工程管理標準化管理范文

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關鍵詞 標準化管理；水利工程；探究；臨安市

為提高水利工程管理水平，確保水利工程運行安全并長久充分發揮效益，浙江省于2016年全面推行水利工程標準化管理工作。通過明確管理內容、制定管理標準、落實管理主體、深化管理改革、強化監督管理，充分利用信息化手段，整合建立水利工程標準化管理和監督服務平臺等措施，實行全過程、各環節標準化控制和網絡化管理，切實提升工程管理效能。

1.臨安水利基本概況

1.1水利工程現狀

臨安市地處錢塘江支流分水江和太湖水系東苕溪上游，是杭嘉湖重要優質水源供給地和浙西北主要生態屏障。市境東西長約100km，南北寬約50km，總面積3 126.8km2，地勢西高東低，從東部的海拔9米到西部的清涼峰海拔1 787m，落差1 778m。較大的地域面積和復雜的地形決定了水利工程在臨安市防汛抗旱中的地位和作用。目前全市己建成水庫144座，其中大型水庫1座，中型水庫5座，庫容100～1000萬方的小（1）型水庫15座，10～100萬方的小（2）型水庫123座，1～10萬方山塘1 064座，0.05～l萬方山塘2 657座；大小堰1 898座；灌溉渠道2 000余公里；泵站總裝機3 260kW；日供水20～1000m3的農村供水工程442處，受益人口22.7萬人；全市有河道3 730km，其中縣級以下河道3 309km。星羅棋布的水利工程為臨安市生活生產和生態環境提供了基礎保障。

1.2運行管理現狀

臨安市的水利工程運行管理實行分級負責，中型工程由市本級承擔日常運行管理，小型水利工程一般由鎮街、收益村或工程產權單位承擔日常運行管理。為保障水利設施安全有效運行，臨安市先后制定了《臨安市河道管理暫行辦法》《臨安市小型農田水利設施管理養護辦法》《臨安市山塘水庫巡查管理辦法》和《山塘水庫巡查管理考核辦法》等一系列管理和考核辦法，明確了小型水利工程運行管理責任和職責。同時，全市小型水利工程在以村組集體管理為主導的模式下，還建立了農村用水者協會，按照受益承擔運行管理義務。

1.3運行管理存在問題

長期以來，臨安市水利建設任務繁重，水利管理相對薄弱，重建輕管的現象較為普遍。主要體現在管理體制尚不健全，管理事權劃分不清晰，管理責任未有效落實；制度不健全，職責不清晰，流程不規范等，日常管理工作隨意性較大；受經費、人力等因素制約，水利工程維修養護不及時，效率低下，存在工程配套設施不完善、更新改造不及時等問題。

2.目標任務及實施內容

2.1目標任務

按照《臨安市水利工程標準化管理實施方案（20162020年）》要求，臨安市5年內需完成標準化管理創建工程如下：1）水庫140座，其中中型水庫3座，小（1）型水庫14座，小（2）型水庫123座；2）5萬方以上的屋頂山塘或飲用水山塘79座；3）防洪標準達到20年一遇及以上的1～4級的堤防工程，總長42.32km；4）單站裝機流量大于等于10m3/s的泵站1座；5）國家基本水文測站2l座，其中水文站2座，雨量站19座；6）日供水規模200噸以上的農村供水工程71處；7）總裝機容量在1 000kW（含）～5萬kw（含）之間的農村水電站29座。經測算，5年標準化管理總費用約8 455萬余元。

2.2買施內容

水利工程標準化管理涵蓋管理責任、安全評估、運行管理、維修養護、監督檢查、隱患治理、應急管理、教育培訓、制度建設、考核驗收等各個環節。具體包括：工程管理責任（領導責任、監管責任、主體責任、崗位責任）具體化；工程防汛和安全運行管理目標化；工程管理單位（崗位）人員定崗（編）化；工程運行管理經費預算化；工程管理設施設備完整化；工程日常監測檢查規范化；工程維修養護常態化；運行管理人員崗位培訓制度化；工程管理范圍界定化；工程生態環境綠化美化；工程管理信息化。

3.具體工作措施

在臨安市水利水電局的統籌協調下，臨安市群策群力，多措并舉，水利工程標準化管理工作得到穩定、有力推進。具體工作措施有以下幾方面。

1）強化組織保障，落實工作責任。臨安市成立了水利局層面的水利工程標準化管理工作領導小組，抽調專人成立標準化管理工作領導小組辦公室，形成標準辦牽頭抓總，各相關單位各司其職、協助配合的工作機制，切實保證標準化創建工作的各項舉措落到實處。

2）加強宣傳引導，營造推進氛圍。聯系新聞媒體，拍攝標準化管理工作新聞專題片；結合“千人萬項”駐村蹲點活動，組織水利專家到工程所在鎮街召開座談會；召開鎮街分管領導、水利員層面的標準化工作推進會，布置落實年度工作任務。多方面、多層次地宣傳省、市對水利工程標準化管理工作的要求。

3）逐一調查摸底，制定任務清單。對臨安市創標的小型水庫、山塘、農飲水等工程的現狀逐一進行調查摸底，根據調查情況，結合浙江省水利廳對工程標準化管理考核細則要求，查漏補缺，對需協調、解決的問題進行全面梳理，制定每個工程的創標內容清單，并將各項任務進行分解落實，做到任務具體化、責任個人化。

4）實行“三統三分”，推進劃界工作。工程劃界是標準化管理工作中的重要一環，為了及時完成該項工作，臨安市實行“三統三分”方式，即統一招標、統一標準、統一報批、分片測量、分類審查、分塊宣傳。將所有小型工程的劃界任務打包，由水利局統一組織招標；細化水利工程劃界范圍具體要求、鎮村兩級公示程序要求、劃界成果技術標準和報批程序規范等，形成統一標準；劃界成果由水利局統一報市政府批復。同時，根據工程分布情況，組成3支外業測量單位，分片開展測量工作；劃界成果由各責任單位分頭審查；組織鎮街分塊做好劃界宣傳工作。

5）推進政企合作，培育養護市場。目前，臨安市水利工程養護市場還不是很成熟，臨安市積極謀劃，確定由臨安市水利水電投資開發公司統一組建水利工程養護管理公司，將其承攬的養護工程范圍，在《臨安市小型水利工程維修養護管理辦法》中予以明確。

6）召開每周例會，推進工作進度。實行“一周一議”制度，由分管領導牽頭，每周召集相關單位、鎮街負責人，召開標準化工作推進例會。及時協調解決推進過程中的困難和問題，梳理交辦下一周的工作任務，確保各項工作穩步推進。

4.取得的成績

目前，臨安市水利工程標準化管理年度任務已完成。完成了五年實施方案編制并經政府批復，梳理明確了350余個水利工程管理名錄并按要求均落實了管理責任主體，完成年度任務內的工程劃界并經政府批復，搭建了臨安市水利工程運行管理平臺，出臺了水利工程運行管理和維修養護資金保障政策等。年度任務內的各項工作均通過了水利工程標準化管理驗收。

通過上述措施，臨安市水利工程的管理體系和運行管理機制得到進一步健全，理順了鎮、村兩級事權，落實了小型水利工程的管護主體和管理人員，工程維修養護資金得到有力保障，水利工程管理范圍進一步清晰，工程維修養護按照集約化、專業化、物業化的思路逐步開展，工程面貌提升明顯。隨著臨安市水利工程運行管理平臺的上線運行，臨安市小型水利工程的日常管理向自動化、信息化、現代化邁出了堅實的一步。水利工程標準化管理工作在臨安已初見成效。

5.存在的問題

標準化管理作為一項全省水利創新工作，臨安市在工作推進過程中，邊摸索邊總結，雖然取得了一定成績，但也存在著一些問題和短板。

1）鎮街及部分水管單位對實施水利工程標準化管理工作的主體意識不強。部分鎮街對工程管理工作重視程度不夠，對標準化管理工作還是停留在“要我做”的層面，主觀能動性不強。

2）資金保障問題。鑒于臨安市財政實際狀況，市級財政對水利工程管理的支持力度有限。同時，由于臨安市小型水利工程眾多，隨著水利工程標準化管理工作的全面鋪開，今后對創建經費和工程維修養護資金的保障還存在一定壓力。

3）部分基層工程管理人員素質不高。水利工程標準化管理工作內容多、要求細，但目前臨安很多小型水利工程的管理員都是年齡較大、文化水平不高的附近村民，這直接導致一些工作要求落實困難。

6.建議及對策

1）努力籌措保障經費。要加強與市財政溝通，做精做細2017年的水利O鈄式鷦に悖建立維修養護資金保障機制，通過完善《臨安市小型水利工程維修養護辦法》，利用資金、考核等杠桿，促進鎮街開展標準化管理工作的主體意識，從“要我做”轉換成“我要做”的狀態。

2）制定完善相關指導性意見。通過今年的創標摸索，結合臨安實際，下一步要著重做好相關標準、規范、辦法的制定與完善工作。要完善《臨安市小型水利工程劃界工作技術導則（初稿）》《臨安市小型水利工程維修養護辦法》，制定《臨安市水利工程維修養護市場準入制度》。同時，為了便于今后鎮街自主創建，根據省廳的考核細則，結合今年形成的各類工程任務清單，制定《臨安市水利工程標準化管理現場達標創建規范》，使標準化創建更細化、更具體、更貼近基層水利工程管理需求，最終形成制度引導、鎮街參與的局面。

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公路工程建設的標準化管理是公路項目施工管理的重要基礎。因此，在介紹公路工程建設標準化管理的概念及特點的基礎上，分析了現階段公路工程建設管理過程中存在的問題，并提出了公路工程建設中的標準化管理策略，主要包括：建立以工程監理為核心的質量管理體系；科學地進行施工設計管理；加強工程成本管理，提高經濟效益等方面。

關鍵詞：

公路工程；標準化管理；管理對策

1公路工程建設標準化管理簡介

1.1公路工程建設標準化管理的概念

公路工程建設標準化管理是指將與工程項目相關的各種規范、標準以及要求等執行在施工的各個環節當中，并加強監督、檢查。公路工程建設的標準化管理是一項復雜、具有較大難度的系統工作，涉及到工程的投資、合同、設計、人員、施工、進度、質量、存在的風險以及材料、設備、物資、運營等多方面的內容[1]。概括來說，公路工程建設的標準化管理主要包括以下五個方面的內容：①加強施工現場不同區域的施工控制；②嚴格施工材料的用材標準（包括材料及設備的選擇、采購、使用等）；③優化施工工藝的流程和選擇；④保證施工的安全性。

1.2公路工程建設標準化管理的特點

1.2.1公路施工項目的多樣性及復雜性

公路工程的使用功能不同，其施工的項目類型也有所不同，因此公路工程的施工項目具有多樣性[2]。另外，每個施工項目中涉及到的內容包括合同、設計、施工工藝、設備材料等，涉及到的部門包括設計、施工、監理等，并且施工工藝、地基處理方法都會根據施工條件及地形、地質因素進行相應的改變，因此公路工程的施工項目又具有復雜性。

1.2.2公路施工項目影響因素的多變性

在進行公路工程項目施工時，施工條件的變化較大[3]。因此在進行施工設計時，應綜合考慮到施工過程中條件的變化以及一些影響施工的因素，從而盡可能地減少不必要的損失，以控制施工成本，提高經濟效益。

1.3公路工程建設標準化管理的重要性

公路工程建設標準化管理的重要性主要體現在以下兩個方面：（1）公路工程建設是一個復雜、艱巨的工程，涉及內容及部門較多，各個環節的工作和部門的溝通及協調、管理工作都有較大的難度，并且任何一個環節出現問題都會影響到整個工程。這些都是促使公路工程建設標準化管理實施的必然條件[4]。（2）近些年來，我國對公路工程建設一直都很重視，用于公路建設及維修的資金投入也在逐年增加。公路工程建設是我國經濟建設的重要內容，也是我國經濟發展的重要保障。公路工程建設涉及到多個工作階段，需多個工作環節的共同組合才能完成，其中任何一個階段或者任何一個環節的工作出現問題或差錯，都會影響到整個工程的順利進行和質量，因此對公路工程的建設過程實施標準化管理是很有必要的，這樣可以提高公路工程建設的管理水平。

2現階段公路工程建設管理過程中存在的問題

（1）施工設計管理不足，內容不全面

目前，雖然我國制訂了公路工程施工設計相關的規范文件如《公路工程基本建設項目設計文件編制方法》、《公路工程國內招標文件范本的通知》等，但是這些只是針對設計階段和實施準備階段的施工設計規范，對后期中標后的施工設計并沒有作出明確的規范，因此很多中標單位后期施工設計的格式及內容都不夠全面，有的甚至與實際的項目整體需要相背離，從而嚴重地影響了公路工程施工項目的整體性以及項目的一次性。

（2）施工現場管理缺乏，問題頻出

施工現場的管理是確保施工質量的關鍵，但是很多企業都缺乏對施工現場的全面管理，從而導致施工過程中出現的問題較多，如偷工減料導致質量檢測不達標；材料資源分配不合理，紕漏現象嚴重；應急措施不完善導致突發事件處理不及時，施工進度緩慢導致延期完工等。

（3）工程成本管理不足，經濟效益較差

工程成本管理主要是在施工過程中進行的管理，直接關系著公路工程建設的經濟效益。但是現階段，很多企業對這一部分的管理比較缺乏，如對施工材料的管理不足，沒有對材料的使用額度進行明確的規定，也沒有建立相應的限額領取制度；此外，對人員的管理也不合理，主要是人員的分配與分工，以及安全問題等方面，導致工程的施工成本遠超出規定成本的額度，嚴重降低了經濟效益[5]。

（4）風險管理缺乏，損失嚴重

任何施工項目的進行都存在著一定的風險，既包括技術上的風險，也包括非技術上的風險。其中，技術上的風險是指設計、施工等方面存在的風險，而非技術上的風險則是指自然環境、合同、經濟、材料、設備等方面存在的風險[6]。目前，很多企業雖然在施工前對風險進行了分析和評估，但是并沒有采取對應的管理措施，從而導致了嚴重的損失。

（5）管理人員素質不高，管理效率不佳

目前我國公路工程建設中管理人員素質不高主要體現在以下幾個方面：①學歷不足：據調查顯示，很多管理人員都是中專及大專的學歷；②現代管理理論知識的不足：現階段，很多公路工程的管理人員（除了工程管理專業）對于一些現代管理理論知識都還不了解，掌握的管理知識及管理理念都還比較傳統、陳舊；③對標準化管理認識不足：大部分公路工程的管理人員還未樹立標準化管理的理念，對標準化管理還沒有一個全面的認識和了解，并且還有些管理人員對于施工流程的規范及施工工藝各工序的技術要求都還不熟悉，因此管理效率都比較差。

3公路工程建設中的標準化管理策略分析

（1）建立以工程監理為核心的質量管理體系

要想實現公路工程建設的標準化管理，首先必須要建立完善的管理體系。標準化管理的最終目的是提高公路工程的質量，因此企業應建立以工程監理為核心的質量管理體系。公路工程的監理不僅需要政府加強監督，更要企業加強自檢和施工項目的監理，通過這三個層次的監理控制，逐步形成一個完善的質量管理體系。在該體系中，還要將建設單位、承包單位以及監理單位之間的關系和職責明確化，以確保出現問題時可追究到具體的單位，甚至是具體的個人。

（2）科學地進行施工設計管理

施工設計是進行施工的重要準則，因此在進行施工設計時，設計人員須綜合多方面的因素，并且嚴格按照施工規范來進行。此外，管理部門也應積極履行自己的職責，仔細審核設計內容，發現其中的不足及問題，并督促設計人員進行改進和完善。最后，應積極完善公路工程施工設計相關的規范，特別是中標后期施工設計內容的規范，應進一步明確化。

（3）加強工程成本管理，提高經濟效益

加強工程成本管理應做好以下工作：首先，應做好施工材料及設備的采購工作，采購部門應積極關注材料市場的價格變化，盡量采購價格適宜且質量好的材料；其次，建立完善的限額領材制度，杜絕材料浪費和缺失的現象；最后，做好各部門人員的管理工作，對人員進行合理的分配和分工，將每個人的職責具體化和明確化，避免出現一崗多人的現象。另外，還要積極做好人員的安全管理，如嚴格遵循施工規范、做好施工現場的安全防范措施等。

（4）完善風險管理，防患于未然

管理人員應將風險管理列為標準化管理的重要內容之一，不僅僅是要對風險進行分析、評估，更要采取具體的措施，以防患于未然，避免不必要的損失。

（5）提高管理人員的素質，提高管理效率

作為公路工程的管理人員，應嚴格要求自己，積極學習先進的管理理論知識和管理方法、模式，并且樹立標準化管理的理念，熟悉掌握各施工流程的規范及施工工藝各工序的技術要求，提高自身素質，認真做好每一項工作，提高管理工作的效率。

4結語

公路工程建設中的標準化管理是公路項目施工管理的重要基礎，是實現標準化公路工程的核心部分。管理人員應履行自己的職責，加強對公路工程建設過程的管理，積極提高自身的素質，做好施工過程各個環節的標準化管理工作，從而提高管理效率，提高公路工程建設的質量。

參考文獻：

[1]何雄偉，孫柏林，，等.高速公路施工標準化管理績效評價研究[J].交通標準化，2014（13）：183-186.

[2]劉超然，郭曉紅，吳玉然，等.高速公路建設工程項目的投資管理與控制方法研究[J].湖南張家界佳通科技出版社，2012，15（32）：333-335.

[3]張明國，劉華軍.公路施工管理標準化建設應用及效果[J].黑龍江交通科技，2010（3）：144-146.

[4]李義.高速公路的標準化建設[J].交通世界（工程技術），2015（8）：116-117.

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1.1 促進標準化管理

工程設計的標準化可以保證工程項目的持續化健康發展,在礦山工程中一些工程設計標準實際上就是對管理的標準化體現,即在工程中按照標準進行設計,就可以引導施工的標準化、成本管理的標準化、安全管理的標準化,同時在設計標準化實現的過程中,一些先進的技術措施和保證措施也可引入到項目中,從而促進了技術、安全、質量、管理的全面先進化和標準化。

1.2 有效控制施工質量

施工質量是礦山工程的重要管理對象,在質量管理和安全控制中必須利用合理的標準對其進行檢查,才能有效的起到監督作用,并提高其效果。如果沒有標準,檢查的手段將是一紙空文,不能起到約束和提高的作用。因此,設計標準化是施工階段對圖紙審查、施工監理、竣工驗收等的重要依據,實現設計標準化可以保證全面的標準化,有利于提高檢查的效率。

1.3 對技術的影響

設計的標準化,在某種程度上可以促進技術的提高。因為設計的標準化是隨著技術的進步而有所改進和發展的。標準隨著技術水平的提高而提高,因此有利于設計人員、施工人員在項目中進行創新和新技術引入,這當然有利于新技術的采用和標準提高。

1.4 提高施工效率

設計標準化就意味著施工的標準化,此種標準化的施工模式設定將有利于施工企業按部就班的進行施工組織,當然就容易形成一個模式化的施工流程,在施工中體現出來的當然就是效率的提高。

2礦山工程設計標準管理現狀

2.1 礦山工程設計標準涉及的法律法規

礦山工程設計需要遵守的法律、法規較多且復雜。我國現行有效的礦山安全法規體系主要包括:人大頒布的《中華人民共和國安全生產法》、《礦山安全法》、《勞動法》、《礦產資源法》、《行政處罰法》、《中華人民共和國煤炭法》等法律;國務院的《礦產資源法實施條例》、《安全生產許可證條例》、《礦山安全法實施條例》、《礦山安全監查條例》等條例;《北京市安全生產條例》、《山西省煤炭管理條例》、四川省《中華人民共和國礦山安全法》實施辦法、《重慶市經濟委員會關于進一步規范煤礦建設管理的通知》等地方性安全生產法規;《勞動部令》、《國家經貿委令》、《安全監管總局令》等安全生產部門規章;《煤炭工業小型礦井設計規范》(GB50399-2006)等國家標準、《煤礦瓦斯等級鑒定規范》(AQ1025-2006)、《礦山救護規程》(AQ1008-2007)等行業標準;最新出臺的國家安全監管總局國家煤礦安監局《關于建設完善煤礦井下安全避險“六大系統”的通知》(安監總煤裝[2010]146號);國家安全監管總局、國家煤礦安監局、國家發展改革委、國家能源局《關于推進小型煤礦機械化的指導意見》(安監總煤行[2010]178號)等;還包括各企業制定的企業標準。這些法規但涉及的范圍廣泛,而且更新較快,對于設計人員來說造成了較大的設計壓力。

2.2 礦山設計標準管理存在問題

礦山工程設計標準涉及到的法律和法規以及國家標準外,還涉及到行業的相關標準。在實際的應用中,這些標準實際上從某個角度看有著一定的問題存在,主要表現在:各種標準的內容有交叉和重復;國家標準和行業標準的界定不夠清晰和明顯;行業標準的額定存在重復和雷同之處;設計標準修訂和出版的周期過長,導致技術標準滯后;標準到具體實施的時限也存在一定的弊端,缺乏放寬限期,沒有保留適應的過程;設計手冊是設計的參謀,卻遲遲未上升到標準的層面上;對新產品、新技術、新工藝等的規范缺乏,標準制定中對“四新”的規范明顯滯后,不能與技術更新同步。

3加快標準的適用性、有針對性

3.1 統一標準

針對目前標準重復和混亂的狀況,應當從國際化的角度出發,將現行的國標和行業標準統一到國際化的標準上,即借鑒國際經驗和標準將礦山工程設計標準統一起來,以此完善現有標準的不足之處,提高礦山工程的建設標準。

3.2 實現快速修訂

針對標準中技術標準滯后的情況,應對國際主流技術措施快速采納并調整設計標準,提高與國際接軌的速度,保證新技術可以快速應用,同時也有相應的標準進行檢查和規范。

3.3 建立標準網絡

利用網絡技術的優勢,建立其國家標準的檢索平臺,即在資源共享的基礎上,讓各種標準在統一的數據庫中匯總和更新,設計人員只需從對應的數據庫中進行查詢和調用即可,這樣提高了更新速度也降低的查詢和應用耗時。

4礦山工程設計與企業標準管理探討

4.1 計劃

在工程設計管理中,應注重對計劃的制定和審核,即在項目實施前應當按照相關的設計標準對項目進行評估,以此設計完善的項目規劃。利用計劃的前瞻性對整個工程項目的設計進行模擬和推演。并完善計劃,以此實行對設計的規范化管理。幫助設計標準化得到實施,并取得相應的效果。

4.2 實施

這個階段主要是設計實施階段,在這個階段應當按照計劃進行按部就班的實施。即按照設計計劃將工作分配和執行,通過設定目標的方式對每個設計步驟進行分解和目標確立,并更加目標的達成對每個階段的工作進行管理和控制。

4.3 檢查

在此階段,就是利用結果與計劃的比對完成對設計實施工作的檢查。檢查的目的就是針對計劃執行的效果進行檢查,從設計標準的角度看,就是檢查設計是否符合標準,如果出現問題則進行信息的搜集和反饋。

4.4 整改

此階段就是針對檢查階段所總結的問題進行修正,此過程是設計標準化管理中的重點,通過此過程可以對計劃在執行中出現的問題進行改正,從設計標準化管理的角度看,就是對設計中產生的不良結果進行改正,以此提高設計標準的實施效果。

5結語

全面實現設計標準化管理是提綱挈領的工程管理模式,需要多方的努力,在實施過程中采用PDCA的管理流程更可以增加其管理的靈活性,形成柔性的標準化管理。這對礦山工程保證質量,提高生產的安全性是必不可少的,也是未來礦山工程構建科學管理模式的重要基礎。

參考文獻

[1] 亢新華.對工程建設標準管理的應用分析[J].鐵道技術監督,2010(6).

[2] 裴在柱.關于貫徹《工程建設標準強制性條文》加強礦山工程管理的研究[J].中外建筑,2009(6).

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關鍵詞：施工組織設計；標準化管理；措施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

國家實施改革開放以來，我國不斷吸收和引進外來技術，科學家通過不斷的努力學習和鉆研，獲得一些新的技術，研發出新的能源，并且將新技術、新能源引入到公路施工的范疇，提高了公路施工的技術含量，這嚴重沖擊傳統的公路工程管理制度，對公路施工組織設計的要求也越來越嚴格。同時，提出了施工組織設計標準化管理的要求。

施工組織設計

（一）含義

施工組織設計是工程開工的計劃報告必不可少的組成部分，對整個工程的工作流程進行規劃和整理，能夠保證工程施工實施的科學性、規范性。施工組織設計具有重要的戰略地位，為建筑單位提供工作計劃、工作要求以及工程問題的解決方案。

（二）內容

1、施工組織設計貫穿一個工程的始終，是對工程每一個環節的提前預想，包括工程概況、施工部署和施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指數。

2、工程概況:要交代工程建設單位、施工單位、監理單位、質檢單位，介紹工程的基本情況。如工程性質、規模、特點、工期、地質地貌、氣象水文、施工環境及施工條件等。

3、施工部署和施工方案:根據工程情況，結合人、材、機、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價，選擇最佳方案。

4、施工進度計劃:反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調整達到優化配置，符合項目目標的要求。

5、施工平面圖:是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排，它將投入的各種資源、材料、構件、機械、道路、水電供應網絡、生產、生活活動場地及各種臨時工程設施合理地布置在施工現場，使整個現場能有組織地進行文明施工。

6、主要技術經濟指數:包括工期、質量、安全、成本、環境以及其他技術經濟指標。施工技術經濟指標是施工組織設計中最復雜的環節，直接影響整個施工組織設計的質量。

標準化管理

（一）要求

施工組織設計要達到標準化， 對施工單位就有一定的要求。首先，施工單位組織設計人員要具有專業素質，由施工單位提交的施工組織設計既要突出重點，簡單明了，還要具備可操作性、實施性合理性以及科學性。其次，施工組織設計要分清主次，有條有理，全面考慮工程施工過程中的客觀因素的影響，遵循技術指數的標準，充分發揮施工組織設計的引導作用，順利實現工程目標。

（二）內容

施工組織設計標準化管理主要是在設計階段對工程的概況、實施條件、管理目標、實施方案和部署、實施進度、工程平面圖以及技術指數等整個過程的管理。

（二）施工主體

公路工程施工單位是整個工程的責任方，要清楚認識自己在施工過程的重要角色。工程建設單位要樹立主體意識，清楚知道施工組織設計對于工程建設的重要性。

（三）意義

1、實現公路工程施工組織設計的標準化管理是公路建設項目管理工作的任務之一，施工組織設計標準化管理有利于建設單位更好的開展工作，實現工程質量標準，減少工程消耗時長，節省公路工程成本，減少因工程失誤而返工的幾率。

2、有利于建立健全建設事業的管理體系，完善公路工程監管體系，確保項施工環節規范有序進行，減輕工作人員的負擔，提高工程進度，建設出優質工程、文明工程、安全工程。

3、公路工程施工組織設計標準化管理程度越高，工程成本就越低，施工組織計劃的運輸組織計劃直接影響工程進度，施工進度又影響工程管理和施工部署，各個環節緊緊相扣，所以施工組織設計管理標準化對整個工程施工進度、管理、質量都有監督引導作用。

4、施工組織設計是施工單位開展工作的前提和基礎。施工組織設計平面圖，能根據施工現場的平面圖合理安排現場施工物的位置安排，避免施工過程過中施工物的反復遷移造成的工程成本過高。

5、施工組織設計直接與施工單位的建設成本相關，施工技術經濟指數是對工程的一個預算，對工程的預算能實現工程款的合理使用，減少資金的超額支出。

6、施工組織設計有助于施工單位按計劃順利完成工程任務。施工進度計劃是指對整個公路工程進行計劃安排，公路施工整個過程有階段性目標，施工有計劃有條理，減短工期的延長，能有效控制施工成本。

三、采取措施

1、實現公路工程施工組織設計的標準化管理可以采取以下措施。施工單位要樹立系統的科學管理體系和標準化管理的新思想，充分認識到標準化管理對工程成本的直接影響，從施工單位的切身利益出發。

2、要進行標準化管理要求施工單位的管理人員加強人員管理，建立健全的監督管理體系，施工單位的施工組織設計的標準化管理，需要建立標準化管理系統，制定標準化管理方法，和標準化管理辦法。施工單位需要嚴格審核施工組織設計，對施工組織設計的科學性、合理性、可行性以及標準化檢查進行監督。

3、公路工程組織設計標準化管理的實現，要從施工單位管理人員著手，培養施工單位管理人員現代化管理思想，要求施工單位管理人員學習現代網絡知識，利用網絡力量實現組織設計的標準化。

4、加強人員對施工組織設計的重視程度，實施獎懲制度，對施工組織設計在內容的真實性和可靠性上制定獎懲，對提出優秀的施工組織設計方案的工作人員進行獎勵和表揚，這樣才能調動工程人員的積極性，從而充分發揮工程管理人員的才能，制定出完美的施工組織設計方案。

我國每年都會評選優秀施工組織設計方案，如2001年上海寶珊道山泥傾瀉防治工程，有中國海外集團有限公司申報的工程設計方案，獲得中國建筑優秀施工組織設計獎。獲獎后的海外集團有限公司聲名大噪，企業接管工程不斷增長。由此可見施工組織設計對施工單位的重大影響。

5、現代網絡科技發達的時代，實現施工組織設計的標準化管理自然離不開網絡的監管。這就要求網絡技術人員開發專門針對施工組織設計標準化管理的軟件，施工單位組織設計人員要與時俱進，學習專業軟件，借助現代網絡數據的庫存實現標準化管理。

6、細化施工管理，要求施工單位從業人員具有高度的職業道德，認真對待自己的工作，細心管理工程的每一個細節，通過實施精細的施工管理，改變傳統的施工管理方法，創建新的管理理念。對施工組織設計各個部分進行細化管理，要求部分先規范和標準，從而實現整體的標準化。

7、加強項目建設管理，施工組織設計標準化管理也需要項目部的配合，項目部要抓好施工現場管理，對項目建設的設計階段、項目實施階段和驗收階段進行強化管理。嚴格按照施工標準進行項目建設管理，嚴格要求工程建設的質量達到。

問題和難度

1、目前在不斷要求施工組織設計標準化的現狀下，施工組織設計管理還是存在漏洞。施工單位對施工組織設計內容要求不規范化，施工單位普遍存在只追求組織設計形式上的規范，沒有注重實際建設活動中的規范標準。

2、施工組織設計人員對施工組織設計認識還不夠清楚，缺乏管理知識和經驗，沒有及時補充工程組織設計標準化管理的新知識，沒有擺脫舊的思量觀念，難以達到施工組織設計的創新和標準化。

結束語

施工組織設計對施工單位進行工程管理具有重要意義，尤其是公路工程施工單位必須高度重視施工組織設計管理，認清施工組織設計與自身利益關系。抓好施工組織設計標準化管理，才能保障工程質量管理，樹立企業信譽和威望，順利完成工程任務。

參考文獻

[1]石化娟.公路工程施工組織設計對成本的影響與標準化管理措施[J].華章，2011（3）

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關鍵詞:房地產　工程管理　模式

一、工程建設的標準化管理

1　建筑產品的標準化管理

1.1建筑產品的定位

要使一個建筑產品或是品牌具有廣泛的社會認知、認同和生命力,首先必須準確鍥人市場需求和房地產產品未來的發展方向。占領市場制高點。例如某房地產公司,其建筑產品主打科技、環保、節能理念,利用先進的保溫節能技術減少能源消耗;采用自然通風、水循環制冷制熱提高居住的舒適度;通過居住空間的同比例模型設計提高空間使用的效率和合理利用等。

1.2設計的選擇和優化

成立隸屬于本公司的設計中心,負責自身產品的建筑外觀、功能、空間布局等的設計以及機電水暖等的專業設計。并對突出和完善自身產品特點的重點環節和細部構造進行深入和細化的研究。外部設計單位則主要負責結構設計和各項建筑功能指標的完善和規范。

1.3建筑室內裝飾設計的標準化

通過實體模型對室內戶型設計進行深入的研究和分析,根據首期客戶的反饋和模擬生活空間活動,完善室內空間的合理利用。根據室內使用功能不斷完善的需求,制定詳盡的室內開關、插座、通風口、弱電接駁口等的合理布置。

2　工程建設管理的標準化

2.1公司總部設立工程管理中心,負責制定工程管理流程和規章制度。并對公司下屬各個項目實施全面管理。并為每一個房地產項目為單獨注冊為一個分公司,分公司內設置的工程管理、合約預算、設計協調等工程管理部門。具體負責項目的日常工程管理。

2.2采取的是矩陣式的管理方式,項目的各個工程管理部門接受公司工程管理部門和分公司領導的雙重領導。

2.3項目的設計人員基本為公司設計管理中心下派或者直接選定的人員。在得到公司設計部門修改設計指令和確定某項設計做法后,由其發出具體的設計文件供分公司工程管理部門下發執行。

2.4施工總承包、分包和監理單位的選擇基本由公司工程管理部門從公司戰略合作伙伴庫中選定,項目工程管理部門在選擇過程中參與其選定程序。

3　招標投標和物資采購管理的標準化

3.1為保證產品品質和均質性,采取建立公司戰略合作伙伴庫,即根據公司在發展過程中的積累,將其中具有一定實力、商譽、產品符合公司建筑產品特點和需要的合作單位納入公司戰略合作伙伴庫。

3.2戰略合作伙伴庫需要根據企業發展規模的擴大而不斷擴大。尤其是項目分布于不同地域時,從物資采購成本的角度,亦應不斷將不同區域的合格供應商加入到這一戰略合作伙伴庫中。

3.3在企業發展到一定規模,建筑產品的市場占有率和市場影響逐步擴大時,同部分優良供應商開展進一步的合作,要求其貼牌生產定制產品以更好的貼合自身建筑產品特點和使用要求。

3.4招標投標和物資采購的標準化管理由項目合約預算及工程管理人員根據項目進展的需要提出招標或采購申請,由公司招標管理部門負責具體選定合格供應伙伴。

二、標準化管理過程中存在的問題

1　標準化管理的模式框架基于矩陣式管理。矩陣式管理的基本要求是公司及分公司管理體系必須保持高度的一致,各項指令、管理程序必須清晰準確、有條不紊,才能保證項目現場管理執行層面順利開展工作。實際實施過程中。由于公司工程管理層與分公司項目決策層政令不通、考慮問題出發點不同,易造成管理的混亂。

2　流程設置的過于復雜,以選定為某個產品為例,流程表格中需要項目工程部、合約預算部、設計部等多達八個部門領導分別簽批。其目的原本是使各個管理部門均對項目的各項工作和決策均參與其中,權力、責任共擔。以期以集體決策來保證決策的正確性。但是到具體實施的之時,往往又以某個最終具有決定權的領導的意見為最終決策依據。

3　流程管理環節頗多的另一弊端是耗時過長,對于工程建設的緊張節奏而言,就產生了一件事情在沒有完成流程審批程序時,由于時間緊迫,工程進度不允許而先請示某主管領導,先辦事同時走程序的情況,使審批流于形式。

4　房地產行業是的人員流動較為頻繁的行業之一。人員流動帶來的最大危害是管理的不延續,尤其對于程序繁復的流程管理而言,往往是某一管理人員剛剛領會和熟悉應用管理流程,就發生了離職或職位變化,新補充的人員則又必須從頭做起,給標準化管理的推廣和應用造成了極大的阻礙。

三、標準化管理實施的改進建議

1　培養和建立穩定、高素質的管理團隊。房地產公司從人員的選擇上首先應持嚴謹的態度。在人才加盟后,則必須以一種寬容、豁達的心態來對待,對高管的選擇應具有較高的職業素養和包容的胸懷。允許有不同的個性張揚,只要同心為一個明確目標努力就能夠取得好的效果。

2　房地產企業要根據企業擴張的需要提前做人才的儲備,在準備一個新項目之前,應對項目人員的組成和架構做出明確的安排。擬上新項目的主要人員應該在項目可行性研究階段就應確定并與公司決策管理部門一同進行項目的可研、獲取項目、設計勘察等前期工作。標準化管理的培訓、磨合、調整以及協調配合可以在這一階段同步進行,這樣在項目正式開始后,就能立即進入正常運轉的狀態。

3　開工之初設計圖紙不到位,開工后設計圖紙變更繁多,是標準化管理和工程建設有效實施的另一重要障礙。改善這一現象,一是上面提到的人員穩定和管理的延續外,還需對設計問題的變化進行良好總結并進行深入研究,將設計細化并固化,應用于同類型項目是非常重要的。

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關鍵詞：水利工程；項目法；施工管理

項目管理方法組織在建設這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統的工程建設的管理組織方式，業主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計項目管理方法組織時，項目業主以市場經濟的思維方法構思項目管理方法組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經營市場化建立工程項目管理方法組織的總體構想。這一構想就是要充分利用改革的成果，運用市場經濟的運作機制，實行水利水電工程建設的社會化管理。

1.實行水利施工標準化管理的意義與目的

水利施工標準化管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。

2.規范水利施工標準化管理的責任制

由于水利工程建設具有多樣性、施工周期長、野外作業等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業很難能做到監督控制每個項目、每個環節，加上現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立水利施工標準化管理責任制,這也是實施好水利施工標準化管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發揮著很大的約束和激勵作用,使企業真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。單位以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。

2.1項目部的類別劃分

可以結合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項目部，二類項目部，三類項目部；另外每一個項目部按合同單設立，第個合同競聘一個項目經理。

2.2項目經理的競聘制度

項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求單位在項目經理的選擇上必須按照單位內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為單位多做貢獻的人競聘為項目經理。

2.2.1項目經理產生的基本條件:

（1）持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。

(2)具有3年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或單位副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷。

2.2.2項目經理的選聘

單位建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害單位利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經單位辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務。單位對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:

（1)負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;

（2)負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;

（3)負責的工程項目有一個未清算,單位送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。

2.3實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準

為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3萬元,年度上交管理費3萬元,上交勞保金1.9萬元,可參入單個合同金額50萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規定的程序分.4單位對項目部的獎罰制度

2.4.1獎金分配原則

“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:

(1)獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額);第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;

(2)因受處罰的責任人的分配應相應扣減;

(3)未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;

2.4.2未達到預定指標的處罰

(1)工程質量未達到一次交驗合格和合同規定的要求,罰項目部目標成本的1%;

(2)每死亡或重傷1人,分別扣罰項目部可分成部分的10%與5%;

(3)項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監督、指導時,視情節嚴重程度,處承包總價0.05%以內的罰款;

(4)對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執行政令或業主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,單位可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;

(5)工程項目如發生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。

2.4.3其他事項

(1)施工中因違約、發生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;

(2)項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,單位足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;

(3)工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50%,且余額必須高于應收款;

(4)對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10天內直接交上級財務部門。項目人員平時按單位規定定崗定薪,單位規定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。

篇7

[關鍵詞]鉆前工程；現場；標準化管理

中圖分類號：TU714 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）09-0015-01

一、鉆前工程施工現場管理遇到的問題

過去人們在鉆前工程中存在著忽視現場管理的作用，導致出現了施工的不標準、不規范、不端正的問題，使得現場管理一片混亂。針對這一情況，本文從安全和質量方面分析國內鉆前工程施工現場管理中遇到的問題。

1 安全問題方面

首先，施工現場安全管理不規范。應當看到現場安全管理所涉及的內容是非常多的，不只是人員的管理，還包括了物品的管理。但是在現實情況中，很多工程忽視了對物品的管理，對于使用的材料和設備往往存在著把關不力的問題，存在很多漏洞。甚至在鉆前工程中一些工作人員不配備相應的安全設備，另一些人雖然有安全設備，但是在質量上達不到國家標準。例如在安全網、模版支撐、圍欄以及腳手架等相關設施方面也存在著質量不符合規定的情況，這樣雖然在現場安排的管理人員，但是一些管理人員的素質責任心不強，導致沒有起到應有責任，留下了隱患。

其次，項目管理體系不完善。通常項目部在施工安全管理中地位突出，但是現實情況是一部分鉆前工程項目部沒有發揮應有的安全管理作用，在項目建設過程中出現責任不明確、措施不到位、組織不得當等情況，這樣威脅了項目的建設安全問題。甚至一部分項目經理存在著工作偏差，對于管理安全認識不到位，走事后型管理老路，使得項目建設存在秩序混亂的情況，留下了安全隱患。

再次，施工人員意識不到位

當前在施工人員中對于鉆前工程認識不較低，工作人員的綜合素質能力差，難以掌握專業的文化知識要求和安全意識。這樣使得他們缺乏應有的保護意識，不了解相關知識、技術以及操作。這些問題的存在主要是項目部沒有做好教育工作，沒有讓員工對項目安全知識進行了解，沒有讓他們看到施工規定的重要性。安全教育工作的忽視，導致工作中出現事故，影響工作進度。

2. 質量問題

首先是外界因素影響。由于受到了外界因素影響，使得施工質量下降，比如鉆進公司或者采用廠要求快速開工，盲目建設，使得出現了為了趕工期忽視了質量問題，盡管取得了短期效益，但是不利長期發展。

其次是施工隊伍素質低下。參差不齊的施工隊伍，影響了施工質量。一部分人員沒有責任心，態度不端正，不按照既定的要求工作，存在著僥幸心理，一旦出現問題則盲目應對。另一些人則認為福利待遇不高，環境不好，因此離開崗位，使得施工人才流失。

再次是監管不力。作為項目監管人員本應當是起著重要作用的崗位，但是工作人員缺乏經驗和態度，監管人員水平低下，盡管取得了相應的證書，但是沒有實際工作經驗，只能夠紙上談兵，因此即便存在著質量問題也不能夠及時發現，導致工程質量失去保證。

二、鉆前工程施工現場標準化管理的建議

從安全和質量方面分析了鉆前工程現場管理中遇到的問題，為了能夠保證鉆前工程可以有效的進行，就必須采取適當的措施，本文從安全管理標準化和質量管理標準化兩個方面講述。

1. 安全管理標準化

首先，要擁有完善的安全施工流程。數據顯示在發生的建筑行業安全事故中，有超過7成的屬于施工人員的違規操作，大多數都是蠻干導致的。可見想要保證鉆前工程施工安全，需要建立完善的安全施工流程。這樣能夠使得安全管理工作有章可依。同時，還要能夠配備相應的監督、獎罰、責任機制，將機制落實到位，充分調動每一個環節和員工的積極性，從而有效的促進鉆前工程的進行。

其次，提前做好策劃。項目如同打仗，需要提前做好準備，不打無把握之戰。項目策劃是鉆前工程現場管理的重要內容，是能夠對安全管理工作做好預防的工作，需要充分根據實際情況，制定相應的目標，并且能夠根據目標列出相應的安全管理措施，科學地分配安全管理中的資金分配問題，保證整個工作擁有足夠的人力、財力和物力，促進安全管理工作的開展。

再次，做好崗位教育工作。現場管理絕不是對現場人員進行入場之后的管理。由于很多施工隊伍當中很多人員都不是專業的人員，因此需要對他們進行必要的崗前培訓，通過一些案例，讓施工人員認識到遵守規程的重要性，了解相關的注意事項，讓每一個工作人員做到心中有數，合理使用機械設備。

2. 質量管理標準化

首先是管理模式上標準化。具體分三個步驟，先是做好提前管理模式，主動與鉆井公司或采油廠進行溝通交流，安排計劃；然后是組織實施要對當地情況進行分析，合理安排施工活動；最后是充分考慮鉆機的搬遷時間、單口井等工作因素，合理安排設備和車輛，保證各道工序的順利進行。

其次是參建主體標準化管理。參與的安全部門、外聯部門、生產部門以及相關部門等，都需要采用標準化管理，完善相應的制度，明確工作崗位，制定施工方案；對于出現的壓縮工期的情況要加以嚴格管控，堅決不能夠容許工期不到而投入生產的情況出現。充分發揮監理的作用，嚴格監督每一項工程進行，保證萬無一失；對于進入場地的材料、設備、構件也要采取檢驗工作，做好監督工作，不能夠粗心大意。

最后是控制內容的標準化。在質量管理中控制內容也要做到標準化，從工程勘探、設計、策劃、動工，一直到結束為止，每一個環節都必須嚴格的控制，保證環節都符合既定的規定。項目建設中，每一個施工流程都應當監督到位，符合圖紙要求，質量要求。還要對工程中的手冊、資料、軟件等做好審查工作，特別是涉及到施工技術、操作方面，應當重點審查。

三、總結

過去人們忽視鉆前工程，沒有看到其在項目中的重要地位，使得鉆前工程現場混亂，但是隨著社會發展，鉆前工程越來越引起人們的注意，重視鉆前工程成為了必然。但是當前在鉆前工程依然存在一些現場管理問題，需要加以正確的措施解決。為此本文提出了從安全管理標準化和質量管理標準化兩個方面，完善鉆前工程現場管理。

參考文獻：

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關鍵詞：工程項目；工程監理；標準化

前言：當前社會企業的競爭，從一個側面而言就是管理的競爭。而管理的核心內容就是標準化作業。這在工程監理的實踐中尤為重要。無論是管理能力和技術水平，標注化的實施都需要采取一系列的細化和分解到細節，最后落實到實處，才能做到實效性好，隨意性降低，標準化培訓和準確性操作[1]。而在這個標準化的過程中，需要以業主的滿意度提升作為唯一的標準和目的，無論是外在的硬件，還是內在的軟件管理上，都需要采取一系列的措施來確保標準化的開展。最終以提高工程監理的管理水平為最終的目標而努力。

1.監理部門硬件標準化措施

1.1 結構形式標準化

在設置結構上，監理部門的標準化體現在“駐地建設規范，人員配備合理，機構設置精干”為原則。采取監理部-專業（標準段）監理組-駐地監理工程師的三級直線型管理架構。主要起到運轉協調、協作團結、互相配合、職責清晰的作用。讓整個監理工作無論是從橫向還是縱向，都滲透著組織完整性。從而為整個工程監理工作的開展提供強而有力的架構保證。

1.2 配置人員標準化

在人員隊伍的配置上，標準化的做法主要要求基于“國標”中對于監理人員隊伍建設的要求，主要參照《電力建設工程監理規范》和GB50319-2000《建設工程監理規范》中的相關要求，即做到老年、中年、青年工程師隊伍的有機結合，做到既符合合同要求，也體現出經驗和活力的隊伍搭配[2]。將那些具備專業監理技術，會管理、懂業務的骨干成員組成現場監理部，并配備具備暖通、水電、信息檔案、合同、造價、質量和安全等資格從業的建立工程師。從而做到隊伍結構上的技術保障性。

1.3 配置設備標準化

在工作設施的標準化作業上，主要體現在于監理工作設備的完善，其中包括有游標卡尺、鋼卷尺、經緯儀和水準儀等標準化設備；其次為生活區域的完善，包括有監理人員生活必須的空調、洗衣機、廚具、床被等生活用品[3]。最后為工作區域的標準化用品，包括有電話、傳真、數碼相機、打印機、復印機、計算機和辦公桌椅等，這些都是監理工作順利開展的有效物質保證。

2.監理部門軟件標準化措施

2.1 項目流程標準化

根據相關的文件和規范，在監理工作的流程上，需要做到標準化的操作，首先，需要對監理人員的崗位職責進行明確的規定和劃分，例如總監理工程師崗位職責內容、專業監理工程師崗位職責內容和一般監理員的崗位職責內容需要清晰且條理化；其次，在監理的制度上，需要做到條理分明，健全而符合實際，其主要內容涵蓋技術管理、造價管理、質量管理、安全管理、項目管理等；最后在監理工作的流程安排上，應該做到規范有序，嚴謹科學[4]。其主要的內容包括有組織協調工作流程、信息管理工作流程、合同管理工作流程、安全管理工作流程、造價控制工作流程、進度控制工作流程、質量控制工作流程和整體的監理工作流程只有以上三者的完整和細化，才能讓監理員在實踐中做到有章可循，做到公平、公正、公開的監理管理。

2.2 策劃文件標準化

策劃文件的標準化作業，指的是工程設計文件和建設管理文件的要求和標準化內容。根據監理的總大綱要求，和相關的國家標準的要求，編寫和組織《安全監理工作方案》、《專業監理實施細則》和《工程創優監理實施細則》等規范性文件，從而做到內容齊全、格式統一、文本規范[5]。其次，在實際的監理工作開展過程中，注重結合實際，做好監理定期的工作總結編制、質量評估報告、施工報審文件和審查意見、建設工程監理基本表式、監理旁站記錄、會議紀要、監理月報和監理日志的完成。只有這樣，才能做到監理工作的標準化實行。標準化記錄和標準化控制。

2.3 內部管理標準化

根據監理工作的需要，并結合工程項目的實際情況，制定完善的日常工作制度，主要內容有監理工作禮儀、報銷制度、用車制度、衛生制度、作息制度、考勤制度等內容；并對于人事管理操作，制定出具體的人力資源績效考核規定，基于公平公正的原則，每月度、季度、半年和全面分別進行對等公平的考核，并記錄在案。最后，還包含有辦法規則、制度的約束范圍和培訓交接內容等規范。讓全部的監理人員按照全面的“公平、公正、公開”地做好監理服務。

3.監理過程控制標準化

3.1 超前預控

在工程項目的開展之前，要預先對監理人員的職責再次進行明確，并做好工作的計劃和任務。讓其能夠做到各司其職，盡職盡力。超前預控的主要內容包括有，要求監理員對于工程的合同、監理的合同和相應的法律法規做到熟悉，并組織開工前的相應培訓，并采取安全專業知識的考核，只有考核達標之后才能職業上崗。其次，對于施工單位報審的各項文件進行專業性的審查，包括對特殊作業人員的資格、施工管理人員的資格，施工機械及器具進行意見審查并做好臺賬的登記。最后，組織專業監理工程師對施工圖紙進行全面的審查，做到各項專業相互對接，并匯總審查的內容和意見，上報建設管理組織并等待答復。而對于工程材料的驗收上，主要重點對于成品、半成品和原材料的取樣檢查，盡可能全面覆蓋到工程的全面性，標準化覆蓋，要求所有的材料100%符合要求之后才能投入建設。

3.2 過程控制

在監理部門對于工程的過程進行控制，是監理的重點工作。主要通過有效的方法和管控手段來落實標準化的措施，做到結果有考核、過程有控制、操作有程序、實施有規范。日常工作上，需要定期展開旁站工作和日常巡視檢查，明確巡視計劃、內容和責任人。做到旁站及時，巡視全面消除隱患。并定期組織專項檢查，對質量、安全等項目展開季節性的檢查。

4.結語

監理項目部標準化管理對監理企業自身提高競爭力、促進企業不斷發展。具有重要意義。在工程建設過程中，一定要深入領會標準化管理建設的內涵。學習借鑒兄弟單位的先進經驗經常總結。不斷查找不足，不斷完善自我，嚴格按程序、 按標準來處理監理過程中的問題，把監理工作提升為作業標準，用標準化作業來實施監理任務。努力使“標準成為習慣，習慣符合標準結果達到標準”。只有這樣，才能確保工程項目監理部的各項標準化作業順利實施，才能在實踐中不斷提高工程監理的管理水平。對于工程監理的標準化要求和監理工作中的實際情況相互結合，對于如何采取標準化管理，樹立企業形象，提升監理效率。

參考文獻

[1] 任穎，楊世杰.淺析建筑工程項目安全管理[J].經濟研究導刊. 2011（19）

[2] 姚雪峰.工程項目安全管理創新實現的途徑研究[J].商品與質量. 2011（S6）

[3] 袁洪.淺談工程項目安全管理[J].經營管理者. 2012（05）

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關鍵詞 工程項目 信息管理 信息化 標準化

中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A

0引言

隨著信息化的發展，信息管理在項目管理中越來越重要，不同種類、不同數據格式信息的交流已經成為工程項目管理的一項關鍵工作。

工程項目規模大、周期長，在管理過程中需要處理大量的信息。如果缺乏統一標準，信息格式各異，必然給信息交換、資源共享帶來不便。因此，應建立科學、合理的信息標準，對這些信息進行分類、存儲、綜合利用。如果是對大型工程項目或多個工程項目進行管理，這一點尤為重要。

工程項目是一個復雜的系統工程，是由多個參與方協同工作完成的。信息資源共享是各方協同工作的前提，信息資源共享要通過信息系統集成實現，而信息系統集成的實現依賴于信息標準化。可見信息標準化是信息系統集成和信息共享的前提，關系到工程項目能否高效率的完成。

1 工程項目管理信息標準化

1.1 工程項目管理信息

在工程項目的實施過程中，要管理產生的各種各樣的信息，包括：（1）結構化的數據文件，這類信息可存儲在數據庫或特定的應用軟件中，例如工作分解結構WBS、成本費率、進度計劃、人力資源信息、財務會計信息；（2）非結構化的文本信息文件，例如合同、技術規范、變更令、施工報告、會議記錄；（3）非結構化的圖形文件，例如各種2D和3D的圖紙；（4）非結構化的多媒體文件，例如各種圖片、聲音、影像文件。

1.2 工程項目管理信息標準化

工程項目管理信息標準化包括三方面的內容：信息格式標準化、信息傳遞標準化和信息管理標準化。

（1）信息格式標準化。信息標準化是信息化的基礎，而信息格式的標準化則是信息標準化的基礎，也是工程項目各參與方進行信息共享、綜合利用的前提。要實現工程項目信息格式的標準化，就要對工程項目管理中的信息進行統一分類編碼。對于結構化的數據，要定義標準的數據元素編碼，即數據標準；對于非結構化的文件、圖紙等信息，則必須規定標準的分類編碼格式。

信息分類編碼的方法有很多種，如人流分類編碼、物流分類編碼和信息流分類編碼等。人流分類編碼適用于工程項目人力資源管理的信息編碼；物流分類編碼適用于工程項目物資采購管理，工程項目信息分類編碼中最常用的是信息流分類編碼。

需要特別指出的是，必須為每組編碼涉及的信息建立標準索引，如項目編碼索引（這對于多項目的管理尤其重要）、組織編碼索引、專業編碼索引等，而且必須保證索引的一致性，隨著工程項目的進展及時更新。

（2）信息傳遞標準化。在建立了標準化的信息格式后，對工程項目產生的信息，必須規定標準的傳遞程序，使項目信息能夠準確、高效的在各個參與方之間進行傳遞、交流，保證信息的資源共享和項目的高效完成。從信息的產生，到不同接收組織或個人間的流轉，直到信息存儲的整個信息傳遞路徑，構成了標準化的信息傳遞程序。對工程項目實施各個階段產生的信息，都要建立標準化的信息傳遞程序。

（3）信息管理標準化。在建立了標準化的信息格式和傳遞流程后，必須嚴格按照規定執行，加強對工程項目信息的標準化管理。首先，應充分認識到標準化的信息管理在整個工程項目建設中的重要意義，在工程項目建設初期就應該設立信息管理的專職部門，負責項目信息標準的統一規劃，制定項目文件信息管理程序，建立規范的信息控制與文件管理體系，同時由專人負責進行不同信息的收集、整理、分析、利用。其次，應該加強項目信息標準化管理的監督，通過項目信息管理制度保證信息標準格式、信息標準程序的嚴格執行，從而促進整體項目管理的標準化、程序化、規范化。為了提高工程項目信息管理的標準化程度，應對工程項目的信息進行分類管理。參照Mc-GrawHill Construction公司的項目管理手冊，工程項目的信息可以按照如下方法分類：

項目信息：所有與項目有關的信息都在項目信息中歸檔管理，負責該項目的項目經理應該編制的項目信息包括進度信息、費用信息、質量信息、往來信函、圖紙、合同、變更令等。

核心信息： 從項目信息中劃分出職能部門和項目的核心信息，指派專門人員進行管理，定期將核心信息文件歸檔保存。

受控信息：工程項目各參與方敏感的任何信息都應該視為受控信息，對其查閱、復制等操作應受到權限級別的嚴格限制。

2 工程項目管理信息系統

工程項目管理的信息化要借助于現代信息技術，尤其是數據庫技術和網絡技術相結合的管理信息系統的應用，而工程項目管理信息系統的應用更加強調了信息標準化的基礎性作用。

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關鍵詞：建筑工程項目管理標準化

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統管理中進行高效率的有計劃、組織、指導和控制，從而實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質量目標、安全目標、成本目標和進度目標得以實現。隨著社會經濟與科技的迅速發展，工程建設項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關企業創造了良好的經濟效益，而工程項目標準化管理是工程項目成功管理的有力保障。

二、工程項目管理的內容

1、質量管理

質量管理是為了確保工程項目達到預期所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。質量是工程的生命，如何提高工程的施工質量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。

1.1 建全質量監督機制

建筑工程的質量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質量控制；對工程質量進行有效監測。建立健全質量全過程監控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質量進行干預和控制，使工程質量始終處于動態管理之中。

1.2. 運用科學的方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質量是現場管理工作中的重中之重，工程質量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監管力度。編制質量控制書和指導文件，對施工過程中可能發生或已經發生的質量通病詳細說明，指明對策，明確責任。

2、進度管理

進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。針對上述情況，管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。

3、成本管理

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反映的是各地區建筑業的平均水平，是根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。根據建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施，經濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內。

4、安全管理

安全生產管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。

三、項目管理標準化的內容

1、管理制度和流程標準化

工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環節和參建單位，才能生產出優質的建筑產品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業主和項目管理公司的制度和流程、監理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內容分主要有：項目管理架構、項目參與各方關系、各部門崗位職責、計劃管理制度、進度控制流程、工程質量控制監督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應管理制度、財務管理和費用支出管理制度等。

2、項目部架構和人員配備標準化

提高項目管理人員的整體素質，為工程項目成功實施奠定基礎。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質，人員整體素質是項目管理的重要保障。

3、溝通與協調管理標準化

建筑工程項目是一個復雜的系統工程，涉及的參建單位多，包括業主（或項目管理公司）、設計、監理、總包、分包、設備材料供應商等幾十甚至上百家，各單位之間關系協調的難度和工作量大。健全項目各方組織架構，明確責任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協調管理體系是干好工程的前提和關鍵。

4、過程控制標準化

工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業，都需要逐一細化，直到對每個作業點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業進度控制基礎之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業。

四、項目管理標準化實施原則

1、管理制度和流程標準化的原則

建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標準化的統一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環節都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。技術管理工作要做到規范化、標準化、制度化。

2、項目部架構和人員配備標準化的原則

2.1建立健全項目部組織架構，實行項目經理負責制。項目經理應具備項目綜合管理的能力，具有領導水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結構、技術結構、決策能力、領導藝術、公共關系等方面要優勢互補。由項目經理組織成立項目部管理機構，設置前期部、采購管理部、設計管理部、工程質量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據項目大小和實際工作需要，可分設，也可合并，使項目部組織架構配備合理化。

2.2按照項目部組織架構中的崗位設置合理設置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責，根據工程的實際情況科學的配備人員，形成標準化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據崗位職責進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。

2.3按照工程項目技術的要求，培養一批文化素質高、技術能力強的管理技術人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎，從而為項目創造更好的經濟效益和社會效益。

3、溝通與協調管理標準化的原則

應建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當的方法和手段與相關各方進行有效溝通與協調，并形成標準化的體系。項目溝通與協調的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織及個人，包括業主、勘察設計、施工、監理、咨詢服務等單位以及其他有關組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。

4、過程控制標準化的原則

在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據項目預訂目標和現場情況，編制各作業單元具體執行的作業計劃，嚴格按作業計劃進行作業，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業，確保工程質量達到優質標準。在作業計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質量。要掌握現場實際情況，搞好各工序間的銜接和協調工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現的問題，使作業計劃能順利進行，在工程建設的每個環節中把好質量關。

實施全過程動態目標考核，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新。保證標準化的內容不斷得到改進。