人力資源管理的知識范文

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【關鍵詞】人力資源管理；知識管理；導向研究

經濟全球化，貿易全球化成為現今世界發展的趨勢，信息技術的不斷發展，知識與信息的聯系越來越緊密，企業創新就必須將各種有利因素利用好，對自身的條件進行優化配置，改變傳統的經營管理方式，創新具有競爭力的新方式、新方法，面對知識經濟時代，就必須將知識管理導向與人力資源管理進行融合研究，不斷創新，成為企業發展的長久動力，為企業的發展提供強有力的支持，實現企業的不斷進步。

一、知識背景下的人力資源管理

（一）二者之間的關系

人力資源管理是通過招聘，培訓等多種方式進行人力資源的管理與整合，從而滿足企業的發展需要，以及未來的管理運作，實現企業的效益最大化。知識管理是知識的創造與整合，實現企業內部的調用與部署，從而實現企業知識的管理與整合。人力資源與知識是不可分離的兩部分，想要探討二者之間的關系，就要把他們結合在一起來討論，人力資源與知識資源是企業競爭力的有利組成部分，因此，在企業的管理過程中，企業應不斷吸收先進的思想，整合優秀的資源，不管是知識資源，還是人力資源，營造獨特的企業文化，優化企業管理機制，從而使二者之間相互配合，實現效益最大化。

（二）相互作用

人力資源與知識資源是密不可分的兩部分，人力資源是知識資源的先決條件，知識資源又反作用于人力資源，二者之間相互配合，相互融合，促進企業的發展。人力資源管理部門為知識管理部門提供人力資源的支持，從而優化其內部人員的配置，同時，二者之間又可以相互合作，共同組織企業文化的宣傳活動，為企業員工專業素質的提高提供培訓，營造良好的企業文化氛圍，或是組織專門的入職培訓，形成良好的業務培訓機制，使入職員工能夠盡快適應企業的運作，人力資源管理部門為知識管理部門制定專門的考核制度，協助知識部門進行業績的考核，并進行相應的獎懲，從而提高員工的工作效率。知識管理部門幫助人力資源部門制定具體的工作目標，明確其工作方向，包括員工分配的大體框架，以及具體的資源配置，為其進行員工的考核提供知識管理方面的建議，知識是一個終身學習的過程，知識管理部門可以幫助人力資源管理部門構建企業文化，組織員工進行知識培訓，提高員工的專業素質，使員工自身的發展得到極大的提高。

二、人力資源管理對企業績效的影響

（一）招聘對企業績效的影響

人力資源的管理，簡而言之就是對企業的人力的管理，如何獲取人才成為其考慮的重要問題。其中重要的環節就是人才的招聘與甄選，一些能力強，素質高的應聘者在競爭中脫穎而出，為企業的發展帶來有利影響。一個企業想要提高競爭力，必須提高用戶體驗，提高服務的質量，企業應選拔能力強的員工為客戶服務，從而使客戶對企業擁有良好的印象。在招聘的過程中，企業應該對員工的素質與技能有一個初步的預測與研究，選取能夠為企業創造效益的員工，優秀的員工能夠在短時間內為企業創造較大的效益。

（二）獎懲機制對企業績效的影響

人力資源成本在企業的構成中占據著很大一部分，只有正確利用好人力資源的管理才能夠為企業的發展提供有力支撐，獎懲機制能夠有效地促進員工的發展，薪資獎勵能夠提高員工的積極性，提高企業的收益，良好的獎懲機制能夠使員工更加負責任，減少人員的流動，企業的發展更加穩定，人力資源的配置更加優化，對于企業與員工之間二者是雙贏。

三、知識管理導向對企業績效的作用

知識管理通過提高企業的實際能力來提高企業的效益，從而對企業的績效產生影響。一個企業能否在激烈的競爭中，仍然保持著強有力的競爭力，績效是其重要的影響因素之一，將企業的知識管理導向落到實處，為企業的發展提供源源不斷的動力，并支持企業進行不斷創新，提高績效的同時保持知識管理的持續運行，為企業的發展創造條件。

四、結語

綜上所述，人力資源管理與知識管理之間相輔相成，互為支撐，二者是一個企業的核心競爭力，在一定程度上決定了一個企業的發展高度。一個企業的知識管理水平對于企業知識的探索與利用都發揮著重要的作用，也為人力資源的優化配置提供了重要支撐。知識管理通過對企業創新能力的影響間接影響著企業的績效。人力資源在一定程度上也推動著企業的績效，績效的提高也提高著企業的競爭力，二者相互配合，相互促進，從而實現企業知識管理結構的調整，對企業的績效起到積極的作用。

【參考文獻】

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[關鍵詞]知識經濟人力資源管理

黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的科學發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的人（勞動力）這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟里，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

一、人力資源管理的發展趨勢

隨著世界經濟的發展和變化，人力資源管理的理論和實踐也迅速發生著變化，其觀念、思路、制度和方法等呈現出新的發展趨勢。

1.人力資源資本化

在傳統的人事管理中人被視為“勞動力”，在既定規則下組合、使用資源，對企業帶來的價值限定在崗位職責的范圍之內，人的價值僅僅體現在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產的“成本”。而在知識經濟時代，由于關鍵資源是知識、技術和信息。而人是創造知識和應用知識的主體，因此人力資本成了最關鍵的資源。人力資本是企業員工所擁有的知識、技能、經驗和勞動熟練程度等。

2.管理職能戰略化

傳統的人力資源管理職能是以甄選、招募、培訓、薪酬、績效評價等事物性活動和傳統性活動為主要內容。現代人力資源管理要適應企業的長期發展能力和對環境的適應，不僅具有傳統的管理職能，更要進行知識管理、研修開發、戰略調整以及戰略更新等新的活動，這就意味著人力資源管理職能正向以創造出一種既能承擔新的戰略角色，同時又能成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能的轉變。企業人力資源管理職能的角色漸漸定位為企業的戰略經營伙伴，這樣才能成為企業賴以贏得競爭

優勢的重要工具。

3.管理方法人本化

對人性的假設決定了人力資源管理的主要方法。19世紀末20世紀初，泰勒創立了科學管理理論，引起了由傳統的經驗管理向科學管理的一次革命，他把人視為“經濟人”，認為在企業里人的行為目標主要是追求自身的利益，而忽視了管理中的非經濟因素。20世紀20年代，梅奧等人通過“霍桑試驗”表明人是“社會人”，認為管理者更應該注意被管理者工作過程中的各種需求，在這種理論的指導下提出了職工參與管理，以滿足職工的社會性需要與“成就的需要”，改變對被管理者的外來控制與自我控制。后來麥格雷戈提出了Y理論，Y理論中的“人”被稱為“自覺人”，他認為管理者要創造一個能多方面滿足被管理者需要的環境，盡量把工作安排得富有意義，對工作具有挑戰性，使人們的智慧、能力得以充分發揮，以更好地實現組織和個人的目標。最終，“復雜人”論者認為，人性假設應考慮人的個性，考慮需求的差異和客觀環境對人的影響。人不只是單純的“經濟人”，也不是完全的“社會人”，更不可能是純粹的“自覺人”，而應該是因時、因地、因各種情況采取適當反映的“復雜人”。

現代的人力資源管理“以人為本”正是綜合了人性假設的各種觀點，提出的最適合現代企業的一種人力資源管理方法。未來經濟的發展取決于人的智能的開發，只有通過發揮人的能動性和創造性，才能開發人的潛能，從而推動經濟的發展。因此，現代管理強調“柔性管理”，尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工的責任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現的需要，最充分的調動所有員工的工作積極性和主動性，以實現人力資源的優化配置。

4.管理手段現代化

人力資源管理已經突破了空間和時間的限制，網絡成為人力資源管理的現代化手段，如網上招聘、網上在線培訓、網上溝通等。人力資源管理也有許多專門技術知識，如員工培訓與開發技術、員工考核技術、職業生涯規劃技術、激勵管理技術等，使得管理更加科學化。組織結構由復雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標準化將逐漸被更多的員工個性和創造性所代替，以信息網為工具的虛擬化工作呈現不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

二、人力資源管理的新視角

未來的競爭是人才的競爭，企業要持續發展，高素質的人才資源必不可缺。人才資源競爭的成敗，直接關系到一個企業的生死存亡。如何通過有效的人力資源管理抓住機遇，迎接挑戰，獲得持續競爭優勢，是現代人力資源管理的一個重中之重。下面就從不同的視角探尋人力資源管理的新對策。

1.“以人為本”，“能本管理”

工業化時代的管理者基于人是“經濟人”的假設來管理，隨著知識經濟、信息時代的到來，專家和學者在人性假設的問題中研究更加深入，逐漸提出“社會人”、“復雜人”等的說法。在工作中人們不僅要獲得一定的金錢，還要滿足個人的某種滿足感，更甚者要在工作中有所激勵，使其獲得成就感等等。因此，“以人為本”的管理方式是適合時代開發出來的有效的人力資源管理工具。“以人為本”要求管理者重視人的因素，充分調動員工的積極性；構建多樣化、分層次的激勵和約束機制；強調員工的精神狀態、文化修養、對企業的認同感，以及團結互助的精神；注重人才的籌集、教育和培訓，以建立可持續發展的良性機制，從而增強長期競爭力。

而在“以人為本”的管理過程中正在形成一種嶄新的管理思想和管理思路，就是以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為核心內容的“能本管理”。“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。“能本管理”的本質就是尊重遵從人性的特征和規律，開發人力，從而盡可能發揮人的能力，以實現社會、組織目標和個人目標。

2.組建優秀的人力團隊

知識經濟時代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，優秀的人力資源可以使企業保持持續的競爭力優勢。而只有優秀的人力資源而沒有充分發揮他們的效用也是不行的，優秀的人力資源需要在管理者的管理下形成團結一致的團隊，這樣一支優秀的團隊就形成了企業最大的優勢。

組建優秀的人力團隊要從幾方面著手：第一，適才，即選擇適合企業的員工。適才就是企業員工不論智慧、才能或專業能力，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求工作的動機，能在團隊運作下與人愉快合作，是否是最聰明的人不是最重要的。第二，留才、激才。依靠激勵導向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策來吸引優秀人才：保持企業核心競爭力的知識、管理型員工與其他員工的報酬將有顯著的差距；按個人能力、技能、績效而不是按職務付酬；企業給予員工一定的福利點數，員工可以在點數范圍內根據自己的情況，從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。第三，用才，即人力資源的配置。企業在重視現實能力的同時應重視員工的潛在能力，營造與員工一起成長的組織氛圍，為員工提供職業生涯發展規劃，為優秀人才提供施展才華、實現自我超越的空間，為優秀企業家和員工團隊創造寬松的創業和工作環境使其成為企業發展的不竭動力。第四，育才。任何優秀的人才不進行培訓和學習也會被時代淘汰。企業要針對自身的發展建立人力資源培訓體系，把培訓的目的由過去的使員工適應企業當前需要轉變為對“企業人”的塑造；把培訓的對象由原來的少數人員轉變為企業全員培訓；把只關注培訓過程轉變為更注重培訓結果。

3.構建終身學習的組織理念

知識和信息時代需要學習型組織，學習型企業組織強調組織成員的“不斷學習”，這是企業不斷創新的基礎。管理大師彼得·圣吉認為，在當今世界上只有能夠設法使企業組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學習的企業，才能適應瞬息萬變的環境，贏得長期的發展。他提出在企業中實行共同愿景、自我超越、團隊學習，改善心智和系統思考五項修煉，以構建一個相互關聯、彼此融通的學習型企業組織，并保證企業形成“學習——持續改進——建立持續競爭優勢”的良勝循環。

三、結束語

在21世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿易組織，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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以知識為基礎的經濟簡稱為“知識經濟”，作為一種新的經濟模式，現在普遍的認為知識的代表是知識型的密集企業，能夠根據企業的最新發展動態做出有效的反應，能夠將產業中各種新技能開發出來，從根本上進行教育和學習，給予人力資源的開發和新的重視，對人文精神有著保障作用，從而實現社會的可持續性發展。

人力資源分為宏觀上和微觀上的管理，宏觀上的是在社會的范圍內進行人力資源控制，對人力資源的情況進行改善，使能夠更好的適應社會，促進經濟的快速高效發展，微觀僅僅是組織的人力資源管理，通過管理人和事協調，將人的潛能進行激發，對工作進行計劃，最終促進組織目標的實現。

自從進行了工業革命以來，企業的人力資源管理便伴隨著經濟環境和技術的變革而變得科學和人性化。在知識不斷進步發展的今天，商品經濟面臨著各種沖擊和挑戰，知識是一個企業競爭的核心，所以一個企業對人才的利用和開發決定了企業在市場中的地位，要想在競爭中去的各種優勢，就要明確自身的人力資源的發展戰略，對人力資源的模式進行變革。

二、知識型人才的特殊性使得人才管理難度增加

在信用的基礎上如何達到共識、如何尊重員工的個性并且賦予職能、如何既要自主又能有效的進行各項管理，作為領導如何不使用暴力管理而樹立權威等等問題的出現，這些問題不僅處理起來不好操作，也容易導致知識型員工的不滿，造成跳槽的現象，加大了企業間的損失。

在知識型人才的需求中，報酬不再是一種生理上的需求，而是對員工的一種價值的認可。報酬從某種意義上來講還是一種成就的體現，這使得對報酬的設計也復雜起來。另外，知識型人才還出現了其他的需求，如：工作的變化和流動增值的需求、個人的成長發展的需求、要求知曉信息的需求，這些使得企業不得不從新來設計方案激勵員工。

作為知識型員工，他們不再追求終身的鐵飯碗，而是追求終身的一種能力，加上人才的稀缺和對人才的需求，使得這些人才有了更多的流動機會，從而使得企業有了更大挑戰，這就要求企業加強人才的風險管理，防止人才的流失，力求創造出和諧的內部人力資源管理環境。

三、人力資源管理在企業中的地位

首先，由于許多企業成立了人力資源委員會，這些企業高層參與到了企業的人力資源的管理活動中去，并且承擔了相應的責任，例如制定企業發展的責任，并且動員非人力資源部門的人履行相應的人力資源管理的職責。

其次，人力資源的管理類型也發生了改變。人力資源管理由行政權力型轉變成了服務支持型，由事務型轉變成了戰略型，這些轉變使得人力資源部門權利淡化，而直線經理人的責任變得重要起來，員工的自主管理責任也大了起來。人力資源部門現在更多的是為其他部門提供各項幫助，答疑解惑，將非核心的業務采取外包的辦法，使企業發展研究和提供人力資源問題的最佳解決方案。

最后，組織進行變革和創新的推動者是人力資源的職能部門。在現在經營環境復雜多變的情況下，要想提高企業的應變能力，企業就要建立學習型組織、創新型組織，隨著人力資源管理的不斷創新和變革，不斷創新機制，在企業中不斷加入新的團隊。

四、人力資源管理對企業的重要性

我們對人力資源管理也提出了更多的要求，要求他不僅是動態的，而且是指導性的，我們需要對人力資源進行新的定位，讓人力資源管理成為一個企業管理的核心。

現在的人力資源管理把招聘和員工的合同管理、員工的各項考勤、薪酬、培訓放在主要管理上，忽略了企業與顧客之間的關系，沒有發現顧客的需求和市場的不斷變化，這是一種后臺似的人力資源管理模式，它只作為了一個內部管理部門對企業提供服務和幫助，而對企業的各項經營業務并沒有深入的進行各項分析，對公司沒有一種良好的觀察力。因此，這種人力資源管理模式能做的也僅僅就是在后臺處理一些事后的修補，這種模式忽略了實踐，也不能進行指導，這樣的人力資源部門自然也就無法成為一個企業的核心。

五、人力資源管理理念的分析

1.共同希望

企業通過為員工提供共同的愿景，把企業的各項目標和員工的各項期望結合在一起，并且努力的滿足員工的各種事業發展的需求。

2.價值的分享

企業通過建立價值分享來滿足員工的各種需求，企業為員工提供信息上、知識上和經驗上的各種內部信息，來促進員工的進步。

3.人本增值服務

企業為人力資源提供各項開發、知識上技術上的培訓，不斷提高員工的人本價值。

4.授權

企業讓員工親自參與到管理中來，授予員工參與企業管理的權利，讓員工通過管理自主的進行工作，這樣員工受到了重視，也會自覺的履行各種責任。

5.支持與幫助

企業可以建立支持和互助系統，員工與員工之間互助，企業對員工提供支持，有利于員工實現各種目標。

企業和員工之間的關系需要在勞動企業和心理契約的結合下才能形成最好的合作伙伴關系。第一，要根據市場的法則確定員工和企業分別履行的各項權利、義務；第二，企業和員工要達成共識，在雙方的共同愿景下的價值觀達成共識，努力培養員工的職業道德，使員工進行自我發展的各項管理。企業要關心員工的心理期望值，努力讓員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望達到平衡，企業與員工要建立信任，努力實現企業“雙贏”的局面，實現個人與組織的共同發展。

企業要對知識型的人才給予肯定和重視，認識到知識型人才對企業的重要價值作用。人力資源的管理要遵循相應的原則：要實行人力資源的分層次管理，根據不同層次、掌握不同技能的員工進行不同的管理；通過價值評定體系和評價機制，注重對員工潛能上的開發，使員工得到認可，得到尊重，使員工成為企業上的優秀人才，并且有利于企業形成良好的氛圍；在價值的分配上，為企業提供多元化的價值分配，包括職權、機會、工資、福利等的分配，對員工進行有效的激勵，培養出優秀的人才。

六、人力資源管理者的素質

在企業進行知識經濟的推進和對人力資源管理中的非核心業務的外包中，人力資源管理者的工作性質也發生了相應的變化，人力資源管理已經從事務型轉化成了戰略型。為了在這種新形勢下做好人力資源管理，要求管理者必須對角色進行定位，首先要求管理者成為人力資源管理的專業性顧問，能夠洞察企業的走向和經營的需要，能夠熟練的掌握領導和員工的工作，對自己在企業中的責任負責到位，努力成為企業變革和創新的推動者，成為知識型員工的開發者。

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關鍵詞：知識經濟時代；人力資源管理；角色定位

 

目前社會已經逐漸步入知識經濟時代，許多企業開始意識到傳統的人力資源管理不能滿足現有企業的發展需求，于是逐漸開始調整人事管理，推動人力資源管理水平的提升。在人力資源管理改革與調整過程中，首先就需要調整人事管理的目的和任命，突破舊有的模式。這種新型應用程序為企業發展創造了勢頭，但它需要人力資源管理者來進一步推動自身的能力提升。在企業人力資源創新的基礎上，企業要秉承“以人為本”的發展理念。在管理創新方式上要根據企業的實際情況有層次，有目標地進行創新。在企業環境上進行改善，滿足不同層次的員工對企業的各種需求，聽取相應的意見，調動好員工積極性，使他們能夠站在發展的角度去思考問題，只有這樣，才能夠促進企業持續長遠的發展。

 

一、知識經濟時代對企業人力資源管理的影響1.知識經濟時代對企業人力資源管理提出的新挑戰在企業人力資源管理工作發展中，其面臨著當前知

 

識經濟時代的新局面，需要迎接更多的挑戰，其中比較突出的新挑戰表現如下：

 

一方面，市場競爭激烈程度的加劇對企業人力資源管理形成了較大挑戰。因為當前知識經濟時代的發展，行業內的競爭壓力不斷增大，企業要想保持較高的發展速度，必然需要重點圍繞企業自身服務質量和產品質量進行優化提升，這也就必然涉及到了人才的競爭，這種激烈的人才競爭必然對于企業人力資源管理工作提出了更高要求。

 

另一方面，科學技術變革對企業人力資源管理提出了新挑戰。知識經濟時代的發展帶來了較為明顯的科學技術變革發展，這些科學技術的創新發展必然會對于很多方面產生明顯影響，尤其是對于企業人力資源而言，更是需要確保相關企業員工及時掌握新技術，有效適應新的時展要求。當然，在企業人才招聘方面也需要圍繞著科學技術變革方向進行有目的地招聘，為企業未來發展提供更強的人才支持力度。

 

2.知識經濟時代對企業人力資源管理提出的新要求

 

在知識經濟時代下，無論是競爭強度的增加還是科學技術的變革，都必然會導致企業人力資源管理工作有所轉變，企業人力資源管理工作要想滿足相關要求，應該把握好以下幾點：

 

首先，知識經濟時代的企業人力資源管理工作需要表現出較強的人性化特點，應該充分體現以人為本的基本原則，充分關注企業人力資源管理工作中的員工參與度，以留住人才以及吸引人才為著眼點，致力于激發企業員工的工作積極性，促使其可以在新形勢下發揮出更強的能效，可以充分展示自身才能。

 

其次，知識經濟時代的企業人力資源管理工作還需要表現出更強的職業化特點，這也是當前企業人力資源管理工作面臨的更高要求，應該充分研究市場發展規律以及企業自身發展需求，進而才能夠較好實現對于自身人力資源管理機制的有效制定，確保其可以為企業發展服務，符合當前知識經濟時展要求，使得自身管理機制也能夠更為系統和理性，避免在人力資源管理在出現較多的問題和偏差。

 

最后，知識經濟時代的企業人力資源管理工作還應該具備典型的資本化特點，這種資本化特點主要就是指知識資本，企業人力資源管理人員能夠充分意識到人才對于自身發展的重要性，將其作為重要的資本看待，尤其是在技術人才方面，更是需要充分提高重視程度，以此為核心提升競爭力，促使技術人才為企業未來發展創造更大的價值。

 

二、知識經濟時代企業人力資源管理角色定位與創新

 

在知識經濟時代，傳統的管理模式受到了非常大的沖擊，為了適應新的經濟環境，有必要積極借鑒和引進新的管理理念，以便于為人力資源管理注入新的活力。在這種背景下，企業必須要對人力資源管理進行重新定位，并對其管理模式進行創新。

 

1.強化企業文化建設

 

在企業人力資源管理工作創新發展中，為了更好適應知識經濟時代的發展要求，必然需要重點圍繞企業文化建設下功夫，確保企業文化建設能夠表現出更強的實效性，有助于留住企業人才，這也是符合企業人力資源管理中以人為本的基本原則。基于企業文化建設工作的開展，其往往需要首先明確企業文化主題和核心內容，比如當前很多企業通過“愛惜人才、重視人才”開展多種活動，營造較為理想的氛圍，進而促使企業員工能夠感受到企業的關懷。如此也就可以不斷增強企業員工的歸屬感和認同感，促使企業員工更加愿意留在企業，并且可以明顯提升自身工作積極性。當然，在企業文化建設工作中還需要充分考慮到企業自身發展需求，能夠將企業發展潛力和戰略發展目標融人其中，如此同樣可以較好促使企業員工意識到企業未來發展的無限可能性，增強其對于企業的認同，并且也能夠明確自身工作發展方向，將自身發展和企業發展有效協調，更好體現自身價值。

 

2.樹立新的觀念

 

在未來企業人力資源管理工作落實中，必然需要重點圍繞著相關理念進行不斷創新調整，確保未來企業人力資源管理具備更強的時代適應性，為人力資源管理工作提供理想的理念支持。在新的人力資源管理觀念中，人才資源觀是比較核心的重要內容，需要確保各個企業人力資源管理人員能夠充分意識到人才對于自身發展的重要價值，進而更加重視自身工作，能夠為人力資源管理工作投入更高的資源，加大人才投資力度，不論是在人才引入還是在企業員工培訓方面，都需要加大支持力度。從企業未來發展定位上來看，應該重點圍繞著知識型企業進行努力，確保自身能夠具備充足的人才儲備，避免人才方面因為相關因素限制，而影響企業未來發展。當然，這種新的人力資源管理理念不僅僅是對于人資部門及其工作人員而言需要轉變，更是需要促使企業管理人員意識到知識經濟時代下人才的重要價值，如此才能夠在企業整體發展中更加關注人力資源管理。

 

3.創新收入分配制度

 

對于企業人力資源管理工作的落實而言，收入分配制度是比較核心的一環。同樣也是企業員工相對比較關注的內容，應該作為未來創新發展的重要目標和要點。針對企業收入分配制度的制定，需要充分考慮到當今市場經濟規律以及知識經濟時展下的新要求，了解企業員工對于該方面的需求，盡量體現較強的公正性和公平性，降低企業員工在該方面存在的明顯矛盾和缺陷問題。結合這種企業人力資源管理中收入分配制度的制定，應該綜合考慮各個方面因素，對于企業員工的工作能力、業績以及道德素質等，都需要充分考慮，進而才能夠明確升職加薪的結果，確保其符合企業員工的自身預期，以此留住員工，并且充分提高企業員工的工作積極性。基于此，相應績效考核機制也就需要進行不斷完善，結合自身企業發展實際狀況以及業務發展需求恰當設置權重，進而也就能夠明顯提升企業員工的內部良性競爭，并且有效激發企業員工的主人公意識，將自身利益和企業利益結合起來，最終為企業發展做出更大貢獻。

 

4.創新人力資源培訓機制

 

在知識經濟時展下，企業人力資源管理的創新發展往往還需要重點關注人力資源培訓環節，促使人力資源培訓能夠具備更強的時展適應性，促使各個企業員工都能夠在培訓工作后表現出更強的工作能力和業務能力，有效為企業發展做出更大貢獻。基于此，企業未來人力資源培訓工作需要首先從培訓內容和目標入手進行恰當設置，確保人力資源培訓工作能夠具備更強的實效性，結合當前科學技術創新趨勢以及企業自身發展需求進行詳細分析，了解企業未來發展對于人力資源類型的需求，進而也就能夠有效明確培訓內容，實現自身工作的有效轉變。此外，人力資源培訓工作還需要重點把握好對于企業員工歸屬感的培養，在培訓過程中促使企業員工意識到企業的重視，做好思想道德方面的教育，對于企業內部人際關系也需要進行充分關注，營造適宜的工作氛圍。

 

5.實行企業內部之間的相互流動

 

在現代企業中，為了更好的進行分工，往往都會設立多個部門，這些部門的工作內容各不相同。企業應該結合員工的實際需求或者出于培訓員工的目的實行企業內部不同部門之間的相互流動。知識型員工通常對工作內容具有更高的要求，他們更加追求自己工作內容的意義以及挑戰性，假如使其長期處于重復性的勞動中必然會使他們感覺枯燥無味，工作積極性降低。對于這種狀況，企業可以讓員工在不同部門之間進行工作調換。這有助于幫助員工熟悉企業內部不同部門的業務，為企業培養出綜合性的人才。比如日本索尼公司就制定了相關的制度，公司內部會公開公司具體部門的空缺職位，并且允許公司員工應聘到本公司的其他職能部門中去，員工工作崗位的調換不需要經過原本部門主管的批準，整個過程都是保密的。這一制度的實施有效降低了公司內部優秀人才的流失。

 

三、結束語

 

綜上所述，對于未來企業人力資源管理工作的開展，其在知識經濟時展下面臨著更多新的要求，傳統的人力資源管理模式很容易表現出明顯的限制因素。基于此，未來知識經濟時代下企業人力資源管理工作的落實，必然需要著眼于各個環節和要點進行不斷創新優化，從管理理念、管理機制、管理人員以及手段等方面進行調整完善，促使企業人力資源管理工作符合新時展要求，只有這樣才能夠為企業未來可持續快速發展營造較為理想的人才條件。

 

參考文獻

 

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關鍵詞：知識共享，人力資源管理，知識管理圖書館

知識管理，作為適應21世紀知識經濟時代要求的管理變革，其目的是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的最佳結合。知識管理的關鍵在于知識共享，知識共享通過知識在每個成員間的分享，實現知識從個體擁有向組織內其他成員的轉移，其結果是個體的知識得到了更新，組織的知識資本總量也得到了增加，從而最大限度地發揮知識的作用，提高組織的應變和創新能力。

圖書館作為一個組織，有必要將知識共享作為獲得競爭優勢的重要手段，將知識共享貫穿于圖書館管理的每一個環節，特別是人力資源管理。因為，面對海量多樣的館藏資源以及層出不窮的新技術，圖書館員的作用是決定性的，只有充分發揮他們的能動作用，才能將館藏、技術與智力三者完美的結合，讓智力主宰與驅動資源與技術，讓資源與技術成為提升智力資本的手段與條件。“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”，圖書館實施人力資源管理，不單單是釋放圖書館員的個體能量，更主要的是讓全體圖書館員的個體能量顯化并流動起來，最終轉化為更大的創新合力。從這個意義上說，知識共享與圖書館人力資源管理存在著某種本質上的契合，將圖書館人力資源管理置于知識共享視角之下進行重新的審視也就成為必然。

一、知識管理、知識共享、人力資源管理三者的關系

1.1知識管理與人力資源管理

有學者說過：“只有人類才能在知識創新的過程中扮演核心角色，無論計算機的信息處理能力有多大，它們終究不過是人類的一種工具。” 人是知識的重要載體，是知識創造和傳播的內生力量，在各種知識轉換過程的每一個階段都離不開人的參與，因而人的管理，也即人力資源管理是知識管理的重要組成部分，知識管理離不開人力資源管理的支持。如何創新人力資源管理來激發知識的運用與累積是人力資源管理的核心目標和發展方向。

1.2知識共享與知識管理

知識管理中的知識概念是指“結構性經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合”[1]。按照其外化的程度可以分為兩類：一類是顯性知識，以一定的物理固化形式加以表述的知識，另一類是隱性知識，深植于個體的心智模式并且難以編碼和溝通的知識。知識管理強調的并不是對知識本身的管理，而是要促進知識產生和傳遞的外界環境，利用快捷的技術將知識管道化，防止知識的個人壟斷。知識共享是知識管理的目標，一個組織構建的知識管理體系能否成功，取決于對知識共享問題的判斷與決策，包括是否共享？與誰共享？共享什么？如何共享？

1.3 知識共享與人力資源管理

知識共享不可能輕易實現，還存在著主觀和客觀兩方面的障礙。主觀障礙來自于知識擁有方和知識接受方的思想障礙，客觀障礙來自知識背景差異、組織結構缺陷、談話技巧缺乏和管理者的工作失誤等等。由于缺乏相應的交流、控制與激勵機制，知識在擁有者與分享者之間的主動、高效的傳播已經成為難題，對于那些存在于員工頭腦中的隱性知識的挖掘更顯突出。知識共享能否實現是有效開發人力資源中智力資源的關鍵。要以知識共享為主線，疏通成員知識交流與轉化的渠道，形成科學的知識共享機制，促進個體與組織的知識資本能量累積，以此促進人力資源管理的整體提升。

二、圖書館人力資源管理現狀

圖書館人力資源管理應把圖書館員視作一種重要的資源和財富，視為可開發并能夠帶來收益的資本，重在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資本開發，其工作內容包括預測圖書館人力資源需求并作出人力需求計劃，根據計劃選聘工作人員并進行安排，考核績效、支付報酬并進行有效激勵，同時結合圖書館與個人需要進行有效開發以便實現最優績效的全過程。20世紀80年代以來，我國圖書館人力資源管理的改革成效顯著，在管理中引入了競爭機制、激勵機制與淘汰機制，確立了人才在圖書館事業中的關鍵作用，明確了人力資源管理不同于人事管理的理念。但是，我們也要清醒地看到，當前國內圖書館人力資源管理的現狀仍然不容樂觀，突出表現在幾個方面。

2.1缺乏人力資本概念

以館員為對象的圖書館人力資源管理長期以來處于未開發狀態。圖書館作為知識信息的傳播中心，在人力資源管理中雖然也很強調人才的引進和培養，但缺乏人力資本的概念，只是單純從圖書館的業務技術管理考慮，沒有形成對于人力和智力的投入、產出、創新和發展的思路。由于圖書館長期忽視人力資源管理，圖書館工作人員的職級和待遇既帶有政府公務員管理的色彩，又帶有科研單位的色彩：館內各級負責人套用政府公務員序列，如處級、科級等；其他人員則套用科研人員序列，如研究館員、副研究館員，評聘方法受政府行為和計劃經濟的影響。職稱論資排輩，沒有形成良好的人才成長環境，這就挫傷了大多數館員的積極性和主動進取精神，由此導致了圖書館各種人才的嚴重不足。[2]

2.2知識管理沒有形成共識

從整體上看， 圖書館界的人力資源管理還基本停留在人事管理的層面上，單純重視館藏資源、硬件設施的投入，而對于建設高素質的圖書館員隊伍普遍缺乏重視。管理方式上，大多實行崗位責任制和目標管理制，而這兩種管理方式都是針對的工作任務，而非人，更談不上人力所附載的知識了。在部門設置上，主要按照工作流程來進行分段管理，部門與部門之間，館員與館員之間缺少必要的知識性業務交流。崗位職責中沒有體現能級對應的原則，存在著很大程度上的人力資本浪費。用人機制與分配制度也不盡合理，對于人員的管理沒有從可持續發展的角度來考慮，沒有形成館員終生學習與知識共享的激勵機制。這一切的結果就是圖書館工作長期在低水平的徘徊。免費論文參考網。

三、基于知識共享的圖書館人力資源管理對策

基于知識共享的圖書館人力資源管理的提出，是因為首先要突出人力是資本、是資源的概念；其次，人力資源的管理的關鍵是如何充分發揮人力資源當中的智力因素；第三，個體的知識儲備畢竟是有限的，如果缺乏共享與交流，就會造成壟斷或者重復，這兩者對于圖書館的整體發展都是不利的，而圖書館發展的結果也終將作用于個體；第四，知識共享是圖書館人力資源管理的較高境界，它體現的是圖書館組織的公平、知識交流渠道的暢通、圖書館員間的和諧以及圖書館與館員的共同提升。[3]

知識共享是對組織、館員以及渠道的三維管理，實現基于知識共享的圖書館人力資源管理，就要從人力資源管理中涉及這三個方面的各個環節著手逐步進行變革。

3.1組織結構

知識管理時代的組織結構必須有助于知識交流，以往的金字塔型的層級制組織結構早已成為知識共享的絆腳石。過于復雜的管理層次不利于圖書館內部知識的流動與共享，過多的知識中間流通環節也會加大知識在傳播過程中的扭曲與衰減，同時，容易造成等級知識觀念，影響全體圖書館員共享參與的積極性。取而代之的應是扁平化、網狀化、彈性化、網絡化的新型組織結構。扁平化減少了中間環節，加速了知識的傳遞速度、效率和對外抗風險的應變能力，將工作重心由傳統的以顯性知識為主向著隱性知識的挖掘為主轉移。網狀化打破了單一的至上而下的信息渠道，將每一位館員都變成圖書館知識共享體系的一個節點，成為參與者。彈性化是圖書館創新的核心，可以超越部門的約束，將圖書館員組成各種臨時性的動態項目組或課題組，以達到在一定范圍內的資源快速重組，實現知識共享與知識創新。網絡化是能夠持續進行圖書館組織知識創造、建立學習型圖書館的理想結構，可以不受空間與時間的限制隨時交流。

3.2制度建設

明確圖書館知識共享的主體是圖書館，并在此基礎上創建有序化的制度環境，為知識共享提供合法化的生存與發展保障。首先要建立協議制度，凡是納入圖書館管理的成員， 都要遵守知識共享的規則并與單位考核聘任“掛鉤”，在相互尊重、體現公平的基礎上簽訂協議，以便今后對其實行管理約束。其次，建立激勵與保障機制，賦予創新權力，明晰責任與利益的關系。免費論文參考網。免費論文參考網。在整個知識共享體系中要突出知識貢獻者，并在知識的提供者與利用者之間建立密切的聯系，一方面通過自豪感刺激貢獻者繼續貢獻的愿望，另一方面也能夠通過交流加深利用者對知識的吸納程度。鼓勵圖書館員把圖書館當作一生的歸屬，采取提升、培訓、付酬方式使其在貢獻知識的同時獲得成就感與物質獎勵。還要通過優勝劣汰的競爭機制促使每一位館員不斷的學習與提高。

3.3共享文化

建立圖書館知識共享文化，實質上是塑造一個軟環境，營造出圖書館知識共享的氛圍，也即知識奉獻不吃虧、知識共享為大家、激勵機制作保障、道德規范來引導的氛圍，以此來打破個體、團體或部門的知識壟斷。在市場經濟以資本衡量知識價值的時代，專業是看家本領，專業知識是體現一個人價值地位和待遇的標志，有特殊技術的人，往往會擔心教了徒弟，趕走了師傅。而隱性知識傳承的主渠道又往往來自師徒關系，導師與學生的關系，同事中的友情關系，這些關系無一例外是建立在相互信任的基礎之上，圖書館要想實現知識共享，也必須是圖書館員對圖書館產生了認同感與歸屬感，并最終以心理契約的形式發揮作用。從心理學的角度分析，人對創新的態度是積極還是消極，是由動機決定的，動機又會受環境中介的影響。圖書館的組織文化，是知識創新環境中的中介。圖書館文化是圖書館員的一種精神依托，是圖書館凝聚力的直接體現。圖書館要為知識共享提供必要的條件：首先要提供知識共享的環境，滿足創新需要；其次是使每個成員自覺將成長與學習視為己任；第三是要組織塑造出一套共享的價值觀、態度、行為假設，用來增加凝聚力。

3.4技術平臺

圖書館知識共享是基于信息技術環境的知識流動、分享、交流與創新，先進通暢的技術平臺是實現圖書館知識共享的生命動脈。目前可以被利用的知識共享途徑有以下幾種：第一，建立圖書館知識庫。將圖書館中需要學習的所有專業知識分類，同時將優秀館員的最佳工作實踐與心得記錄下來，保存在圖書館知識庫中，并且提供相應的知識地圖，科研人員可以通過知識地圖查找到相關知識或者該知識的鏈接對標學習。圖書館知識庫的最大優點就是不會因為人員的流動影響組織的知識積累。第二，在線科研和知識創新。圖書館可將需要創新的技術或知識缺口在網上公布出來，按規定懸賞破題者或有功者，在研究過程中隨時將問題上網進行討論，而網上討論的過程正是個人隱性知識顯性化的過程，也是今后考核知識貢獻大小、實施激勵機制的重要依據。第三，網上頭腦風暴。定期在網上利用BBS或虛擬音視頻會議召開課題組成員會議或學科研討會議，通過互動式的創新討論，充分挖掘每個成員的知識潛能，同樣的問題以及瞬間的靈感都會使共享知識的時效性更佳。第四，個人知識庫。鼓勵和支持圖書館員在圖書館局域網上建立自己的主頁或博客，提供展示圖書館員個性和自身價值的場所，同樣也能促進圖書館員間的知識交流與學習。[4]在建設技術平臺時要遵循兩個原則：第一，技術平臺的設計要根據圖書館的類型及特點、知識共享的要求來進行，不能盲目追求技術的時尚性與系統的復雜性；第二，技術平臺要易于操作，人機界面要簡單，滿足一般人員的使用要求。

四、結語

從知識共享的視角來詮釋圖書館人力資源管理，實質是“以人為本”，其根本宗旨是激發館員的積極性和創造性，特別是對館員隱性知識的挖掘。圖書館的人力資源管理涉及的內容還很多，知識共享引入圖書館人力資源管理，拓寬了圖書館人力資源管理的范疇，希望以此拋磚引玉，促進圖書館人力資源管理理論與實踐的發展。

參考文獻

[1] 儲節旺. 知識管理概論[M]. 北京: 清華大學出版社， 2006.

[2] 賀曉利. 論圖書館的人力資源管理與對策[J]. 當代圖書館， 2006(1):47-49

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知識經濟時代人力資源管理面臨新挑戰

知識經濟時代支撐經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以技術和創新為核心。同時，企業競爭模式、成長速度都發生了很大的變化。傳統經濟模式下，企業依靠的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依靠的戰略資源重點已轉向人。為了適應知識經濟時代對企業生存和發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。

1．知識型員工成為人力資源管理的重心

知識經濟時代，社會生產力中的智力成分正在變成經濟發展的決定性因素，掌握知識和信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。知識型員工成為企業人力資源管理的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

2．人力資源管理由戰術型管理轉向戰略型管理

傳統人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中的戰術型管理。它關注的是企業現階段人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發沒有長遠的規劃和統籌。因此，要求人力資源管理同企業總體緊密結合，為企業戰略目標的實現提供人力保障。

3．人力資源管理轉變為全過程的動態管理

現代人力資源管理強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈競爭中生存、發展的重要資源，注重人力資源的開發和利用，為他們提供各種條件，促使其主觀能動性和潛力充分發揮出來。并且，這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等全過程。

知識經濟時代人力資源管理的創新

1．管理思想創新

知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識的能力成為企業發展的關鍵。所以，人力資源管理也由原來對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。所謂的知識管理，是指企業對員工所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。知識管理的任務是為知識創新提供便利，建立激勵員工參與知識共享的機制，通過運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。它不僅涉及對信息的管理，更重要的是對人的管理。知識管理的主要內容包括：第一，系統分析員工業務能力，識別對企業知識增值貢獻具有潛力的員工，合理布置工作任務，使員工個體能力和工作相匹配；第二，進行技能知識培訓，對員工進行能力開發，促進個人知識的積累和增值；第三，引導組織學習，塑造組織文化氛圍，并通過員工工作態度的引導，鼓勵員工通過團隊合作分享知識，將個人擁有的隱性知識轉化為企業知識，提高組織績效。

2．管理戰略創新

人力資源管理轉變為通過人力資源戰略來實現組織變化，確定組織變化模式，并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要的人員。這就要求人力資源和組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理，戰略型人力資源管理的主要內容包括：

（1）企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略的制定提供信息依據。

（2）分析組織內部員工的規模、變動情況、工作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。

（3）將人力資源和組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標。即在猜測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，確定組織內部和外部供給人員的數量和來源。

（4）制定行動方案，即以（1）、（2）中的信息為依據，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策，以及具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

（5）戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部的各種變化，行動方案實施后，要經常對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。

3．管理目標創新，建立職業生涯管理體系

現代企業中的人力資源管理，一方面要運用科學、人性的方法進行員工潛能的有效開發，以便擁有一支高效的工作隊伍，保證企業的持續發展；另一方面，還要尊重員工的個人需要，為他們不斷提供發展機會，幫助他們實現個人目標，實現企業和個人的“雙贏”，即進行職業生涯管理。員工職業生涯管理主要內容包括：

（1）了解員工的喜好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。

（2）組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息。如組織的發展戰略、經營理念、人力資源需求情況、職業空缺及晉升情況等等，使個人目標和組織目標整合起來，并協助員工個人職業生涯目標的調整和實現。

（3）組織應結合自身的發展戰略和員工的個人職業發展規劃，提供必要的職業培訓和咨詢。

（4）組織通過對人力資源的評價，適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構優化，并且保持動態的平衡。同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，實現組織對個人職業生涯的管理。

4．管理方式創新

柔性管理是人力資源管理的重要形式。知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有強烈的工作自主性，更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的柔性管理。柔性管理主要內容包括：

（1）為員工提供自由的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感受到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。

（2）建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，幫助員工的自我發展。

（3）注重和員工交流和溝通，調動員工的工作積極性，提高員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿足感和安全感。

（4）激勵機制多樣化。根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合的激勵方式。

知識經濟時代人力資源管理的新需求

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關鍵詞：人力成本控制；人力資源；管理模式

一、前言

21世紀以來世界經濟快速發展，促使我國經濟環境不斷發生變化，人力資源競爭逐漸發展成為企業市場競爭中的一部分，其中強化人力資源開發鏈、重視人力資源配置鏈、創新員工培訓方法以及強化人力資源風險意識能夠有效提升企業員工綜合素質，提升員工工作積極性，從而實現企業效益增收。

二、關于人力成本控制的人力資源管理模式分析

（一）人力成本控制的人力資源管理模式類型

現階段關于人力成本控制的人力資源管理模式的類型主要包括三種：

一是行政控制型，其主要利用行政嗬要求企業員工服從管理制度，通過加強員工思想教育、大力宣傳企業文化、增強員工凝聚力，最終實現提升員工工作積極性的目的。這種人力資源管理模式類型廣泛的被應用在我國國有企業中，針對密集型企業集團也具有較強實效性。在國有企業中行政控制類型的控制意識主要體現在員工招聘、員工培訓、員工晉升、績效考核以及薪酬等人力成本控制的人力資源管理實踐中。

二是成本控制型，主要通過強制性措施對員工進行全面管理，其中利用企業投入與產出成本概念對員工實施獎勵或約束，以此實現成本控制和提升作業效率的目的，這種管理模式普遍存在與我國民營企業中。自我國實行改革開放以來，社會民營企業高速發展，國有企業逐漸陷入發展困境，這也是由于兩者生產成本具有一定差異性。例如，我國江浙地區的民營企業擁有完善且發達的分工體系、人資資本蘊育以及專業市場、協會等內源發展優勢，實現了快速的自主發展，其根本原因在于政府豐富的制度供給和功能的準確定位，結合高度兼容的市場環境和商業文化，促使微觀主題激勵、交易效率問題得到妥善解決，有效降低企業生產成本，強化市場滲透力，從而實現企業良性循環發展[1]。

三是員工承諾型，其主要通過提升員工命運共同體意識的方式實現人力資源成本控制管理。企業在與組織成員之間建立長期合作關系、重視員工職業發展的同時，強調激勵性薪酬機制、員工工作保障、培訓模式以及內部職業發展通道等。這種類型的人力資源管理活動普遍存在與外資企業中。

（二）人力成本控制的人力資源管理模式實踐對比

首先，國有企業針對人才聘用方面要求較為嚴格，更加注重高學歷優秀人才的選拔，其中關于人才面試、試用等均具備嚴格規范的程序，從而促使人才選拔成本增加，但被正式錄用后，不僅工作組織具有較高穩定性，同時工作保障全面到位。基于政府特殊關系的國有企業自身具有更多優勢，領導推薦逐漸成為人才選拔的重要途徑，多數國有企業對于人資資本的撥款基本屬于象征，同時重視思想教育與技能強化[2]；選擇的績效考核方式相對單一，內容上主要以工作態度、行為以及團隊績效為主，通過座談結合領導印象得出評價結果，而領導印象分在績效評估中占有重要地位；薪資發放與傳統模式相差不打，根據行政職務等級進行分配，薪資標準和職位晉升主要依靠個人資歷和人際關系。

其次，對于民營企業而言實用性至關重要，重視員工實踐能力和實踐經驗。在培訓過程中主要以技術應用為主、重視績效評價結果并與個人利益直接掛鉤，通過績效考核評價的方式提升員工工作積極性。在薪酬管理方面堅持公平性原則，對外招聘適用于企業發展的優秀員工，對內根據員工個人技能水平和業績進行薪酬發放。我國民營企業通常屬于家族擁有式企業，所有權與管理權關系較為緊密，同時企業經營者具有絕對的決策權與管理權，在人力資源管理時存在排外現象，對于人才招聘方面不愿投入更多成本，職位晉升主要取決于人際關系。

最后，外企對人才素質要求較為嚴格，職位基本要求的基礎上還包括創新能力、人際技能、進取心以及發展潛力等，將員工綜合素質與企業發展戰略相結合。人才招聘極為嚴格，必須經過多次面試、甄選、心理測試以及業務培訓等流程合格后，才能進入企業正式工作。外企薪資待遇水平相對較高，并會選擇股權激勵的形式對員工進行獎勵。同時會定期對員工進行多方面、多層次的技能強化培訓，結合評估體系，得出個人成績結果。

三種人力成本控制的人力資源管理模式類型不同，所呈現的特點也具有一定差異性，其與企業性質、傳統管理模式以及企業背景具有密切聯系，對于促進企業發展具有積極作用。

（三）人力成本控制的人力資源管理模式局限性

行政控制性被國有企業廣泛選用，而國有企業通常將產生業績排在第二位，而過于重視學歷、行為以及思想教育方面，針對個人創造的業績缺乏細化和量化的具體體現，同時領導推薦的人才引進方式不具靈活性，難以體現人才真實水平，并且國企員工普遍存在“大鍋飯”心理，對于企業發展缺乏創新精神和實踐能力。近年來，國企對人力成本投入逐漸減少，員工培訓項目取消，多數國企在人力資源分配與管理方面均存在“人浮于事”的現象[3]；成本控制型在民營人力資源管理實踐過程中，利用家族監管方式保障公司經營，最大限度發揮自主技術創新的作用，從而降低成本。然而，正式制度與非正式制度不兼容造成的管理扭曲，導致成本增加現象頻繁出現。同時以短期利益為導向的民營成本投入更加遵從拿來注意，缺乏人才培養、儲備的意識，外加財力供應不足和戰略規劃不具前瞻性，針對員工的培訓內容相對較少，及時開展培訓活動，范圍的局限性相對較大，效果并不明顯。關于績效評估方面注重結果，促使績效分析缺乏合理性，同時薪酬體系缺乏內部公平性，對員工工作積極性造成不良影響，最終導致員工流動率和參與工作效率較低；與民營和國企相比，外爺人資資源成本控制管理相對成熟。隨著市場競爭進入白熱化階段，員工就業能力至關重要，對此外企員工開發與培訓有待加強。同時外企薪資待遇水平雖然高于民營與國企，然而與企業內部外籍員工相比依然存在較大差異，缺失內部公平性，中方員工進入高層管理的概率不高，對提升工作經濟性造成不良影響。

三、關于人力成本控制的人力資源管理模式存在的問題

（一）人力資源成本控制環節薄弱

人力資源成本控制環節薄弱主要體現為三個方面：一是定崗定編方面，合理的減員增效能夠有效促進企業經濟效益提升，但由于企業人員定崗定編缺乏合理性則極易產生人力資源和人力成本浪費，對企業經營造成不利影響。現階段多數企業受傳統資源思想影響，過于緊張內部資源結構調整帶來的不利因素，導致企業崗位編制過程中并未充分結合企業發展需求，完全延續了傳統機制中的崗位編制形式。近年來，我國經濟快速發展，以往崗位編制原則不符合企業實際需求，并對員工工作積極性造成不良影響；二是薪酬體系方面，目前，企業為滿足時展需求，多數企業對內部薪酬體系進行了完善，然而在激勵的市場競爭中依然存在缺陷。其中缺乏有效激烈措施、缺乏合理資源分配等降低了人力資源的價值能力，統一的薪酬分配形式必然影響員工工作積極性，最終導致人力成本大量流失；三是人力資源管理尚未形成完善的成本控制體系，企業中各項薪酬待遇標準正式實施后，逐漸成為公司固定的制度，缺乏量化，這對發揮人力成本控制的人力資源管理模式形成阻礙因素。

（二）人力資源成本控制缺乏投入a出意識

由于現階段宏觀經濟大環境影響，企業對人力資源投入與產出缺乏全面認識，難以準確掌握人力資源管理實現的價值，同時在培訓回收成本和利潤估算方面缺乏有效掌控。目前，企業人力資源成本與其經營狀況屬于相互獨立的，兩者尚未建立必然聯系，當企業處于不良經營狀況時，并未充分考核人力資源成本與目前經營狀況是否匹配，從而增加企業經營風險。這種現象主要是粗放型經濟影響，資源利用缺乏合理性，促使在市場競爭中未能占據可靠優勢，促使企業在人力資源成本控制過程中缺乏投入產出意識。

（三）人力資源成本控制缺乏風險意識

根據我國企業整體成本控制水平來看，企業在人力資源方面的成本投入占比較大。這種現象對于綜合實力較強的企業來說，為實現企業長遠發展戰略目標能夠承擔較大的人力資源成本支出，然而對于創建初期階段或成長階段的中小企業而言，巨大的人力資源成本支出為企業增加了稱重的經濟負擔。特別企業處于激烈競爭的市場環境中，保證企業生存發展的前提條件就是成本控制與利潤，人力成本控制的人力資源管理應運用在適當的企業發展階段。在企業需要進行經營決策時會面臨一定風險，人力資源是危險系數中的一項，企業缺乏人力資源風險意識會導致企業經營風險增加。

四、關于人力成本控制的人力資源管理模式應用對策

（一）強化人力資源開發鏈

強化人力資源開發鏈的關鍵在于對員工進行有效培訓，提升員工綜合素質是提升企業競爭實力的關鍵，對加強人力成本控制具有積極作用。對此，可從以下幾方面進行：一是在培訓前期階段進行全面的需求分析，要求人力資源管理部門利用相關技術對部門成員知識、技能以及目標進行系統性分析，從而明確培訓方向與內容。首先，組織方面。對企業各部門、各崗位的工作情況、職責以及內容進行全面統計，明確需求內容。其次，職業方面。全面了解職位技能需求與員工現階段技能狀況，將兩者進行對比分析，而分析結果呈現的差距就是培訓的實際需求。最后，員工個人方面。員工結合自身技能掌握情況，發展自身存在差距。企業可結合這三方面進行知識、能力以及創新理念相關內容的培訓；二是培訓系統執行，制定培訓計劃并進行效果評價，根據評價結果對遺留問題進行處理，并帶入下一循環培訓活動；三是培養培訓習慣，從企業長遠利益角度出發，企業領導和人力資源管理者正確引導員工養成積極參與培訓的良好習慣；三是優化培訓效果，主要是加強培訓跟蹤和監督。關于優化培訓效果的方法包括：培訓完成后抽樣調查，并將調查結果納入績效考核指標；培訓結束后企業營造支持培訓落實氣氛與政策等，促進員工針對新技能、新知識以及新理念的貫徹落實，進一步深化培訓結果[4]。

（二）重視人力資源配置鏈

隨著我國經濟快速發展，企業規模逐漸擴大，處于對人才的渴望企業進行了大規模的人才選拔，其中學歷是企業主要的衡量指標。過于重視學歷一定程度上是對個人能力的護士，學歷并不能充分體現個人綜合實力和專業技能，而滿足企業發展需求才是需要選拔的人才。部分企業盲目選擇內部提升機制，導致“內部人”控制問題嚴峻，給人力成本控制的人力資源管理形成阻礙因素。對此，企業應重視人力資源配置鏈管理，結合企業實際需求選擇與崗位相匹配的合理人才。企業可根據崗位職能建立人才素質模型，對員工各方面素質進行科學測評，將測評結果作為人崗匹配的重要依據，最大限度的發揮人才對崗位職能的作用，從而實現預期崗位價值，降低人力資源損耗，從根本上加強人力成本控制。同時企業還應加強市場人才調研，并與相關科技院校建立長期合作關系，增加企業人力資源鏈中的技術型專業人才和高效管理人才，從而保證企業高質量人力資源管理團隊儲備。企業在人才招聘過程中，應加強與應聘者間的溝通，為對方提供公司主營業務相關數據，同時要求應聘者提供保障措辭的相關材料，避免競爭對方混入。同時實事求是的向應聘者闡述公司人力資源管理現狀、工作環境以及發展空間，避免應聘者對公司信譽產生質疑，或因夸大其詞造成人才流失，從而造成企業人力成本損失[5]。

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【關鍵詞】人力資源管理；組織績效；人力資本

就目前而言，人力資源管理在我國應用的時間還比較短，這種管理體制在我國還屬于處在起步階段。雖然，今年來，人力資源管理的相關研究在我國已經得到重視，且應用也比較廣泛，但是，人力資源對于一個企業來說至關重要，所以，對這方面的研究還需要更進一步。而且，人力資源管理實踐對于組織績效的影響也比較深遠，更需要相關人士進行研究和探索。

1.人力資源管理和組織績效的相關理論

戰略人力資源管理指的是企業為了能夠切實有效地達到組織的戰略目標而采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源活動及政策。戰略人力資源管理最主要的特點是強調人力資源管理與企業戰略的配合，圍繞企業戰略目標來制定相關的人力資源管理活動和部署，為企業戰略的實施提供服務和支持。

組織績效是指組織在一定經營期間的組織經營效益。組織經營效益水平主要表現在贏利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。國內學者彭劍鋒等根據其對國內數十家企業提供的人力資源管理咨詢的經驗，提出了提升企業戰略能力的人力資源管理理論。該理論核心在于形成“戰略-組織-人力資源”的傳導機制，并通過企業的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業的戰略轉型，使企業增強競爭力，實現高績效。

2.人力資源管理實踐對組織績效的影響

雖然人力資源管理實踐在我國各大企業的應用有了一定的基礎，但是，對于人力資源管理實踐對組織績效的影響的研究還處在一個迷茫階段。然而事實上，人力資源管理實踐對于組織績效的影響，對于企業效益的影響都占有十分重要的位置。因此，要加大對這片接近空白區域的研究。本文對人力資源管理實踐對于組織績效的影響進行了一點點研究，以期為相關人士進行研究提供一定的借鑒意義。

2.1人力資源管理實踐影響投資收益

近年來，各大小企業對人力資源管理的重視越來越大。因為，各個企業正是看到做好人力資源管理實踐對于一個企業的效益。然而，在眾多的好處當中，人力資源管理對于企業投資收益的增加是每個企業都比較關注的。人力資源管理的提升對于企業投資收益的影響主要體現在兩個方面：一方面，通過人力資源管理，可以提升員工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通過培訓。培訓不僅可以提高員工的工作技能，同時還可以提升員工的素質，只有員工的工作技能和素質水平提升了，員工在工作時才會努力、認真，工作才會有效率、出效益。而且，通過人力資源的管理，使得員工領會到培訓不是一種負擔，而是一次提升自己的機會。另一方面，通過人力資源管理可以改善員工的工作態度，要達到這一目標，人力資源管理的相關工作人員要做的就是采用激勵員工的措施。員工通過努力工作，為企業贏得客觀的利潤，企業拿出一部分作為進步員工以及工作努力員工的獎勵，受到獎勵的員工會繼續再接再厲繼續努力工作，而沒有得到獎勵的員工自然也會想法設法的努力，如此一來，對于企業的效益是十分有利的。

2.2人力資源管理實踐影響選人政策

首先，合理的選人政策即人力資源規劃、有序的招聘程序和嚴格的篩選是保持組織獲得高水平人力資本的關鍵。人力資本是組織正常運作的前提條件，因為組織中的工作最終要靠人力資本來開展。因此，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，才能實現組織目標。獲取人力資本的途徑主要有兩種：一是從組織外部招募一些具有豐富知識與經驗的員工；二是直接從組織內部尋找合適的員工。其次，選人政策與員工流動有直接聯系。有效的選人政策能夠確保組織錄用到認同組織文化和價值觀的員工，招聘到最適合組織工作的員工，使其性格、心理素質等符合工作崗位要求，從而使得每一位員工都能在自己的崗位上充分發揮其才能，并且對組織產生較強的忠誠度及歸屬感，有效的避免因選人不當而導致員工士氣低下，高缺勤率、高離職率的現象。最后，選人政策與雇員投入有間接的關系。通過完善的選人政策，企業能夠聘用到一些真正想到企業中工作的員工，從而充分發揮其工作積極性、主動性、創造性。

2.3人力資源管理實踐影響人力資本

人力資源管理實踐影響人力資本。其一，人力資本水平的高低與人力成本直接相關。企業要想獲取高素質的員工，就必須擴大招聘的范圍，采取各種測評工具對應聘者進行篩選， 以確保獲得的員工是組織真正需要的高水平的人才。這一切都需要企業支付較高的成本。組織要想使這些高水平的員工釋放其所有能量，必須在物質和精神需求上滿足他們， 向其支付高的薪酬和優厚的福利以及各種培訓。其二，高的員工滿意度將降低人力成本。組織中員工滿意度高必然會在工作中保持高昂的工作熱情，處處為組織的利益著想，工作效率也會大幅度的提高，從而相應的減少組織的員工配備。其三，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，使組織不會出現大量的資深員工流失、人力資源投資沒有得到預期的回報和人力成本支出增加的情況。最后，員工對工作的投入程度越高，表明其對組織認同感也就越高，在工作中就會充分施展自身的才華，為組織發展盡心盡力。為了能夠為組織做出更大的貢獻，員工會主動地學習相關的知識、技能，接受各種培訓，提高自身素質，把自己塑造為復合型人才，繼而帶動整個組織的學習氣氛，使得組織的整體素質躍上新的臺階，提高組織的人力資本存量，建立人才競爭優勢。

2.4人力資源管理實踐影響流程優化

首先，人力資本與流程優化有必然的聯系。流程優化興起于20世紀80年代末，其根本目的就是要通過精簡不必要的活動，把工作整合到一起，從而達到節約大量成本的目的，流程優化的關鍵在于向客戶提供其所期望的服務。流程優化的核心是創造性和創新性在流程中的應用，而創造力和創新力主要來源于員工所掌握的知識、技能。同時，管理者繪制、分析和改進或再造流程的能力直接關系到流程優化工作的成功與否。上述這一切均被證明與員工的綜合素質（即人力資本）存在著必然的聯系，即員工的人力資本存量越高，組織的流程優化工作就越有效。其次，員工較高的工作滿意度和組織承諾度表明員工愿意為組織貢獻自己的力量，積極參與經營管理，主動從不同的角度來觀察分析流程中工作是如何開展，并自發的以團隊的形式對組織現有流程進行討論分析，集思廣益，完善或再造現有流程，使得流程能滿足內部客戶的需要，提高流程的效率和縮短流程周期。

3.結論

就目前的經濟形勢而言，企業之間的競爭越發的猛烈。企業如果想要在艱難的競爭條件下生存下來，并成為佼佼者，那么就必須要注重人力資源管理。因為，員工是一個企業生存發展的基本條件。而員工隊伍的建設有賴于人力資源管理部門的管理。而且更為重要的是，人力資源管理對組織績效有著深遠的影響。所以，為了企業的發展進步，認清人力資源管理實踐對于組織績效的深層影響，對人力資源管理加以重視是十分有必要的。

【參考文獻】

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

現階段經濟背景下，一些企業對人力資源管理格外重視起來，特別是原先只重視如何招工、如何招到好員工的企業，也開始重視員工的激勵機制，并越來越多地運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。其實，無論在企業、政府還是事業單位，如何制定科學、合理、有效的員工激勵政策、制度，為本單位發展提供可持續性的持久動力，永遠都是人力資源管理部門的重要課題。

一、激勵機制已成為當下人力資源管理中重要組成部分 人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。而人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

在《天下無賊》這部電影中有句名言為大眾廣泛傳播：“21世紀最貴的是什么？人才！”雖說是句經典臺詞，但也客觀上反映出時下越來越多的企事業單位更加注重人力資源管理。而激勵機制作為人力資源管理的重要組成部分，也可以理解為有以下三個方面的重要地位。

其一，激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System），就是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。對于越來越復雜背景下、各種元素融合刺激的社會人來說，簡單地靠薪水增加和職務的提升，已不能滿足他們的需求。這就需要人力管理資源對激勵機制尋求新的途徑。

其二，人力資源機能是企業機能系統中的關鍵機能。人是發展的第一要素，而能夠將人力資源機能與其他機能相聯系的就是激勵機制。因為它是發揮人的積極性的源泉。激勵機制對于人類行為模式的作用，主要是調動人的積極性，可以表述為：激勵滿足個體需要，促使個人形成動機并引起行為，行為又指向一定的目標，促進目標的實現。因此，如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，自然成了人力資源管理的最為重要的目標。

其三，企業人力資源（Human Resource，簡稱HR）是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。在現代科學技術飛躍發展的情況下，一個企業的發展在很大程度上取決于人力素質的提高，譬如，現在很多大型企業已經越來越重視在招聘人才時對崗位基本學歷的要求，且不說是否具有合理性，但說明人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。同時，大多數的企業人事管理部門也從傳統的人事部門、檔案管理等簡單事務管理轉變為對人才挖掘、培訓等具有專業性質研究的工作部門。

二、現代企業管理中有關激勵機制的理論研究 對激勵機制的研究在學術界有很多理論和方法，為現代企業管理提供了豐富的理論支持。雖然按照側重及與行為關系的不同，可將這些激勵理論分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型等不同類型。其中最著名有：美國心理學家馬斯洛的需求層次理論、美國心理學家奧爾德弗人本主義需要理論、麥克利蘭的“三種需要理論”或稱為成就動機理論，另外，美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素”激勵理論的影響也很大。此外，其他眾多激勵理論，如亞當斯的公平理論，波特和勞勒的期望激勵理論，韋納的歸因理論，弗魯姆的期望理論等等。

總的來看，諸多激勵理論基本都是在需要理論的基礎上演化而來的。需要是激勵的基礎，沒有需要也就無所謂激勵。傳統的激勵機制，經過長期發展雖有一些演化進步，表現方式也不盡相同，但從根本上講還是基本沿兩條主線展開的：一條主線是以收入增長為動力，即通過績效考核與激勵機制設計相結合的方式，把激勵的落腳點體現在收入增加上，這種方式多用于企業。在許多跨國公司或國內經營狀況較好的企業，都將收入增長預期作為激勵員工的主要方式。當然，收入增長激勵機制的表現形式也在不斷發展變化，如100年前的股票制度，30年前的股票期權制度，以及現在的工資制度、年薪制度和年金制度等等。還有，日本的退休養老金制度，表面上是一種福利待遇，但前提是要為企業服務到一定的年限。也是另外一種激勵機制的表現形式。另一條主線是以職務升遷和社會地位提高為動力的方式，這種激勵機制的歷史更悠久，如政府組織中的職務激勵制度歷史上就一直存在。

三、不斷完善激勵機制，促進企業發展 借助上述激勵理論的分析，當前企業瞄準滿足員工的需要，建立良好的激勵機制，可以重點圍繞四個方面來展開。

1.建立“以人為本、追求卓越”的企業文化 優秀的企業文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感，將使企業員工的精神需要獲得滿足，從而產生深刻而持久的激勵作用。“以人為本”的管理理念是，當企業滿足了員工的各種需求的時候，如工作環境、薪酬、尊重等，員工的工作效率、創作力將會極大地提升，可以為企業發展做出更多的貢獻。因此，在企業內部要建立、維護和改善企業與員工的關系，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關系。同時，要營造出一種以民主為特征的決策環境，重視吸收員工的智慧，使員工通過自身能力的展示參與企業決策，能夠充分感受自我實現的喜悅，感受到企業對于自身能力的尊重和自身對于企業的重要性，從而不斷增強對企業的歸屬感。譬如，策劃組織形式多樣的活動、青年工人聯誼聚會等方式。而把“追求卓越”作為企業文化的核心理念之一，就是要用可能達到的最高標準來要求員工，使他們能夠找到工作缺陷和差距，從而形成不斷追求卓越的良好環境。企業文化是軟性的要求，必須設定最高標準，目的是激勵員工不斷追求卓越，使工作中涌現更多能力優秀的員工。

2.建立“體現貢獻、評優表彰”的績效管理體系 一個好的績效管理體系，應包括科學的考核指標、合理的考核標準、以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。譬如，可以制定具體的考核辦法，具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作；還要充分用好評優表彰制度。評選表彰要細分層次，從員工能力結構的角度來設計具體表彰項目。評選表彰制度要回歸能力本位，牢牢堅持能者居之這一唯一評判標準。不能使表彰流于形式、可有可無，這樣其激勵作用就不能充分發揮。同時，要建立適度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激發員工的危機意識，不斷完善能力結構，而不是為了懲罰而淘汰。因此，在制度運行中必須要強調適度原則：一是考核標準不能定得太高，以員工經過努力均能達到為準；二是不能強制規定淘汰比例，全部達標就不用淘汰；三是淘汰方式盡量不用辭退，而以調崗、降級、降薪等為主。

3.建立“公平競爭、擇優培訓”的培訓制度 企業人才的開發、發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓。當前隨著社會競爭的日趨激烈，在物質利益基本滿足之后，員工更愿意選擇參加培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的能力水平，以求在未來的競爭中立于不敗之地。同時，企業也需要大量能力結構更加完善、知識和視野能夠跟上時展步伐的優秀員工。因此，要把加強對員工的學習培訓作為現代企業激勵機制的一種重要手段。一是在培訓內容的設計上，既要考慮崗位需求、企業未來發展方向、行業發展趨勢等因素，也要充分尊重員工的自主選擇權，允許員工根據自身發展意愿確定培訓內容。二是在培訓機會的分配上，要防止把培訓作為福利和待遇的傾向，必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。

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論文關鍵詞：激勵；人力資源管理；需求層次

1 激勵的概念和理論

激勵就是組織通過實行外部獎酬的形式，建立良好的工作環境，或者借助信息、精神，以一定的行為規范和懲罰性措施來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，是管理學和心理學共同研究的課題。從其英語的字源角度分析，激勵就是激發士氣，加油鼓勁，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動，也就是人們常說的調動積極性、主動性和創造性。

1.1激勵的基本原則

在高職院校的管理中，設置目標是關鍵，目標的設定要結合激勵進行，既要體現組織目標，又要體現員工需求；綜合運用物質激勵和精神激勵兩種方式，精神獎勵為主，物質獎勵為輔，充分調動教師的工作積極性；把握激勵使用的時機，對于表現突出，有重大成績的教師，要第一時間提出精神鼓勵，并在合適的時機盡快將物質獎勵落實到位，要多做“雪中送炭”，少做“雨后送傘”或者“錦上添花”；獎勵的落實不僅僅要公平、公正，也要適度，不能太大，影響獎勵的可持續性，也不能太小，起不到激勵的效果；綜合運用正激勵和負激勵，獎懲分明，達到目標要進行大張旗鼓的表彰和獎勵，完不成工作任務理所應當受到懲罰，只有獎罰分明，激勵效果才能發揮到極致。

1.2高職院校中運用的激勵理論來源

激勵理論來源于馬斯洛的“需要層次理論”。馬斯洛的“需要層次理論”共分為五個需求層次。第一層次是生理需要，主要是指衣著、食物、住房、行車、婚姻、看病等最原始、最基本的物質需要;第二層次是安全需要，這是尋求庇護，保證安全生存的需要，主要指勞動保護、職業安全、生活穩定、社會保險等；第三個層次是社交的需要，當基本保證具備以后，安全也有了保障，人類也就有了更高一層的精神需求，希望被團隊包容和照顧，有精神支柱；第四個層次是尊重的需要，只有在一定的團體當中有地位，才能有更多的資源和更高的社會地位，更充分的自我展示；第五層是自我實現

的需要，這是最高一層的需求，每個人都希望自己能一生當中充分發揮自身的才能，做一些對社會有貢獻的事情，實現自己偉大的理想。

而且，往往受教育程度越高，對層次的需求也越高，比如受教育少、工作在基層的人群往往關注前四個層次，而受教育比較多，在高職院校工作的教師們，往往前四個層次得到了基本實現，對第五個層次的需求容易顯現出來。人的需要層次往往呈正三角形，而在高等職業教育學校這種特殊的環境下，人的需要層次卻會發生相應變化，大約呈菱形甚至是倒三角形狀態。

2 高職院校人力資源管理的主要問題

2.1 傳統的人力資源管理模式不適應現實情況

我國高職院校管理工作比較傳統，甚至有計劃經濟時代管理模式的痕跡，沒有形成西方發達國家高職教育的高效、單一的特點。我們的人事處目前還是單純的人力資源管理部門，有的甚至辦公室兼管人事工作，職能是負責日常的人事管理，職責是做工資，管檔案等，距離現代化的人力資源管理還很遠，也不適應高職院校建立完善的管理機制的需要。人力資源管理工作的地位和作用比以往顯得更加重要和突出，逐步向戰略規劃、現代文化轉變，我們的管理理念、管理對象都要更新，傳統的觀念在高職院校教育管理中優良的地方要保留，但是也要吸收新的管理理念和方式方法，促進高職院校的全面發展。

2.2 建立核心價值觀，構建獨具特色的大學文化

我國高職院校在核心價值觀方面缺乏深刻認識，沒有自己的辦學特色，而作為主要組成部分的人事部門也沒有發揮自己這方面應有的作用，更沒有形成自己的核心價值，嚴重制約了高職院校的整體發展。國內外高等教育的實踐告訴我們，一所學校的“個性”決定著大學的知名度和成長潛力。高職院校的競爭逐步白熱化，能否在學術界確立自己的一席之地，贏得考生和家長的青睞成為各個高職院校首先要解決的問題，作為學校的參謀部，人力資源管理部門也要形成自己的特點，協助高職院校形成自身的核心價值體系，從而在高職院校的競爭中發揮自己的作用。要結合高職院校的工作實際，按照學校的整體發展目標，不斷謀劃新工作，形成新思路，開創新局面。

2.3 人力資源管理信息化比較滯后

目前很多高職院校沒有充分認識人力資源管理信息化的重要作用，依賴于人力查閱，手工統計分析等陳舊的方式方法，學校里面的計算機網絡、軟件技術資源沒有得到充分的應用，薪酬管理、培訓管理，學籍管理等還采用的是傳統的管理方式，影響了人力資源管理的信息化進程。隨著時代的發展和計算機網絡技術的廣泛應用，人力資源管理也逐步實現信息化管理，該系統方便快捷，易于操作，極大地提高了學校管理水平。

2.4 人力資源管理職能發揮不充分

現代化的大學管理創新速度不斷加快，未來的人力資源管理部門不僅僅是人事工作的管理者，更是領導層決策的重要參謀部，是高職院校發展的基礎所在。我國目前人事管理部門人員配備情況不很理想，一是年齡偏高。制約高職院校發展的最重要因素并不是金錢，也不是硬件設備，而是優秀的人才，而在我國一些高職院校，年齡比較大的人員還工作在人力資源管理部門的第一線，對計算機網絡技術和軟件管理不太精通，會影響人力資源管理信息化的進程，另外，機構設置不完善，有的高職院校的人事部門僅僅是幾個員工， 有的甚至依靠在校辦公室，屬于“二級管理部門”，嚴重影響人事工作的順利開展，不利于高職院校的長遠發展，如何做好人事工作人員的穩定工作，確保人員穩定，設立專門、專業的人力資源管理部門仍然是我們關注的重要課題。

3 激勵在高職院校人力資源管理中的運用

3.1 精神激勵與物質激勵相結合

精神激勵是支持，物質激勵是保障，作為高職院校人力資源管理部門的工作者，要堅持二者的綜合運用，及時的物質激勵是必須的，然而，精神鼓勵也很重要，現實執行當中，要僅僅抓住廣大教職員工的實際需要，使他們精神上得滿足，物質上得實惠。物質獎勵要注意一個“度”的把握，數量小了很難起到激勵的效果，數量大了影響獎勵的可持續性，也給學校財力帶來困難；對教師的精神獎勵的意義要大于物質獎勵。作為管理者一定要抓住教師注重精神需求的實際需要，在一定的物質激勵之外，充分的運用精神獎勵的手段，使他們進步有信心，工作有動力。精神激勵必須以一定的物質支持為基礎，物質激勵以必要的精神獎勵為補充。

3.2 把握好外附激勵向內滋激勵的轉化

作為高職院校人力資源管理者應做到外附激勵和內滋激勵的有機結合。外附激勵只是一種外在因素（外因），決定其行為發展的是內滋激勵（內因），外因通過內因而起作用。內滋激勵是一種能動的心理狀態，它是自我反思、自我激勵，是一種有效的激勵方式；外附激勵是在外力推動下的一種激勵方式，包括贊許、賞識，登報表彰、職稱晉升等，外附激勵具有直接性和可觀性，作用明顯，但不可過多的使用，否則過猶不及，物極必反。

3.3 建立科學的激勵機制

（1）目標激勵是指設置學校整體發展的共同目標，使師生員工群體共同為之奮斗的激勵方法。高職院校的管理層一定要充分認識到目標責任制的激勵作用，通過團隊組織這一利益共同體，輔以必要的目標激勵機制，保持一個旺盛的凝聚力和戰斗力，為實現共同的目標而一起努力，充分發揮組織成員的主觀能動性，圍繞學校中心工作，兼顧全面，將個人的精力和能力一起釋放，最終達成目標。

（2）建立獎懲激勵機制。作為正反兩個方面，“獎勵”和“懲罰”是相輔相成的，只有賞罰分明，才能各自發揮最大的作用。高職院校管理實踐中，獎勵是主要的手段，占主導地位，起重要的作用，激勵可以讓人奮進，努力，而離開“懲罰”的獎勵是孤單的，是無力的。只有獎懲結合，以正強化為主，適當運用懲罰手段，做到獎罰分明，人力資源管理的工作勢必會邁上一個新臺階。