壞企業原有的和諧氛圍，制約企業的長遠發展進步。因此，企業應該重視對知識團隊的績效管理，采取合理的量化方法，科學的對員工的工作表現進行測量和評定，實現企業和知識團隊的共贏發展。

參考文獻：

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[3]蘭煒，張彤也談員工滿意度與員工流失[J].蘭州石化職業技術學院學報，2005（2）.

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關鍵詞：團隊建設；項目管理；人力資源；組織模式

項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰后期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國。它一出現就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數領域到如今迅速發展到眾多領域。

項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質量、人力資源等等。本文是作者結合多年國企工作經驗，總結近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構模式的一點薄見。

1.項目管理中的人力資源配置

傳統意義上的項目管理大多以技術為導向，重點在于WBS、CPM、PERT、網絡計劃等技術方法及其應用。20世紀90 年代以后出現了以管理為導向的一些研究和管理實踐，重點關注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風險管理等復雜性因素。悉尼科技大學庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統或其他什么東西。

眾所周知，項目團隊的建設須經過形成、震蕩、正規、表現四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標；（3）成員的技能互補與融合；（4）創新能力。

1.1強烈的價值觀

項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學生和職工。我國的企業管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業價值取向已經發生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業本身性質有關的因素） ， 內在價值（ 與職業本身性質無關的因素），外在報酬。

一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統一，形成一個強有力的戰斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執行貫徹，通常應該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業的文化才能發揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標，這時我們要還善于把目標分解成數量化、可測量的指標，以使其更能激勵與評估成員的行為。

績效體系的設定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業愿景和戰略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎上設定分解到組員的關鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標選擇相應的實現策略，并據此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導和相互間協作。

項目組成員工作的動力和熱情是其業績表現的邏輯前因。績效管理要求將組員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質性激勵（固定工資、績效獎金、內部福利、帶薪假期、旅游、國內外考察等）以及是非物質性激勵（培訓學習機會、崗位工作豐富化、職業發展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現績效差別。

1.3成員的技能互補與融合

項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業技能的人員，二是能夠善于發現并解決問題的決策人員，三是能夠協調項目組成員之間矛盾，處理人際關系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標與大小具體分配，一旦發生偏差都無法充分發揮成員的績效潛能。

作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優勢，將工作分配與成員優勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。

1.4創新能力

沒有創新的企業是沒有希望的企業，同樣沒有創新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創造力來提高生產作業水平以及開發新產品、新服務、新市場的能力。在領導團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內的不同試驗。

知識經濟時代，專業劃分越來越細，學科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產生新的學科、新的領域。每一門學科都有它的自身特點和發展規律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創新，形成“1+1>2”的團隊優勢。

2.組織模式

眼下項目組織結構的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結構都有其優勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關鍵因素變量，而項目組織結構是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項目的5種組織結構方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業從事的招投標行業進行了5種模式在我所接觸的項目中的應用情況調查，結果如表2所示。

表1 項目的5種組織結構

表2 項目組織結構調查結果

雖然傳統的職能型組織與項目組織在當下企業的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結構臃腫、效率低下等問題。根據多項目企業的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結語

盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經取得較大的成就，在我所從事的招投標行業項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風險指數，而在項目組織構建中則缺乏企業文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現。

參考文獻

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[6]陳衛忠.團隊管理理論述評.經濟學動態，1999，8

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關鍵詞：高職；雙師結構；物流管理；倉儲與配送

0引言

《國家中長期人才發展規劃綱要》（2010-2020年）明確了適應走新型工業化道路和產業結構優化升級的要求，以提升職業素質和職業技能為核心，以技師和高級技師為重點；改革職業教育辦學模式，大力推行校企合作、工學結合和頂崗實習。加強職業教育“雙師型”教師隊伍建設。同時，教育部 《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》 也明確指出，注重教師隊伍的“雙師結構”，改革人事分配和管理制度，加強專兼結合的專業教學團隊建設。因此，按照職業性、開放性和實踐性要求，大力加強高職院校雙師結構教師隊伍建設已成為我國高等職業教育改革與發展的一項重要戰略任務，如何開發建設高水平的雙師結構教師隊伍也已成為高職院校必須面對和研究解決的重大現實課題。

1廣東省高等物流職業教育的現狀

廣東省高等物流職業教育從2002年開始建設，從開辦物流專業的高等院校不足10所，發展到近百所。經歷了從探索到發展積累，到質量內涵建設的階段。目前，廣東省一般高校總數達112所，在校生約133.41萬人。其中99所高等教育院校開設了物流管理專業，高職院校占64所，高職院校物流管理專業在校生約為24，900人，占全省普通高校物流管理專業在校生總數的68%。開設物流管理專業的64所高職院校，其專業方向主要為：國際物流、工商企業物流、電子商務物流管理、物流運輸管理、港口物流設備與自動控制、港口物流與航空物流管理、物流信息化等方向。

廣東省高職院校物流管理專業平均有雙師素質教師7人，雙師比率為41%。各高職院校物流管理專業均有開展校企合作，建設頂崗實習基地并邀請企業物流專家參與人才培養方案的制定；全省各高職院校物流管理專業平均有8個校企合作單位；81%的院校投資建設了校內物流實訓室，全省64所高職院校物流實訓軟件和設備（不含實訓場地投資）建設總投資超億元，各校平均投資物流實訓建設約168萬，各校平均物流實訓面積316平方米。

2高職院校物流專業人才培養存在的問題

2.1 “工學結合”落實困難，校企缺乏深度合作

物流是一個應用性很強的綜合性學科，具有勞動密集型和技術密集型相結合的特點。物流作業包括：運輸、儲存、配送、包裝、流通加工、搬運裝卸、信息處理等多個環節。目前，為了實現“工學結合”的教學需求，許多院校投資建設了各種類型的物流實訓室，來實現各種物流作業環節的模擬教學。但由于物流作業的市場綜合性，這些模擬的實訓室還是很難實現全真的市場物流作業環節，同時，各物流專業課程中實踐課時的考核標準及教學方法也還沒有形成統一體系，使得教學難以實現真正的“工學結合”。往往在校內實訓室里的理論教學與實踐教學無法有效的融合，學生無法掌握真正的物流作業技能和知識要領。

從目前各院校的校企合作模式來看，有的采用“企業校區”的合作模式，有的采用“企業配合”的合作模式，有的采用校企聯合培養的合作模式，盡管形式各有特色，但這些校企模式大都屬于短期的、淺層次的合作，均存在可持續發展及深度合作的問題。如何有效實現院校辦學與企業經營管理相融合，構建“教、學、做”為一體的課程體系，是當前物流管理專業教學存在的第一難題。

2.2師資隊伍水平不高

目前，高職教育發展過程中初步形成了一支理論聯系實踐、專兼職相結合的師資隊伍，為進一步發展奠定了基礎，尤其是 100所高職示范校的建設，對高職院校師資隊伍水平提升起到巨大的帶動和引領作用。但較突出的問題依然不容忽視，一方面，公辦高職院校的專任教師來源比較單一，大都缺少企業實踐工作經歷。目前各級政府舉辦的高職院校師資來源的渠道比較單一，專任教師缺少企業工作的經歷。部分學校對兼職教師還存在一些重聘任、輕管理的現象。另外，專任教師的整體學歷層次偏低，具有研究生學歷的教師占專任教師的比例較小。另一方面，民辦院校教師隊伍兼職比例高，但“雙師型”教師比例偏低。民辦院校兼職教師很多直接來自其他普通高校的在職或退休教學人員，大多是負責一些普通基礎課的教學，或擔任班主任等學生管理工作，而來自行業企業的兼職專業教師實際比例并不太高。

由于物流管理是個新興專業，專業開設才10余年，目前國內尚沒有形成系統的學科體系，高校內總體的專業教學師資團隊的專業背景是較弱的。同時，與西方國家相比，我國由于物流行業發展的欠發達水平，目前物流市場運作仍處于低門檻、低技術含量、經驗運作為主的局面，專業性管理優勢不明顯。因此，目前無論是高等院校還是物流行業市場內都缺乏具有高水平的物流管理專業人才。這也正是高校物流管理專業師資隊伍顯得尤為薄弱的原因。

因此，為滿足市場經濟對物流專業人才的需求及順應高職院校課程整合和理論實踐一體化改革，作為一名教師，無論是學校型還是企業型教師在教學能力方面都有一個很長的培養和提高過程。高職教師隊伍整體的教學能力、理論水平、實踐能力有待全面提高。有必要建立一支有效的、穩定的物流管理專業雙師結構教學團隊。

3以《倉儲與配送實務》課程為例的雙師教學團隊探索

3.1課程基本信息

《倉儲與配送實務》課程是管理系物流管理專業企業物流方向和國際物流方向共同的核心專業課程。課程一般開設于第四學期，是以其他所有專業基礎課和部分專業功能課程為先導的最重要專業核心課之一，是省市國家級物流技能競賽考點分布的主要課程，是評價校內校外實訓基地開展實踐課程的主要體現課程之一。由于課程的應用性較強，一般要求實踐課時占總課時50%以上。課程的教學重點在于將倉儲作業的實踐操作與理論教學相結合，使學生能具備一定的理論只是水平，能對操作原理進行分析并設計作業方案，同時又熟練掌握各項操作技能，以提高就業水平和物流專業崗位能力。

3.2雙師團隊教學設計

3.2.1 團隊設計

要形成有效的雙師結構教學團隊，不是簡單的將校內教師和企業教師進行書面組合。而是要切實的將兩個人的優勢共同實施在學生身上。同時又能促進老師的共同進步。因此，在團隊人員設計上，校內教師應是一名以上，具有良好的專業理論基礎，具備一定的科研能力，掌握一定的教學技巧和方法。而企業教師應是一名以上，具備一定的物流專業企業工作經驗，對物流市場需求、市場狀況、物流崗位工作之分了解，熟悉物流作業操作流程，掌握大量實踐教學案例及培訓素材。這樣的團隊組合，加之有效的教學設計，方能達到雙師結構團隊的教學效果。

3.2.2 教學計劃及分工

教學團隊的教師要明確雙師結構教學的意義和方法，學目標。共同完成教學任務，共同參與教學、教研，共同完成教學大綱、教學進度表及教案。校內教師主要指導課程理論知識，負責理論教學及考核，實踐教師學習并予以輔助。企業教師負責企業倉儲與配送流程認知指導、實訓設備訓練、課程市場調研、方案設計、物流應用系統操作等實踐教學，校內教師學習并予以輔助。企業教師按實踐項目模塊，設定相應的評價標準，對學生進行考核。理論與實踐考核共同形成課程考評成績。

3.2.3 課程設計

《倉儲與配送實務》課程的設計，應綜合考慮先導課程和后續課程的內容，結合物流管理專業崗位定位，將教學內容進行有效的劃分或整合。以所選教材為參考，校企合作單位為支撐，將教學內容、崗位能力和學習模塊一一劃分，并形成有效的對應。校內教師演示教學內容，幫助學生總結模塊重難點，掌握基本的計算方法、原理、調研方法，優化方案的設計及實施戰略，使學生具備對倉儲活動進行調研和總結分析的能力；企業教師演示與之對應的實踐模塊，使學生掌握倉儲與配送管理中各項作業技能，熟悉各種物流設備、物流信息管理系統的作用及使用方法，并按一定的考核方式，進行不同的考核和評價，共同形成學生的崗位能力，并提高教師團隊的雙師能力。

4總結

目前各院校對于“雙師結構教學團隊”的探索，還處于較淺層次，尤其缺乏針對具體課程進行的雙師結構教學團隊的實踐，往往流于形式和口號，因此，要真正實現“雙師型”教學，優化教師隊伍，必須切實做到：

1）重視“雙師結構教學團隊”的建設。許多院校對于“雙師型”教學團隊建設只是形式上應付檢查和評估，并沒有政策規定和相應的建設措施。同時，相關領導和教師應加強“雙師型”教師隊伍建設的研究和探討，深刻理解“雙師結構教師隊伍”的內涵。

2）將“雙師結構教師隊伍”建設納入專業人才培養計劃。由于物流專業的特殊性，必須要將“雙師型”教師隊伍連同校企合作一起納入專業人才培養計劃，從而切實推進專業的教學水平。

3）拓寬人才引進渠道，建立“雙師結構教師隊伍”激勵機制。各院校應在積極引進企業能工巧匠，充實兼職教師隊伍的同時，加強建設“雙師結構教師隊伍”激勵機制。鼓勵教師進行課改、教改，穩定教師隊伍，為學科建設積累教學經驗。

參考文獻

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關鍵詞：柔性管理 教師團隊

中圖分類號：G615 文獻標識碼：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.20.193

回首深業（曼京）幼兒園辦園9年來的點點滴滴，我們不僅僅一直在追求教育夢想的過程，更是一路成長和進步的過程。

先看大A班班主任顏云飛教師工作案例：

本學期一開始‘創建深圳市一級幼兒園’就成了我們大A班全體老師為之努力奮斗的目標，從加強班級團隊建設到提高班級的保教質量，從轉變家長觀念到家園溝通合作，從課室環境創設、主題互動墻的創設、區域的創設、區域材料的制作到幼兒和教師成長檔案的收集整理，從理論學習到專業培訓，從上好一節優質課到一日活動組織，我們全班老師頂住重重壓力，一個個不眠之夜在我們的反復討論與制定方案中悄然度過，我帶領著年輕的80后教師們，全情投入，我們在一個個燈火通明的夜晚專心地學習反思，熱烈地研討，耐心地制作材料中飛逝而過，為了創設優美而又有教育意義的環境，我們無數次利用休息時間，加班加點，在教室里爬上爬下，裝飾，懸掛、更換各種材料，每天剪剪貼貼，刻刀無數次割破了雙手，班級里每一個角落里充分體現了我們的智慧與無限的創意；女兒沒有人帶，每每加班時，都讓她在教室里等著我，夜深了，我和女兒才拖著疲憊的身體回家，班級老師也有熱戀的，然而，為了工作，她們放棄了花前月下的浪漫，而冷落了朋友！正是在這樣日以繼夜的學習與工作中，我們成長了，如今，我班教師的團隊凝聚力增強了，教育觀念和教育行為轉變了，家長對我們的工作也更加積極主動的配合了。”這就是她們向我們呈現的工作故事。

小班組年級組長，班主任陳老師是這樣總結自己上學期的工作：

“當我們聽到園長用顫抖的聲音在市一級評估會上發言時說到：‘不知道多少個夜晚，深業（曼京）幼兒園燈火通明，老師們都在自覺地加班加點，我們在一起探究主題，研究孩子，研究學科與區域，我們一直在努力……’現場沒有掌聲，沒有呼聲，沒有雀躍。許多老師們的臉上只有淚水在盡情地流……深業（曼京）幼兒園經過八年漫長的歷程，付出多少青春歲月，灑下多少淚水和汗水。我們終于跨入市一級幼兒園的行列！這真是高興的淚，也是幸福的淚……”這樣感人的故事還有很多很多。

這些老師讓筆者深深的感動，在她們身上，筆者學到了很多很多，她們帶來了無數的愛和感動。在現實浮躁的生活中，她們身上體現出的使命感、價值觀和無私奉獻的精神是非常珍貴的。老師永遠是我們的最大財富。

經過多年的培育和發展，深業（曼京）幼兒園凝聚了一支高素質、善合作的管理班子，歷練了一批講奉獻、專業化的教師團隊。我們和老師有著共同的夢想，共同的價值觀。

目前，在深業（曼京）幼兒園工作滿八年的教師占42%，滿五年的教師占20%，滿三年的教師占18%，這不是一個簡單的數據。其中有42%的教師在我園2003年開園之時就步入了深業（曼京）幼兒園這個愛的、溫暖的大家庭里，她們伴隨幼兒園的發展而成長，見證了我們幼兒園每一個階段的發展歷程。她們深深地熱愛深業（曼京）幼兒園，為幼兒園的發展奉獻了她們的青春和熱血。

深業（曼京）幼兒園從開園到現在的九年多時間里，董事會和領導班子深深體會到，建立起一支穩定的優秀教師團隊，對于一所幼兒園的生存和發展起著決定性的作用。由于擁有了一支穩定的優秀教師團隊，幼兒園在各方面都取得了良性的發展。關于如何才能打造出一支穩定的優秀教師團隊，筆者總結以下經驗：

1 柔性管理，以教師為本；創建“愛與尊重”為核心的園所文化

柔性管理，以教師為本；創建了以“愛與尊重”為核心的園所文化，形成了以情感為核心，以和諧為特征的團隊文化。

我園從開園之日起，就明確了幼兒園的工作重點是如何構建一支有愛心的、有責任心。同時又充滿希望、充滿信心、充滿激情、充滿創造力的教師團隊。并且讓她們能在工作的過程中享受成功的快樂，讓她們在體驗成功的過程中實現自我的超越，激發老師們的工作潛能，建立合理的規章制度以及良好的人際氛圍，來促進每個教師的發展。我們提出幼兒園的每一個員工都是有用之才，都是組織中不可缺少的一部分，都有自身存在的價值，對老師的失敗給予理解和寬容，對其進步和成功及時給予鼓勵。所以每當遇到一些特殊的任務時，老師們都能不分你我，群策群力。

董事會和園領導把“關愛老師尊重老師”放在第一位。在管理過程中，我們推行柔性管理，以教師為本的理念。我們以關心教師、尊重教師的各種需要為基點，給教師幸福的關照和合適的壓力，強調教師的自立和自主，充分發揮教師的內在積極性，讓教師體驗到幸福感。我們千方百計地解決教師的后顧之憂……如果教師在生活和工作上遇到了煩心事，我們就會像知心朋友一樣幫助分析、疏導，讓教師感到貼心。正是我們用真誠的心和寬容的心去對待我們身邊的每一位老師，所以大家都樂于奉獻，把幼兒園當成了自己的家，富有主人翁精神。

“愛與尊重”的管理思想還體現在我們精心打造教師隊伍上。我們努力培養每一位教師，與教師共建合作對話的發展共同體，組建各種形式的合作小組，手把手地推動每一位教師的成長，我們十分尊重不同發展水平教師實現自我價值的需要，盡量給他們合適的任務，讓他們體驗成功的幸福感。我們園領導還以身作則，努力營造教師間相互尊重的氛圍，注重管理團隊和整個教師團隊的和諧。只有這樣，管理者與教師的關系才能均衡和諧發展，實現雙贏，互賴。

每周四開例會的時候，我們都會留出一定的時間給老師進行“愛的分享”。

筆者認為，最大量繁重的工作是一線最普通的教職工做的，當前最緊迫最難的就是克服老師的職業倦怠。老師通過“愛的分享”來講述自身愛的故事，來挖掘愛的藝術，感受愛的力量，體會愛的幸福。 讓每個老師對自己的職業有認同感自豪感和實現自我價值的幸福感。讓她們懂得“熱愛每一個孩子，會愛每一孩子，欣賞每一個孩子，讓每一個孩子都感受到愛”，我們的老師從愛的分享中獲得了更多的工作動力和工作熱情。

9年來，我們見證了許多曼京教師的成家立業，為人妻，為人母的喜悅，從她們找對象，戀愛，婚禮的策劃到結婚生子，老師們唯美的婚禮是園領導的杰作，教職工的子女上幼兒園享受優惠，她們的子女上小學我們都盡可能給予最大的幫助和支持。為了讓老師們安心的工作，我園派專人接送教職工子女放學回幼兒園，并給這些子女提供中餐和午休。教師們由衷地感嘆做曼京人真好！

所以在深業（曼京）幼兒園，你會感受到特別的氛圍和氣息，是一種親情和溫馨，像是家庭的延伸；你會傾聽到老師與孩子們有意思的話語，是一種尊重和信任，像是心靈的對話；你會體會到什么是愛的教育，是一種理念與文化的支撐。“愛和尊重”散發在深業（曼京）幼兒園的每個角落。

2 為教師們創設民主、和諧、寬松的工作環境

我園積極為教師打造一個民主、和諧、寬松的工作環境，董事長、園長與老師之間建立相互理解、相互信任的關系，教師與教師的關系、教師與幼兒的關系，才能達到我們所期望一種民主、和諧氛圍，才能為全園幼兒營造一個身、心、靈和諧發展的童話世界。在這種和諧的環境里，才能增強老師們“主人翁”意識，充分調動其工作的內動力和積極性，營造一種民主和諧的集體氛圍，讓她們體驗到更多的被重視和被尊重的感覺，她們的創造性才能得以充分展現。

在幼兒園制度的建立方面，傾聽老師的意見，充分考慮老師的尊嚴、價值和需求。在評價老師方面，做到客觀、公正，關注到每個老師的個人經驗與個體差異，鼓勵老師通過自我評價，反思自己的行為，注重對老師的發展性評價，鼓勵并告訴每一個老師，只要你努力，你就能成為一個非常優秀的老師，使每個老師都能夠在工作中體現個人價值，享受成功的喜悅。

我園堅持人本管理，老師在人文關懷的滋潤下，以高度的熱情和激情為我們的孩子和家長服務。如果幼兒園以嚴格管理為名，對老師實行家長式的管理，對老師使用命令或訓斥，對老師的工作不是指導和幫助，老師有可能就會感到緊張和壓抑，人格與尊嚴嚴重缺失，老師的個人發展和專業成長就會受到嚴重威脅，享受不到成功的快樂，個人價值得不到體現，她們就容易厭倦這種工作環境，也就會導致她們想跳槽，不穩定。我們經常對老師說，園領導是為老師服務的，園領導愿意做老師們的知心朋友。

3 運用激勵機制，提高管理效能，留住優秀老師

對有才華的老師，我園總是如獲珍寶。我園認為所有的一切關鍵在于老師，如果要發展一所幼兒園，關鍵是老師。開發這些老師的潛力，并且留住這些老師是董事長、園長最重要的工作。我們尋找最好的、最適合我們的老師，然后把她們放到最適合她們的工作崗位上去。當然，一個幼兒園要獲取成功，需要很多的因素和很多老師的貢獻，其中重要的一點就是要懂得與老師一起分享我們的成功和為成功所作出的努力。

激勵的形式可以多樣，在物質激勵的同時，給予她們更多的是精神獎勵。“曼京的金牌教師”授獎儀式是歷來最隆重的，我們把獲金牌的教師家屬請到現場，讓他們見證他們的妻子、媳婦、女兒是最了不起的，她們承擔著教育下一代的使命，她們深受孩子、家長的喜愛，讓他們為我們教師的職業而感到驕傲自豪。每次看到老師們熱淚盈眶地從她們的丈夫、婆婆、父母手上接過獎牌，從孩子們手上接過鮮花，從家長手上接過證書時，我們知道她們是最幸福的幼教人。

4 搭建不同的平臺，挖掘每個人的潛能

在幼兒園管理中，管理者不僅在于做了多少事情，而是在于發現多少人，培養了多少人，用敏銳的眼光發現特殊，從平凡中捕捉到非凡，從共性中把握個性，每一位教師都有強項與特長，管理者不僅發現還要發揮其作用。讓教師們對自己充滿信心，體驗成功的喜悅。

對于默默無聞奉獻型的老師，我們同樣給他們施展自我才華的機會。我們有意識地分派相應的任務來發揮她們自己的潛能與才干，增強其信心。

同樣，我們為有個性的教師創造相應的發展機會。每個單位都有有個性的人，管理人員要看到她們身上的優點，挖掘她們的潛能，注重精神方面的激勵，提高她們工作的積極性，淋漓盡致地發揮她們的優點，從而增強其信心。

對于幼兒園骨干教師，要充分發揮她們先鋒、領頭羊作用，發揮她們各自的潛力，展示自身的才華。

聽聽我們的一些老教師留在深業（曼京）幼兒園的9個理由（理由是行動的原動力，我們發現了這些理由和我們自身的各種優勢，才讓我們的工作體現了價值，才讓我們在工作中不斷地提升自己，完善自己，也讓我們在工作中獲得了無限的樂趣）：

第一，我們擁有一個和諧、溫馨、理解、鼓勵、賞識的工作環境，我們有什么理由不好好地工作呢？

第二，我們擁有一個讓人羨慕的領導團隊，她們有高瞻遠矚的眼光、海納百川的胸懷，有著對幼教事業的執著和追求，她們給予了我們寬容、賞識和鼓勵的平臺，教會了我們如何做事、怎樣做人，讓我們在幼教的舞臺上盡情地發揮各自的作用，使我們在工作中相得益彰。

第三，幸福從事業開始：我們擁有一群活潑、可愛的孩子，朝夕相處后，我們深深地愛上了他們，那一張張天真、可愛的笑臉讓我們欣喜若狂，跟孩子一起開心，一起學習，一起成長，一起收獲，是孩子稚氣的小臉感染了我們，我們的事業是天底下最開心、最幸福的事業。

第四，我們的風格是工作要努力，玩也要玩得精彩。幼兒園為了獎勵我們，會安排我們外出旅行，如果在玩中旅行中也能留個心，就能夠吸收來自不同領域的信息，所以我們要好好把握每次出游和學習的機會，它會給工作帶來無限的創意與靈感。

第五，我們的口號是：“優質，是我們的態度！”我們用最出色最優質的狀態去實踐我們的工作，以優質的態度服務好每一位幼兒和家長，得到家長的認可，我們是開心的。

第六，合作，融洽，比我們想的還要陽光。我們每天來到幼兒園很開心也很溫馨，大家生活愉快，工作開心，感覺太陽每天都是新的。

第七，我們用PK的姿態面對工作。這里說的PK并不是真的要和誰PK，而是說：有競爭才會有進步，每個班級都拿出自己的看家本領，我們從外面學習了新的信息與經驗，回來后的整理與改變，我們發現自己有較高的學習能力，能根據本園或班級的需要、特色，結合創意，達到外出學習的目的，很慶幸，最終我們總是吸收了很多，進步了很多，發展了很多。

第八，我們的工作態度是：以高標準、高效率、高質量去完成工作，我們有一個這么優秀、實干的團隊，還有什么事情能難倒我們，相信自己，我們是最棒的！所以我們感覺到在這樣融洽、輕松、快樂的團隊里工作我們很開心。

篇5

關鍵詞： 航海高職院校 半軍事化管理 團隊分工與協作

航海類專業的職業環境的特殊性，要求船員必須具備高技能、高素養、具有高度的責任意識、服務和服從意識，必須做到令行禁止；決定了在航海高職院校實施半軍事化管理的必要性和可操作性；航海高職院校半軍事化管理團隊主要包括系部領導、輔導員、班主任、學生干部四個層面，對這四個層面組合的團隊進行科學的分工與協作，是推進半軍事化管理的關鍵環節。

一、航海高職院校半軍事化團隊不同管理崗位的分工與職責

我院航海技術系現有在校學生約2500人，其中航海技術專業學生約2200人、海事管理專業學生約300人；分管學生工作副書記1人，中隊輔導員11人，兼職班主任49人，主要學生干部約170人。系部提出學生在校三個年級階段教育管理的做法分別是：一年級：我的人生航船我把舵——“我成長、我設計、我負責”；二年級：側重專業技能和職業素養——“厚基礎、重證書、強技能”；三年級：強調樹畢業班形象——“感恩母校、奉獻航運、展現高素質海員風采”，三個年級全部實施半軍事化管理，其中主要抓手為學生量化考核。

（一）系部領導

分管副書記在宏觀層面總部署，對各片輔導員、兼職班主任和主要學生干部作半軍事化管理環節的總的要求，并指導各片輔導員、兼職班主任和主要學生干部的工作路徑。中觀層面協調其工作進程，督查各片輔導員、兼職班主任和主要學生干部的工作成效，考核各片輔導員、兼職班主任和主要學生干部，并疏通學生訴求渠道，等等。

（二）輔導員

輔導員教育管理一個中隊（約5個班級），對本中隊兼職班主任作、學生干部和學生作半軍事化管理環節的具體要求，并配合兼職班主任和主要學生干部的解決半軍事化管理環節的主要問題，對學生違紀情況進行核實與跟蹤，并做好記錄，適當處理違紀學生，必要時通知學生家長。就本中隊學生半軍事化管理的情況，及時向分管副書記報告；并協調兼職班主任和主要學生干部工作，同時給予兼職班主任和主要學生干部工作作考核，解決中隊學生的訴求，等等。

（三）班主任

班主任為兼職，對所管轄班級學生作半軍事化管理進行思想教育和專業引導教育，具體半軍事化管理細節配合輔導員開展工作，并對本班級主要學生干部作半軍事化管理量化考核工作作分工，指導學生干部展開量化考核工作，及時對違紀學生進行思想教育，必要時報中隊輔導員，若學生違紀情節嚴重，適當時聯系家長共同教育；對班級學生干部和學生進行半軍事化管理進行考核匯總，解決班級學生的訴求，等等。

（四）學生干部

1.學生會干部

學生會主抓半軍事化管理的干部來源主要有主席團、量化考核工作組、體育部、學習部、生活部和紀檢部。具體分工與職責分別如下。

（1）學生會副主席。

分管半軍事化管理，檢查督促量化考核工作組、體育部、學習部、生活部、紀檢部學生干部工作，檢查量化考核工作組匯總與上報的數據，并根據系部領導、輔導員的半軍事化管理要求，向上述部門長及時傳達，并就技術環節作指導。

（2）量化考核工作組長。

負責匯總體育部、學習部、生活部和紀檢部日報半軍事化管理量化考核的班集體和個人數據，并按周報輔導員、數據公示月報系部領導、學期排名報學生工作處，且就中隊輔導員分管班級的數據動態異常情況，及時報系部領導。

（3）體育、學習、生活和紀檢四部長。

體育部長負責半軍事化管理早操環節，對于各班級學生早操的出勤率、早操的紀律進行檢查與督促；學習部長負責半軍事化管理早晚自習環節，對于各班級學生早晚自習的出勤率進行檢查與督促；生活部長負責半軍事化管理內務衛生環節，對于各班級學生內務衛生進行檢查與督促；紀檢部長負責半軍事化管理紀檢環節，對于各班級學生紀檢環節的隊列隊形、制服統一、晚點名、晚就寢進行檢查與督促；四個部門長對相關環節進行班集體和個人考核，同時日報學生事務管理辦公室和量化考核工作組長，且聽從學生會副主席早操統一調度與安排。

2.中隊干部

中隊長檢查本中隊班級學生的早操、早晚自習、內務衛生、隊列隊形、制服統一、晚點名、晚就寢環節，指導各班長的半軍事化管理工作，提出管理的細節要求，并配合學生會干部的檢查與督促，同時就本中隊半軍事化管理的情況及時報班主任和輔導員。

3.班級干部

班級干部由班長、副班長和團支部書記共同組建半軍事化工作小組，帶領其他班委和宿舍長一道督查班級同學的半軍事化管理環節，并配合學生會和中隊干部的督查，將半軍事化管理的情況及時報班主任和輔導員，等等。

二、航海高職院校半軍事化團隊不同管理崗位的協作與聯動

（一）系部領導

根據各階段半軍事化管理的動態情況，及時召集輔導員、班主任和學生會干部傳達工作要求，對于同年級、同中隊在半軍事化管理環節作協調，處理各環節因時間、場地、人員等方面情況沖突與矛盾，及時反饋學生訴求的共性問題，并要求輔導員、班主任和學生會干部整改等，必要時糾正并補位各片輔導員、兼職班主任和主要學生干部的工作盲區，解決系部學生的訴求，等等。

（二）輔導員

根據學生會干部、中隊干部和班級考核工作小組反饋的半軍事化管理量化考核的信息，及時與兼職班主任作溝通，適當時召開中隊例會或主題班會，對學生遵守半軍事化管理情況作通報和要求；就本中隊班級學生半軍事化管理的情況，及時向分管副書記報告；并協調兼職班主任和主要學生干部工作，同時給予兼職班主任和主要學生干部工作作補位，盡可能協調解決中隊學生的訴求，等等。

篇6

論文提要：團隊軟績效管理是團隊績效管理的一個不可或缺的重要部分，重視對團隊軟績效管理體現了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于團隊業績的提高。

一、引言

Gladstein和Hackman指出，團隊績效應該從三個維度來衡量：（1）團隊工作成果（數量、質量、速度、成本、顧客滿意度等）。（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發展和幸福感。（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續不斷地高品質共同工作。

本文將團隊績效分為團隊業績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產品的數量和質量進行描述的業績效能，包括團隊的效率、生產力、反應速度、質量、顧客滿意度以及創新等，對應于前文所提及的團隊績效的第一個維度；后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應于團隊績效的后兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效管理就應該由業績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優秀工作成果產出的不可持續，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內容與方法進行探討。

二、團隊軟績效管理的意義

（一）重視團隊成員滿意度和發展，關注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現其價值為核心、以個人自我管理為基礎、以組織共同愿景和目標為指導、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對于團隊來說，尤其既要在團隊內部體現成員的價值，又要體現成員的社會價值，只有真正實現了人的社會價值與個人價值的統一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內在要求。

（二）重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現，符合團隊的本質要求。在傳統的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發現：首先，調動團隊成員積極性的“成本”越來越高；其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”；再次，許多企業中的團隊普遍存在著人際關系緊張狀況。這些現象的出現說明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發團隊成員的智力資源，調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。

（三）團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業績。團隊業績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業績一般既是良好的團隊軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用；反過來說，良好的團隊軟績效既是良好團隊業績的結果，又會對團隊業績有增強作用。

三、團隊軟績效管理的基本內容和方法

（一）建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關系，界定了每一個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產出優秀的團隊業績。對于締結團隊心理契約來說，可以從以下幾方面來著手：

1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也領薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。

2、樹立共享而有意義的團隊愿景。共同愿景是團隊成員共同愿望的景象。它是在客觀分析現實情況的基礎上，通過大家的協商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規劃，它來源于團隊成員的個人愿景而又高于個人愿景。[共同愿景是團隊成員個人愿景的綜合體現，個人愿景的產生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀；二是具有挑戰性。

3、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍。“團隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；后者是指一種可以發揮創造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的油，把不同部件組合到一起的聯結劑，有利于行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種管理風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。

4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員心理期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發表意見、培訓的機會等。

（二）塑造學習型團隊。“學習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業組織管理技術或方式。彼得·圣吉對學習型組織的定義是：一種組織持續地擴充其能力以創造未來，它是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結合發展而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有持久創新能力的創造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養彌漫于整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續學習的精神，是可持續發展的團隊，是適應未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：

1、培養團隊強烈的創新精神。學習型團隊應該是一支具有創新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。

2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。

3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生。“學習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關系融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能；貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師；反過來，也應同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。

4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力于維護企業的知識，并通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。知識管理實際上是企業在信息和知識層面上的協同學習、共享的工作平臺和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。從知識管理的內涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。

參考文獻：

［1］蔣躍進，梁裸.團隊績效管理研究述評［M］.經濟管理，2004.13.

篇7

關鍵詞：協同知識管理；工作流模型；協同問題解決；action workflow

中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A

協同目前是一個比較熱門的企業詞匯，無論在理論研究、技術開發還是商業應用層面，都呈現出一種“泛協同化”的趨勢，企業知識管理也有其明顯的協同化需求特征和協同化應用領域。將企業知識管理理論與協同化思想方法相結合，是越來越多的研究者與實踐者的興趣所在，由此產生了一個新領域，也即企業協同知識管理。企業協同知識管理是企業知識管理活動的創新，它是在遵循企業知識管理的一般原理的基礎上，更加強調如何借助于有效的協同化的理念、技術和方法，以最終實現企業知識資源的“1+1>2”的協同效應。企業協同知識管理中的協同可以包括2層含義，一是人員協同，二是知識協同，其中的知識協同被理解為“多個行為主體在協同過程中，通過知識的關聯、交互、共享、碰撞、整合和激活等一系列知識活動，將使協同團隊整體獲得的效應大于各行為主體獨立完成任務的效應之和”，據此，人員協同將是知識協同的必要保障，只有企業知識員工群體能夠有效協同工作，知識協同效應才有可能實現。也就是說，企業協同知識管理正是通過人員協同過程以實現知識協同效應。本文將結合企業協同知識管理中協同的2層含義，以企業協同知識管理過程為研究出發點，并考慮企業協同知識管理的工作流建模要求，對企業協同知識管理工作流模型進行新的探討，這無疑會進一步豐富和擴展企業協同知識管理的相關研究內容。

1.企業協同知識管理的過程描述

Gray曾提出過一個企業知識管理實踐的問題解決框架，該框架包含2個維度，其中過程支持維度區分了問題的識別以及問題的解決，而問題類型維度則區分了獨有的新問題以及曾經解決過的舊問題，由此構成了4個方格（令人振奮的意外新發現、知識的創造、知識的獲取以及認知的提升）以及3個階段（識別、保存以及分發），如圖1所示。員工對新問題進行發現和識別后，在新問題解決過程中伴隨著知識的創造，所創造的知識進人企業知識庫得以保存，以便當其他員工在解決類似問題時共享使用。由此可以看出，企業知識管理本應是問題解決導向的，知識管理過程伴隨著問題解決的過程。

對于企業協同知識管理過程而言，所有知識管理活動都需要在群體協同環境下完成，因此企業協同知識管理的過程描述有2個明顯的特點：一是協同問題解決將貫穿于整個企業協同知識管理過程，二是協同問題解決過程將以協同知識庫為核心。也就是說，群體協同環境下的企業協同知識管理過程應該是圍繞協同知識庫的應用以及協同問題解決的步驟而全面展開的。基于上述特點描述，一個完整意義上的企業協同知識管理過程，包括輸入、協同和輸出三大階段，以下將作詳細論述。

（1）輸入。企業協同知識管理過程的輸入階段所輸人的是協同階段必須的一些內容，也即影響協同階段的一些主要因素。Warner等在論述軍事領域的團隊協同時，概括出了如下4類因素：協同問題環境、操作任務、協同情境參數以及團隊類型，其中的協同問題環境描述了軍事類問題的復雜性、國際化以及信息的超負荷等；操作任務集中在團隊決策、行動步驟的選擇以及智能分析（團隊數據處理）2個方面；協同情境參數能夠影響協同表現，主要有時間要求、信息/知識不確定性、動態信息、大量知識（認知過載）以及人員一界面等；團隊類型則包括異步的、分布式的、文化差異的、知識異質的、角色獨特的、指揮結構（等級制的或扁平制的）、團隊成員輪流制的等7種主要類型。就企業協同知識管理而言，它是團隊協同的一種特殊類型，也即定位于企業知識管理領域中的團隊協同，因此企業協同知識管理過程的輸入階段至少應該包含以下幾大塊內容：①有關團隊建設的內容，包括團隊的類型、團隊的組織結構、團隊成員的角色和職責等；②有關問題任務的內容，包括問題任務的描述、問題任務的期望目標等；③有關協同運作的內容，包括協同模式的選擇、協同技術的支持、協同資源的分配等；④有關知識管理的內容，尤其是有關知識管理中的知識資源的內容，包括五類知識資源，即個體的任務知識、個體的團隊知識、團隊的任務知識、團隊的共享理解以及團隊的協同知識（團隊的協商以便獲得深入理解和團隊協議）。

（2）協同。協同階段描述了企業協同知識管理過程的主要活動，可以包括如下4個唯一的但又相互依賴的子階段：協同知識庫的構建、協同問題的解決、團隊共識的達成以及結果的評價和修正。協同知識庫的構建子階段的主要任務是識別待解決的問題、深入理解問題任務、建立團隊間的交流和信任等，該子階段對如下三類知識存在需求：個體的任務知識、團隊的任務知識以及團隊有關待解決問題的知識；協同問題的解決子階段的主要任務是定義團隊的目標、重復地信息收集和分析、使可供選擇的問題解變得清晰化、合理化和形象化，該子階段對如下五類知識存在需求：個體的任務知識、團隊的任務知識、團隊的共享理解、團隊的協同知識以及團隊的領域知識；團隊共識的達成子階段的主要任務是可供選擇的問題解的團隊協商，該子階段對如下兩類知識存在需求：團隊的共享理解以及團隊的協同知識；結果的評價和修正子階段的主要任務是分析和修正問題解（如果需要的話），該子階段對如下兩類知識存在需求：團隊的目標要求以及可行問題解的現行準則。每個子階段的主要任務以及每個子階段的知識需求，如表1所示。

（3）輸出。任何過程都有輸出階段，企業協同知識管理也不例外。企業協同知識管理過程的輸出既是團隊有效協同的產物，更是知識有效運作的產物。基于此，企業協同知識管理過程的輸出內容可分為標準化輸出和個性化輸出兩種類型，其中標準化輸出是團隊協同的自然結果，無論是簡單的小規模的范圍協同，還是復雜的大規模的全局協同，本質上都是協同問題解決的過程，因此形式化的問題解決方案描述即為標準化的輸出內容；而個性化輸出能體現出協同問題解決過程中“1+1>2”的知識協同效應，其具體內容表現在個體和團隊兩個層面上，個體層面上的個性化輸出可以是個體的知識內容的增加、個體的知識水平的提高；團隊層面上的個性化輸出可以是團隊知識的存量優化、團隊知識的增量擴大。此外，整個團隊在企業協同知識管理過程運作中會逐步培養知識協同的意愿、加強知識協同的能力，這也是企業協同知識管理過程的個性化輸出的內容。

2.企業協同知識管理的工作流建模要求

每一個企業都存在三類過程：物料、信息和人的協作，前兩類屬于傳統的IPO模型，即過程中的每一個基本活動都由輸入（I）、處理（P）、輸出（O）這3部分組成，它們主要處理對象（物料、數據等）的移動問題，把這些對象送到對它們進行操作、轉換、消耗或結合更新的地點。而人的協作過程則主要處理對工作提出需求，然后在做什么、誰去做、何時做、是否滿意等問題上達成協議，在整個協作過程中工作被執行并最終完成。這類過程與前兩類過程的不同是信息與物料的移動是工作產生的結果而非是工作本身。物料和信息過程的工作流建模目前比較成熟，例如基于活動網絡以及基于Petri網的工作流建模方法等，其最大特點都在于能夠通過定義組成活動及其活動之間的邏輯關系來描述工作流程模型。但是，由于這些以活動為主的工作流建模方法過于強調組成模型的各個活動及其邏輯關系，而忽視活動參與者之間的互動，因此在處理以人的行為協作為特征的業務流程時會出現明顯的不足。企業協同知識管理工作過程的參與主體應是具有知識協同意愿和知識協同能力的企業知識員工，如何體現出他們之間較復雜的行為協作過程？如何在行為協作過程中提供保證客戶滿意的機制？因此，企業協同知識管理所要求的工作流模型將明顯有別于傳統的IPO型，后者中的人僅僅被當作一種功能實體而建立模型，能夠對輸入進行處理并產生相應的輸出。

3.基于action workflow方法的企業協同知識管理工作流模型

3.1Action workflow工作流建模方法概述

從對過程的認識論角度可以將工作流建模的方法分為2類：一類是基于活動的建模方法，另一類是基于通信的建模方法。根據上述的企業協同知識管理的工作流建模的特殊要求，目前大多數基于活動的建模方法可能并不是最合適的，而基于通信的建模方法著重支持員工間和團隊間通信為主的過程，可以作為企業協同知識管理工作流模型的建模基礎。在現有的基于通信的建模方法中，action workflow工作流建模方法值得借鑒。

Action workflow工作流建模方法源自LAP觀點，其強調強調“語言不僅可以用來交換信息（如報告、陳述等），而且可以用來執行行動（如許諾、命令、宣告等）”。LAP由Flores和Ludlow最早引入信息系統領域，現已成為了該領域中的新范式，例如國外著名的MIS類核心期刊Communications of the ACM就曾在2006年出版過有關LAP的論文專輯。與傳統的數據流的觀點不同，LAP觀點關注人們如何與對方進行通信；語言如何為通信各方創造共同的現實；通信各方的行動如何通過語言進行協調。Flores和Ludlow的相關研究推動了LAP的第一波應用，其成果如Coordinator和SAMPO等；20世紀90年代以來，隨著通信以及CSCW系統顯得日益重要，產生了LAP的第二波應用，其成果如action workflow和DEMO等，它們都是基于LAP的業務流程建模新方法。以下重點論述action workflow方法及其在企業協同知識管理中的應用。

作為LAP在企業業務流程建模領域中的主要應用之一，action workilow既是工作流管理系統設計與開發的一般方法論，也是計算機支持的軟件工具名稱。范玉順等就曾介紹過Action技術公司開發的ActionWorks工作流產品（全面支持action workflow工作流建模），并認為與傳統的工作流產品相比，該產品更適合于基于知識的工作流，它能夠支持用戶與信息之間的交互（如信息獲取、用戶協商、發現并解決問題等）。在Action技術公司簡介中，也曾提到其ActionWorks工作流產品是唯一能夠提高企業知識員工生產率的業務流程管理（BPM）軟件。在action workflow工作流建模方法的實際應用方面，George Mason大學曾利用該方法改進了安排課程表的流程，而這本身是一個影響到學校中所有學生的復雜的協作過程。根據Denning和MEDINA M的觀點，傳統的工作流管理是以產品為中心的，關注的是效率與控制；而ac―tion workflow是以滿意為導向的，關注的則是承諾、滿意條件與及時履行。

Action workflow的基本觀點可以歸納為“工作就是一個閉環”，由此action workflow的核心元素便稱之為action workflow環，如圖2所示。Actionworkflow環連接了客戶方和服務方兩類角色，前者向后者提出要求，后者則盡力使前者滿意。這個閉合的環被分為4個階段：①需求階段：客戶方向服務方提出具體的任務要求，或者說客戶方接受服務方的服務請求；②協商階段：雙方針對客戶的滿意條件進行商討，最終由服務方對這些條件做出承諾；③執行階段：服務方執行任務直至最終通知客戶該任務已經完成；④滿意階段：客戶方收到服務結果并聲明自己滿意。

在服務方執行任務的過程中，它還可以向其他人發出新的請求以幫助自己完成對客戶方的承諾，這樣原來的服務方就變成了其他人的客戶方，其他人將為這一新的客戶方提供服務，從而形成了一個新的閉環，這個閉環與前面的閉環是相互連接的。如此延拓下去，多個擔任不同角色的人將被涉及進來而為最初的客戶提供服務，形成了一個由多個閉環互相連接而成的網絡。

3.2Action workflow方法在企業協同知識管理工作流模型中的應用

基于上述的企業協同知識管理工作流建模的要求以及action workflow工作流建模方法的特點，以下論述action workflow方法在企業協同知識管理工作流模型中的應用。Geertsma曾詳細描述過aciton workflow工作流建模步驟，其焦點在于對主工作流環、客戶方、服務方、滿意狀態，以及從屬工作流環這5個要素的識別，5個要素的具體內容，如表2所示。

本文將以此為基礎，通過依次明確如下3個重要問題，以描述出企業協同知識管理的action workflow工作流模型。

（1）工作流模型中的主工作流環是什么，主工作流環是否是閉環。Action workflow工作流模型常常有主工作流環和從屬工作流環之分，主工作流環的需求、協商、執行和滿意4個階段都有可能觸發相應的從屬工作流環。就企業協同知識管理工作流模型而言，其主工作流環可以描述為“企業知識資源的協同目標實現”，也即知識協同效應實現，對此有以下2點補充：①這里的企業知識資源概念較廣，既包括企業范圍內的所有顯性知識，也包括企業知識員工所各自擁有的隱性知識，既包括與企業知識管理內容有關的知識，也包括與企業團隊協同內容有關的知識；②協同目標實現是以協同問題解決的形式，這里我們強調的是以協同知識庫為核心的協同問題解決過程。此外，企業協同知識管理工作流模型中的主工作流環也是一個閉環，因為任何不完整的或有缺失的主工作流環都將會產生大量問題（breakdowns），如果問題持續下去而得不到解決，必然會引起抱怨而妨礙實現業務流程的永久不變的最終目標――使客戶滿意，因此客戶滿意是以成功的協同問題解決過程為基礎的，客戶方的滿意與否可以通過協同問題的解決以及新知識的創造來加以評價。

（2）該工作流模型中的主工作流環的客戶方和服務方如何識別。Aciton worklqow工作流模型中的主工作流環所定義的客戶方與服務方都比較抽象――服務方承諾滿足客戶方的需求。但是在具體的應用中，客戶方和服務方的描述是有針對性的，Denning和MEDINA M就指出，一般的商務用語都是客戶方和服務方，但是在營銷領域中它們被稱為買方和賣方，而在日常生活領域中它們又可以被稱為發問者和行為者。由此可見，實際的action workflow工作流模型需要給予客戶方和服務方明確的識別。在企業協同知識管理工作流模型中，企業相關層級或部門的管理者（與企業協同知識管理運作有關）是主工作流環的客戶方，他們對企業協同知識管理有明確的需求及良好的預期，希望在企業范圍內實現知識資源的協同運作與協同創造，為整個企業獲得知識協同的潛在效應；企業知識員工是主工作流環的服務方，他們充分結合自身所擁有或所支配的企業知識資源，有效采用協同問題解決途徑，實現企業知識資源的協同效應目標，讓客戶方滿意。

（3）工作流模型中主工作流環不同階段的從屬工作流環是什么，其客戶方和服務方又如何識別。Action Workflow工作流模型中的從屬工作流環是由主工作流環觸發的，在從屬工作流環與主工作流環的相互連接以及從屬工作流環間的相互連接中，更多的角色將被涉及進來為最初的客戶方提供服務。這里參考前述的企業協同知識管理的過程描述，并進一步結合企業協同知識管理的工作流建模要求，描述企業協同知識管理工作流模型中主工作流環的不同階段所觸發的從屬工作流環。在需求（準備）階段，企業管理者在向企業知識員工提出企業知識資源的協同目標實現要求的同時，也將需要企業知識員工做好前期工作以便接受該任務要求，例如知識協同意愿的形成以及知識協同能力的培養等，因此該階段將觸發“企業知識協同的需求準備”的從屬工作流環。在協商階段，企業管理者與企業知識員工將共同商討客戶滿意達成的條件，這主要指企業管理者要為企業知識員工構建一個有效的協同知識庫，該協同知識庫包含的要素如前所述，且應該具有可檢索的、有聯系的、協同的、集成的以及結構化的等特點，因此該階段將觸發“協同知識庫的構建”的從屬工作流環。在執行階段，企業知識員工將以協同知識庫為核心，執行具體的協同問題解決的過程，以最終達成團隊共識并進一步評價和修正相關結果。因此該階段將觸發3個串行的二級從屬工作流環：“協同問題解決”、“團隊共識的達成”和“結果的評價和修正”。其中，“協同問題解決”二級從屬工作流環還可以觸發6個三級從屬工作流環，分別描述為“問題登記”、“問題探究”、“問題匹配”、“解決方案設計”、“解決方案提煉”和“解決方案整合”。值得注意的是，執行階段的從屬工作流環的描述過程中，企業知識員工將不再作為單一的服務方角色，他們需要進行角色分解，即協同問題解決中的求助者（從屬工作流環的客戶方）和解答者（從屬工作流環的服務方），他們都將完成對最初客戶方的滿意承諾。甚至在需要的情況下，協同問題解決過程中的問題解答者還可以對問題進行分解或重新定義，并成為子問題或新問題的求助者，以此觸發更下一級的從屬工作流環，多個閉環便形成了相互連接的網絡，為最初的主工作流環的客戶方提供服務。在滿意（接受）階段，企業管理者接受企業知識員工的有關企業知識協同的輸出結果（也即新知識的協同創造），并聲明自己滿意，因此該階段將觸發“企業知識協同的結果認可”的從屬工作流環。值得強調的是，上述的所有從屬工作流環（包括二級從屬工作流環和三級從屬工作流環等）也都應該是閉環，否則將無法最終完成為主工作流環的客戶方服務并令其滿意的目標。

綜合以上論述，基于action workfiow方法的企業協同知識管理工作流模型，如圖3所示。該模型圖包括1個主工作流閉環、6個二級從屬工作流環和6個三級從屬工作流閉環。在主工作流閉環中，企業管理者（與企業協同知識管理運作有關）是客戶方，企業知識員工是服務方；而在執行階段的從屬工作流閉環中，企業知識員工則進一步區分為問題求助者和問題解答者2種角色，分別代表著從屬工作流閉環中的客戶方和服務方。此外，協同問題解決的6個三級從屬工作流閉環都以同一個協同知識庫作為信息源，而該協同知識庫則是在主工作流閉環的協商階段形成的。

篇8

關鍵詞：管理；創新；團隊精神；和諧；領導藝術

中圖分類號：TV512

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)08-0040-02

1　管理的定義與目的

“現代管理之父”德魯克結合他的管理實踐活動說：“歸根結底，管理就是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。所以，管理的唯一權威就是成就。”德魯克這里強調的是管理的實踐特性和實用效果。

美國管理學家戴爾則認為，管理還應當加入“創新”的功能，創新是當代管理和企業競爭的需要，是在第四次技術革命浪潮中求得生存與發展的需要。這里，戴爾結合知識經濟的要求強調了管理的創新特性。

也有人認為管理是同土地、勞動力和資本一樣，是一種生產要素或資源。實際上，自從“科學管理之父”泰羅的科學管理理論誕生以來，管理就已經成為社會發展不可或缺的最重要的因素，成也管理，敗也管理說的就是指管理的重要性而言。綜上可見：

(1)即使是管理學家，他們每一個人對管理的認識也是不同的，這說明了管理行為的復雜特性和人的認知差別影響。

(2)管理的目的很簡單。就是用最小的投入來獲取最大的收益，但是，在管理的過程中往往因為很多具體問題的不確定性而很難達到這一目標。

(3)管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項只能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

2　項目與管理的聯系

中國傳統項目管理是沿襲古代的傳統估算，盲目施工，多退少補的模式進行的，因此，造成項目概算、預算、決算，已成為正常現象。面對知識經濟的挑戰，它要求項目以高新技術來武裝傳統工藝，進而實現工業化，管理上全面轉向信息化，多用知識化的資源來緩解工藝工業化對資源的需求，走科技與經濟相結合的道路，進而達到全壽命項目管理最佳經濟效益值。

項目管理是建設工程項目規劃、可行性研究、選址和勘察設計中的重要組成部分，是保證建設工程質量，提高經濟效益，保證建設項目順利實施的重要因素，項目管理的準確性和科學性，對建設項目具有極大的影響。自從我國進入市場經濟建設以后，水利、交通、通訊、電力、石油及城市建設等方面的基礎設施和基礎工業的投資總量逐年增加。

但是，隨著經濟的快速發展，建設工程項目及固定資產投資規模的增長，工程建設中的弄虛作假、偷工減料、違歸操作、惡性競爭等不良行為和不規范問題屢屢發生，如江蘇寧波大橋質量事故、重慶綦江彩虹橋垮塌事故等，這些事故嚴重的影響了國家經濟建設的順利發展，給國家和人民造成極大損害。因此，切實采取各種有利措施保證工程質量。避免工程質量事故，降低資源消耗，減少環境污染，對國民經濟可持續穩定健康發展，具有極其重要的現實和深遠意義。

項目管理工作是我國基本建設程序中的一個重要環節，是一項將固定資產投資轉化為現實生產力的主導性工作，任何建設工程都必須貫穿項目管理工作，否則，其它任何工作都將無法進行。項目管理工作的管理體系是否先進，以及其業務和技術水平的高低，都直接影響到工程建設的質量和經濟效益，它在保證建設工程的健康順利進行，提高固定資產的投資效益，保障人民生命財產的安全，促進國民經濟穩定、順利發展等方面，都發揮著十分重要作用。

3　項目管理的相關理論

項目管理(project management)，簡而言之，就是以項目管理活動為研究對象的一門學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。具體而言，是現代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物。它是20世紀60年代初在西方發達國家發展起來的一種新的管理技術，是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制。通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。在實際運用過程中，它考慮了工程項目的多種界面和復雜環境，強調了項目的總體規劃、矩陣組織和動態控制，由此組成的項目管理系統具有規劃、組織和控制等職能。此項技術在工程項目的建設中得到廣泛的應用和發展。

由此我們了解到項目管理的內容，其涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、整體管理。

并進一步認識項目管理的四個基本目標：

P：Performance即達到預期的績效；

C：Cost即在費用成本和預算約束內；

T：Time即必須按時完成；

S：Scope即符合指定的工作范圍大小。

4　項目管理團隊建設

所謂團隊，就是指執行相互依存的任務以完成共同使命的群體，既有臨時性的團隊，也有常設的或永久的團隊。項目團隊是臨時性的團隊，它是過去幾十年中在大多數組織中最常見的團隊類型。通常，項目團隊是為了某個特定的業務目標，在一段特定的時間內組建的跨職能團隊。

項目團隊方式已成為一些工程技術領域的公司的常規運作方式。項目團隊有其不足之處。由于它是一種臨時性的存在，一旦團隊解散，它在執行項目過程中形成的關于過程的知識就會被“丟失”。項目能否成功，很大程度上取決去項目管理團隊。組建高效的項目管理團隊，不僅是一項技術，更是一門藝術。作為承包單位的項且管理團隊的一員，有必要更深入的了解管理在工程項目中的運用。

(1)項目團隊的主題是加強組織成員的團隊意識，樹立團隊精神，統一思想，步調一致，溝通順暢，運作高效。作為工程項目我們不僅可以從思想上引導施工隊員，也可以組織一些工會活動將團隊的凝聚力增強。

(2)項目團隊的建設要圍繞目標展開。首先，要明確目標，建立合理的運行程序和完善的工作制度；其次建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息平臺，保證信息準確、及時和有效的傳遞}同時注重管理績效，有效發揮個體成員的積極性，并充分利用成員集體的協作結果，最終形成和諧一致、高效運行的項目管理團隊。

(3)在項目團隊的建設中，項目經理是項目團隊的核心，應起到示范和表率作用，通過自身的言行、素質調動廣大員工的工作積極性和向心力，善于用人和激勵員工不斷進取。項目經理應對團隊建設負責，培養團隊精神，定期評估團隊運作績效，有效發揮和調動員工的工作積極性和責

任感。通過表彰獎勵，學習交流等多種方式創造和諧的團隊氣氛，統一團隊思想，營造集體觀念。處理管理沖突，提高項目運作效率，通過各種方式營造集體觀念。激發個人潛能，形成積極向上、凝聚力強的項目管理組織。

(4)服務。這是團隊建設的核心內容。要盡可能地把任務分配下去并做到合理分配。把監督、控制等重要環節做好。要更多地想的是對這個團隊的責任。目的是要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創造出一個良好的工作環境。

5　項目管理中的管理能力

管理能力包括管理技巧。都是管理知識運用到管理實踐中的反映。管理除了是一門學課外，它還是一門藝術，具有很強的實踐性。它主要是從人員任命和選拔開始，通過與項目成員的溝通，明確項目工作目標和任務，并且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心。為達成項目目標而共同努力。實踐證明在項目管理的管理能力中，項目經理必需具備一些基本能力。

領導能力：項目經理是項目團隊的領舵手，因此項目經理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發，帶領團隊執行項目的所有任務，對項目經理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領導團隊的領導能力。

組織能力：項目經理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。

協調能力：項目經理在項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協調，協調各成員使之明確任務，明確執行方法，明確與其他成員的團結協作。

決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現更大的偏差。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據科學分析和已有經驗，做出正確決策。

另外，項目經理還必需具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。

6　項目管理發展面臨的挑戰和發展趨勢

我國建筑施工企業的工程項目施工管理走過了20余年的歷程，逐步形成了具有現代管理意義的工程項目施工管理，但還存在很多問題和不足，特別是近幾年我國市場經濟體制逐步走向完善的情況下，需要我們在實踐中不斷創新，努力探索有中國特色的現代建筑工程項目施工管理模式，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。適應企業文化及品牌效應的提升。

中國建筑施工市場和國內建筑施工企業進入國際市場，使我們面臨著世界最大的競爭對手，不管愿不愿意，建筑施工企業必須參于世界經濟的大循環。時代的巨大變革，迫切要求建筑施企業加強項目施工的創新。項目施工管理的創新要有利于適應生產力的發展；項目施工管理的創新要有利于適應市場的需要；項目施工管理的創新要有利于企業文化及品牌效應的提升。

篇9

[摘要]知識經濟時代,如何對知識型員工實施有效的績效管理以提高其績效水平,成為企業關注的焦點。本文闡述了知識型員工的含義,分析了知識型員工的績效特征,進而提出了關于知識型員工績效管理的幾點思考。

[關鍵詞]知識經濟知識型員工績效特征

知識經濟時代的到來,使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革,企業的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監控

一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規則,工作方式發生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。

3.績效取得的團隊合作性

知識的專業化,使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。

三、關于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強溝通,鼓勵參與

績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發,按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來,從而實現企業與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。

2.個體考評與團隊考評相結合

由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰,從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業性、創新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。

參考文獻:

篇10

關鍵詞：知識管理；圖書館管理；高校圖書館

用知識管理來形容企業的知識活動過程。初始于美國的管理大師彼得·德魯克，但它作為一種管理理論被提出則是二十世紀80年代后的事情。二十世紀90年代，知識管理受到企業的關注，如美國微軟公司是成功實施知識管理的典型公司。然而由于知識管理的實施是個權變的思考。沒有絕對的標準和最好的模板。以致許多企業對于知識管理的推行大都成效不佳，有的甚至變成了為知識管理而知識管理。其主要原因就在于這些企業的領導沒有對知識管理形成明晰的戰略意圖，下屬也未能理解知識管理的本質，從而導致將知識共享活動作為知識管理的核心和重點。然而這種以知識共享為核心的戰略本身并不能成為獨立的知識管理戰略，它只有在為知識創造或知識運用的知識管理戰略服務時才具有價值，所以我們對知識管理仍然必須有一個全面正確清醒的認識。真正理解其精髓，真正理解其要旨，真正懂得在圖書館管理中如何根據實際情況具體實施。筆者認為，圖書館實施知識管理應該在遵循相應原則的基礎上，制定詳細的實施策略并按部就班、循序漸進地進行。

1　知識管理

隨著知識經濟時代的到來和知識在企業創新中作用的日益顯現，知識管理便被提上日程。管理大師彼得·德魯克說：“利用知識來找出如何把現有知識最大限度地轉化為生產力，實際上就是我們所說的管理。”“知識被用于知識本身。這就是管理革命。”邱均平、段宇鋒也指出：“知識管理的概念可以從狹義與廣義的角度來理解。所謂狹義的知識管理，主要是對知識本身的管理，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。而廣義的知識管理，不僅包括對知識進行管理，而且還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。”雖然學術界對知識管理的定義說法不一。但是知識管理以人為中心、以信息為基礎、以信息技術為工具、以創新為目標的基本觀點卻是不容置疑的。

2　高校圖書館實施知識管理應遵循的基本原則

關于知識管理的原則，不少學者從不同的側面提出了自己的看法。筆者認為，高校圖書館實施知識管理，必須認真貫徹知識積累、互相信任、互相交流、知識共享和互相學習的原則。

2.1知識積累原則

知識積累是實施知識管理的基礎。在世界新科技革命推動下。知識在經濟社會發展中的作用日益突出。圖書館組織的競爭力和可持續發展越來越有賴于知識的積累和創新。如果沒有積累，知識就會隨著項目的結束而消失。隨著人員的離去而流失。正是知識的一點一滴的匯聚，才形成了圖書館的核心競爭力。這一點在企業，特別是高科技企業尤其明顯。例如，明基集團利用企業的信息化優勢，對企業內外的顯性知識和隱性知識進行統一處理和管理，通過傳播、共享等方式，最大限度地積累企業的智力資源。在圖書館中，基于載體的顯性知識通常不容易流失，但存儲在館員頭腦中的隱性知識卻是容易流失或藏而不露的。盡管不可能把所有的隱性知識變成顯性知識進行保存積累下來，但也必須采取適當的措施和方法，把館員頭腦中的某些隱性知識盡量保存下來或者通過適當的方式傳遞給其他人員，這樣就有利于提高館員的整體素質，有利于提高整個圖書館的服務和創新能力。

2.2互相信任原則

互相信任是組織內人員實現知識交流與共享的前提。也只有互相信任，隱性知識和顯性知識之間才能形成良性循環并實現互動促生。成為知識創新永不衰竭的動力和源泉。在知識管理的活動中，為了培養信任。關鍵在于創造一個溝通開放、員工積極參與決策、主動分享關鍵信息和分享個人思想和情感的組織文化環境。來加強組織內的人際關系信任。對管理者本身來說，必須建立員工對自己的信任，這可以通過加強員工對組織目標和使命的理解、通過實踐的管理行為來證明自己值得信任以及積極團結員工等等措施來實現。另外，管理者要想辦法預防和消除知識管理活動中可能出現的不信任。在一個不信任的環境下，員工之間是不可能進行有效的知識分享和創造活動的。知識管理不能也不可能取得任何成功。不信任是中斷知識管理計劃的按鈕。因此，圖書館必須重視圖書館文化建設。使館員有一個共同的信念，有一個可以推動他們不斷進取并互相信任的文化氛圍。

2.3互相交流原則

交流可以加強信任、引發合作，從而促進知識的創新與共享。通過交流，可以最大限度地使知識在交流過程中得到融合和升華，這是舊知識得以發展、新知識得以產生的源泉。知識管理的核心就是要在組織內部形成一個有利于交流的組織結構和文化氛圍，使員工之間交流從物理上和心理上都實現暢通無阻。在圖書館中，交流包括館員之間的交流、館員與讀者的交流等。館員之間的交流可以加強信任與合作，以便更好地進行創新和工作。館員與讀者的交流同樣也可以增進信任，讓讀者對圖書館的工作感到滿意。

2.4知識共享原則

知識管理的一個重要任務就是要建立知識的共享網絡、數據庫和知識庫，從而在技術上給知識的共享提供一個支撐平臺。員工能及時分享和運用知識，繼而創造新的知識，最終使組織取得績效，獲得競爭優勢。首先，要建立鼓勵合作和知識分享的氛圍。其次，要建立溝通的渠道和平臺。知識分享最為重要的是溝通，只有更多的溝通和交流，才有可能進行分享。這些溝通和交流的手段包括：建立無等級的溝通方式，構建內部網絡，提供員工休息室，開展非正式的野游活動，開展經驗交流會等。

2.5互相學習原則

知識管理中學習是核心，個人與組織是一個雙學習系統，個體通過學習不斷獲取新思想，并將知識用于行為的改善，組織和團體通過學習形成人才梯隊，激發群體智慧，人員交流渠道暢通，個體、團體和組織相互間與個體間、團體間和組織間開展多向的交互學習模式，它們相互促進、工作與學習良好互動，最終創造學習型組織來保證對知識資本的管理。

3　高校圖書館實施知識管理的基本策略

高校圖書館要想成功實施知識管理，必須講究方式方法。圖書館必須充分激活與“人”和“技術”有關的各個要素，并對其進行有效結合，才能達到知識管理成功運作的目的。

3.1構建支持知識管理的管理體制

構建支持知識管理的管理體制，包括建立知識管理組織體系和建立知識管理制度。知識管理組織體系包括指定知識管理負責人、建立知識小組和建立知識中心三項內容。知識管理制度則是一種保障，它可以

確保知識在組織的知識網絡上得以持續傳播。如明確個人在知識管理中的職責。制定鼓勵知識創造和共享的激勵措施等。

3.2加大對知識管理的資金投入

國內外的知識管理實踐都充分表明，沒有組織高層領導的重視與參與，知識管理就不能被真正地開展與推行。知識管理需要大量的資金投入，如果組織領導不能真正重視知識管理，注定了知識管理只是一個口號，不能得到有效實施，更不用說為組織帶來效益。提高組織核心競爭力。因此，高校圖書館要有效實施知識管理，就必須動員全館甚至全校從上到下為知識管理投資，以保證其管理活動正常開展。

3.3創造有利于知識管理的組織文化

知識共享的實現需要組織文化的引導。文化如同空氣，無形無色卻無處不在。它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣，但卻最難培養的因素。凡是世界上著名的成功企業，他們的共同特征就是擁有優秀的企業文化。因此，必須要建立愿意分享知識的文化氛圍，塑造有利于知識創新的組織文化，如職業道德、組織榮譽感和團隊精神等。良好的文化環境是實施知識管理的必要條件，圖書館應營造一種知識共享的文化氛圍來進行知識管理。

3.4引進支撐知識管理的信息技術

現代信息技術是信息傳遞和利用的有效手段，不僅在硬件方面為圖書館提供了更高速度的信息處理設備、更大容量和更高密度的存貯設備。而且也為圖書館提供了更先進的信息處理方法和更廣領域、更快捷的通訊環境。因此，圖書館知識管理的實現必須以現代信息技術的選擇與應用為前提。現代圖書館離不開信息技術的有效支撐，每位館員都應努力掌握信息技術的有效使用，尤其要掌握以網絡為依托的Internet技術、計算機技術、元數據技術、檢索技術和共享技術等。但是，技術的先進必須立足于實際的需求。不能一味追求技術和設備的先進性，因為知識管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術只有通過人的活動或者通過組織的學習，才能真正為組織的競爭優勢做貢獻。因此，對于一個組織來說，找到最適合本組織的技術平臺是非常重要的。

3.5建立一支強大的知識型團隊組織

圖書館知識管理要打破傳統的組織結構，建立柔性的、靈活的知識型團隊組織。知識型團隊是一種以知識的創建、傳播與應用為基本出發點的，由相互協作的個體所組成的正式群體。圖書館知識型團隊組織由資源建設團隊、信息服務團隊、技術支持與開發團隊、高層管理團隊四部分組成。這里，團隊是由多個部門的具有互補能力和知識的人參加的，以任務為導向的充分自治的工作單元，是一個相對獨立的工作模塊。這種知識型團隊組織具有如下優點：一是消除了由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤，縮短了信息與知識傳遞的路徑和時間，提高了時效性；二是由于基于Intranet/Internet的信息與知識是開放的、共享的和集成的，團隊間的相互協作與交流得到加強。提高了組織的凝聚力：三是這種結構便于用戶參與知識開發，通過采納用戶的合理化建議，可以完善圖書館的各項服務：四是可以激發團隊成員工作的積極性和創造性：五是改變了領導與員工間控制與被控制的關系，建立起新型的伙伴關系，改善了領導關系；六是實現了組織結構的扁平化和圖書館業務流程重組。

3.6建立適合圖書館的知識庫

知識庫是用來存貯組織內的最佳實踐知識、建立專家名錄等資料的。圖書館的知識庫按使用種類分，主要有文獻知識庫、自建知識庫、檢索專家知識庫、智能知識庫、概念知識庫、特色知識庫等多種形式。圖書館知識管理系統中。一個知識平臺可以支持多個知識庫，每個知識庫具有適合于特定類型知識內容的知識結構。將這些知識庫以邏輯方式聯結起來。形成一個混合或虛擬的知識庫。每個知識庫的內容為詮釋其它知識庫的內容提供背景知識。知識庫必須具有充分的自主性，最大限度地減少冗余，自動完成自身數據一致性檢索，必須建立高效的入庫機制、高效的知識服務界面、設計合理服務方案，才能實現知識的高效服務。

3.7建立一套適合圖書館的激勵機制

要想實現知識共享，必須建立一種類似于市場經濟的合約機制。一個員工愿意把他的知識與人分享，他一定要有回報，這種利益驅動并不是負面的。如果組織只讓員工貢獻而沒有回報，沒有人愿意這樣做。市場經濟很重要的就是在利益驅動下實現這種平等的交換。因此，如何激勵對知識共享貢獻大的人或部門，不同的組織應該根據自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為，設計激勵制度時，可以把外在、內在，甚至是負面的激勵因素結合起來。即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應該注重如何激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面，同時對知識管理不力的人將不給予晉升職務。

3.8建立一套適合圖書館的知識管理評估系統