生產成本的控制范文
時間：2023-08-25 17:22:35
導語：如何才能寫好一篇生產成本的控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
（一）有利于更好的應對內外部環境變化
首先，加強企業生產成本控制，能夠有效的提高企業經營的自主權和自由性，增強企業與社會經濟活動的有效聯系。特別是在當前經濟快速發展的新形勢下，經濟活動超越了地域的限制，這也使企業生產經營活動受到越來越多因素的影響，在企業自身的管理能力無法對所有影響因素進行識別，這使企業成本管理難度增加，因此需要加強對生產成本的有效控制，實現企業成本的動態管理。
其次，當前經濟波動已成為常態，而且經濟波動幅度和頻率也沒有規律性，外部環境中的不確定性因素增加，這就要企業在發展過程中需要隨時對各種波動進行觀測和分析，增強自身管理工作中動態調整能力，從而更好的實現對生產成本的有效控制，完成企業的成本管理目標。
第三，目前資源短缺已成為全球性問題，這使企業生產過程中原材料和費用開支都會有所增加，通化膨脹的持續性也使人工成本呈現不同增長的態勢，這使企業生產成本增加的趨勢非常明顯，企業要想降低成本具有較大的難度。在這種情況下，企業需要優化經營策略來對補償成本增加，有效的掌握成本變化的關鍵點，實現對生產成本的有效控制。
（二）進一步提高企業成本管理水平
加強企業生產成本控制對于企業成本管理水平的提高具有非常重要的意義。在企業生產成本控制過程中，需要針對當前經濟活動網絡越來越復雜的新情況，采取動態性的成本控制，樹立動態成本控制思想，建立動態成本核算控制系統，使企業成本控制能夠落實實處，得到有效的執行。通過強化企業生產成本控制，提高生產成本發生過程中的控制力，進一步調整企業經營活動和產品結構，提高企業生產成本控制的及時性，確保企業成本管理水平的提高。
二、優化企業生產成本控制的措施分析
（一）建立健全企業生產成本控制制度
1、生產成本統計制度
在企業生產成本管理工作中，生產成本統計作為其中最基礎的一項工作，也是企業生產成本控制的前提條件。因此企業需要建立生產成本統計臺賬，分門別類的對企業各項生產成本費用進行統計，記錄好發生的各項費用，從而形成完整的生產成本數據資料。
2、生產成本分析制度
針對企業生產成本統計數據資料進行定期分析，并將生產成本統計臺賬與企業財務報表有效的結合起來，對企業生產成本水平、構成和產出效益的變動情況進行比較，在此基礎上，結合市場環境的變化，定期預測生產成本的變動趨勢，及時發現異常情況并及時進行調整和處理。
3、生產成本預警制度
企業投入生產成本是為了能夠獲得更好的產出效益，而且產出效益的增長需要大于生產成本投入增長，因此在企業生產成本控制工作中，關鍵要對相對水平進行控制。針對企業生產狀況從橫向和縱向兩個方面進行比較分析，對歷史上同期情況進行比較，對于異常情況要及時引起警覺，并針對實際情況采用有效措施，確保實現生產成本的有效控制。
（二）加強預算編制、執行和考核
1、預算編制
在預算編制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下結合方法，通過科學的預算編制，有效的提高預算的可行性和可操作性，確保預算管理水平的提高，并將預算管理作為企業生產成本控制的重要方法，以此來制約企業生產成本的增長。
2、預算的執行和控制
在企業預算管理工作中，部分企業將過多的精力放在預算編制和執行結果上面，而對預算的執行和控制較為忽視，從而導致預算流于形式。在實際工作中，預算控制要做到歸口管理，責任到人，進一步完善預算執行和控制過程中的相關制度，對預算執行情況要做到實時跟蹤、監督和檢查，有效的保證年度預算目標的完成，實現對生產成本和企業總成本的有效控制。
3、預算的考核
在企業發展過程中，可以將預算管理、考核及獎懲制度有效的融合在一起，使其更好的實現對相關主體的激勵和約束，確保以盡量低的成本費用追求盡量高的收入增長，有效的提高企業管理水平。在預算考核中手段較多，在具體實施過程中，可以將預算成本預算分配到各職能部門，按照月度、季度和年度來進行考核，并以年度剩余的生產成本費用用作獎勵，以此來提高企業全體成員對生產成本控制的積極性和主動性。
篇2
關鍵詞：建筑材料；成本控制；思考；對策
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：1673-0038（2015）49-0155-02
1引言
隨著我國城市化進程的發展，建筑業成為國民經濟的重要組成部分。建筑工程中的建筑材料費用大約占整個工程造價的50~70%。由此可見，對建筑材料的成本管理是必不可少的部分。有效的控制建筑成本將為企業節約成本的同時帶來更大的經濟效益。通過整體到局部的具體分析，了解建筑材料在整個建筑企業中的作用，從每個方面進行調節和控制。從建筑材料的使用、存放、管理等方面入手。增大建筑材料的使用效率，以降低建筑材料成本。正確分析企業的現金流，將節約出的資金運用到企業其他需要的方面，從而增強建筑企業的競爭力。
2現如今建筑材料成本控制存在的缺陷
2.1建筑材料的現場管理不當，造成浪費
由于建筑材料的種類繁多，不同建筑企業未能根據自身特點制定合理的建筑材料管理措施。而一些小企業為了節約儲存成本，未將材料進行分類管理，形成粗放式管理，從而造成材料使用時混亂領用，大型建筑材料搬運過程中的損壞，增大了原材料成本。除此之外，建筑材料的使用不當，影響建筑工程的進度，大大削弱了建筑企業的行業競爭力，增大建筑材料成本的同時減少了企業的利潤。
2.2財務部門不能進行有效的成本核算
由于建筑行業屬于工業企業的范圍，其財務成本核算的重要性和難度將不言而喻。因此，建筑企業的材料成本核算工作對財務人員具有高標準。對于部分財務部門不健全的建筑企業而言，其成本核算存在較大的漏洞，同時也就不能降低成本，不能為企業創造出一套適合本企業的成本核算方法。經過長期的積累，企業將會出現成本增加，利潤降低的現象，從而企業競爭力降低。
2.3不重視工程質量導致材料成本增加
建筑企業的工程質量是造成企業利潤一個重要因素。一些企業的施工單位在施工之前沒有制定合理的質量標準，從而在施工階段會出現建筑材料質量不達標的現象，造成多次返工的情況。成倍的消耗了建筑材料，使得材料成本超出預期，甚至會造成資金周轉不足的，最終導致工程項目停滯不前，給整個公司帶來不可估量的損失。
2.4整個建筑團隊沒有健全的管理模式
然而，擁有健全的管理模式也是影響材料成本的重要因素之一。由于一些建筑企業的工程項目沒有一套正確的管理模式，就會出現管理松散的現象。整個工程進度沒有預先計劃的制約，大到管理者的管理意識薄弱，小到施工人員偷工減料，各自的權責分工不明確，容易造成工作懈怠的現象，最終都會造成建筑材料的耗用不當的結果。
3控制建筑材料成本的對策
3.1加強現場人員的職業素質
①要加強現場施工人員的教育。甚至可以了解部分適用的工程技術，建筑材料的合理利用方式，及時引進先進的技術。要求其做到實事求是，高效施工。②對現場施工管理者加強專業培訓。了解適當的建筑材料管理制度，并應用于現實情況中的處理。面對建筑材料管理不當的現象予以及時的糾正。由此，便可大大降低建筑材料成本的消耗。
3.2建立健全的成本核算制度
重點要健全財務部門的建設，培養專業能力強的財務人員。注重成本費用的分配與歸集，為整個建筑企業制定出高效的成本管理措施。要適應行業變化，隨時更新企業的成本管理方式。同時財務部門應關注企業的財務狀況和經營狀況，及時的觀察到企業財務上的異常現象，并將重要信息上報給管理層，便及時做出應對措施。
3.3重視建筑材料質量審核
制定健全的事前、事中、事后審核制度，建立合理的建筑材料供應制度，以及高效采購建筑材料的措施。加強控制建筑材料的生產成本的思考，從源頭上控制建材成本的質量。并且按照施工進度提供相應的建筑材料，避免施工建材的浪費。將不合格的建筑材料進行分類回收存放充，或是做后期退貨處理，使資金回流。確保合格的建筑材料進入工程現場。以盡可能少的建筑材料消耗量創造出最大的經濟價值。
3.4制定全面管理制度，加強團隊建設
從管理模式上著手。從公司整體工程規劃到施工細節按照建設監理規定和實施細則進行，完善職責分工制度，權責明確，落實責任。完善工程進度的監督管理制度，對建筑材料成本進行重點管理。及時記錄建筑材料的使用情況，并將使用信息統計完成，報送財務部門進行有效的成本分析，為下一階段的成本控制做出有效的分析，并提供切實的建議。整個企業是個整體，每個部門既有分工，又有聯系。最終，在全面的管理制度下，實現企業的利潤最大化。
4結束語
綜上所訴，建筑材料的生產成本控制在建筑企業中存在著重要作用。成本控制也是任何一個企業創造利潤的有效途徑之一。充分了解建筑材料在建筑企業中的作用方式，可以有效的把握整個企業的經濟發展，避免過多的現金流失，從而實現建筑材料的價值最大化，完成企業的最大經濟效益。
參考文獻
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篇3
關鍵詞：現代價值鏈理論 化妝品 生產成本
隨著市場經濟的發展，我國化妝品的生產總值年年上升，據2009年統計，我國化妝品銷售額每年在億元以上的廠家有50余家，每年銷售額達到5億元的有12家。同年，我國的化妝品出口總量達到16.6億噸，出口額為10.29億美元，而隨著全球區域經濟的形成，我國與東盟也正式達成貿易協定，因此，未來我國化妝品的市場將進一步擴大。這意味著我國的化妝品廠家需要提高自己的市場競爭力，如果不能提高市場競爭力，則化妝品廠家將很難在市場經濟競爭中立足。對生產成本進行控制是提高企業生產力的重要途徑之一。
一、基于現代價值鏈理論下化妝品生產成本控制的要點
傳統的商品成本控制方法是在所有可能會影響成本的環節上都盡可能的控制，通過無差別的嚴格控制達到成本控制的目的，傳統的成本控制方法是指通過最小的成本創造最大的利潤；現代價值鏈的理論是指如果某個環節能給顧客帶來最大的價值，那么就要盡可能在該環節上滿足顧客的需要，產生最大的價值，比如一件商品可能產生物質生產的價值、服務中產生的價值、信息和知識上帶來的價值，其中哪種價值的控制最能影響對商品成本的控制，就要集中力量使該環節的成本創造出最大的價值，現代價值鏈理論下成本的控制關注的是性價比，即成本控制的目的是為了創造出更多的價值。
化妝品生產的關鍵成本為推廣成本和生產成本。推廣成本決定化妝品是否能在特定的消費群體中打響自己的品牌，生產成本決定化妝品產品的質量，這兩者是相輔相成的。化妝品行業的生產成本主要是制造包裝成本，它包括化妝品生產必須具備的各種材料、生產設備、生產動力等；工資支出的費用，它包括給予員工的工資與其它各種福利費用等。其中化妝品生產需要的材料種類超過一千種，它的制造包裝成本又占生產成本支出的80%-85%，因此對生產成本進行控制的重點，就是對制造包裝成本進行控制，其中要對材料進行重點控制。
二、基于現代價值鏈理論下化妝品生產成本控制的實例
化妝品行業的特點：需要的材料多、材料的產地分散、材料核算復雜，所以做化妝品制造成本核算時，常常會出現很多難題。現以一則在現代價值理論下化妝品制造費用進行核算的實例說明怎樣通過核算對制造包裝成本進行控制。
（一）材料的成本控制問題
該化妝品生產廠家生產一樣化妝品需要一種材料，該材料在不同的生產地點有不同的單價，現化妝品需要一種化妝品材料，而它能在甲、乙、丙、丁四個地區都能采購得到。現以甲地說明，甲地該材料價格為50元/kg，乙地該材料為55元/kg，丙，丁等地暫略。現甲地每公斤的價格漲為60元/kg，那么如果減少在甲地購買該材料，轉而去乙地購買該材料，以滿足生產需要。但實際上只要有一處的材料成本變化，其它地區的成本價格都會相應的變化。所以要控制成本實際上是需要控制該材料的綜合成本，綜合考慮的因素應包括該原材料的購買價格、運輸費用、采購到達時間、倉儲成本等因素。
（二）成本的變化控制問題
依然以上例來說，可是由于種種原因，甲地由于該材料變少，所以存放倉庫的價格降低。那么如果大量在甲地購買該材料并入庫，其綜合的成本可能比原先未漲價以前需要的綜合成本更少。此時采購該材料的綜全成本與單價沒有對應的關系。同時，可能由于該種材料在甲地大量的采購，那么會影響其它各地采購數量的變化。要對化妝品成本進行控制，就需要對同一種材料不同地點的庫存與價格等因素都進行控制，否則會出現制造成本難以控制的情況。由于該材料的實際價格與多種因素有關，僅僅只記錄該材料的單價與數量，將不能體現出制造成本控制的結果，為了讓成本更有效的得到體現，需要擬出合理的價格評估標準說明成本的真實變化。
三、基于現代價值鏈理論下化妝品生產成本控制的分析
（一）以金額為對象記錄材料成本
從以上材料成本的單價和數量可以看到，如果以材料的單價和數量進行統計，它不能準確的反映出成本的變化，然而如果以成本金額為對象，那么就可以體現出不同地區材料的實際成本的支出。以金額為對象，通過金額可以直接反應哪個地區的材料采購成本最低。
（二）以科學的評估指標記錄材料成本
從以上的統計中可以看到，影響化妝品材料成本的因素有很多，如果將每一項因素都進行詳細統計，則可能需要核實太多的數據，從而使數據的統計變得繁鎖，特別是大型的化妝品生產企業更不能使用該種記錄方法，為了科學記錄材料成本且能反映影響材料的各種因素，就需要對影響成本的因素進行評價，并制定合理的指標，通過科學的評估指標記錄材料成本。
（三）制定科學的統計方法
要讓材料成本的記錄能真實的反映出材料成本的支出情況，且需要記錄影響材料成本各種因素的變化，就需要事先根據當地的情況做科學的記錄。這種計劃的數值不是一成不變的，要根據日期的變化、市場的變化預先做好計劃，再根據各種因素的影響作好科學的統計。
四、結束語
基于現代價值鏈理論的化妝品生產成本控制方法即對化妝品影響最大的環節進行重點控制，使化妝品能得到更大利潤的方法。對化妝品生產廠家來說，對化妝品成本影響最大的環節為生產成本，尤其是生產材料的成本最能影響化妝品生產的成本，所以要通過合理的方法對它的支出進行有效的控制。
參考文獻：
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篇4
【關鍵詞】生產型企業；全面成本；戰略成本
一、現代企業成本管理的一般概論
（1）全面成本的內容界定。現代企業成本管理要求企業應該建立“全面成本”的概念，所謂“全面成本”，對企業的商品經營來講，指從產品的概念形成到產品達到可銷售狀態并成功實現價值轉移這一過程中企業所發生的一切費用及損失；對企業的資本經營而言，是指企業為取得投資收益所發生的代價和損失。總之，現代企業成本管理的范圍囊括了所有對企業實現盈利和價值創造造成影響的成本因素。（2）現代成本管理理念。一是戰略成本管理。根據戰略成本管理理論，企業需要通過對成本動因的分析以確定對企業成本產生關鍵影響的因素，然后采取與企業競爭戰略相匹配的方式來控制、改變這些成本動因，達到降低企業成本的目的。一般來說，企業的成本動因包括員工的參與程度、全面質量管理、生產能力利用程度、與供應鏈上下游企業間的關系等方面的內容。價值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具，主要包括三個方面的內容，即企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析以及行業價值鏈分析。企業通過內部價值鏈分析以確定企業內部的增值作業與非增值作業，通過競爭對手價值鏈分析關鍵確定競爭對手的價值鏈狀況和成本以明確企業自身的強勢和劣勢，通過行業價值鏈分析以探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性，尋求以整合方式降低企業成本。二是目標成本管理。我國傳統降低成本的方法往往局限于事中和事后成本控制。而目標成本管理要求企業根據企業事先確定的目標利潤確定成本指標，繼而圍繞目標利潤，對成本構成項目展開分析，進一步分解成本指標。企業應制定有效的內部控制制度并不斷加強其執行力，在企業生產經營過程中不斷降低成本，充分挖掘企業在市場開發、產品設計、產品生產、經營服務各環節的潛力，促進目標成本指標的達成，使企業成為行業中的成本領先者。憑借其低成本的優勢，企業可以在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。因此，目標成本管理作為一種全新的成本管理理念是企業增加利潤、提高市場競爭力的有效途徑。
二、生產性企業成本控制管理分析
財務管理是現代企業管理工作的重要內容。而成本控制管理作為財務管理的重點，對企業經營發展具有著重要的影響。對生產型企業而言，科學的成本管理措施能夠促進其資金的規劃和預算管理，節約產品成本從而加強企業在市場中的競爭優勢。成本管理對生產型企業的發展至關重要，因此，成本管理應該作為生產型企業管理工作中的重點。生產型企業在實施成本控制時應結合生產型企業的特點，建立適應企業特點的成本控制體系，既要注重成本控制的全面性同時也要有所側重，具體來說，生產型企業的成本控制應重點關注以下幾方面的內容：（1）生產材料成本控制。原材料是構成生產型企業產品成本的重要組成部分，占用了大量的生產資金，因此材料成本控制對生產型企業尤為重要。首先，在采購過程中，企業應加強對采購人員的管理監督，同時要嚴格對供應商的資格審查工作。在產品生產過程中，要盡一切努力降低材料消耗，促進材料生產成本的有效控制。另外，企業需加強對材料的貯存管理。（2）加強企業技術管理工作。加強技術管理是生產型企業有效保障成本控制實施的基礎，生產效率的提高是生產過程成本控制的重點，通過科學的生產規劃與管理能夠有效提高生產效率，降低企業的綜合生產成本。因此，生產型企業的技術管理工作是成本控制的重點，對企業成本控制的實施具有著重要影響。生產型企業應加大生產技術的資金投入，引進更多的技術人才，同時可以購入更多的高科技機械設備以不斷降低產品定額消耗。（3）加強成本控制的基礎工作，保障成本控制的有效實施。生產型企業應通過不斷提高其計量工作、信息管理工作、財務管理工作等基礎工作的質量，加強對員工的培訓，同時不斷的完善企業的制度建設，努力提高企業的綜合管理水平以促進成本控制的有效實施。另外，在實施成本控制的過程中，生產型企業要認識到全面質量管理工作的重要性，通過嚴格的質量管理以降低企業綜合成本，提高企業的綜合市場競爭力。（4）加強成本管理的過程控制。生產型企業的成本管理應不斷加強其過程控制，企業應根據其經營流程制定出符合實際的程序制度，使各流程環節標準化從而達到降低企業全面成本的目的。在這一過程中，企業可以采用目標成本管理、標準成本管理、質量成本管理、責任成本管理等成本管理工具，不斷加強對企業物資采購、營運生產、經營管理等各環節流程的成本控制，同時企業應樹立戰略成本管理的理念，推動全員參與，使企業的成本控制取得實效。
三、醫療器械設備生產企業的成本管理
（1）醫療器械設備生產行業的特點。在我國經濟持續增長和市場需求激增的刺激下，我國醫療機械設備行業發展迅速。目前我國醫療器械設備行業已呈現利潤增長速度下降的趨勢，企業虧損面擴大。同時，行業成本費用比也呈上升趨勢，因此，加強成本管理控制以在日趨激烈的行業環境中保持競爭優勢對醫療器械設備生產企業非常重要。而醫療器械的多樣性、復雜性以及技術創新投入高、對知識產權依賴性強、產品對安全性要求高的行業特點也對醫療器械設備生產企業的成本控制提出了更高的要求。（2）醫療器械設備生產企業的成本管理目標。醫療器械設備生產企業應結合其行業特點和行業的發展態勢，結合企業的具體生產情況建立成本管理控制系統。其成本控制要遵循國家以及相關行業標準的規定，產品成本控制也應在保證產品安全性和有效性的前提下完成。醫療器械設備生產企業可以從行業、市場、企業生產三個層面制定成本管理目標。首先，企業需要結合行業所處的發展階段以及對競爭對手、客戶、供應商、替代品的分析，制定發展戰略和成本控制目標。其次，對于市場層面的目標設定，醫療器械設備生產企業應在分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系的基礎上，在保證質量水平的前提下，制定出具有市場競爭力的目標成本。最后，醫療器械設備生產企業應在設定出適應行業狀況和市場戰略的目標成本后，采用成本動因分析的方法對企業的生產價值鏈進行分析，制定出符合實際生產情況的最佳生產成本目標。（3）醫療器械設備生產企業的成本控制措施。一是建立“全面成本”的概念。醫療器械設備生產企業的成本控制必須全面考慮其整體資源的合理配置，企業應從節約企業整體資源的角度出發，樹立全面成本的概念，加強過程控制。首先，研究開發階段的成本控制應是醫療器械設備生產企業成本管理的重點，因為設計開發是醫療器械設備生產企業資金投入的重點領域。其次，在控制采購成本方面，企業采購人員應在綜合考慮質量標準、原材料價格、社會責任感等方面的基礎上合理選擇供應商。對于制造成本的管理，首先要使企業的產品成本核算準確，在此基礎上降低不合理損耗，也可以考慮擴大生產規模以降低固定成本。另外，在產品銷售經營中，企業也應該加強對經營管理費用的控制。二是以戰略為導向實施成本控制。醫療器械設備生產企業應根據行業特點和其在行業中所處的市場地位制定成本管理戰略以規劃實施成本控制，并切實加強對成本戰略實施的動態過程控制，定期檢查和考核各部門的目標完成情況。醫療器械設備生產企業應結合其行業目標、市場目標及生產成本目標的設定，建立企業項目投資的科學決策機制，分解成本動因并進行可行性論證切實降低企業綜合成本以求在競爭越演越烈的行業競爭環境中保持成本優勢。
參考文獻
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篇5
摘要 提升企業獲利能力一直是企業為之努力的目標。當今社會，競爭越演越烈，企業依靠規模擴張獲利越來越不適應于優勝劣汰的競爭環境。在這樣的情況下，趕超先進企業，實現可持續發展要求企業必須高度重視優化資源配置，提升核心競爭力，本文立足于成本管理的實際，對加強成本控制實施探討，以挖掘企業降本增效的潛力。
關鍵詞 生產型企業 成本控制 控制措施
一、生產型企業成本控制的特點及意義
（一）生產型企業成本控制的特點
隨著經濟的發展，人們對消費品的需求越來越高，對生產型企業提出了更高的要求。目前，大部分生產型企業停留在粗放的生產管理模式，人員龐大，崗位數量多，現代化水平不高；生產操作工人學歷普遍偏低，理解力、接受能力較弱；基礎管理水平提升較緩慢，企業以追求利潤為動因，因此，在生產型企業提出成本控制不但要從人的方面挖掘潛力，更要從基礎管理上下功夫。
（二）生產型企業成本控制的意義
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在市場競爭加劇的情況下，物美價廉將是獲得消費者認可的重要條件，降低成本，獲得預期經濟效益，實現企業健康可持續發展顯得尤為重要。
二、生產型企業成本控制存在的問題
（一）全員成本意識有待加強
成本控制作為成本管理的核心內容，必須加強成本控制的廣泛性及持久性。正如華為董事長任正非所說：“成本控制永遠沒有停止的時候，華為一旦不去注意成本控制，就會被競爭對手超越，為了保持華為的領先地位，華為必須持久地堅持成本控制”。在生產力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業要搞好，人才是關鍵。成本管理貫穿工廠生產經營始終，單靠財務部門的努力是遠遠不夠的。只有讓各部門充分意識到成本控制的重要性，將成本控制從被控制向自我約束控制轉變，提高主觀意識能動性，調動人員的積極性，才能將成本控制全面推進。
（二）信息化集成有待提升
現代的生產企業，高度重視信息化建設，在重要領域均實現信息化，財務部門的用友NC、車間的ERP等一系列信息化軟件的應用，夯實了基礎管理，提高了工作效率。但是不同軟件的集成的困難導致數據未能高度共享，嚴重影響對數據資料的深度挖掘和有效利用。在這樣的情況下，成本核算只能是月底一次核算，不能實現實時成本，成本控制大多是事后控制。
（三）預算管理與成本控制脫節
預算管理全過程控制意識不到位，預算管理在企業未能高度重視，導致預算常常是財務部門的事情。另一方面，作為制造企業，企業以生產為核心，導致企業生產車間常常忽視預算的控制職能。預算管理常常是費用預算或是資金預算，對于生產預算未能進行有效深入，導致預算管理與成本控制相互脫節。
（四）產品設計成本的前瞻性不足
生產成本是企業為生產產品所發生的直接材料、直接人工和制造費用的總和。在制造企業，直接材料成本占生產成本的60%以上，因此，成本控制必須從源頭開始，但是目前大部分企業對設計階段的控制存在薄弱環節。重視新產品開發，強化創新意識，企業資源向研究、設計傾斜，但市場信息更新瞬息萬變，假如新產品可行性研究不足，銷售價格與產品成本不匹配，低端市場產品對應高配方設計成本，將嚴重影響企業利潤，導致新產品不被消費者認可，缺乏市場競爭力。
三、影響生產型企業成本控制的因素分析
（一）外部環境因素
外部環境因素對生產型企業既是機遇，又是挑戰，外部環境包括企業面臨的政治、經濟、文化等市場的宏觀經濟條件，外部環境對企業是不可調控的因素，其風險是不可避免的。優勝劣汰是市場競爭的結果，企業必須加強成本控制，積極應對市場的各項挑戰，才能實現企業的經營目標。
1.政治因素。政治因素主要包括：國內的各項法律法規、國際的公約、中央與地方政府的政策、方針與導向等，我國是具有中國特色的市場經濟，政府以有形的手進行宏觀調控，政治因素是影響企業成本控制的重要宏觀環境因素。當政策有利企業發展的時候，企業的利潤目標容易實現，企業降低成本不具備壓力，當國家政策不利于企業發展的時候，企業利潤目標難以實現，甚至出現虧損情況，將加大企業降低成本的壓力。
2.文化因素。文化因素主要包括消費者的價值觀念、、消費習慣與習俗等現象，文化直接影響消費者的習慣、需求和購買行為。以煙草企業為例：隨著國民生活水平的提高，人們對健康有越來越高的需求，“吸煙有害健康”被越來越多人所重視，迫使煙草企業必須加強研發創新，開發低焦油的卷煙，并降低企業運營成本。
3.市場因素。市場因素主要是產品的供求關系以及競爭程度。當市場需求大于市場供給，產品競爭程度弱時，企業盈利能力強，但當市場需求小于市場供給，產品競爭程度弱時，企業盈利能力弱，企業必須加大對成本控制的力度，才能實現預期目標。
（二）內部環境因素
內部環境因素是企業自身的可調控的自身因素，主要包括：企業的內部組織結構、內部控制管理、企業的生產規模、市場的定位，產品的質量、人員水平、技術水平及創新能力等。企業想提升核心競爭力，必須發揮企業的優勢，降低生產經營成本，以應對市場對企業的挑戰。生產型企業成本控制不是單一的依靠某個因素能夠解決的，必須將企業內部的各微觀因素積極調動起來，充分發揮管理協作的力量，企業成本控制才能有效得以實現。
四、改善生產型企業成本控制措施
（一）實施成本對標，提升成本意識
人的意識是最難以研究的領域，如何提升全員成本意識，將成本工作深入推進，筆者認為，在現階段，只能是從外部施加壓力，迫使員工不得不降低成本，而對標就是這一有效的手段。工業發達國家中的成功企業，在構建競爭優勢時采用的現代管理方法很多，其中“對標”是當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結合所產生的方法，據美國2007年一項研究表明，世界500強企業中有近90%的企業在日常管理活動中應用了對標管理。
首先探求企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要因子，將本企業單位制造費用、單位消耗等成本指標，與先進企業，或是本企業的最佳水平進行對照分析、尋找差距，確定標桿。
其次，針對標桿，對影響標桿的因素進行分析，發現自身的不足，確定改善領域，優化流程，逐步“趕標”，并通過標桿學習創新提升指標和管理水平，實現“創標”。
最后總結實施效果，分析成本對標取得的成績，夯實基礎管理，建立長效機制，明確下一步努力的方向，實現可持續發展。將成本控制意識不斷深入的向企業宣貫。
（二）實現信息化軟件集成
現代財務不是一個簡單的財務核算，提高企業經營水平要求財務控制向業務部門延伸，為企業經營管理、控制決策提供充足的、及時的信息，將財務管理推進更高一個層次。筆者認為，企業在實施信息化管理時，應制定詳細計劃，盡量使用同一軟件，實施信息化工程。該信息化工程的主要功能包括：（1）使財務數據能鏈接到最明細的成本基礎數據，適時控制材料消耗，有效規避經營風險；（2）推進資金監管、預算管理、資產管理等信息化模塊，實現“資源整合、系統集成、信息共享、效率提升”；（3）強化信息化軟件的功能管理，將財務信息化軟件從重核算向重管理轉變。
（三）推進預算管理實現成本費用控制
1.預算編制實現成本費用事前控制。預算管理編制時，企業根據長期戰略計劃、短期經營目標，通過自下而上，自上而下的預算編制方式，以零基預算與增量預算相結合的方法制定預算責任目標。預算管理辦公室通過對各部門預算的審核，根據企業預算責任目標，戰略目標等對各部門申報的經濟事項進行可行性分析，下達成本費用控制指標。當用則用，當省則省，可以省的錢，一毛不拔，應當用的錢，毫不吝嗇，促進企業資源的優化配置和最優利用。
2.預算預警、預算調控實現成本事中控制。預算執行過程中，預算預警及時發現偏差予以控制，采取措施，及時糾正，將成本控制在預算指標內；同時，針對客觀因素引起成本費用偏差，及時分析原因，通過預算調整程序及時上報公司申請預算調整。
3.預算分析、預算考評實現成本事后控制。預算期終，預算分析通過成本費用預算與實際執行情況的對比分析，揭示脫離預算目標的差異并分析原因，總結改進方法。對比各責任單位實際與預算的差異，揭示超支和節約，實施預算考核，實現預算管理對成本費用的事后控制。
4.引進PDCA循環從設計開始控制成本。PDCA循環又稱質量環，是全面質量管理（TQM）所應遵循的科學程序，被廣泛應用于持續改善產品質量的過程中。筆者認為，要持續提升成本控制水平，也可按照P（Plan，計劃）、D（Do，執行）、C（Check，檢查）、A（Act，行動）的順序進行，并且不斷循環下去，具體做法是：
第一，制定成本控制目標。根據企業產品定位，調查市場需求，測算企業利潤目標，在設計階段制定材料成本控制的目標，保證企業利潤在長期能夠實現。
第二，成本控制目標執行。工廠各責任中心圍繞成本控制目標開展生產經營活動，財務部門加強與生產環節的聯系與溝通，了解成本控制現狀，為控制成本提供數據支持及可行性建議。
第三，考核成本控制結果。
第四，強化成本控制措施的實施效果，夯實基礎管理，建立長效機制，防止成本反彈。
五、結論
當今企業的競爭，不僅是實力的競爭、人才的競爭，產品質量的競爭，也是成本的競爭。在保證質量的前提下，成本控制是否有效是企業獲得經濟效益的基礎。本文闡述了企業成本控制存在的問題，分析了影響成本控制的因素，提出了對標、信息化集成、預算管理等改善成本控制的措施，以促進企業資源優化配置，提高核心競爭力，實現企業的持續健康發展。
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篇6
【關鍵詞】生產企業；成本控制；現狀；措施
一、前言
成本控制是生產企業發展的關鍵，在生產企業發展戰略中有重要的作用。生產企業的成本控制不僅僅要對產品的生產成本進行控制，還要對生產的全過程進行控制。生產企業成本控制中成本的實質是：企業生產經營過程中消耗的生產資料的轉移價值及員工創造的勞動價值的貨幣表現。成本控制是生產企業運用各種手段對經營活動中的成績與效果進行衡量，并用“例外”管理的原則對不利于企業戰略發展的因素進行糾正。我國生產企業進行成本控制的目的是讓企業取得長遠的競爭優勢，實現企業的經濟效益最大化。在新時代背景下，我國的生產企業在成本控制方面取得了很大的進展并積累了很多的經驗，但實際的操作過程還存在一定的不足，有待改進和完善。
二、生產企業的成本控制目標
生產企業要想成本控制工作能夠高效有序地進行，就要制定明確的成本控制目標，實行成本控制的目標化管理。企業制定了明確的發展目標就能確定正確的發展方向，生產企業不但要制定長期的發展目標，還要制定短期的發展目標，短期發展目標是長期發展目標的支撐，能夠保證長期目標的實現。生產企業的成本目標是企業目標系統的重要構成部分，生產企業的成本目標能夠明確企業人力、財力的利用方向，為企業的成本控制提供衡量尺度。我國生產企業傳統的成本控制目的是降低企業的成本費用，隨著時代的發展及進步生產企業的成本控制目標逐漸轉變為提高企業的成本效率。生產企業的成本效率指的是企業經濟收益與成本之間的比例（成本效率=經濟收益÷成本），從數學角度來看，提高成本收益就是提高兩者的比值，具體途徑如下：（1）提高經濟收益，降低成本；（2）提高經濟收益，成本維持不變；（3）經濟收益維持不變，降低成本；（4）經濟收益稍微降低，成本大幅降低；（5）經濟收益大幅提高，成本小幅度增加。以上五種途徑都能實現成本效率的提高，為企業成本控制提供更多的思路。
三、當前生產企業成本控制存在的問題
成本控制是生產企業自身發展及其員工素質提升的核心環節，關系著企業的經濟收益及各項工作的有序開展。新時代背景下，我國生產企業的成本控制工作存在一定的缺陷，阻礙了生產企業的發展。
1.企業的成本控制意識不強
我國生產企業的成本控制意識普遍不強，大部分生產企業的成本管理僅針對員工，忽略了對管理層進行成本控制管理。另外，生產企業對成本控制人員的招聘及培訓不到位，使得成本控制工作人員的專業能力不強，進而影響生產企業成本控制工作的有序開展。加之，很多生產企業過于重視企業的生產，且成本控制意識不強，單純的認為成本控制是企業財務部門的職責，與企業的管理層無關，影響了企業財務管理工作的正常進行，造成企業財務管理工作的混亂。
2.成本控制制度體系不健全
任何一個企業的任何一項工作都需要科學合理的管理制度及體系為依托，成本控制工作亦是如此。當前，大部分生產企業缺乏成本控制管理體系的約束，將使成本控制工作出現問題，讓一些人乘機鉆空子，或出現其他違法違規的現象。所以生產企業務必要加強對成本控制體系與制度的建設，建立并健全與成本控制相關的條規定及規程，確保成本控制工作的正常、有序進行。
3.管理部門之間缺乏溝通協作
成本控制管理工作較為復雜，且科學性較強，需要生產企業的多個部門共同協作完成。在生產企業成本管理的實際操作過程中，很多部門的成本控制管理工作或多或少都存在一些問題，成本控制意識薄弱，部門間缺乏有效的溝通與協作，尤其是涉及到交叉職責權限時，部門間相互推卸責任，使成本控制中出現的問題得不到及時解決。
四、完善生產企業成本控制的措施
1.改變管理者的指導思想
通常情況下，企業管理者都把量、本、利掛在嘴邊，他們認為的“量”指的是銷量，“本”指的是實際發生的生產成本，“利”指的是企業既定的銷售利潤率。而實際它們還有另一層含義：“量”指銷售價格，“本”指保本點生產成本，“利”指銷售價格-保本生產成本。而技術含量低的生產企業在實際的生產經營過程中，都認為：銷售收入=成本+利潤。即不論成本是否合理，是否最優，只要是發生了的成本，都直接以成本為基礎加上一定比例的利潤，組成對外銷售價。由于每個企業的管理水平不同，同品種、同質量的產品在市場上有不同的銷售價格，售價高的同類同品質產品銷路受阻，甚至逐漸被取代。所以應嘗試改變上面的等式：利潤=銷售收入-成本，即首先根據市場公允價值對企業的產品核定銷售價，提升自制產品的質量，加大知名度，保證本企業產品的市場份額占有率，在售價與市場一致時，提高利潤的方法就只能是降低成本。通過工藝、設備、技術的更新，提升成本管控的硬件設施。通過招聘、培訓、績效考核，增強企業管理層的管理水平，使生產企業管理者從成本主義思想逐漸向利潤主義思想轉變。
篇7
論文摘要: 降低成本和提高企業的經濟效益是成本控制的主要目的。本文主要通過對小批量制造業成本控制存在的問題進行分析，來提出相應的解決方案。
0引言
隨著經濟的發展以及我國企業制度的不斷完善和深入，控制企業成本成為我國許多企業尋求生存的重要方式之一。但是，企業成本的控制卻是企業發展無法繞過，并始終需要不斷探索的一個命題。
1企業成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企業增加利潤最根本的途徑眾所周知，企業利潤=收入—成本。當降低了企業的成本，同時利潤也會增加。因此當收入總額處于一個恒定不變的總量的時候，降低成本是增加利潤的重要手段之一。當收入總額呈現增長趨勢的時候，控制企業成本的支出，會讓企業的利潤增長加速；而即使企業的收入總額處于下滑的趨勢，企業成本的控制也可以有效的抑制利潤的下降。
1.2 成本控制管理是企業求得生存的保障企業用來抵御各種市場壓力的過程中，最有效的武器有三種，一是，降低成本；二是，提高產品質量；三是，開發新產品。其中降低成本是企業在發展狀況一定的情況下，提高企業競爭能力的最主要手段。即使是在經濟萎縮的大環境下，也可以保持企業的競爭力。降低成本可以為提高產品的質量和提高職工的待遇、福利等方面提供充足的資金支持。
1.3 成本控制是企業發展的基礎當把企業的成本控制在同行業的最低水平或者較低水平的時候，才可以使企業建立穩定的發展基礎。成本降低可以通過價格戰爭而贏得較大的市場份額，從而有更大的資金空間去為后續產品的研發以及創新作必要的準備。
2小批量生產制造業成本控制存在的問題
就目前的狀況而言，小批量生產企業也存在著許多的問題，根據筆者分析，主要包括以下的幾個方面：
2.1 經濟收益水平較低據有關部門的調查數據顯示，近年來，我國的小批量制造業的毛利率一直處于比較低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。據統計，2007年的凈利率為2.68%，2008年的凈利率為1.39%，2009年的凈利率為1.67%。造成這種經濟水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生產的產品特點以外，也在其部門內部存在著諸多的問題。
2.2 成本核算水平有待提高目前，我國雖然出臺了《企業會計制度》和許多企業會計準則，在這些條例的運作中，也取得了一些成果，但是在企業工程項目的管理上，仍然存在著許多的問題。小批量生產企業目前面臨的這方面的問題最為突出。比如管理水平的低下以及企業制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相對低下的局面也就在所難免。
2.3 資金運作能力不強小批量生產企業在發展中，本來就存在著資金注入量少這樣的先天不足，再加上企業的經濟效益低下這一因素，造成了眾多的小批量生產企業只能通過銀行的貸款來勉強維持著企業的發展。
2.4 財務信息水平比較低許多的小批量生產企業都具有點多線長的特點，這種特點的存在，使得財務的監控以及財務信息的獲得顯得非常的困難。因此要控制成本，最主要的就是加強會計核算和財務工作的信息化，只有通過規范化的會計核算，才能有效的抑制和防御可能出現的各種財務困難。
3小批量生產制造業成本控制的方法
3.1 建立科學機制、合理控制成本①進行企業的項目分析。作為管理者應該要求每個部門以各自的營銷目標作為其導向，然后在其基礎上進行年度工作立項，再對其成本、時間等各個環節進行分解，對其成本和收益進行有目的的分析，也保證在今后的企業發展中做到有的放矢的發展。②行業價值鏈的分析。企業的行業價值鏈這個概念是由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出的。指的是每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。對其行業價值鏈的上游和下游產業進行必要的分析，可以降低各個生產環節的成本，以達到提高行業整體競爭優勢的目的。③對競爭對手的價值鏈進行分析。對競爭對手的價值鏈進行分析，可以以此來預測競爭對手的生產成本，以做到知己知彼，爭取競爭優勢。 轉貼于
3.2 加強成本費用預測，建立長遠發展戰略成本費用預測指的是在生產之前對成本的費用進行科學的核算，這是科學管理的重要方法。小批量生產企業應該根據相應的預算定額以及施工定額并在充分考慮自身的技術經濟水平的基礎之上以節約為目標，預算出成本目標，以達到加強經濟核算，提高經濟效益的目的。但是，這種成本費用的預算一定要建立在對自己產品清晰認識的基礎之上來進行。預算之前一定要知道自己產品在市場中所占有的市場份額，以及所處的市場生命周期。只有在此基礎上進行的成本預測，才能真正的為企業的發展提供可行性戰略，否則，如果只是一味的要求降低成本，而不顧市場的實際情況，不考慮企業未來發展的預測，都是對企業的發展有百害而無一利的。最終會使企業走向“成本控制”的深淵。
3.3 規范小批量生產企業的治理結構有效的治理結構可以提高企業的運作。因為企業治理結構是否規范化會影響到投資決策、管理效率以及資金籌措等多方面的問題。小批量生產企業經營管理中最主要的方面就是對小批量生產企業的成本核算制度進行規范，因為要提高企業的融資渠道，就必須以企業成本核算體系為基礎。
3.4 優化人力資源，開發新產品，提高資金的使用率一個企業要獲得最大化的利潤不僅要“開源”還必須“節流”。成本的控制不僅僅是要建立完善的管理體系以控制生產的成本，還包括產品的生命周期成本以及人力資源配置成本和資金使用成本。作為小批量生產企業，不可能一味的通過降低價格來獲得市場份額，而主要走的是創新之路，以延長產品在市場中的生命周期，從而獲得收益。而在實施過程中，怎樣進行人力資源的調配則是致勝的關鍵。
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篇8
成本控制。成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
定價策略。企業在定價時,應主要考慮:對第一次銷售的產品如何定價;怎樣隨時間和空間的轉移修訂一個產品的價格以適應各種環境和機會的需要;怎樣調整價格和怎樣對競爭者的價格調整做出反應。
一、產品引入期的成本管理和定價
(一)產品引入期的成本管理
產品引入期也包括產品進入市場之前的產品開發期,即從開發產品的設想到產品制造成功的時期。這個階段的成本包括企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費、企業在生產采購過程中所發生的料、工、費以及由此所引發的環境成本等社會責任成本。
在知識經濟時代,產品成本的構成內容發生了很大變化,產品的設計和開發費用占據了產品成本的絕大部分,但是,不應該因為此項費用巨大而盲目試圖降低研究開發費用,因為一旦產品的設計完成,成本在以后階段降低的空間相當有限。
(二)產品引入期的定價策略
在產品引入期,企業間的競爭并不激烈,暫時沒有競爭對手推出同樣的產品,本企業的產品具有明顯的差別化優勢。但消費群體也相對很小,銷量小,所以產品的直接成本相對較高,產品研發和設備投資都需要在短期內攤銷到銷量很少的產品上,企業有制定較高價格的主觀要求。
新產品上市初期可以把價格定得高些,在短期內賺取超額利潤,撇脂定價法可以成為這個階段定價的主要方法。
根據企業打算占領市場速度的快慢,可以分別采用高價快速策略和選擇滲透戰略。在產品引入期,還可以借助盈虧平衡定價法來輔助企業的定價決策。
二、產品成長期的成本管理和定價
(一)產品成長期的成本管理
進入成長期后,市場容量快速放大,競爭對手數量開始增加,產品逐步被人們所認識和接受。此期間產生的營銷成本包括產品試銷費、廣告費、包裝費和銷售部門人員的工資以及培訓費等。成本管理包括產品成本預測、產成品庫存資金占用分析與控制、銷售費用(廣告、促銷、運輸、倉儲、保險、服務等)的預算、監控、核算和考核、外部質量成本控制等。進入成長期后,以擴大消費者認知為目的的廣告宣傳費用的控制主要體現于科學的選擇宣傳媒體。企業應根據產品特點,目標顧客的范圍而選擇適當的媒體,并確定廣告投放量的密度。
由于經驗因素的存在,此期間產品的單位可變成本下降;經過初期的撇脂定價,產品的研發費用已經被攤銷了一部分。但這時,改善產品品質,如增加新的功能,改變產品款式,發展新的型號,開發新的用途等又會產生新的成本。
(二)產品成長期的定價策略
產品在市場上有了立足點之后,定價策略開始發生變化。購買者開始根據以前的經驗來判斷產品價值或參考革新者的意見,也開始精打細算的比較不同品牌的成本和特性。成長期的價格要比市場開發階段的價格低。此階段可以根據市場需求狀況和消費者對產品的感覺差異來確定價格,即顧客導向定價法,又稱市場導向定價法。
當競爭趨于激烈時,產品獨特的差異可產生價值效應,降低顧客的價格敏感性,保證企業仍能獲得較高的利潤。采用產品差異化戰略的企業致力于為自己的產品開發獨特的形象,也可以享受到相對較高的價格。
采用成本領先戰略的企業致力于成為低成本企業,集中力量降低生產成本,減少產品差異性,期望能憑借成本優勢在價格競爭中獲利。采用成本領先戰略的企業通常依靠銷售量大創造成本優勢,應該在成長期采用滲透價格占領市場,給以后的競爭者進入市場制造障礙。
三、產品成熟期的成本管理和定價
(一)產品成熟期的成本管理
此階段的成本主要發生在開辟新市場(渠道)的費用、為提高產品的銷售量和保持市場占有率的廣告費用、改良產品的特性、質量和形態、以滿足日新月異的消費需求的開發費用。
此階段成本管理的重點應該放在渠道建設上,不應盲目擴大渠道,而是根據需要對渠道進行變革,目的是降低成本,集約化渠道管理能夠使企業的成本負擔大幅降低,從而在一定程度上彌補產品利潤率下降對企業贏利能力的沖擊。用于宣傳產品本身的廣告宣傳費用也應有所降低,廣告應側重品牌的宣傳,以建立消費者的品牌忠誠度為目的。
(二)產品成熟期的定價策略
在成熟期,企業應該采取滲透性定價的方法來維持和適度擴大銷售。在企業生產能力過剩、產量過多,或者面對競爭者的“削價戰”,企業可以考慮降價。此階段還應充分考慮消費者購買行為以及心理特點,利用消費者心理因素,產品價格的制定以滿足消費者生理的和心理的、物質的和精神的多方面需求為目的,配合促銷活動,通過消費者對企業產品的偏愛或忠誠,擴大市場銷售,獲得最大效益。
四、產品衰退期的成本管理和定價
(一)產品衰退期的成本管理
進入衰退期后,只要企業還有富余的產能并且利潤高于全部的直接成本,企業就可以繼續銷售產品,但是應該盡量減少營銷成本。
產品進入衰退期,成本管理的重點應放在顧客的使用成本管理,即努力降低產品售出以后,由于產品質量問題而造成的各種損失,減少索賠違約損失,降價處理損失,以及對廢品、次品進行包修、包退、包換而發生的客戶服務成本等。
如果企業想收縮規模或撤資,在盡可能地維持其銷售愈高愈好的前提下,應逐漸地降低各種成本,包括廠房設備、維護、研究發展、廣告、銷售及人事費用等。
(二)產品衰退期的定價策略
在衰退期,定價的決定性因素是成本,產品的直接成本是定價中極為重要的考慮因素。經過成熟期的激烈競爭,價格已經下降到了接近直接成本的程度。企業制定價格的能力也由于產品趨于同質化而遭到削弱。因此,產品的直接成本就成為決定性的因素。如果產品的直接成本高于或接近于市場價格,企業就應該堅定地退出市場。
篇9
1，項目成本控制管理現狀
1，1責任成本控制監督不到位，效益低下
目前施工企業雖然實行了項目經理負責任，但大多數國有或國有改制的民營企業實際上也沒有真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經營預算和成本分析，即使有了成本分析，但具體執行過程中一般流于形式，效益好當然積極性高，反之，就我行我素，收入成本無法匹配，更達不到成本分析了。
1，2項目管理不嚴容易滋生腐敗
施工企業尤其是項目管理環節漏洞較多，如采購環節、分包招標、合同簽訂等各個環節，如果管理不嚴，內部人員暗箱操作，則很容易滋生腐敗，一是造成大量浪費，或是通過各種不當手段把公司的錢存到個人腰包，從而嚴重影響著項目成本，其結果必須使本來就少的可憐的利潤空間難以維持，潛虧局面則無法遏制。
1，3項目部對各項合同的簽訂管理不力
項目部人員缺少合同管理能力，在材料購買合同、分包合同等簽訂中，因為合同知識不足，不認真等原因，簽訂條款不合理，項目部處在不利地位。不合理條款包括：權利、義務不清、結算標準不明、履行時限模糊等。有時還存在項目部人員因經驗不足或貪圖小利被其他租賃企業和供貨單位利用合同欺騙的現象，造成經濟損失。
1，4項目部材料采購，使用管理不健全
從項目部管理手段的角度出發，就是因為項目部在材料采購、入庫、消耗等各個環節管理混亂，沒有明確的管理制度，造成采購人員在采購過程中有意舞弊，從中弁利，使用人員不能做到節約使用材料，從而造成大量浪費。
2，加強項目成本控制管理的措施
2，1建立完善的項目經理責任制和成本核算制
建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。
2，2加強施工成本核算監督力度
作為工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制訂相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發揮他們的工作能力。
2，3抓好成本預測，預控，認真履行經濟合同
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行比較，結合現行人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權，利分明，雙方按合同中的責任自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
篇10
關鍵詞：色譜分析 餾程測試 粗苯催化加氫
本公司10萬噸/年苯精制裝置采用的是粗苯催化加氫工藝，該工藝達到了國際一流、國內先進；其所生產的純苯、甲苯組分的純度要求高，因此該工藝對過程控制的檢驗精度和檢驗準確度提出了更高的要求。但是對于生產過程檢驗控制的方法和手段目前國內還沒有可借鑒的，針對這一情況，我們通過大量對照試驗，并同工藝調節相結合，大膽地將色譜分析應用到粗苯加氫生產過程控制中，從而取代了傳統的餾程測試、結晶點測試手段，實踐證明色譜分析結果檢驗精度和檢驗準確度均符合生產實際，為生產控制提供了可靠地調節依據，同時，該方法的應用減少了環境污染，減輕了工人勞動強度，降低了生產成本。
一、粗苯加氫精制生產工藝簡述
粗苯加氫精制裝置由加氫精制（粗苯原料預分離部分、反應部分、穩定部分）、萃取蒸餾（芳烴萃取、芳烴精制）、公用設施及焦爐煤氣PSA制氫（成套）單元組成。
粗苯在加氫精制單元中首先脫除碳九以上重組分，再經多級蒸發后，進行兩級加氫處理（預加氫和加氫凈化），反應所需的補充氫由PSA制氫提供。粗苯加氫所產生的含H2S氣體用穩定塔從產品中分離出來。經加氫處理后的產品，三苯餾分（BTXS）送往萃取蒸餾單元，非芳烴在此被分離，BTXS餾分經白土吸附后，送入芳烴精制分離出產品純苯、甲苯、二甲苯被送往罐區，作為產品出廠。
二、酸洗法生產純苯與粗苯催化加氫工藝生產純苯工藝對比
國內對粗苯進行深加工的生產廠家主要分為兩類；一類是酸洗法生產純苯，另一種方法是采用粗苯催化加氫工藝生產純苯；酸洗法投資少，見效快，但生產的純苯純度低；粗苯加氫工藝則不同，設備投資大，但生產技術先進，能有效分離甲苯、二甲苯，代表了粗苯催化加氫的發展方向；粗苯催化加氫工藝主要產品純苯重要質量標準：密度（20℃）0.876～0.881（g/cm3）；苯的含量（質量分數）/% 不小于99.90；甲苯的含量（質量分數）/%不小于0.01；非芳烴的含量（質量分數）/%不大于0.1；餾程[大氣壓101325Pa，（包括80.1℃）]/ ℃不大于0.9；結晶點/ ℃不小于5.45；噻吩/（mg/kg）不大于0.2；總硫/（mg/kg）不大于1.0。
甲苯重要質量標準：密度（20℃）0.861～0.868（g/cm3），苯的含量（質量分數）/% ≤99.90，C8的含量（質量分數）/% ≤0.10，非芳烴的含量（質量分數）/%≤1.2，餾程[大氣壓101325Pa，（包括110.6℃）]/ ℃ 不大于1.0。
三、傳統蒸餾試驗和色譜分析在粗苯加氫精制實際生產中應用情況
為了適合粗苯加氫精制工藝，確保檢驗數據真正起到指導生產的作用，我們對所采用的傳統生產過程檢驗控制方法進行了改進，將傳統的蒸餾試驗改為色譜分析，將傳統的以控制餾出溫度或餾出量來進行生產調節改為以控制單一組分含量來進行生產調節。首先我們了解粗苯的主要組分含量（%）：苯55～80 、甲苯12～22、二甲苯2～6、三甲苯2～6、萘0.5～2.0、茚1.5～2.5、二硫化碳0.3～1.5、噻吩0.2～1.0，可看出，粗苯中以苯、甲苯、二甲苯為主。
在粗苯催化加氫生產過程中色譜分析的主要檢測項目控制指標苯%：苯≥99.9、甲苯≤0.05、非芳烴≤0.05；甲苯%：苯
粗苯加氫精制生產過程中蒸餾試驗的主要檢測項目控制指標：苯初餾點≥77℃ 、終餾點≤80℃；甲苯初餾點≥110℃ 、終餾點≤112℃；非芳初餾點≥66℃、干點≤150℃、重苯初餾點≥150℃、200℃前≥50ml。
在粗苯加氫精制投料試車階段，我們對用傳統蒸餾試驗進行控制所生產的產品與用色譜分析進行控制所生產的產品質量情況進行了對比分析，分析結果如下：
苯：蒸餾試驗中控項目初餾點為79.2℃、終餾點為80.0℃；產品密度（20℃）（g/cm3）為0.880、苯的含量% 為99.89、甲苯的含量%為0.05、非芳烴的含量%為0.1、餾程80.1℃為0.8、結晶點 ℃ 為5.45 、噻吩/（mg/kg）為0.2、總硫/（mg/kg）為1.0。色譜分析中控項目苯/%99.93、甲苯/%0.03、非芳烴/%0.05；產品密度（20℃）（g/cm3）為0.881、苯的含量% 為99.93、甲苯的含量%為0.03、非芳烴的含量%為0.05、餾程80.1℃為0.9、結晶點 ℃ 為5.47、噻吩/（mg/kg）為0.1、總硫/（mg/kg）為0.5。
甲苯：蒸餾試驗中控項目初餾點為109℃、終餾點為110.9℃；產品密度（20℃）（g/cm3）為0.868、苯的含量% 為0.15、C8的含量%為0.12、非芳烴的含量%為1.5、餾程110.6℃為1.9。色譜分析中控項目苯的含量% 為0.10、C8的含量%為0.10、非芳烴的含量%為1.2。產品密度（20℃）（g/cm3）為0.861、苯的含量% 為0.10、C8的含量%為0.10、非芳烴的含量%為1.2、餾程110.6℃為1.7。
非芳：蒸餾試驗中控項目初餾點為69℃、干點為150℃；產品苯的含量% 為15.0、甲苯的含量%為0.10、初餾點為69℃、干點為150℃。色譜分析中控項目苯的含量% 為10.0、甲苯的含量%為0.03。產品苯的含量% 為10.0、甲苯的含量%為0.03、初餾點為72℃、干點為143℃。
重苯：蒸餾試驗中控項目初餾點為151℃、200℃前餾出量為50 ml；產品二甲苯的含量% 為1.2、初餾點為151℃、200℃前餾出量為50 ml。色譜分析中控項目二甲苯的含量% 為0.9；產品二甲苯的含量% 為0.9、初餾點為155℃、200℃前餾出量為53 ml。
通過上表可看出，蒸餾試驗控制精度不夠，在滿足其控制指標的情況下，所生產產品達不到規定的質量指標；色譜分析控制精度較高，在滿足其控制指標的情況下，所生產產品均符合質量要求。
四、蒸餾試驗和色譜分析法對比
在使用過程中，色譜分析法優于蒸餾試驗，兩種分析方法的對比情況。
蒸餾試驗：分析時間40分鐘、勞動強度大、試劑用量300毫升、樣品用量100毫升、環境污染程度大、精密度低、準確度低。
色譜分析：分析時間10分鐘、勞動強度小、試劑用量10毫升、樣品用量1毫升、環境污染程度小、精密度高、準確度高。
五、結論
1.色譜分析控制精度比蒸餾試驗高，依其控制所得產品集中度高。
2.色譜分析無論勞動強度還是對環境的污染以及對操作人員的傷害均比蒸餾試驗小。
3.色譜分析與蒸餾試驗相比對操作人員的要求高，投資大。
