人力資源組織及管理范文

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一、非營利組織的概念及特點

學術界對非營利性組織的定義始終存在分歧，國外稱其為“非政組織”（NongovernmentalOrganization，NGO）、非營利性組織（Non-proOrganization，NPO ）、第三部門（The Third Sector）或自愿者組織（Vountary Sector）聯合國的定義：“在地方、國家或國際級別上組織起來非營利性的自愿公民組織。”本文綜合各類表述，把非營利性組織定為：“不以營利為目的，提供公共產品，為公益事業服務，實行自我管理獨立運作的團體組織”。非營利組織具有以下幾個共同的特點：第一，非營利性。非營利組不以營利為目的，所得利潤不能在其成員間進行分配，但并不意味著營利組織提供的服務都是無償的。第二，公益性。非營利組織的目標是社會公眾或特定群體服務，具有公益性。第三，志愿性。組織的成員都自愿參加該組織的經營管理活動，這有助于加強成員間的彼此聯系，高他們的歸屬感和認同感。第四，自治性。非營利組織獨立運行，不受任何單位和人員的控制。第五，組織性。非營利組織必須通過記注冊取得合法資格，還要有正式的規章制度、組織結構和工作人等。

二、加強非營利組織人力資源管理的重要性近年來非營利組織數量不斷激增，關于非營利組織的可持續發展的問題引起了廣泛討論，我國加強非營利組織人力資源管理的重要性主要體現在以下兩點：

第一，人力資源是非營利組織中最寶貴的資源，對其加強管理非常重要。非營利組織擁有的資源大體有四種：實體設備資源、財政資源、技術資源和人力資源。這四種資源是其管理和服務過程中不可缺少的最基本要素。其中，人力資源在這四種資源中是第一資源，是非營利組織中最寶貴的資源，其他資源作用的發揮必須通過人力資源來實現和完成。而非營利組織從事的社會服務工作主要是屬于勞動力密集型的產業，所以在非營利組織中人力資源管理顯得尤為重要。

第二，非營利組織人力資源管理面臨的嚴峻現實需要科學管理。就總體而言，我國非營利組織面臨的實際情況是人力資源極為不足，非營利組織中專兼職工作人員較少，大多數非營利組織的人員規模都很小，而且沒有有效利用志愿者資源。人才不足，特別是具有創新能力的人才不足直接造成了非營利組織的能力不足，效率低下，缺乏動力和活力。例如，引進不合適的人才；員工工作不努力，三心二意；花大量的時間談話和開會，組織效率低下等等。這些問題的存在，使得非營利組織不得不重視人力資源管理問題。

三、我國非營利組織人力資源管理面臨挑戰以及采取對策研究

（一）我國非營利組織人力資源管理面臨的主要問題

第一，缺少專職人員，職員綜合素質水平不高。在調查的1408家的非營利組織中，專職和兼職人員的總數共計26084人，平均人數為18.5人。從這些非營利組織職員的文化程度上看，初中文化程度以下的職員占27.4%；大學本科文化程度的職員占27.8%；研究生文化程度的職員占2.07%。這個調研結果主要表明了：一是中國的非營利組織的運作過多的倚賴于志愿者，組織聘請的專職人員少；二是中國非營利組織工作職員的綜合素質水平不高。造成這樣的結果主要原因在于，中國的非營利組織大多經費都非常有限，難以聘請到一定數量的專職人員，只能依靠志愿者不計報酬的付出或者聘請兼職人員降低組織的運營成本，這樣導致組織工作沒有連續性，工作效率不高；社會對非營利組織的認知不清，大多數人認為在非營利組織就職就意味著“不是正式工作”，工作不穩定、低報酬、社會地位不高，并且有財務和政治風險。這些都導致非營利組織難以找到優秀的員工、員工流失和員工士氣低落的現象。

第二，管理松懈，缺乏有效管理。非營利部門的就業人員包含大量的志愿者，其規模大約占該部門總就業人數的1/3。對志愿者的管理是非營利組織人力資源管理與企業人力資源管理的最大區別，是非營利組織人力資源管理最具特色的方面，但同時也給非營利組織帶來了挑戰。非營利組織要有效利用志愿者資源，就必須有一套完整而明確的志愿者管理規劃，如對志愿者的招聘、培訓、激勵、評估、保障等一系列的管理，而我國非營利組織在這一方面做得還很不夠，很多志愿者接受相關教育、培訓的機會不多。

第三，工資福利差，激勵機制不完善。我國非營利組織的資金來源主要是政府撥款、會費收入、基金會贊助等，用這些不定期的有限的資金，既要為社會公眾提供優質的公共服務，又要滿足員工的生活需求和自身發展需求是存在很大困難的。這就決定了非營利組織微薄的薪酬不能滿足員工多樣化需求。同時，一部分組織對員工的激勵觀點也偏離了非營利組織的宗旨，不能真正建立基于員工和組織雙贏的激勵觀點，不能建立起基于體現員工價值、發展個人能力等人力資源的激勵模式，不能建立基于能力、服務產出、職位評估的激勵機制，不能正確定位不同崗位的不同激勵目標。激勵方式單一，過度強調短期效果，過度依賴金錢刺激，從而造成激勵不足和激勵偏差。雖然，公益性是非營利組織的本質特征，但是不能因為非營利組織的公益性而忽略員工福利，阻礙員工和組織的進一步發展。

（二）對非營利組織人力資源管理應采取的對策

（1）完善政策法規，創建非營利組織良好的外部環境。目前，我國政府對非營利組織如何開展和完善工作還未建立一套完善的法規，對非營利組織進行的各項志愿活動也未有系統的政策。這會使非營利組織在社會上還不能得到廣泛的認可。政府有關部門應該完善對非營利組織在籌款、稅收、財務、工資、人事管理和員工社會保障等方面的政策和法規，給予非營利組織合法的法律地位，減輕在人才招聘和保留方面的困難，為非營利組織的人力資源管理創造良好的外部環境。同時，政府相關部門也應出臺相應的優惠政策，把非營利部門發展成一個重要的就業渠道，引導和鼓勵大學畢業生到非營利組織中就業，增加對非營利組織人力資源的供給。

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【關鍵詞】人力資源管理；組織績效；人力資本

就目前而言，人力資源管理在我國應用的時間還比較短，這種管理體制在我國還屬于處在起步階段。雖然，今年來，人力資源管理的相關研究在我國已經得到重視，且應用也比較廣泛，但是，人力資源對于一個企業來說至關重要，所以，對這方面的研究還需要更進一步。而且，人力資源管理實踐對于組織績效的影響也比較深遠，更需要相關人士進行研究和探索。

1.人力資源管理和組織績效的相關理論

戰略人力資源管理指的是企業為了能夠切實有效地達到組織的戰略目標而采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源活動及政策。戰略人力資源管理最主要的特點是強調人力資源管理與企業戰略的配合，圍繞企業戰略目標來制定相關的人力資源管理活動和部署，為企業戰略的實施提供服務和支持。

組織績效是指組織在一定經營期間的組織經營效益。組織經營效益水平主要表現在贏利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。國內學者彭劍鋒等根據其對國內數十家企業提供的人力資源管理咨詢的經驗，提出了提升企業戰略能力的人力資源管理理論。該理論核心在于形成“戰略-組織-人力資源”的傳導機制，并通過企業的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業的戰略轉型，使企業增強競爭力，實現高績效。

2.人力資源管理實踐對組織績效的影響

雖然人力資源管理實踐在我國各大企業的應用有了一定的基礎，但是，對于人力資源管理實踐對組織績效的影響的研究還處在一個迷茫階段。然而事實上，人力資源管理實踐對于組織績效的影響，對于企業效益的影響都占有十分重要的位置。因此，要加大對這片接近空白區域的研究。本文對人力資源管理實踐對于組織績效的影響進行了一點點研究，以期為相關人士進行研究提供一定的借鑒意義。

2.1人力資源管理實踐影響投資收益

近年來，各大小企業對人力資源管理的重視越來越大。因為，各個企業正是看到做好人力資源管理實踐對于一個企業的效益。然而，在眾多的好處當中，人力資源管理對于企業投資收益的增加是每個企業都比較關注的。人力資源管理的提升對于企業投資收益的影響主要體現在兩個方面：一方面，通過人力資源管理，可以提升員工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通過培訓。培訓不僅可以提高員工的工作技能，同時還可以提升員工的素質，只有員工的工作技能和素質水平提升了，員工在工作時才會努力、認真，工作才會有效率、出效益。而且，通過人力資源的管理，使得員工領會到培訓不是一種負擔，而是一次提升自己的機會。另一方面，通過人力資源管理可以改善員工的工作態度，要達到這一目標，人力資源管理的相關工作人員要做的就是采用激勵員工的措施。員工通過努力工作，為企業贏得客觀的利潤，企業拿出一部分作為進步員工以及工作努力員工的獎勵，受到獎勵的員工會繼續再接再厲繼續努力工作，而沒有得到獎勵的員工自然也會想法設法的努力，如此一來，對于企業的效益是十分有利的。

2.2人力資源管理實踐影響選人政策

首先，合理的選人政策即人力資源規劃、有序的招聘程序和嚴格的篩選是保持組織獲得高水平人力資本的關鍵。人力資本是組織正常運作的前提條件，因為組織中的工作最終要靠人力資本來開展。因此，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，才能實現組織目標。獲取人力資本的途徑主要有兩種：一是從組織外部招募一些具有豐富知識與經驗的員工；二是直接從組織內部尋找合適的員工。其次，選人政策與員工流動有直接聯系。有效的選人政策能夠確保組織錄用到認同組織文化和價值觀的員工，招聘到最適合組織工作的員工，使其性格、心理素質等符合工作崗位要求，從而使得每一位員工都能在自己的崗位上充分發揮其才能，并且對組織產生較強的忠誠度及歸屬感，有效的避免因選人不當而導致員工士氣低下，高缺勤率、高離職率的現象。最后，選人政策與雇員投入有間接的關系。通過完善的選人政策，企業能夠聘用到一些真正想到企業中工作的員工，從而充分發揮其工作積極性、主動性、創造性。

2.3人力資源管理實踐影響人力資本

人力資源管理實踐影響人力資本。其一，人力資本水平的高低與人力成本直接相關。企業要想獲取高素質的員工，就必須擴大招聘的范圍，采取各種測評工具對應聘者進行篩選， 以確保獲得的員工是組織真正需要的高水平的人才。這一切都需要企業支付較高的成本。組織要想使這些高水平的員工釋放其所有能量，必須在物質和精神需求上滿足他們， 向其支付高的薪酬和優厚的福利以及各種培訓。其二，高的員工滿意度將降低人力成本。組織中員工滿意度高必然會在工作中保持高昂的工作熱情，處處為組織的利益著想，工作效率也會大幅度的提高，從而相應的減少組織的員工配備。其三，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，使組織不會出現大量的資深員工流失、人力資源投資沒有得到預期的回報和人力成本支出增加的情況。最后，員工對工作的投入程度越高，表明其對組織認同感也就越高，在工作中就會充分施展自身的才華，為組織發展盡心盡力。為了能夠為組織做出更大的貢獻，員工會主動地學習相關的知識、技能，接受各種培訓，提高自身素質，把自己塑造為復合型人才，繼而帶動整個組織的學習氣氛，使得組織的整體素質躍上新的臺階，提高組織的人力資本存量，建立人才競爭優勢。

2.4人力資源管理實踐影響流程優化

首先，人力資本與流程優化有必然的聯系。流程優化興起于20世紀80年代末，其根本目的就是要通過精簡不必要的活動，把工作整合到一起，從而達到節約大量成本的目的，流程優化的關鍵在于向客戶提供其所期望的服務。流程優化的核心是創造性和創新性在流程中的應用，而創造力和創新力主要來源于員工所掌握的知識、技能。同時，管理者繪制、分析和改進或再造流程的能力直接關系到流程優化工作的成功與否。上述這一切均被證明與員工的綜合素質（即人力資本）存在著必然的聯系，即員工的人力資本存量越高，組織的流程優化工作就越有效。其次，員工較高的工作滿意度和組織承諾度表明員工愿意為組織貢獻自己的力量，積極參與經營管理，主動從不同的角度來觀察分析流程中工作是如何開展，并自發的以團隊的形式對組織現有流程進行討論分析，集思廣益，完善或再造現有流程，使得流程能滿足內部客戶的需要，提高流程的效率和縮短流程周期。

3.結論

就目前的經濟形勢而言，企業之間的競爭越發的猛烈。企業如果想要在艱難的競爭條件下生存下來，并成為佼佼者，那么就必須要注重人力資源管理。因為，員工是一個企業生存發展的基本條件。而員工隊伍的建設有賴于人力資源管理部門的管理。而且更為重要的是，人力資源管理對組織績效有著深遠的影響。所以，為了企業的發展進步，認清人力資源管理實踐對于組織績效的深層影響，對人力資源管理加以重視是十分有必要的。

【參考文獻】

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[關鍵詞]戰略人力資源管理 組織績效 關系

20世紀80年代以來,西方的學者開始關注人力資源管理實踐與組織績效的關系研究。到目前為止,西方的研究內容十分豐富,而國內的研究較少。不同學者從不同的研究角度出發,構建了不同的研究理論,盡管人力資源管理與組織績效的研究相當豐富,但是研究結果都很模糊,缺乏一個普遍一致的結果。

一、戰略人力資源管理的概念

目前對于戰略人力資源管的概念學術界還沒有統一的觀點，目前比較贊同的是，戰略人力資源管理就是為了實現組織目標而有計劃地進行人力資源配置。戰略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，要求組織的人力資源管理和組織的總體戰略完全統一；要求組織內各個部門的負責人和員工把人力資源政策的調整、接受和應用作為他們日常工作的一部分。力求人力資源政策在組織中的各個層面完全一致。戰略人力資源管理作為企業的核心管理工作之一，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。

二、戰略人力資源管理和組織績效的關系研究

1.目前國內學者對于兩者關系的研究現狀

范秀成（2003）從62家企業的研究中檢驗了“人力資源管理與戰略整合程度同組織績效之間存在積極關系”的假設。蔣春燕（2005）對香港248家企業的研究發現培訓、晉升及員工參與對人力資源績效影響顯著。李潔（2007）發現高素質人才和合理的人力資源結構會對組織績效產生乘數效應。魏立群（2008）對110家企業研究后發現企業文化的中介效應在兩者關系中得到充分體現。卿濤(2009)結合知識經濟特點構建了兩者關系的理論新框架，即個體人力資本經過轉移、集成與創造成為團隊優勢，且這種優勢上升為組織專用性人力資本，通過該專用資本來實現組織績效。

2.戰略人力資源管理與組織績效之間的作用機理

筆者認為目前國內對于兩者關系的論述仍有不妥，首先，在理論整合上，國內學者在國外理論缺陷中尋找突破口，但仍然是小修小補。其次，在實踐探索中，目前研究主要集中于制造業或高科技企業，以中間變量為切入點，但對關系“黑箱”中變量的描述仍不夠明確。在今后的研究中，要將理論構建與實證研究相結合，從典型案例分析著手，通過中間變量的引入深入探討戰略人力資源管理與組織績效之間的作用機理，進而明確兩者關系，為研究的深入和企業贏得競爭優勢貢獻力量。

（1）中間變量

目前,廣大學者已經認識到單個員工能力及行為的簡單相加并不一定導致組織能力和組織行為,員工的能力只有經過“聚合”形成組織能力才能導致組織的高績效和競爭優勢。明確了這一思路,顯然,就應在戰略人力資源管理與組織績效間引入員工個體與組織兩個層面的基本中介變量。即戰略人力資源的活動分為選人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策；戰略人力資源管理的直接作用體是個人，其表現結果是對個人特質和組織氛圍的影響；個人特質和組織氛圍是員工個人績效的影響因素，個人績效表現在兩個方面，即情景績效和任務績效；根據平衡計分卡，組織績效的評價標準由財務狀況、內部流程、客戶滿意、組織學習與創新四個方面組成。

（2）戰略人力資源管理對組織績效的作用機理分析

基于員工層面的作用機理分析：基于組織戰略目標的戰略人力資源管理活動――戰略人力資源管理的直接作用結果――個人績效――組織競爭優勢――組織績效。

即組織的戰略人力資源管理通過一系列的選人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策來引導人力資源管理活動實踐，其直接作用體是員工個人，對員工個人特質和組織氛圍產生影響。員工個人特質方面，人力資源管理的各項工作比如招聘、培訓、績效考核、薪酬等都會對員工的工作能力、動機和態度產生影響。在組織氛圍方面，挑戰性的工作設計、公平的報酬、通暢的上下級交流以及密切的員工信息共享等，都對組織氛圍產生影響作用。員工能力、動機和態度和組織氛圍都會直接影響到個人績效。在組織氛圍的引導下，組織成員依靠個人的技能和能力等基本要素，基于一定的態度，通過一系列有目的的個人行為，達到員工個人在任務績效和情景績效上的提升。

基于組織層面的作用機理分析：戰略人力資源管理對組織績效的影響作用是通過戰略人力資源管理政策及實踐與組織戰略及組織競爭優勢的相互協調機制來實現的。戰略人力資源管理通過與組織戰略的動態協調、匹配，參與組織戰略的制定，提出專業化的建議，協助組織戰略的實施，并將組織實際獲得的競爭優勢反饋于組織戰略，促使組織不斷調整戰略以形成持續的競爭優勢。

三、總結

戰略人力資源管理是現代人力資源管理的前沿領域，近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。與此同時國內外許多優秀公司的實踐也證明，戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效，開發組織能力并使其最大化，進而提升組織的持續競爭優勢。因此，深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系，對于我國企業，提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。在競爭日益激烈的今天，企業為了求得更好的發展，必須重視人力資源管理，以企業智力資本增值為基礎，以知識管理為核心，通過組織學習等方式，從而使企業能不斷地整合、重組內外部能力以適應快速變化的環境。

參考文獻：

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內容摘要：戰略管理領域的學者們一直在研究企業競爭優勢的來源問題，戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合。戰略管理關注組織績效，人力資源管理注重如何對人進行管理。為此，本文首先介紹了動態能力與戰略人力資源管理的關系以及戰略人力資源管理與組織績效的關系。然后，分析戰略人力資源管理、企業智力資本、動態能力與組織績效之間的相互作用機理。最后從戰略人力資源管理的角度出發探討企業要想改善組織績效必須重視知識管理和組織學習。

關鍵詞：戰略人力資源管理 動態能力 智力資本

動態能力與戰略人力資源管理

明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece等人將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程（Processes）、位置（Positions）和路徑（Paths）（劉飛、簡兆權，2010）。流程是最基礎的部分，位置與路徑都需要通過流程來發生作用。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，員工都擁有一定的知識技能，企業的能力主要表現為企業利用組織人力資源來獲得企業產出的過程。因此，企業的能力與員工的技能是分不開的，這就需要企業管理者不僅要研究員工個體，還要研究協調不同的員工以形成企業能力的人力資源管理系統。由于企業內員工的價值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一個組織內利用員工價值和獨特性的不同對應不同的人力資源管理系統，他們認為企業中存在著不同的人力資源戰略，該模型為研究企業的能力、員工的技能、人力資源管理系統之間的相互作用關系提供了一個工具（朱偉民，2007）。而Eisenhardt和Martin認為動態能力是“使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。動態能力是組織層和戰略層的例習（routines)，據此，企業可以根據市場的出現、崩潰、分裂、演化和消失來達到新的資源組合”（劉飛、簡兆權，2010）。這些定義反映了基于動態能力，企業能根據外部環境的變化相應的作出調整，改變企業的資源基礎。當企業處于穩定環境下，需要靠動態能力來調整企業資源；處于動態環境下，需要靠動態能力來轉變企業資源。企業的這種變化必須基于員工新的技能與行為，而員工新的技能與行為的形成受到人力資源管理系統的影響，這表明人力資源管理的中心是理解和發展動態能力。

戰略人力資源管理與組織績效

戰略人力資源管理是組織為了達到目標，系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略人力資源管理的出現為證明人力資源對于企業的價值提供了一個嶄新的視角，大量研究證明，戰略人力資源管理與組織績效具有相關性。戰略人力資源管理強調了人力資源管理應與企業的戰略相匹配，企業通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，增進企業績效。

Wright和Snell（2001）認為戰略人力資源管理由人力資本存量（員工的知識、技能和能力）、員工關系和行為（包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情）和人力資源管理系統三個基本部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。在此基礎上，有學者提出，戰略人力資源管理可以通過影響企業中人力資本存量和員工的態度與行為進而對組織績效產生影響。蔣建武和趙曙明（2007）認為戰略人力資源管理通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現組織績效。

后期學者開始從組織層面上探討，認為和傳統的人力資源管理僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）不同，戰略人力資源管理上升到了組織層面。戰略性人力資源管理增強了企業包括人力資本在內的智力資本。智力資本強調隱性知識在企業中的重要性，斯圖爾特認為企業的智力資本由人力資本、結構資本和客戶資本構成，并稱之為智力資本的“H－S－C”結構。智力資本的形成和積累正是戰略人力資源管理的一個基本任務，學者們將智力資本作為中間變量開始研究人力資源管理對企業績效的影響。Youndt通過208個公司的數據，發現特定的人力資源管理實踐與特定部分的智力資本之間有很強的關系，且人力資源管理實踐、智力資本與企業績效之間均有很強的直接關系。

戰略人力資源管理與組織績效的框架模型

從圖1中可以看出，與企業的戰略相匹配，人力資源管理使企業的智力資本的變化變得容易，在智力資本驅動下，企業能力經歷不斷地整合、重組、揚棄，呈現出一種動態性，這能使企業與競爭對手相比更具有競爭力。

首先，人力資源管理應與企業戰略相匹配。人力資源對企業戰略的形成和實施具有重要的意義。企業戰略與人力資源管理之間是相互依存、相互作用的，企業要根據環境的變化與自身的狀況，建立適合本企業特色的人力資源管理系統。另外，人力資源管理系統內部各項政策也要協調形成一個整體。戰略人力資源管理要有效地在組織管理中發揮作用，必須借助于組織一系列的人力資源政策。本文中戰略人力資源管理包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等政策。企業應根據其戰略和人力資源的現狀，分析人力資源的供給與需求狀況以及任職者的資格，將符合要求的人配置在相應的崗位上。根據崗位的評價確定相應的薪酬水平。在工作過程中，應對員工進行激勵與溝通，使其明確改進的方向，將個人目標與企業目標協調一致，還要根據企業戰略的要求，對員工進行有目的的培訓與開發。

其次，人力資源管理影響了智力資本的存儲、流動和變化。本文中智力資本包含人力資本、結構資本、社會資本。人力資本是指企業全體員工所具有的各種知識、技能、經驗和教育背景等內容；結構資本是企業的內部結構知識，包括組織結構、管理流程、制度規范、組織文化等；社會資本是指企業的外部結構知識，指企業與顧客、供應商、合作伙伴以及政府之間的關系。人力資本是企業智力資本的重要基礎，結構資本是整合人力資本上升為智力資本的平臺，社會資本是企業獲得外部資源的重要渠道，其建立和維系需要人力資本的支持，而結構資本促進了企業與外部的溝通，社會資本通過與人力資本和結構資本的結合，用獲得的外部資源為企業創造價值。智力資本三個要素之間相互影響、相互作用，形成了智力資本的統一體。人力資源管理可以通過制訂薪酬、激勵、培訓等策略來吸引并留住員工，從而提高企業中人力資本的存量，通過溝通等職能促進員工的相互學習，提升結構資本與社會資本。

最后，動態能力是提高企業績效、獲得競爭優勢的源泉。動態能力要求企業有不斷變化的能力，體現了企業在動態的環境中持續開發的能力。能力來源于資源，能力的形成過程實際上也就是各種資源整合的過程，企業的智力資本是企業能力產生的基礎，而人力資源管理系統不僅直接對企業能力產生作用，還通過影響智力資本來促進企業能力的發展和更新。

提升組織績效的戰略人力資源管理

（一）知識管理

知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體。戰略人力資源管理中每一塊活動都體現了知識管理。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。

企業知識來源于企業的內部和外部環境，企業一方面通過從外部環境獲取，使外部知識進入組織內部，通過外部學習可以拓寬企業的知識基礎，進而增加企業的柔性，這對處于動態環境中的企業是非常重要的。另一方面企業可通過員工在企業內部更新、傳遞新的知識。首先體現為員工個人的知識與技能通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的知識與技能，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。員工的知識技能和員工的行為是相互影響的，只有當員工擁有一定的知識技能時，才能表現出某種特定的行為，而當企業認可員工的行為并對其進行激勵時，就可以更好地留住員工，體現為企業內具有一定的人力資本存量。只有當員工的知識技能和行為相互匹配時，其所掌握的知識技能才能嵌入組織的日常行為、管理流程中，并演化為企業的專用性人力資本，從而促進組織核心知識的創造，最終實現組織績效（蔣建武、趙曙明，2007）。企業將獲得的組織知識進行整合、創新，然后員工個人通過學習等手段將組織知識轉化為個人知識，促進個人知識的增長，最后進行個人知識創新。在這個過程中，為了推動企業內部的知識共享，必須促進知識顯性化，而知識一旦顯性化又容易被競爭對手所模仿，反而會對企業產生影響，企業可通過不斷創造、積累和利用知識，重新設計自身以適應外界環境的變化，增強企業對競爭對手的應變能力。

（二）組織學習

組織學習是企業形成和發展動態能力的根本手段。Zollo和Winter認為，動態能力是一種通過學習獲得的穩定的集體活動模式，通過這種模式，企業系統地產生和修正它的運營慣例，以提高企業的效率（劉飛、簡兆權，2010）。通過組織學習，知識得以擴展到個人、群體和組織的行為當中，從而促進了企業內部智力資本的提高。學習是一個動態的過程，一是組織學習可以形成企業內部特有的相互交流和學習機制，使企業員工在交流過程中分享知識、相互學習，可以改變員工的觀念，調整其知識結構，在企業中塑造新型企業文化。企業應促進員工的溝通與合作，鼓勵員工共同分享個人的經驗。Lepak，Takeuchi和Snell在2001年的研究表明知識工人和合同工人的合作可以帶來更高的企業績效，這個發現不但給人力資源管理的發展帶來了新的思路，也強調了各種類型的工人彼此之間合作的重要性。二是組織學習可以轉變組織結構、業務流程，促進企業創新。組織學習具有路徑依賴的獨特性，經組織學習所產生的知識，有很大一部分是隱性的知識，具有特定的組織專屬性、難以交易及難以模仿的特性，這些知識就成為組織持續競爭優勢的來源。在實證研究方面，曾萍（2009）對我國大陸154家知識密集型企業，163家非知識密集型企業調查過程中發現，由于組織學習改變了企業的流程，組織學習可間接改善績效水平。

綜上所述，在競爭日益激烈的今天，企業為了求得更好的發展，必須重視人力資源管理，以企業智力資本增值為基礎，以知識管理為核心，通過組織學習等方式，從而使企業能不斷地整合、重組內外部能力以適應快速變化的環境。

參考文獻：

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3.Patrick M. Wright, Scott A. Snell．Toward a Unifying Theory for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management [J].Academy of Management Review, 2001，23(4)

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關鍵詞：高效人力資源管理組織績效

中圖分類號：F402.3 文獻標識碼：A 文章編號：

經濟的發展及全球化，必然帶來人才的競爭，由于現在的人才已經跨越國界，不受地域的限制，因此人才之間的競爭呈現出日益激烈的趨勢，伴隨著人才競爭，人才的流失也成為社會關注的重點問題。如何有高效的人力資源管理來提高組織效率，是社會關注的重要問題。

當今的企業組織，需要各方面的人才，同時需要將各方面的人才進行合理的配置和管理，充分發揮人力資源這一具有主觀能動性的資源，提高組織的效率。無論建筑公司或者其他行業企業作為擁有個各個方面的人才的組織，引進和如何利用人力資源，是其當前面對的重要問題，只有解決好這個問題，才能在其他資源有限的前提下，做到最低的成本得到最大的受益。

高效人力資源管理的目標是增強組織績效，同時開發和維持組織的可持續發展，發揮組織的競爭優勢，創造高水平的工作業績。

將人力資源管理提高到戰略人力資源管理的高度，可以提高人力資源管理效率，高效的人力資源管理要將人力資源管理的基礎理論與企業等組織的一系列戰略相結合，創新性的思考人力資源在組織間激烈的競爭中發揮的作用，認識到了高效人力資源管理對組織績效的至關重要的作用。

人力資源作為一種資源體現在人身上的，預期在未來將帶來效益和資源流入，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，這種資源具有主觀能動性。

人力資源成為公司企業的一項戰略資產，是組織競爭優勢的重要來源。對于建筑公司企業來說，從現場一線人員到管理人員，可謂匯聚了各種人才，聚集了大量的人力資本，而這種資本具有中無限的潛能，公司企業必須做好人力資源管理，使其發揮出最高的效率，達到高效人力資源管理的的良好狀態，提高組織績效。

高效人力資源管理包括員工的選拔與配置、績效考核、激勵機制、及基于戰略的人力資源的規劃。這些方面都對高校的組織績效有著不可忽視 的影響。

一、選拔機制對高校組織績效的影響：

對人員的選拔，要根據企業不同部門對員工素質、學歷、技能不同要求進行選擇，所謂因材派工，就是，合適人用到合適的崗位上去。有的崗位對學歷要求低，但是對工作技能或者體能要求較高，比如建筑行業中的一線建筑人員，這樣，在選拔工作人員時，就要選則具有操作技能，責任心強，適合從事體力勞動的人等。選拔進入組織的的員工根據能力的不同，需要安排的不同的崗位。在選拔時，要注意對需要考察的員工進行及時的考察，從而發現其能力是否足夠，各方面素質是否符合要求，并且決定以后對該員工是否需要進行培訓，及培訓的內容應該是什么方向。

通過選拔考核的員工，認為其有任職資格，還要求進入企業的員工具有一定的工作目標，并分析其工作目標是否與他應聘的崗位目標一致，如不一致企業應該決定是否聘任此員工，及聘任后如何對該員工進行指導。員工的工作目標就為其發展指明了努力方向。選拔出的人員是否具有積極進取精神和對崗位合理的要求直接影響到企業公司的發展。有效而正確的工作目標能夠充分地挖掘和發揮員工工作的積極性、主動性，高效的完成工作，從而有利于人力資源管理，提高組織績效。

選拔機制包括企業內部員工的提升選拔，這樣的選拔機制影響到整個企業的人力資源配置。如何合理的設定選拔機制，使選拔機制能夠激起員工的積極性，使員工各盡其能，適合搞技術的人員也許并不適合搞管理，因此不能將職位設置混合在一起，要設指管理崗位和技術崗位選拔分離。這一系列選拔機制是給企業設立一個大環境，這個大環境能否有利于企業組織的發展，能否有利于企業的長遠的人才計劃，是關系到高校組織效率的高低的重要問題。一旦選拔機制存在不公平等，不協調的現象，或者由于選拔機制太落后，不適合企業的發展，就會使員工出現怠惰的情緒，影響組織效率。

因此，高效人力資源管理隨著其在高校中的應用和地位與日俱增，許多相關的問題日益凸顯出來，必須將高效人力資源管理提高到戰略的高度，企業必須深入分析其與組織績效的關系，提高對高效人力資源的重視，提高組織績效。

二、績效考核對高校組織績效的影響

為了使人力資源管理中績效考核更有效地提高組織的績效水平，應該根據不同企業、不同時期的發展方向分別進行分析和制定。

人力資源績效考核政策對員工的影響是積極的還是消極，要看是否符合企業的發展戰略和方向，人力資源績效考核的影響力體現在每個員工的身上，能夠在他們每天的工作中得到體現，他們是否能夠更好的完成工作，并進行自我監督檢查，養成一種良好的工作習慣，從而在根本上提組織效率，都有賴于合理的考核制度。

績效考核以往不具有自發性，但是為了提高人力資源管理的效率，提高組織效率，現在的績效考核必須加入自我考評的部分，這樣就使績效考核具有自發性的特征，能夠讓教職工進行自查自檢自省，使員工逐漸形成規范的作業習慣，大大提高組織效率。

績效考核不能直接的為企業組織創造財富，可是卻是隱形的影響因素，績效考核的成功運用可是為企業提供良好的監督控制機制，從而確保員工工作順利進行， 績效考核的運行機制離不開企業中的管理者，這就要求人力資源管理部門有良好的政策，設計合適的考核機制，充分激發員工的這種潛能，促使其為企業的發展貢獻力量。

三、人力資源管理激勵機制對組織效率的影響

首先，有效的激勵機制能夠激勵員工以飽滿的熱情和斗志為企業創造價值，為社會創造價值，實現自己的人生價值，有利于員工隊伍的建設和發展。其次，薪酬和工作績效相掛鉤的激勵措施能夠讓員工感到公平，并且多勞多得，這樣就能使員工全身心投入到工作中去，此外，科學合理的的獎懲制度還能夠增強員工的責任感，促進其實現工作目標，從而提升工作效率。

合理的人力資源管理激勵機制還體現在對員工的自身發展和長遠發展負責，對員工有針對性的進行培訓和教育。形成良好的企業文化，能夠給予員工歸屬感，從而提高員工對組織的承諾度和忠誠度。

四、戰略人力資源管理員對組織效率的影響

戰略人力資源管理人能夠為企業的發展提供長遠的規劃，也為員工的發展提供一的廣闊的平臺和空間。

戰略人力資源管理能夠使組織流程優化，從而提高員工的工作滿意度，降低人力資源的成本。流程優化就是指，裁減掉不必要的活動和流程，使員工職責更加明確，工作簡單而專業化。由于節省了工作不必要的麻煩，從而節約了成本，也提高了員工的效率。

戰略人力資源管理著眼于員工長遠發展，從而降低了員工的流失，降低了人才的流失。戰略人力資源管理能夠激發教職工的創新和學習能力。戰略人力資源管理員工科學合理的職業生涯規劃，從而有效地提升員工各方面的素質，能力得到全面發展以適應企業發展的需要。

組織必須認真做好選拔、考核、激勵、等工作，營造健康向上的企業文化，完善相關的政策和制度，從而對組織的員工產生積極向上的影響，最終提升組織的績效水平。企業不能夠調動人才的積極性，是極大的損失也是社會的損失，因此，應特別注意高效人力資源管理，不斷引進先進人才，并提高現有人才的質量，提高組織效率。

結語：人力資源管理是否高效對提高組織效率有顯著的影響，規范的員工選擇與配置，對員工進行定期培訓和出國交流，運用好激勵機制，并將人力資源管理提升到戰略的高度是提高組織效率的關鍵因素，需要各企業單位給與充分的重視。

參考文獻

[1] 終雪銘,陳樹文.人力資源的使用效率和經濟效益研究.科學學與科學技術管

篇6

現有的各種理論基本上集中于對戰略人力資源管理與組織績效之間的關系在宏觀層面的方向性分析，沒有對人力資源管理實踐進行細化。

目前該問題的研究有兩個問題未能解決：一是人力資源管理實踐的復雜關系，不同的人力資源管理實踐對組織績效的影響不同，導致現有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力資源管理實踐影響企業績效需要一定的中間變量，但目前對于這一中間變量的研究較少。

當前，研究者主要集中在單獨探討人力資源管理實踐與內外部的契合，但是未有定量式、同時性分析人力資源管理系統內外部契合效應對組織績效影響。

基于上述三點，本文從內外契合的角度，利用人力資源實踐，分析影響組織績效的變量是哪些。

二、模型的提出

本文結合前人的經驗分別對人力資源管理的內外部契合與組織績效的關系進行了探究。

（一）理論基礎

本文采用克里斯托夫的契合理論探索人力資源管理實踐的關系，同時根據補充性契合的原理研究資源管理與組織績效之間的關系。

補充性契合模式指獨特的人力資源特征對組織的環境有彌補作用，彌補了環境中缺失的因素。斯卡伯勒指出組織員工招聘、薪酬戰略以及職業規劃對組織創新和知識整合具有重要的作用，選擇適合組織的人才能提高團隊的創新與知識整合能力，眾所周知，薪酬戰略對于創新過程中的知識有一定的共享作用。補充性契合模式的最大特點是人力資源管理系統中的措施的相互作用，這種相互作用會產生額外的效果，即1+1>2的效果。在補充性契合模型中，人力資源管理系統并不是完全意義上的整體性，其各個分項是可以單獨拿出來作為一個獨立的系統，這個系統可以獨立進行檢驗。

補充性契合人力資源管理措施提供了整體大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究運用AMO理論進行分析，包括二個方面，第一是補充性契合模式的交互作用方式，第二是影響組織績效影響的中間因素，因此，文章構建了圖一的模型。

AMO理論關注員工的績效水平，它認為員工績效水平的高低是員工技能、動機和工作機會的函數[10，30]。員工績效是指與組織目標具有相關性，由員工本人實施的一系列行為，其理論模型可以表示為

員工績效=f（員工能力，員工動機，員工機會）

由AMO理論進行推論，當人力資源管理系統滿足員工技能、動機和機會這三者的要求時，提高員工績效水平，組織績效會相應提高，即使提高的比例與幅度有待測算。此外，補充性契合人力資源管理系統對員工績效有以下三種影響：（1）人力資源系統直接影響員工工作的能力，這種能力直接影響員工績效；（2）間接影響員工完成工作的動機，如對工作完成的員工進行激勵，則可提高工作績效；（3）人力資源管理系統提供員工工作的機會。

（二）模型的提出

基于上述分析及站在前人的基礎上本文構建了基于補償性契合的戰略人力資源管理與組織績效關系的模型，如圖1所示。

圖1 基于補償性契合的戰略性人力資源管理與組織績效的關系模型

（三）模型分析

1.外部契合。組織在制定戰略的過程中要受到所處環境的影響，為提高戰略制定的有效性，組織在形成戰略目標的過程中充分考慮人力資源的因素以及實現自身的目標。不同的組織戰略要對應不同的人力資源管理系統，首先組織戰略應和組織結構匹配；其次，注重文化對人力資源管理系統的影響，不同的文化背景導致了價值觀念的差異，這種差異會影響人力資源管理系統。因此，組織要將人力資源管理與組織戰略、環境、組織特征等因素相匹配。

戰略人力資源管理就是系統地將人與企業聯系起來。因此在本模型中，本文首先根據戰略的不同層面對戰略人力資源管理進行了定位，如圖1，戰略性人力資源管理屬于職能層戰略，是按照公司層戰略和業務層戰略逐層設計出來的，這也應證了戰略性人力資源管理與企業目標的匹配性。

2.內部契合。本文在模型中所展示，在外部環境的作用下，組織的運轉會受到多方面影響導致組織績效下降，而戰略性人力資源管理系統則彌補此種硬傷。

從模型中可以看出，戰略性人力資源系統被劃分成了幾塊，不同的版塊能夠提升員工不同的能力。招聘與甄選是為組織選擇適合的員工；而培訓開發是等到員工被召入組織后對其進行的能力或者崗位培訓幫助員工的能力能夠得到更好的開發。在現代組織中薪酬是激勵員工的必要條件，隨著知識社會的發展，員工追尋工作的挑戰性、趣味性、成就感等，因此發放薪資、內部晉升能激勵員工。另外，員工工作的績效評估能對員工產生一定的激勵作用。員工在組織中工作需要各種機會，當組織提供諸如此類的保障程序時，能夠提高員工的機會需求，保障員工的各項權益。

總的來說，人力資源管理實踐實際偏重員工能力和員工態度兩個方面。

（四）契合性檢驗

補充性契合的檢驗，可以通過調節回歸分析。令Y為因變量，X1為員工技能和工作機會，X2為員工動機，Z為補充性契合的人力資源管理系統，檢驗內部契合的調節回歸方程如下：

補充性契合選擇管理者作為參照樣本，因為管理者和員工對實現組織目標的過程理解不一樣。在AMO框架下，補充性契合旨在提高員工的技能、動機和機會，在這基礎上，如果人力資源管理系統蘊含不同的價值觀念，如個人績效和團隊績效，沖突的價值觀使員工的感知模糊，不理解組織的期望。因此選擇員工作為補充性契合的參照樣本可能會產生測量誤差。

三、結論

綜合上述分析，本文在人力資源管理系統構成的基礎上，從人力資源管理的內外部契合的角度，對戰略性人力資源管理與組織績效的關系進行了分析。主要觀點是：（1）知識經濟時代，組織外部環境具有動態性，組織會采用不同的戰略，組織要將人力資源管理與組織戰略等因素相匹配，同時要考慮人的因素。（2）由于人的差異性，不同的員工，組織應采用不與之相匹配的管理方式，可以通過人力資源管理系統來影響員工的態度和能力，進而對組織績效產生影響。（3）在外部環境的作用下，補充性契合的人力資源管理系統內部存在相互作用，在AMO框架下，獨特的人力資源管理實踐整體效應大于分支，旨在提高員工的各項技能、動機和工作機會，最終提高運營績效；檢驗補充性契合應選擇管理者作為參照樣本。（作者單位：四川大學）

參考文獻：

[1] 王朝暉，羅新星，戰略人力資源管理內部契合及中介機制研究：一個理論框架，管理科學，2008，12.

[2] 丁靜等，基于內外契合的戰略人力資源管理與組織績效關系研究，企業管理，2013.

[3] 顧琴軒，人力資源管理與組織績效實證研究，中國管理科學，2004，12.

篇7

關鍵詞：戰略人力資源管理；物流企業；組織績效

1 前 言

“物盡其流,人盡其才”,根據統計分析,人力資源管理問題是影響物流發展最重要的問題之一,人力資源管理問題在影響物流的問題中與物流一體化成功的相關程度最高,兩者的相關系數為0.54,顯著水平為0.01。因此,研究物流企業的人力資源管理問題是一件很有意義的事情。

在新的競爭條件下,物流企業必須從全新的視角來認識人力資源在企業發展中的作用。首先,知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產,物流企業擁有的創新知識已成為不斷推動企業提高生產率、創造競爭優勢的源泉。而作為知識和技能“承載者”的人力資源,代表了物流企業擁有的專門知識、技能和能力的總和,是物流企業創造獨占性創新知識和壟斷技術優勢的基礎。其次,網絡化的發展改變了傳統的時空觀念,新技術的飛速發展不僅提高了物流企業的經營生產效率,降低了交易費用,而且對物流企業管理方式產生了巨大的沖擊。最后,全球化已徹底改變了競爭的邊界,使物流企業同時面臨國內國外兩個市場的挑戰。為在全球化背景下獲取競爭優勢,物流企業各部門的人力資源管理者必須以一種新的全球思維方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題,建立新的模式和流程來培養企業的核心能力。

傳統上,人力資源管理往往被賦予作業性的角色,像物流企業人力資源管理的職能大多局限于對企業人力資源的招募與甄選、培訓與開發、訓練與發展、薪酬制度等微觀實踐層面,而這些僅是完成了人力資源管理的基礎性工作,對于人力資源活動在物流企業組織層面所扮演的角色,卻明顯沒有受到重視,人力資源管理對物流企業整體戰略的支持和推動,對企業組織績效的貢獻并沒有充分展現出來。因此,物流企業人力資源管理創新,首先要提升人力資源管理在物流企業中的地位,用戰略性人力資源管理代替傳統的微觀實踐方面的人力資源管理,使人力資源管理成為物流企業總體戰略中至關重要的一部分。即如何通過人力資源獲取和保持企業的核心競爭優勢,提高物流企業組織績效,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2 戰略人力資源管理與物流企業組織績效的正相關關系

2.1 戰略人力資源管理促進物流企業組織績效的作用機制

戰略人力資源管理實踐不斷證實：有效的戰略人力資源管理能促進員工能力的發展,繼而提升組織績效。戰略人力資源管理促進物流企業組織績效的作用機制主要表現在：一方面,戰略人力資源管理將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻。在物流企業中,隨著人力資源管理中信息系統使用的普及、研究技術與方法的進步,使戰略人力資源管理實踐能用生產結果和組織價值來檢驗和證明。調查顯示,戰略人力資源管理的戰略功能比傳統的行政管理功能為物流企業創造的價值要大得多。另一方面,戰略人力資源管理對物流企業組織績效有間接的促進作用。企業中“以人為本”的戰略人力資源管理,注重激勵員工,通過對員工態度、動機系統的影響,能建立良好的組織氛圍和凝聚力,吸引員工,并發揮員工的潛能和創造性,從而提高員工的工作滿意度,企業支持感,激發員工對企業的忠誠,繼而減少事故率,減少員工流動率,從客觀上降低運營成本,提高企業的績效。

篇8

論文關鍵詞：知識管理；民營集團人才資源；管理創新途徑

一、新組建民營集團人才資源管理存在的問題

(1)忽視人力資源管理對集團發展的影響。從我國新組建民營集團運作情況來看，多數業主將更多的心思花在項目的開發上，很少考慮集團人才隊伍的建，不重視知識，不重視人才資源隊伍建設等問題比較突出，有些集團將原有處在管理崗位或技術崗位上具有長期管理經驗和技術的人員全部不予以重用，造成新集團成立不久，即刻陷入癱瘓。

(2)人才資源管理意識及內容落后。由于新組建民營集團受長期家族式管理的影響，忽視了“人一知識一資源”這一人才管理鏈條的存在，將對人的管理誤解為是對人才的管理，造成知識員工的知識資源不能得到充分發揮。人才浪費現象普遍，已經成為新組建民營集團最感頭痛和難以解決的問題。

(3)管理機制落后。由于激勵、監督約束、考評機制不健全和不完善，員工的職業道德、職業態度受到質疑；職業理想、職業規劃受挫；不思進取、工作怠慢；知識創新意識淡薄，有些集團每年在高校學生就業時招到的是一時找不到合適單位的畢業生，但當經過一段時間實踐培養和鍛煉，具備了一定的適應能力和解決問題的能力時又很難留住，客觀上成了為沿海和為其他企業培養高校就業人才的基地。

(4)缺乏長遠的人才資源戰略規劃。在人才資源管理方面，很多集團似乎沒有明確而合理的人力資源架構，集團從吸收、培養到重用等都存在肓目性。結果自己培養的人才要么是不符合專業發展方向，要么是好專業培養完就走，使人才隊伍建設始終在低谷徘徊。

(5)缺乏剛性硬管理和人性化軟管琿的結合。大多數集團公司內部缺乏重視知識員工地位的氛圍，強調的是可以量化的硬管理標準，忽視了“以人為本”的軟管理，嚴蠶制約了知識員工的主觀能動性和智慧的發揮，抑制了知識員工的工作積極性和創新性，特別是集團人事管理術把企業文化納入到人力資源管理中，使文化在集團中所具有的動力、導向、凝聚、融合及約束功能都沒有被很好地挖掘出來，人才的責任感、職業理想成了一句空話。

二、新組建民營集團人才資源管理實施知識管理的必要性

(1)知識管理是集團人才資源管理創新自身發展的需要。從我國民營企業運行的實際來看，多數集團壽命短暫，甚至有的如曇花一現，這在很大程度上受人才缺乏的影響。隨著我國市場經濟的進一步發展和不斷完善，客觀上決定了新組建民營集團人才資源管理創新必須成為集團的管理重心。通過人才資源管理創新實施知識管理，以促使集團加快人才資源管理創新的步伐，將集團所需知識與集團的經營達到最佳結合，這些正是新組建民營集團能得以生存并發展的根本。

(2)科學的知識管理模式可以使集團人才資源管理創新實現有效管理。集團通過實施人才戰略來謀求發展，必須引入知識管理的管理模式，采用現代管理理論、手段和方法，以充分激活人與所擁有的知識這兩大管理要素，使員工所擁有的知識得到最充分的運用，并對其更加合理地組合，其中對人的智力這一核心要素的挖掘最為關鍵。

(3)人才資源管理創新實施知識管理符合新組建民營集團自身特點的要求。新組建民營集團多是在小規模基礎上發展起來的，在管理者素質、融資、對人才的重視程度及培養力度等方而不儀與國有企業存在差別，就是與有一定發展歷史的民營集團相比較，都顯現出自身的特點。因此，民營集團的發展也就需要充分發揮智力資本和人才優勢，提高研發、適應市場環境及創新能力，這在客觀上決定了新組建民營集團不僅需要進行人才資源管理創新，也更需要在這一過程中實施知識管理。

(4)實現對人的管理到對知識資源的管理。新組建民營集團必須將對人的管理上升到對知識資源的管理上來，在人才資源管理創新中實施知識管理，已經成為提高集團競爭力的重要內容，即通過知識管理，將關鍵性的知識員工視為管理的主要對象，通過調動和發揮每一位知識員工的積極性和刨造性，引導知識員工為集團經營目標的實現發揮作用。因此，新組建民營集團要實現管理的合理化、科學化及創新性，就必須強調人的價值和作用，從而實現對人的管理向對知識資源管理的轉變。

(5)集團人才資源管理創新實施知識管理是市場競爭的需要。隨著市場經濟的不斷發展和完善，新組建民營集團能否抓住高素質的人才并充分發揮其應有的作用，將直接關系到集團的成敗。而人才資源管理創新實施知識管理，將有助于集團更加重視高素質創新人才機制的健全和完善，造就一支能適應市場競爭的集團人才隊伍，來滿足市場對人才培養和創新技術的需要。

(6)人才資源管理創新實施知識管理，強化人本意識，堅持以知識員工為中心，推動集團發展。“人本意識”，就是指以人為考慮一切問題的根本，這種思想直接引申出以知識員工為重心的管理意識。我國民營企業是國民經濟發展的重要組成部分，在帶動我國經濟發展中發揮越來越大的作用。因而，強化人本意識，以知識員工為重心，可以為創造和諧社會作出重要貢獻。同時新組建民營集團的發展，關鍵也需要集團在人才資源管理中形成精英隊伍的穩定和對集團所作出的貢獻。因此，要整體改變我國民營企業發展的現狀，使新組建的民營集團發揮強大作用，就必須在企業管理中強化改革創新意識，特別是人才資源的管理創新。知識管理與民營集團人才資源管理創新的關系如下圖所示：

三、集團人才資源管理創新的內容和途徑

(1)高層管理者對人才資源管理觀念、管理思想的創新。市場經濟條件下以人為本的管理理念和思維方式，其核心就是把人才資源看做集團最重要的資源。“將帥無能，累及三軍”，一個好的集團肯定有一個好的業主。我國民營經濟發展的歷史和實踐證明，那些從無到有、從小到大、從弱到強的民營集團都具備高素質人才和高管理水平。因此，在激烈的市場競爭中，新組建民營集團人才管理工作的好環，已成為集團能否適應市場經濟要求并在競爭中取勝的重要因素，這在客觀上要求人才資源管理者必須從對“人”的管理轉變為對“知識”的管理，從高層到人力資源管理部門不僅樹立一種知識管理理念，重視集團的知識資產，并把工作重心從管人到管理知識的轉變及以人才資源的開發、利用及效果評價上。

(2)管理內容的創新。人才資源管理思想的創新，實質上就意味著管理內容的創新。在人才資源管理中，‘’是知識的載體，是知識管理的對象；人的“知識”是管理的內容，而管理的“實質”是人所擁有知識資源的運用和創新。管理對象、管理內容、管理實質是人才資源管理客觀上形成的不可分割的鏈條，這一鏈條的管理實質是對象、內容和實質的結合，管人就是管人的知識，而管理知識就是將每一個體的知識形成組織的資源，并使資源能為組織帶來效益。同時，明確了管理的對象、內容和實質，還必須深入分析“人、知識、資源”這一鏈條上每一個環節所體現出的價值。也就是說，這三者是一個統一的整體，有人不一定有知識，有知識不一定能成為組織資源，只有將人、知識結合起來，并通過知識管理的理論和方法，將每一個體的知識轉化和整合成為組織自身的資源，才能為組織帶來效益，甚至是不可估量的效果。

篇9

關鍵詞：人力資源管理；組織機構；策略；競爭優勢

一、經濟環境

當今社會，經濟環境處于快速變化中，這種變化可以通過以下現象來描述。在不斷變化的消費者和投資方的需求下，呈現不斷增長的供需競爭。在這種經濟環境中，成功的競爭組織就需要不斷地改進他們的性能，包括采用降低成本、革新流程，來提高對市場反應的速度。一個組織的人力資源的組成被視為當今最重要的資源之一。其人員以及他們的管理方式正變得越來越重要。這也得益于其他關于競爭成功與否的因素作用，考慮到競爭優勢的基礎已隨時境變遷。那么，發展出一套關于人力資源管理和策略的不同的參考框架，是很有必要的。1.傳統的競爭手段、規模經濟等，依然可以提供競爭優勢，但是一個組織的人力資源對于組織的可持續性發展更為重要。2.人力資源管理的宗旨是要保證和維持組織所需的有技術、忠誠和充滿干勁的人才大軍，這就意味著要采取步驟來評估和滿足未來人們的需求，增強和發展人們的內在能力和潛能。這都是要通過提供學習和連續的發展機會而獲得。3.目前人們對人力資源認識不足，在管理方面上存在和面臨著許多問題，在運營過程中，常常把人力資源視為人力成本。當發展成功時，組織對人才的需求也同樣強烈。但是，一旦遇到挫折，減員增效就成了解決困難的必要手段，這樣將給組織部門帶來隱患。對此，應該在觀念上更加重視，進一步從思想上提高認識。

二、人力資源競爭優勢

競爭優勢是指一個組織或單位為客戶所創造有別于其他組織或單位的價值。按各行各業來說，它體現在服務或者市場之中。1.處于同一組織中，由于存在個性差異會對組織效益產生不同的影響，在不同的組織中所起到的作用性質也可能有所不同，為了充分發揮和利用領導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發展目標，提供動力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。2.基于資源的觀點，人力資源的系統，通過發展可以持續地保持競爭優勢，而許多組織部門持續卓越的表現也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優勢的能力。3.從20世紀的最后幾年開始，人力資源管理開始意識到是人決定著市場或者設備，一個組織的各個方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產生價值，維持一個健康的經濟。更重要的是，我們認識到了，通過人力資源所獲得的成功是可持續的，而且不容易被競爭者模仿，這是因為源自有效管理人員得到的成功不容易被識別。

三、人力資源管理目標

1.近幾年來，人力資源培訓滯后，組織機構逐步認識到培養人才是單位的第一要務，在管理人員上進行投資，針對職工開展執業生涯規劃，開展對不同個性的職工，在其職業發展道路上給予有區別的指導、設計，進行綜合知識、專業技術等特殊能力的培訓，堅持完善培訓體制、引導和激勵，進而提高相關能力。2.為了確保組織部門能夠認識其目標和所需的知識，要逐步發展智力資源，以人力資源為核心管理，堅持和貫徹“以人為本”的科學發展精神，讓員工在工作中融合起來，實現多贏的目標，不斷提高員工技能水平，促進隊伍綜合素質。3.目前還存在著一些問題，要想逐步完善人力資源管理，建立一套完善的管理體系，我們就要從以人才招聘的環節開始樹立起長期的發展戰略，為應聘者計劃好其職業發展的正確道路。只有這樣，管理水平才能在很大程度上得到提升。4.加強和注重文化建設，以文化驅動機制來造就創新，從而不斷提高技術水平、管理水平，只有這樣才能更好地實現科學管理，層層分解任務到人，激勵員工全身心地投入到每一項工作中，實現其目標和價值。

四、人力資源管理的策略

在新形勢下，如何發展人力資源管理，這是擺在我們面前的重要問題和困難。個人認為，應從服務于經濟發展的大局出發，實事求是，解放思想，樹立先進的管理理念，以科學管理合理引導為手段，創新人力資源科學配置。1.“以人為本”實現合理化管理。“以人為本”是人力資源創新的思想基礎，人才管理需要一批積極進取，愛崗敬業的員工，對待工作要兢兢業業，有責任心和公而忘私的精神，在工作中吃苦耐勞，肯動腦子，充分實現每個員工的自身價值。2.用科學管理合理引導為手段，促進人力資源管理科學化。人力資源管理作為一門科學，在過去的年月里，見證了巨大的變化，這些變化主要包括兩個變革，第一個變革是將過去的人事管理變為人力資源管理。第二個變革是由人力資源管理變為戰略性人力資源管理。3.通過變革，組織部門意識到人才是重要的資源，除了協調好人力資源政策和實踐外，還與他們的需要息息相關。人力資源只有通過合理的政策和實踐來進行管理，有其相伴的恰當的行為，才有所需要的驅動力。換句話說，就是為了員工能夠在各自崗位上掌握更多技能，培訓他們干什么就學什么，缺少什么就補什么，這樣才能真正解決工作中遇到的一系列問題。4.總之，人力資源管理實施的理論前提是：人是關鍵資源，而且組織部門性能主要依賴于他們，因此，只有拓寬引進人才，為人力資源管理部門政策的運行能夠有效發揮和實踐，架起一座相互了解的橋梁，有保障地發展和配置優秀人才，確保有才干和有動力的人員被組織部門所用，以滿足現在和未來的要求，更具有目的性、科學性和前瞻性。

五、結論

綜上所述，從各個研究中我們可以清楚地看到，人力資源管理是可持續發展的，是以公益化和服務為主導的，是搭建人才交流的平臺；同時，也是宣傳、貫徹黨和國家方針政策，推動社會和諧發展的窗口。但是，我們必須看到，還有許多除人力資源之外的多種因素，也同樣有很大影響，筆者希望業內同行對人力資源進行科學化管理，實施優質服務，最終實現提升人才市場的管理，達到人力資源管理科學化的目的。

參考文獻：

[1]鄒怡君.淺析個體化差異理論在專科醫院人力資源管理中的應用.經濟師，2012（12）

[2]李嘯塵.新人力資源管理.石油工業出版社，2000

[3]葛雷利.員工個性差異與異化管理策略，2007

篇10

【關鍵詞】人力資源管理 組織創新 作用機理

前言：在我國，創新已經成為優先發展的戰略。我國組織的創新不僅需要國家給予技術、經濟的支持，而且需要組織員工不斷的努力和創造，因此，員工這一元素是組織創新的一大因素。組織要發揮員工的創新能力，就需要堅持人力資源管理的戰略，有效的人力資源管理可以激發、維持組織員工的創造能力，從而為組織創新提供不竭的源泉。

一、人力資源管理與組織創新的關系

人力資源管理對組織創新有重要的作用，好的人力資源管理可以促進組織更好的進行創新，相反的，不良的人力資源管理將會對組織的創新產生一定的阻礙。

首先，在招聘員工方面，組織內部需要有新力量的不斷注入，方可使組織永葆生機。招聘員工時，對應聘者設置的考核環節要精而準，第一，對應聘者進行多方面的考核，包括學歷、技能、經驗、能力等；第二，考核項目與應聘職位要相關。在招聘環節嚴格把關，容易使組織招聘的員工素質較高，從而更具創新能力[1]。

其次，在培訓方面，組織對員工積極培訓，可以促進員工增強創新能力。知識是無窮無盡的，員工需要與時俱進的知識來充實自我，以提高自身知識含量，從而更好的提升創新能力。

最后，在實行績效方面，可以對員工的組織創新能力的提高產生激勵的作用。實行績效，可以激發員工的自主創新能力，將創新水平發揮到極致，促進組織的創新。

綜上所述，在人力資源管理方面，如果實行好的人力資源管理戰略，就可以促進組織的創新，反之，會影響組織創新能力的進一步提升。

二、戰略人力資源管理對組織創新的促進作用

一般情況下，一個創新的組織具備以下幾個特點：一是組織員工擁有共同的目標，并表示出強烈的認同感；二是員工勇于挑戰和冒險；三是員工之間的溝通開放，沒有強制性；四是員工經常進行學習；五是團隊合作能力強；六是員工具有自主性；七是組織對創新行為給予獎勵政策。組織要想更好的創新，需要有戰略人力資源管理作指導，只有這樣，才能對組織創新起到良好的促進作用。

（一）提高組織增加知識資本。

創新是新時展的主題，也是組織不斷進步的動力。目前，國際、國內的競爭都是日益激烈的，組織為了贏得更強的競爭力，就需要不斷的進行創新。組織內部擁有的知識力量是組織創新的基本條件，戰略人力資源管理可以促進組織選撥擁有新知識、新理論的優秀人才，為組織積累知識資本，從而增強創新能力。

（二）促進組織加強學習。

學習型的組織可以為組織提供更堅實的知識力量條件，通過對新知識的不斷學習，促使組織的員工完成學習知識、運用知識、創造知識的過程，其中創造知識的環節就是組織員工對知識的一種創新。戰略人力資源管理可以影響組織學習的周期性、有序性，從而使組織內部員工都能獲得學習的機會，都具備創新所需要的知識、技能等條件。

（三）形成良好的組織氛圍。

創新的過程就是失敗的過程，組織員工在創新過程中可能會面對許多次失敗，但是只要員工具有容忍錯誤、堅持不懈、勇于挑戰的精神，就能為創新提供堅持的力量。戰略人力資源管理有利于組織形成良好的創新氛圍，不斷催生員工創新的靈感，激發員工創新潛能，使組織始終保持不竭的創新源泉[2]。

三、戰略人力資源管理對組織創新的提升策略

（一）提高組織員工的能力。

第一，在招聘環節對員工的能力要有初步了解。組織招聘員工時，需要注重對員工能力的考核，組織優先錄入經驗多、能力強的應聘者，提升組織的人力資本要求。第二，對新員工進行崗前培訓，培訓過程中，使員工明確組織的思想和理念，為上崗做好提前準備；對老員工要加強培訓，對其給予定期或不定期的培訓，用新知識充實員工的頭腦，從而使員工更具創新能力。

（二）強化組織內部的溝通能力。

組織應實現開放性的溝通，這有利于員工充分表達自身的思想觀點，也有利于促進團隊的合作。人與人之間需要溝通，組織內部人員通過溝通可以更好協調內部的矛盾，從而使觀點達成一致，促進組織提升創新能力。戰略人力資源管理要求組織強化組織內部的溝通能力。

（三）優化資源配置。

組織輸入多樣化的資源，需要結合新的資源和組織固有的資源資本，對資源進行重新分配。通過資源的重組和分配，可以使創新者能夠及時發現自身創新過程所需要的資源，從而促進創新者的創新。

（四）設計復雜的、有挑戰性的工作內容。

組織的工作內容不應局限于員工完成本職工作，應鼓勵員工進行創新。組織可以采取以下做法：第一，為員工提供充足的時間，在組織內部，允許員工利用少數時間投入到自身感興趣的研究工作中；第二，減輕員工工作的壓力，組織內部的工作內容如果都是比較平常的，員工會極易滿足于工作，長此以往，員工會感到非常枯燥，進而使工作壓力增加，組織提供具有復雜性、挑戰性的工作內容，可以減緩員工的壓力，也可以促進其創新。

（五）組織實行績效考核制。

在績效考核方面，組織為員工設定一定的創造性目標，從而鼓勵員工更好的發揮自身的潛能去完成目標，在完成目標的同時，可以激發員工創造的潛力，從而促進組織的創新。組織實行績效考核制是人力資源管理的有效戰略之一，堅持實行這種制度，能夠提升組織創新能力。

四、結論

總而言之，戰略人力資源管理對組織創新有一定的促進作用，可以促進組織增加知識、也可以增強學習能力，還可以使組織形成良好的氛圍。通過戰略人力資源管理對組織創新的作用機理進行研究后發現，戰略人力資源管理可以提升組織創新能力、提高組織員工的能力、強化組織內部的溝通能力、優化資源配置、調整工作內容、實行組織新制度，通過此能夠促進組織更好的創新。

參考文獻：

[1]蔣建武，趙曙明.戰略人力資源管理對組織創新的作用機理研究[J].珞珈管理評論，2009，8（12）.