企業管理系統可行性范文

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篇1

[關鍵詞] 物流企業 管理信息系統 可靠性

2005年5月1日開始實施的國家標準《物流企業分類與評估指標》，進一步說明我國物流企業步入規范化管理階段，對整個物流行業發展將有深遠影響。該評估體系的指標分為三類：數量遞增型指標、管理質量認證型指標、企業信息化指標。對于第三類指標――企業信息化指標，現實中往往為物流企業所忽視，認為業務中用到了信息技術或者使用了一套管理軟件即可，其實不然。筆者通過對多家物流企業的調研，發現其共同的困惑都是花了很多資金和精力搞的信息化，應用總是不順心，其實這就是可靠性不好的原故。

一、物流企業管理信息系統應用現狀分析

伴隨中國第三方物流企業的崛起，隨著中國物流行業的整體快速發展，物流信息化建設也取得較大進展。2006年，中國物流行業信息化投入總體規模達到33.56億元人民幣，比上年同期增長27.5%。其中，硬件投入占58.8%，同比上年下降了11個百分點；軟件和信息服務分別占28.1%、14.1%，分別增長了7和5個百分點。軟件與信息服務市場規模的有效放大，說明我國物流行業基礎信息化建設已經進入一個相對穩定的狀態，物流企業開始重視業務流程管理、客戶資源管理、全程物流服務和供應鏈管理為基礎的一體化服務等方面的投入，構建物流管理信息系統，以便提升自身核心競爭力。

物流企業在構建管理信息系統的進程中，也暴露出一些一時難以解決的問題。歸結起來，共性問題有：

1．思維認識不足。管理信息系統是以人為核心的綜合性人機系統，它的運行基礎是科學的管理模式和健全的業務流程。我國大多數物流企業還停留在傳統的經驗管理、人情管理模式上，沒有完整的科學管理辦法。很多物流企業面對信息化，構建管理信息系統時，總認為買一套軟件來，配合幾部電腦，能接通網絡，就算實現信息化了，可見誤區很嚴重。事實上企業的信息化建設能否取得成功，除了相關的技術因素之外，更主要的因素將取決于能不能將先進的管理理念同企業的具體實際相結合，這恰恰是眾多物流企業的軟肋。

2．管理信息系統開發成本高。管理信息系統不僅僅是信息硬件和軟件的簡單搭配，它應當是企業業務流程的數據體現，因此管理信息系統更是企業的系統解決方案。目前中國物流領域中信息技術應用和普及的程度還不高，大多數物流企業尚不具備運用信息技術處理物流信息的能力。同時，擁有管理信息系統的企業其信息化需求也多數屬于低層次需求。造成這種狀況的主要原因是管理信息系統的開發成本較高，物流企業的原始積累尚不足以抵補昂貴的開發成本。另外物流企業的市場準入門檻低，市場上缺乏成熟的可供物流企業做二次開發的管理信息系統。

3.對環境變化的響應速度慢。任何類型的管理信息系統都基于某種運算規則所設計，其對應的流程不能視為“放眼四海而皆準”的規范，尤其對于市場上購買非面向企業實際獨立開發的管理信息系統，必定經常出現業務流程與數據流程不匹配的現象，導致管理信息系統不能因業務環境的變化而靈活變化。如某海運公司所使用的管理信息系統，對于港口壓港、客戶更換收貨地、提單與艙單貨物信息不對應或進出口貨物受阻等意外情況，就無法及時響應對作業計劃做出調整。

二、物流企業管理信息系統的構成及其可靠性

針對前述共性問題，物流企業在構建管理信息系統時必須對其可靠性給予充分考慮，這里所說的可靠性指管理信息系統在規定的條件下和規定的時間內，完成規定的功能。

可靠性研究緣于過程系統，如連續生產的制造業就屬于典型的過程系統。從“連續”的內涵分析，物流企業也應屬于過程系統，它環環相扣具有高度流動性。已有很多學者對系統的可靠性給予密切的關注。美國Pullman Kellogg公司經5年的調查，結論為，當系統可靠性下降時，會給企業造成巨大的經濟損失，這種由于可靠性原因而造成的經濟損失，在幾年內就可能超過企業的總投資。

物流企業管理信息系統是個復雜的開放系統，筆者認為它由人、機、環境、流程四個子系統構成，而且這些子系統密切關聯，管理信息系統的可靠性可用公式表示：

RMIS=RH*RM*RE*RP

既然管理信息系統的可靠性涉及這四個子系統，那任何一個方面都不能忽視：培訓員工發揮員工的能動作用，提高人的可靠性；合理選用設備、時常維護、降低故障率，提高機的可靠性；使組織系統化、管理規范化，并注意業務與信息匹配，提高環境的可靠性；對業務流程詳細分析設計，系統的數據流程對應于業務流程，另外開發系統應與流程再造同步進行，提高流程的可靠性。

如何提高整個信息系統的可靠性，應該從以下方面重點把握：

1．不斷提高員工的業務素質。機_子系統的可靠性很大程度上是設備在性能、安裝、調試時所固有的，而環境_子系統的可靠性在很大程度上通過人的可靠性反映出來。所以人的可靠性更應引起管理者的重視。

未來是信息商戰的時代，管理信息系統運行良好成為企業業績的象征。中國的物流業已步入前進的快車道，后WTO時代物流業將全面向世界開放，今后就是人才資源的比拼，因此加快人才的培訓、培養、引進和知識更新，盡可能地把操作人員培養成專家，把經營者培養成企業家，進而提高企業從業人員的整體素質。

2．管理的規范化和組織的系統化。我國物流企業管理水平落后的一個重要方面，就是管理不規范。由于管理及流程沒有標準，因此管理者往往成為救急者，成為被動的問題解決人員，而不是主動的價值創造者。對于現代物流企業來說，管理規范化需要解決兩個問題，一是確立標準的物流業務模型，二是確立標準化的物流運作程序管理目標。企業管理的規范化是一個長期不間斷的努力過程，是無止境的，關鍵是管理者必須對規范化的基本特征有清醒的認識，在強化企業管理過程中有既定的思路，能結合本企業的實際情況，有針對性地強化一些環節。

現代物流的特點是系統化組織物流各環節，實行跨區域的一體化運作，與之相適應的是運輸、倉儲等各部門的一體化管理。物流企業應該定位于是為貨主企業提供全方位、系統化的綜合性物流服務，即指實施將客戶的采購、生產、銷售等過程的實物流和信息流予以綜合考慮并進行系統化、整體化的物流。

3．開發系統與業務流程再造同步進行。程龍生教授曾提到企業在實施MIS或ERP系統同時進行業務流程重組，徹底轉變企業的管理模式，不但實現了企業的信息化建設目標，而且可保證信息化的實效。

企業信息化是一個系統工程，涉及到企業生產、經營、管理等各個方面，利用信息技術為載體，努力去除冗余和僵化，塑造科學合理高效的經營模式，這才是信息化的根本目標。

4.善于發現問題，分析、改進。信息系統使用過程中，應善于發現問題和錯誤，針對存在的問題及時解決，完善處理。管理信息系統存在的問題可能是管理思想和方法落后，業務流程不盡合理，也可能是因為計算機信息系統升級換代。

開發管理信息系統最后一步是系統運行，只有在運行過程中才能發現問題，及時解決處理。此外管理信息系統非獨立，還受環境的影響，如客戶改單、車輛事故等意外情況，或者業務流程調整、戰略變更等情況，必須對管理信息系統做改進。

三、小結

隨著國家標準《物流企業分類與評估指標》的頒布實施，物流企業的管理進一步規范化，對中國未來物流業的發展格局將有深遠的影響。物流企業在積極應對加入WTO世界性競爭，響應評估指標時，比較關注數量、規模、效益等指標，對于信息化指標卻存在誤區，認為信息化建設、應用管理信息系統就是計算機硬件和軟件的搭配，必定給現實工作造成很多難題。所建立的管理信息系統不僅未取得預計的效果，反而使企業效益急劇下坡的現象比比皆是。很多企業家痛呼“不搞信息化等死，搞信息化找死”，這是一個值得深思的課題。

企業信息化建設是時代的潮流，不為任何人的意志左右，而建立有效的管理信息系統是企業信息化的表征。從系統科學的角度，管理信息系統是一個高度復合的開放系統，涉及人、機、環境、流程等四個子系統，每個子系統都對管理信息系統的可靠性具有極大的影響，任何方面都不可忽視。總之，物流企業信息化必須以系統的眼光分析，以系統工程技術開發，以系統流程運用，方能獲得預期的滿意效果。

參考文獻：

[1]孫東川徐詠梅:管理學在過程系統可靠性研究中的應用[J].軟科學，2001年第15卷第5期：111-115

篇2

一、明確企業發展戰略目標

如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證

戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。

1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。

3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

五、戰略落地與 企業 運作有效結合

1、聚焦戰略的思維點

企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。

2、戰略落地

所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。

戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。

第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。

第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。

第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。

六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統

戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化 分析 基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰略管理的情報研究過程

戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。

2、戰略管理的情報研究的主要問題

戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要 內容 涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。

參考 文獻

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