企業文化建設落地范文

導語：如何才能寫好一篇企業文化建設落地，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

相對國有企業，良好的企業文化還有著一層特殊的意義，那就是把靈魂找回來，驅除掉那種疲軟的人氣和渙散的狀態。

問及中國“動力大王”、玉柴集團總裁王建明有什么辦法能將企業的愿景轉變成相應的企業行動，王建明不假思索地說：“靠企業文化。”

“也可以叫‘鑄魂’吧！企業文化其實是企業最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常規，唯獨‘鑄魂’是不同的，這不是科班里能造就的?！?/p>

是企業，就都有文化。要塑造一個良好的企業文化，說著不容易，做起來就更難。王建明一句“鑄魂”，且“不是科班里能造就的”，道出了一個企業的文化得以成型的奧秘所在：企業要培育的是主流文化。要讓主流文化落地生根，要把掛在墻上、說在嘴上的標語口號變成不折不扣的行動，就不能照本宣科，而必須是每一個企業所獨有的，同時也一定是符合企業自身運行軌跡的。

【被“激”出來的成長】

廣西玉柴機器集團公司，是國內最大的內燃機制造基地。但它的前身——廣西玉林柴油機廠，在世紀年代中期的改革年代里，由于生存在一個小商品經濟活躍卻遠離大工業文明的偏遠地帶，人們的觀念沒有多大的觸動。年，人的工廠，臺柴油機的產量，一年下來實現利稅萬元，沒有虧損，就已經是當時玉柴的“歷史最高水平”了。然而以這樣的業績，玉柴在國內同行中仍只排名第位。

當時企業的外部環境又怎么樣呢？年，我國政府開始提出“復關”要求，中國不僅要改革，而且要開放。王建明非常清楚：一旦“復關”，將取消的關稅保護，玉柴這樣一個國有企業怎么能參與國際國內競爭？如果不行，工廠數萬名員工和家屬，數十萬的親屬，以及配套廠家幾十萬的職工和家屬，怎么生存？怨天尤人嗎？那是無知！坐以待斃嗎？那是無能！

中國的改革開放，注定每一個國有企業都要走出一條極其艱苦的再創業道路，這個歷史階段也就給人們留下了一個記憶深刻的經典之詞：“脫困！”如何脫困？王建明肯定地說：“惡性循環在每個企業初期都有，即使企業發展強大了，它內中的惡性循環還會存在。要打破這個東西，第一重要的就是要把自己現有的條件發揮出來，而且一定要超常發揮才行。很多國企就是因為做不到超常發揮，就脫不了困。至于債轉股，那根本不是脫困的辦法！”

于是年，玉柴首先出爐了王建明稱之為“靈魂”的東西——玉柴的企業精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”。王建明認為：只有從現在起就有把企業推向全球范圍優勝劣汰競爭之中的強烈意識和行動，才可能超常發揮我們現有的一切。只有爭取質量、速度、效益的三優勢，才是玉柴唯一的出路。

企業文化總是特定經濟時代的產物，是企業對時代的使命回應。

也就是年，在廠長負責制的大環境下，王建明從副廠長上任廠長，和所有玉柴員工苦苦干了一年，竟然實現了臺的生產計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當年年底，玉柴“跳”過了“在國內拿第一”的目標，直接提出要“躋身國際內燃機強手之林”。即使在今天，從外人看來，說這個話也未免太務虛，但是王建明作為企業最高經營者，懂得這實際上蘊含了一個很重要的問題：玉柴這個企業未來應該怎么做？

“對比國內同行，即使他們還在天上，我們還在地下，但我深信：只要有這個思路，我們就可以像志愿軍一樣打敗美國！”

目標的選擇，對企業未來價值的實現會有很大的影響。十多年的企業歷煉和堅持運用定量分析統計決策論的王建明，非常清楚這個目標的背景、基礎、思路和模式，也知道只有這樣做，惰性隨身的國企才會被激發出特別的能量。

【永遠的零起點】

與此同時，伴隨著目標追求，玉柴也就誕生了著名的危機哲學：零起點！后來年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，“我給他們回答了個字：人為本、爭第一、零起點”。

年玉柴突破臺大關時，告誡自己“零起點”；年后，玉柴在中國內燃機行業的主要經濟技術指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點”；進入新世紀，××年玉柴已經有能力一個月生產萬臺發動機，還是告誡自己“零起點”；當視質量為生命的玉柴實現了柴油機可靠性形態目標達到萬公里不出故障時，（是“零起點”；達到萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，××年玉柴正式提出：年內，玉柴要打入國際前強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”！

永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發展創造機會，為每一個層級的攀登創造條件。對員工外出學習，有些企業是這樣認識的：我送你去讀書，或者讓你拿了文憑，你還想爭第二個機會？你簡直是太不知足了！——這是一種恩賜觀。玉柴要提倡的是“主人觀”：員工在外面讀書是很苦的，所以應該倒過來——企業應該感謝職工為了企業的利益、為了企業的明天，要從心底感謝職工，感謝那些愿意苦讀的人。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發揮、發展。對于玉柴今天有多少高學歷、有作為的人被安排在重要的崗位上，或許不必列出一長串的數字來說明，倒是玉柴的旁觀者有一句話很有意思：現在在玉柴，誰都比王建明強！

所有企業都有自己的價值觀，因為它是企業對自身經濟活動價值的一種信念、傾向和主張，而這些觀點系統化后就像一把尺子，會去度量企業的行為或結果適當不適當、值與不值。企業價值觀之所以處于企業文化的核心地位，也就在于它是企業做什么、不做什么和怎么去做的行為評價原則，它掌控著企業的命運。

今天，王建明回味悠遠地說了一句話：“企業的實踐對理念的驗證，不是一個太神秘的東西?！焙髞淼氖聦嵶C明：一個企業眼光的遠大、信念的堅定、腳步的踏實和用生命去投入的熱情，就來自于再明確不過的目標、再簡單不過的衡量標準和那個被視為般的價值取向。

【塑造責任感的六項基本功】

工業時代產生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現，是由流水線作業要求規范操作每一個環節而產生的。對于社會化大機器生產來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓練的結果，就使得工人具有了農民及其它階層很難具備的一種文化素質：凝聚性和紀律性。

任何企業都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決于制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業的文化理念也就越易于滲透到企業的行為中去。

“以人為本”誰都在喊，但理解卻大相徑庭。而“玉柴版”的人本思想是指尊重員工的主體利益。它體現在制度層面上，一個叫“人本方針”，側重的是育人、用人；一個叫“人本保障”，側重的是對責任的公正分配。具體就是：干部的“十字”要求和干部的“六項基本功”。

干部作風“十字”提倡的是：民主、開朗、頑強、竭誠、約束。王建明解釋：企業不是政府，不是天天過組織生活的地方，所以“民主”要擺在第一位?！伴_朗”則是有話就要說。不經意間，我們發現王建明“漏掉”了一個我們耳熟能詳的口號專用詞——“團結”：“我多年來就公開反對講‘團結’，少搞那一套，這兩個字在一定環境下未必就是好事。我們提倡什么？‘竭誠’。用心要誠，說話要誠，用力要竭。‘約束’就是不該做的事情你不要做，在欲望面前要有約束?！?/p>

“干部六項基本功”，則更具體地解決了各項制度在貫徹和操作中的一個癥結問題：推諉責任。出了問題時，常人十有八九都會把責任往外推，這是人的劣根性。玉柴就用“干部六項基本功”與企業機制結合起來，讓責任不可逃遁。它要求干部做到：

要對職工說清楚要求，對應目標機制；要使絕大多數職工愿意達到要求，對應民主機制；要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求，對應教育機制；使每一個崗位的職工能夠達到要求，對應投入機制；使每一個崗位的職工必須達到要求，對應責任分配機制；集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求，對應反饋機制。

當干部對照這六個基本要求檢討自己的工作時，誰能說自己在這六個方面都盡到責任了？誰又能把責任推出去？不會有任何企圖逃避責任的人能夠順利通過這六大關卡。

經濟學家艾豐曾高度評價“六項基本功”：這是一個很簡練而又很有操作性的鏈條：闡述清楚要求愿意達到要求學會實現要求保證達到要求監督達到要求不斷完善要求。一環環遞進，一環環深入，末環與首環銜接，形成良性循環。實在而又巧妙，清晰而又深刻，好記而又好做。

篇2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-274-02

一、引言

（一）企業文化

從經營角度看，企業文化是組織的生活方式，它由員工世代相傳，是一個給定的組織在其應對外部適應性和內部一體化問題的過程中，創造、發現和發展的，被證明是行之有效的，并用來教育新成員正確地認識、思考和感覺上述問題的基本假定。

企業文化作為一種管理手段，是企業戰略實施的重要支柱，是企業經營管理的靈魂。對內，它能夠激勵職工銳意進取，重視職業道德，改善人際關系，培養企業精神；對外，它有樹立企業形象，提高企業聲譽，擴大企業影響的重要價值。同時，企業文化是能促使企業進行改革、創新和實踐發展戰略的思想基礎，是企業對環境適應能力的支柱，是新時期現代企業競爭之銳器，現代企業必須重視和積極實施企業文化建設。

（二）企業文化的功能與作用

1.企業文化是企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。所以，企業文化對企業能力的形成和保持起著根本性作用。

2.企業文化本能地具有一種內在的凝聚力和約束力。企業在給予員工物質鼓勵的同時，還要讓員工對企業產生歸屬感，使抱有不同事業目標、不同經濟需求的員工在共同分享公司前景的同時，還能感受到公司變化帶給其精神層面的滿足。而約束力體現在由企業倫理、職業道德、公共輿論、人際關系等形成的軟約束，它能彌補企業規章制度在管理硬約束上的不足。

3.企業文化在企業管理中具有激勵和導向功能。共同的價值觀使企業員工感受到自身價值。而自我價值的實現是人精神需求的滿足，這種滿足對于員工個人是強大的激勵。同時，企業共同的價值觀決定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識。在企業目標的指引下，員工會自覺地為他們認定的價值目標去行動。

4.所有的企業都存在企業文化，而企業文化建設實際上是一個將原有的企業文化去粗取精的過程，通過對企業各種元素的深層次挖掘，使文化由隱性向顯性轉變，然后將阻礙企業發展的部分剝離，將有利于企業、促進企業發展的部分進行系統整合，形成文化，發揮效應。企業文化建設的本質是為企業建立一整套完善、有效的運作體系，并隨著企業的成長而成長，具有較長時期內的普遍適用性。

二、當前企業文化建設存在的問題

雖然現在許多企業認識到了文化建設對于企業可持續發展的重要性，也開始著手進行企業文化建設，但卻遭遇了發展瓶頸，投入大量人力、物力做下來，不但見不著實效，反而還是投入上的無底洞，甚至還越做越糟糕，以至企業文化成了口上的香悖悖實際中的燙山芋。本文認為，目前我國企業文化建設主要存在的問題可以歸為兩大類，一類是在三個層次的建設過程中存在的問題；一類是貫穿整個企業建設過程中的問題。

（一）三個層面建設過程中存在的問題

1.物質層面建設中注重形式忽視實質?，F在有好多企業在進行文化建設時存在追求豪華的廠房、員工的基礎設施等，產品不追求質量卻只追求豪華的包裝，是嚴重的重形式，輕核心。比如現在一些制造企業，把承載了企業文化的企業內刊用很厚的彩色銅版紙印刷，但其版式粗糙、內容空洞，讀之無味，員工以及外界人士根本不需要這種外表華麗卻內容空洞的報刊，也許，企業領導者認為用最好的紙以及包裝，就是進行了企業文化建設了，其實，這些企業領導者還沒有理解企業文化的真正內涵，認為包裝好就是企業文化建設了。

2.行為文化層建設中沒有體現人本思想，忽視人的因素。第一，忽視員工的參與度。企業在進行文化建設時，大多數采取自上而下的模式且大多表現為領導權威，缺乏自下而上的溝通和反饋，員工沒有真正參與到企業文化建設中來，加大了企業文化在推廣過程中的阻力和障礙，難以真正獲得全體員工的認同，難以充分發揮企業文化的影響力。第二，忽視員工的發展。很多企業對員工的培訓內容僅僅停留在技術操作層面，距離管理乃至文化建設層面還相差甚遠，短期內很難在企業內部形成文化建設的共識，并且輕視員工的職業生涯規劃，也容易造成員工對自己未來的職業前途和可能達到的職位程度缺乏認識，失去奮斗的動力。

3.制度建設層面“人治”因素往往占主導。中國人向來重情重義，將人情世故融入企業的日常管理是中國中小企業的一個顯著特征，人治有著十分積極的方面，因為企業文化也比較注重情感管理力量，可以使管理更人性化，可以增強員工的歸屬感和凝聚力。但是，這種人情化管理也會對企業管理產生比較大的負面影響。俗話說“不以規矩，不成方圓”。其實，企業以人情為重的文化與以制度為重的文化不應該是沖突的，但是我國一部分企業制度不健全，很多企業沒有規范的管理制度，即使有也不按章執行。一些企業文化很多都是看重人情而輕視制度，再加上很多企業還缺乏理性和職業的規范管理制度，企業普遍依靠人治，導致了“人情至上”。

（二）企業文化建設過程中貫穿始終的問題

1.企業文化缺乏與企業管理的有機融合。大多數企業的企業文化是一種娛樂型文化，無非是搞一些文藝活動、體育活動來豐富職工的業余生活，搞一些簡單的捐贈作為公益活動的追求，企業文化建設的水平處于極低層次，沒有把這些看似簡單的娛樂活動和企業要反映的價值結合起來，娛樂只是娛樂，捐贈只是捐贈，沒有把這一活動升華到“文化”層次。

2.盲目照搬造成“消化不良”。部分企業盲目照抄照搬外國的企業文化，造成消化不良。有些企業認識到了企業文化對企業生存和發展的重要作用，但在具體建設實踐中卻盲目崇尚外國的企業文化，不是有批判地借鑒吸收、而是直接引入、照搬照抄，忽視了我國的國情和企業的具體情況，結果造成消化不良，企業文化因沒有適合的土壤而迅速枯萎，成為無果之花。

3.缺乏特色的企業文化熏陶。企業文化建設的“跟風潮”日益明顯，企業沒有將自身的發展特色融入到企業文化建設之中，而是借鑒、引用別的企業文化建設的成果，也就必然導致企業文化不能生根發芽，不能發揮其應有的作用。優秀的企業文化是在總結自身發展經驗的基礎上，具有原創性地高度凝練自身特色，而不是借鑒和引用其他企業的文化。其富有特色的企業文化，能讓員工感到親切，感受真實，以此來激勵員工起到引導員工的行為價值取向的作用。

三、企業加強文化建設的相關措施

（一）加強三個層面的文化建設

1.加強企業文化的物質層建設。企業物質文化的建設雖然是企業文化中的淺層基礎建設，卻是一種企業對內部員工及對外部消費者實現企業文化傳播的文化載體系統的建設。通過企業品質文化建設，形成優質質量核心；通過企業品牌形象文化建設，形成有鮮明特色的企業標志體系；再加上企業營銷文化建設使企業物質文化建設真正得以實現。筆者認為，應從三個方面加強物質層文化建設：第一，營造舒適的企業環境以及打造有個性的企業容貌；第二，打造品牌標識、塑造產品形象，樹立品牌意識；第三，樹立顧客至上理念，企業應首先了解顧客的需求，開發出適合的產品，滿足顧客的需求，使顧客滿意，建立較高顧客忠誠度。

2.加強企業文化的行為層建設。第一，企業家要加強對企業文化的正確認識和理解，做好言傳身教的工作；第二，樹立模范人物，激發員工效仿，在中小企業中，如果企業家示范作用做得非常成功的話，那么企業家本身就是模范人物，企業家本身的人格魅力便會激發部分員工的模仿，模仿成功的員工要給予相應的獎勵，這樣就會激發更多員工的模仿，從而達到傳播企業文化的目的；第三，做到員工群體行為自覺規范，認同并內化企業文化。

3.加強企業文化的制度層建設。雖然人情至上對一些中小企業的文化建設有一定的積極作用，但人情化管理不利于企業的長遠發展，當企業發展到一定階段時必須依靠制度來管理，現在大中型企業基本都是依靠先進的管理制度和行為規范來進行管理，制度對于企業管理的作用是它能夠更好地約束和規范員工行為，從而保證管理者的決策能夠順利執行，將企業管理中的由人與人約束轉化為人與制度約束，有助于實現企業整體目標。企業制度文化是企業文化的重要組成部分，是企業為實現自身發展目標對員工的行為給予一定限制的文化。從制度層面加強文化建設，筆者認為，應該著力從完善人力資源管理制度、建立診斷控制機制、建立有效的激勵機制等幾個方面著手。

（二）做好貫穿企業始終的文化建設

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作為施工企業，項目管理是企業管理的重心。項目文化有獨立的內涵，是建筑企業文化建設的重要組成部分，是項目凝聚力、激勵力、約束力、輻射力的集合，作為企業形象和理念展示的平臺，在規范項目管理行為和激勵項目管理人才成長上產生著潛移默化的積極作用。只有形成一種良好的項目管理文化，才能確保施工過程的全方位控制，取得相應的經濟、社會效益，才能樹立良好的項目形象進而樹立良好的企業形象，也才能贏得業主，占領市場。加強項目文化建設，精心打造項目“產品文化”，使之成為一種獨特品牌，是我們建筑施工企業提高經濟和社會效益，不斷增強市場競爭能力，永葆生機和活力的重要保證。

一、推進工程項目企業文化落地的重要性

一是企業經營領域、施工區域的日趨擴大，工程項目建設周期日趨縮短，使企業頻繁地組建和撤消工程項目部，職工隊伍高速流動、高度分散，企業管理跨度不斷延伸、難度不斷增加。盡快轉變管理理念，融入文化管理，實施科學化、文明化、人性化管理，提高全員素質、提升企業綜合競爭能力，已成為市場發展對我們建筑企業的迫切要求。二是市場經濟的發展，已經使企業的文化品位成為市場認同的重要標準。有的項目，因為安全、環保等問題，影響了企業形象，丟失了市場。項目管理滯后，究其原因，還是企業文化理念落后。建筑市場的競爭，是企業實力的競爭，更是企業文化力的競爭。三是國家實施“走出去”戰略，企業面臨國內和國際兩個市場的激烈競爭，我們與國外一些先進企業相比，不僅表現在裝備、技術、產品等硬件上的差距，更多的是表現在企業的經營理念、發展方向、員工的價值觀念等軟件方面，也就是企業文化上的差距。因此，必須在加強硬件建設的同時，強化企業軟件建設，從提升企業經營理念、培養員工質量意識、創新意識、競爭意識和團隊精神等方面下工夫，全面打造企業的核心競爭力。

二、項目文化建設的起步點是納入項目策劃

項目管理人員要有遠見卓識，從項目上馬之始就要注意精心培育項目文化，要把項目文化建設工作納入項目前期策劃，并自覺地將其注入施工生產管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。一是要定位目標。要制定項目文化建設總體規劃，對開展文化建設的指導思想、建設目標、編制原則、實施方案等做出明確規定；要堅持文化建設與工程建設同規劃、同布置、同實施、同檢查的原則，明確文化建設的具體步驟，明確各方面的工作責任，強化績效考核，以確保做到把源頭、重過程、看實效。二是要嚴格標準。要按照企業文化建設標準，結合項目工程特點，在規范統一的基礎上實行動態調整，做好企業文化的設計策劃和具體操作工作；在貫徹落實三大識別系統過程中，切實找準工地現場實施與母體企業要求的結合點，確定文化建設的著力點，保證文化建設與工程建設協調運作、有效推進。三是要注重創新。要立足工程建設實際，加強不同單位工程、工點的個性文化建設，突出自身文化建設特點，不斷創新工作形式和內容，營造文化氛圍，提升文化品味，豐富文化內涵，全面促進項目文化建設工作。

三、項目文化建設的融入點是服務現場管理

項目現場文化建設是項目文化建設的有效載體和重要組成部分，歸納為現場宣傳和文明施工兩大部分。抓好現場宣傳和文明施工對于促進項目綜合管理水平的進一步提高，對于提高項目的經濟和社會效益，對于樹立企業良好的形象等都有著重要意義。具體做法上，一是要突出形象塑造，優化現場宣傳環境。以項目部駐地和施工現場為重點，嚴格按照母體企業的VI手冊規范要求，因地制宜設立“一站、二門、三欄、四牌”等各種宣傳設施，即設立宣傳站，設立駐地和洞口彩門，設立板報宣傳欄、競賽評比欄、廠務公開欄，設立工程簡介牌、宣傳標語牌、安全質量警示牌、工程進度顯示牌，宣傳企業的良好形象。二是要優化現場工作環境?，F場辦公場所考慮統一采用高標準的彩板房，主要的規章制度要統一打印裝裱，懸掛上墻等等。三是倡導文明意識，優化現場衛生環境。把現場文明的創建作為一項重要的管理指標，隨時隨地向職工傳達項目部在現場文明方面的管理要求和獎罰措施，不管是對自己企業的職工還是協作隊伍的人員，要一視同仁，都要求從自身做起，從身邊的點滴小事做起。四是營造和諧氛圍，優化現場人文環境。要積極開展“青年文明號”、“創建文明工地”等活動以擴大交流，增進友誼；要主動與項目所在地政府部門聯系，自覺接受他們領導，以贏得支持，便于開展工作；要經常與新聞媒體溝通，歡迎單位及群眾來訪并主動向他們介紹工程和施工情況，以求公眾了解項目，了解現場，進而了解和理解企業，通過借助外界力量來擴大企業的社會影響，樹立企業良好形象。

四、項目文化建設的著力點是團隊合力提升

項目文化建設需要全員參與，而關鍵點又要提高全員素質，提升團隊合力。一要加強項目班子建設，通過科學合理分工，強化項目班子守土有責的思想意識，強化項目班子的權、責、利，形成人人有方向、有壓力的目標管理責任制。二要按規章制度辦事，制定安全生產管理、質量管理、文明施工管理、財務管理、消防保衛、衛生管理、環保衛生等多項制度，形成了一套完整的制度體系。三要完善崗位職責，在各部門辦公室、班組內懸掛崗位職責牌，在現場懸掛各種操作規程，使參戰員工明確自身崗位、技術要求、操作流程和目標責任。四要完善獎懲制度，依據項目目標、崗位規范、工作業績等內容，整合獎懲管理規范，以項目目標與員工目標、物質激勵與精神激勵相結合，嚴格考核，獎懲兌現。五要加強員工的綜合素質教育，強化企業文化灌輸，增強員工對企業文化的認同感。采用多種培訓方式，努力使員工培訓工作更生動活潑、豐富多彩、扎實有效，為員工提供交流溝通的平臺，讓員工了解企業文化的精髓，認識其重要性，使個人思想狀態向企業精神狀態靠攏，增強員工對企業文化的認同感和對企業的歸屬感和忠誠度。六要整合禮儀規范。以開工、慶典、辦公和員工個人禮儀為重點，引導教育員工遵守禮儀規范，內鼓士氣、外樹形象，擴大了企業的對外影響力。七是增強農民工隊伍的文化認同感，把農民工隊伍納入員工隊伍管理，做到一樣對待，切實關心，從而使農民工對母體企業的理念、行為、視覺識別系統有了深刻的理解和認同，讓他們感受企業的關心和溫暖，遵章守紀，自覺維護企業的良好形象。

五、項目文化建設的延伸點是繁榮衍生文化

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關鍵詞：企業文化；信息；建設

中圖分類號：F272.93 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0168-01

一、企業文化建設信息化的作用

企業文化建設的信息化，是利用互聯網、計算機技術等技術，通過對企業文化視覺、聽覺、理念識別系統資源深層次的開發利用，不斷推進深化企業文化建設用于企業管理實踐，進一步打造企業品牌、提升企業核心競爭里的重要模式，對企業文化落地以及企業文化系統的創新和發展具有重要推動意義。企業文化建設的信息化，是強化企業凝聚力的重要手段。隨著信息技術的迅猛發展，互聯網已經成為企業員工及絕大多數社會公眾了解信息的主要途徑。因此，互聯網方便快捷的傳輸特點和急速擴大的使用人群，為企業文化建設探索新方式、新方法，對外展示文化魅力，對內凝聚干部群眾，一改傳統企業文化建設模式的局部性、封閉性提供了基本條件。

二、當前企業文化建設的信息化存在的問題

（一）認識不足。一些單位對企業文化建設的信息化缺乏系統、全面認識，有的認為配足計算機、聯通網絡，采用簡單的辦公協同系統即足夠了；有的認為企業文化建設的信息化投入大，見效慢，短時間內不能進行有效資金投入。（二）人才缺乏。當前，企業文化建設的信息化處于起步階段，企業文化與信息化復合型人才的缺乏，已經成為制約企業文化建設信息化的重要因素。（三）整合不足。一是企業文化建設和信息化建設隊伍的整合。當前各單位均有一定的企業文化建設管理隊伍和信息化建設隊伍，但存在各自為戰，交流融合的力度有待增強。二是企業網絡資源和企業文化資源的整合。各單位雖已形成各自的企業網絡管理系統，對外難以形成統一的企業文化風貌，對內文化信息、發展歷史等資源存在共享不足，企業文化資源的共享仍處于電子計算機、硬盤、紙質或口手相傳的相對落后階段，難以形成統一、強大的企業文化宣傳教育、落地推廣格局。

從這些問題看，對企業文化建設進行統一規劃、特色引導、統一管理評比，實現企業文化建設模塊化、程序化還需做進一步探索和努力。

三、推進企業文化建設信息化的一些嘗試。

建設獨具特色的企業文化，它既是市場經濟競爭的需要，又是企業發展的內在要求。推進企業文化建設的信息化，要不斷提高思想認識，建立健全推進機制，建設高效的運作隊伍，強化宣傳教育。（一）健全企業文化建設的信息化的戰略規劃。以推進企業文化理念、視覺、行為識別三大系統落地為目的，將建設完備的企業文化建設信息化系統納入企業管理長期規劃。在企業發展戰略目標的指導下，在審視企業文化建設現狀、結合理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，提出企業文化建設的信息化遠景、目標和戰略，制定企業文化建設信息化的系統架構、確定企業文化信息傳媒系統，推進企業文化建設方式轉變，形成覆蓋全系統的企業文化信息網絡體系，使企業文化建設信息化具有良好的兼容性、擴展性、靈活性，協調、及時地滿足企業發展對企業文化建設的需要，以及有效充分地利用企業文化資源。（二）健全企業文化建設信息化的工作機制。一是建立企業文化建設信息化責任體系。對企業各級的企業文化建設信息化職責進行界定，強化企業文化職能部門功能，建設完備的企業文化建設信息化組織機構，培養企業文化建設信息化的專業隊伍，依據信息化規劃，撥出專項資金，對企業文化建設的信息化提供充分的組織、物質保障。二是建立企業文化建設信息化和企業發展同步機制。在實際運作中上，就是要把企業文化建設的信息化放在戰略的高度，將企業所轄各單位特別是基層項目全部納入企業文化建設的信息化范疇，堅持機關與基層、重點項目和一般項目、企業文化三大系統同步推進。三是建立企業文化建設信息化的監督考核機制。將企業文化建設的信息化與生產經營任務同部署、同落實、同考核。做到在部署生產任務的同時，安排企業文化建設以及其信息化任務；在檢查企業完成生產任務的同時，檢查企業文化建設信息化的成果，在總結生產經營的同時，總結考核企業文化建設信息化的成效，真正做到有布置、有檢查、有考核，將建設企業文化建設信息化單位列為企業黨政的重要工作內容。（三）做好企業文化建設信息化的試點工作。一是以企業網絡協同辦公系統為依托，加速建立企業文化建設信息化。企業要逐步形成覆蓋所轄單位、機構的企業文化建設信息化管理系統，結合各級單位的特色建設一個實用、高效的企業文化建設數字化網絡平臺，助推企業文化建設工作方式轉變、評價反饋、創新發展、聯系服務。二是發揮企業文化建設信息化先進單位和個人的示范作用。在強力推進企業文化建設信息化的同時，必須集中力量，對企業所轄重點單位、企業管理的重要系統實施集中突破，充分發揮信息化標兵單位、個人的典型示范引導作用，利用榜樣的力量激勵全體員工融入企業文化建設信息化，推進企業文化建設信息化縱深發展，從而將企業文化建設的信息化優勢轉化為展示企業形象、打造百年品牌的實際生產力，推動企業科學發展戰略的實現。

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摘 要：企業文化是企業發展的靈魂，是職工行為規范、素質建設的基本保證，內涵豐富的企業文化建設，對于推動企業改革發展、實現可持續發展起到至關重要的作用，本文結合企業文化建設實際，對文化建設在企業改革發展中發揮的作用進行了概括與論述。

關鍵詞：企業文化 價值觀 行為方式

企業文化是企業發展的靈魂，是員工提升素質的保證，良好的企業文化建設，是現代化企業改革發展的必由之路。了解企業文化發展歷史、企業文化發展現狀和企業文化建設努力的方向，是加強企業文化建設的關鍵。

一、企業文化的概念

“企業文化”這個詞，興起于上世紀五、六十年代的歐美地區，其概念也隨著人們在實踐中對它的理解和認識，不斷進行變更、完善，有許多不同的認識和表達。美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。特雷斯.迪爾和阿倫.肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

從上世紀五、六十年代，經過近半個世紀對企業文化的理解，現在企業文化概念是：企業倡導的價值觀被員工認可后，形成的習慣方式。

從對企業文化概念的認識不斷深入可歸納為，企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

二、企業文化建設的必要性

“小型企業人管人，中型企業制度管人，大型企業文化管人”。大型現代化企業都在大張旗鼓的倡導企業文化文化建設，為企業和諧發展提供了保證。雪佛來公司提出了“一切從小事做起”文化理念，殼牌公司提出了“環境第一”的文化理念，這些公司都是通過文化建設的推動，促進了企業長足發展。

河南煤化集團是世界五百強企業，推行和倡導企業文化建設，用先進的企業文化讓職工認可，使職工形成良好的習慣行為，全面促進企業持續發展，是河南煤化戰略重組以來堅持的發展戰略。

作為河南煤化下屬公司，我們更應該積極響應集團公司號召，不斷加強企業文化建設，增強職工文化素質勢在必行。

日本管理學、商界泰斗道圣和夫提出了“精進”的企業文化理念，使京都陶瓷和第二電電兩家公司跨入世界五百強企業，特別是第二電電，是日本第二大的通訊公司，在道圣和夫接手這家公司前已經到了倒閉破產的邊緣，接手不到半年就扭虧為盈，兩年時間進入世界五百強。其提出的“精進”思想，與河南煤化文化理念非常相像，也從另一個側面說明了河南煤化文化理念的先進性，我們更應該深入貫徹這種先進的理念。

三、企業文化建設的現狀

1.企業文化概況。河南煤化戰略重組后，吸收各成員企業先進理念，提煉出了“8813”文化體系，文化融合推進了戰略重組。針對提煉出的文化體系，開展了一下幾方面的工作：一是開展了多種形式的宣貫活動，加深了廣大職工對企業文化的了解；二是對視覺系統進行了統一規范，包括旗幟、標示、排版、辦公用品等；三是以領導干部為先導，加強作風轉筆、規范行為準則，狠抓文化落地工作。

2.企業文化發揮的作用。文化融合加速企業重組。安全零理念的貫徹落實，改變了煤炭行業管理的理念。文化踐行營造干事創業氛圍。人才理念、管理理念的貫徹實施，為干部職工投身崗位工作、提拔晉級提供了公平、公正的平臺，大家干事創業積極性高漲。文化落地推動企業發展。文化建設與企業融合發展相輔相成，起到了相互促進的效果。

3.企業文化存在的問題。（1）是認識上有誤區。認為企業文化就是文體活動，是思想政治工作，認為企業文化建設就是一項工作，只要貫徹下去，就算完成任務；（2）是工作不到位。認為企業文化沒必要做，沒時間抓，不知道從哪抓起；（3）是說做兩張皮。企業文化建設沒有完善的考核監督機制，沒有具體統一的評判標準，不知道怎么落地，遇到了發展的瓶頸問題。

四、企業文化建設的努力方向

企業文化建設是一項長期而又艱巨的工作，加強企業文化建設需認真解決好以下幾個方面的問題。

1.解決好認識問題。做好企業文化建設工作，加深職工對企業文化的認識是關鍵，因此，要充分發揮各級部門主觀能動性，針對企業文化有關內容通過各種行之有效的形式，加強宣傳貫徹工作，堅決避免死板硬套、死記硬背、填鴨式的灌輸企業文化知識，讓職工在積極主動、激情高漲的心情下踴躍參加各種宣貫活動，從而加深職工對企業文化的了解與掌握。再則，要多深入基層、深入職工中去，了解掌握職工的思想動態，根據他們想干什么、想學什么、缺乏的是什么，認真進行總結，有針對性的開展企業文化培訓教育等工作，達到文化建設為職工服務、文化建設為社會服務的目的，從而推動文化建設常抓常新。

2.解決好落實問題。企業文化建設的最終目的是提升職工綜合素質，服務企業改革發展，要想達到這個目的，產生這種效果，抓落實最關鍵，企業文化建設不是開展幾次活動、做幾個標語、開幾次會議都能搞好的，文化建設重在落實，落實到職工的一言一行、一舉一動，通過開展文化建設工作，職工崗位技能明顯提高、行為作風顯著增強。要讓職工明白，文化建設的規章制度，不是約束職工，而是規范職工行為，通過對職工行為、行業作風的規范，適應現代化企業發展對職工的新要求，通過文化熏陶，不是約束某個職工，而是提升職工素質，適應企業發展。

3.解決好落地問題。文化落地生根、長久發展是企業文化建設的方向，文化落地生根，關鍵要做到“四個到位”。 一是宣傳貫徹到位。通過召開專題會議，傳達貫徹上級部門企業文化建設精神要求，安排部署企業文化建設工作，以支部為單位，向廣大職工傳達貫徹企業文化建設重要性和制度規劃，為企業文化建設扎實開展營造良好輿論氛圍；二是制度機制到位。按照企業文化建設要求，結合企業實際，本著科學合理、可操作性強的原則，對管理考核制度、建設規劃進行修改完善，為企業文化建設制度化、規范化開展提供了保證；三是責任落實到位。從強化責任落實、加強執行力建設入手，開展企業文化建設工作，成立企業文化領導小組，制定出了企業文化領導小組組長、副組長、成員的崗位職責，詳細劃分分工、具體明確責任，確保責任到人，并安排政工、紀檢等部門人員，做好監督檢查工作，對于不能按照要求完成有關工作的，嚴格追求有關人員責任；四是總結考核到位。按照層層分解、級級落實的原則，制定出了嚴格具體的企業文化建設考核辦法，由公司對各黨支部進行考核，黨支部負責對各班組和職工企業文化建設情況進行考核，考核結果納入市場化管理考核中，與職工工資收入掛鉤，作為年終評先、提拔晉級的重要參考依據。此外，定期舉辦座談會，對企業文化建設開展情況進行總結回顧，針對存在的問題，及時進行改正完善，確保企業文化建設常抓常新、落地生根。

總之，加強文化建設是一個企業快速高效發展的保證，先進的企業離不開先進的文化，只有先進的文化才能夠培養優秀的員工，加強企業文化建設是一項重要的工作。加強企業文化建設，必須對企業文化的概念、現狀、發展方向有一個清醒的認識，并且堅持長久的開展下去，才能夠達到企業文化概念中提到的：企業倡導的價值觀、被員工認可、形成習慣方式三要素的要求。只有滿足企業文化建設三要素要求，這樣的企業文化才能夠代代傳承，這樣的企業才能夠根深蒂固、長治久新。

參考文獻：

[1]《企業文化發展史》.網絡搜索.無具體作者姓名.

[2]《河南煤化企業文化體系手冊》.《河南煤業化工報》.河南煤化宣傳部.

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困境一：慣性思維

其實，企業文化建設落地提升的目的就是使員工形成慣性思維和慣模式，從而與企業目標高度吻合。但以前的固有思維卻成為企業文化落地、創新的一個主要障礙。

企業文化落地提升，就是對企業內部優秀文化進行挖掘和提煉，并進行發展和創新，形成更加符合企業發展的理念、規章制度和行為規范。但全面推進的企業文化建設不可避免地要帶來改變，在潛意識里，員工是害怕改變的，這是對自身利益的一種自發的保護。作為執行者，就必須站在員工的角度，運用員工可接受的、熟悉的方式來把這樣的改變滲透入員工的思維慣性中、行為習慣中，并讓他們看見實實在在的效果。

困境二：理解斷層

在企業文化建設落地的過程中，往往會存在一種現象，上面心熱、底下漠然，中間存在明顯的分層。

因為所處位置、眼界和思考的不同，使大家對企業文化建設的理解存在很大差異。作為企業的領導者，就要發揮好導航者的作用，縮小甚至消除斷層。美國著名學者沙因在《公司文化與領導》中說到：“領導者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領導理論與文化區別開來，我們必須認識在領導理論中文化管理職能居中心地位。”他認為文化管理就是創造和影響文化的管理，這在領導工作中處于中心地位。

從長遠來看，企業文化建設是一件利在千秋的好事。但我們不能奢求所有的人都能站在戰略的高度來考慮問題，大部分員工更多考慮的是眼前的利益和實實在在的影響。許多員工對企業文化建設的認識是存在誤區的，主要表現在一是認為企業文化是虛的，是在搞形式主義，與經營生產沒什么關系，對企業發展沒有實際用處；二是認為給企業貼上“文化”標簽，就意味著是企業文化。有的甚至把企業文化等同于企業識別系統；三是有些員工認為企業文化是領導和文化部門的事，與自己無關，“事不關己，高高掛起”。要消除這種種誤解和隔膜，領導率先踐行是關鍵所在；其次要發揮好教育灌輸的有效手段，根據對象有針對性的進行培訓和滲透，積極建立有效的考核和獎懲機制，并從制度規范性方面提高大家的認同感。

困境三：執行不力

許多企業并不缺少先進、值得肯定的理念，缺少的就是執行的意識和力度，最后往往還在思考如何將文化從墻上、紙上種到員工的心理，如何從口號變成使用的問題。

執行不力主要表現在以下幾個方面：一是企業文化建設的直接參與者或執行者不能全身心投入該項工作或對該項工作持懷疑態度，這將會導致企業文化建設落地從開始就帶有病態；二是把工作重點放在了標語、掛圖的設計和活動的組織上，而忽視了員工思維模式和行為模式的改變，從而使企業文化落地只停留在表面；三是缺乏有效的考核機制。企業文化建設落地是一項長期性的工作，這就需要我們建立一套比較科學、完整的考核評價體系，從而有效控制企業文化建設的效果。

困境四：宣貫瓶頸

宣傳教育是企業文化建設的重要部分，也是企業文化理念、制度和行為規范被廣大員工認知、理解和接受的重要手段。筆者認為，針對企業自身的實際，可以針對不同的目標人群采取不同的宣貫方式。對企業中高層管理干部，可以采取溝通影響理解認可執行的方式進行宣貫，而對于基層的員工，更多的可能要采取灌輸執行理解認可習慣的方式。

在這里筆者想重點強調一下企業文化宣貫“微環境”的形成。對一個煤礦企業來說，宣貫的重點應該放在區隊干部和班組長身上，讓這一群體成為企業文化宣貫的主陣地，用他們的觀念和行為影響身邊的員工，會實現更好的效果。

困境五：兩張皮

很多企業在成功導入企業文化、建立了一個很好的企業文化體系框架后，卻被一個新的問題所困擾：如何克服企業文化與生產經營“兩張皮”現象？

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關鍵詞：企業文化；企業發展；文化落地

企業文化是企業發展的動力源，是企業的生存之本、發展之基、活力之源，企業文化具有很強的滲透力，企業文化能夠增強企業的核心競爭力。開展企業文化建設，可以為企業發展提供最有力、最長效的支持，因此必須高度重視企業文化在現代企業發展中的重要作用。

1 企業文化對企業發展的重大現實意義

1.企業文化的提出是上世紀七十年代美國經濟學家、管理學家在深入調查、研究日本經濟發展的過程中提出的，隨著我國社會主義市場經濟的建立，企業文化建設在我國不斷興起和發展。所謂企業文化，主要是指企業組織在長期的生產經營過程中所形成并為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條、行為準則及作風和傳統習慣。其中價值觀是核心內容，它決定著企業的經營決策和領導風格以及全體職工的工作態度和工作作風。企業文化包括企業哲學、企業使命、企業愿景、企業精神、企業作風等因素。用先進的企業文化理念全面提升企業核心競爭力，引領企業在新時期改革道路上持續健康發展，這是新時期企業文化建設的大方向。一個沒有靈魂的企業，是不可能獲得長久而健康的發展的，今后企業競爭的一個最重要的內容便是企業文化的競爭，沒有強大而優秀的企業文化支撐的企業必將在激烈的市場競爭中淘汰出局。

2.企業文化是企業發展的內在動力。優秀的企業文化對企業發展有著重要的推動作用，首先，企業文化具有凝心聚力的作用，企業文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確工作目標、保持步調一致。從根本上來說，企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇，如果企業制定的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，那么這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了；否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。明確企業文化的這些主要內涵，也就給企業文化建設指明了方向。

3.企業文化具有很強的滲透力。先進的企業文化強調把文化滲透到企業各個環節，把先進理念滲透到制度文化、執行文化和行為文化之中，滲透到企業管理體制、激勵機制和經營策略之中，滲透到企業經營管理的每一個環節和整個過程之中，企業文化“力”的作用才會真正顯現出來。

4.企業文化能增強企業核心競爭力。俗話說“一年企業靠產品，十年企業靠人才，百年企業靠文化”。一個企業獨特而先進的文化，是其核心競爭力的體現。優秀的企業文化無形中對員工起著激勵和鼓舞的作用，企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和工作規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成為無形的約束力，它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的“軟”約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，提高員工的責任感和使命感，從而為企業效益的提高，注入新的生機和活力。

2 加強企業文化建設，重在文化落地

1.宣傳和貫徹是企業文化落地的有效途徑。企業文化之要在于“化”，在于身體力行，企業文化落地的過程，是對企業決策層確定下來的價值理念的大力宣傳、推廣并轉化為員工自發自覺行為的一個過程。讓企業員工擁有共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣，加大對企業文化的貫徹和宣傳是最有效的途徑。員工是企業文化最大的傳播主體和承載主體，所以在貫徹、宣傳企業文化價值理念時要貼近企業生產、貼近企業經營、貼近企業管理，貼近員工生活，要讓企業文化價值理念進入到企業的每一個角落，讓企業的價值觀和精神理念融入到企業生產經營的各種管理活動當中，使員工認同企業的價值觀和價值理念。

2.制度是企業文化落地的根本保證。企業制度，是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做都應該在企業的相關制度中有明確規定，可以說，企業文化建設的過程，也就是企業管理制度不斷發展和完善的過程；企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，實現理念和操作的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。

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關鍵詞：企業文化；企業文化管理；企業文化管理邏輯

一、 企業文化管理內涵

企業文化管理是實踐企業文化的理論基礎，明晰企業文化管理的內涵則是做好企業文化管理的前提。

（1）企業文化管理的“管理思想”和“管理實踐”的觀點。管理思想是指企業通過管理實踐，精心培植、倡導、塑造的一種為全體成員共同遵守、奉行的價值觀念、基本信念和行為準則。文化變革與更新企業管理思想，來源于對社會發展方向的把握，來源于對傳統文化、外來文化的影響積極回應，以及對當代社會文化變遷過程的深刻理解?？梢?，“管理思想”的本質是文化選擇與文化共識的過程。而管理實踐是從實踐上以企業文化為手段實現企業的現代化管理，這實質上是企業文化實踐的管理問題。

（2）企業文化管理的“管理企業文化”和“用企業文化進行管理”的觀點。管理企業文化是指對企業精神、理念進行文字化表現和系統化整合等所進行的形式上管理，以及管理一個組織的規則，這實際上是管理企業文化的選擇問題。而用企業文化進行管理是指用企業文化去管理明確動機，產生認同，清晰規則等三大工作，其本質就是文化共識的管理。

（3）德國學者海倫用“牢固程度、一致程度與系統和諧性”三個標準區分出16種企業文化的類型，目的就是要說好的企業文化類型怎樣產生的；而對企業文化的“雙層面考察”，就是考察企業文化思想體系及其媒介傳播的問題。這也就是企業文化管理要義問題：一是實施企業文化管理要考慮到企業文化與現行領導系統之間的和諧度，這是搞好企業文化管理的前提，而滿足這一前提的關鍵在于所選擇的企業文化能夠對現有領導系統改進與提高；二是企業文化本身的管理重點是對企業價值觀念“在企業職工頭腦中扎根程度”的管理，這也就是對文化共識的管理；對員工所奉行的價值觀念與其行為準則的一致程度的管理，則是對文化實踐管理；而管理文化象征和文化象征性活動，則有利于促進文化共識與文化實踐。

二、企業文化的管理邏輯

企業文化管理邏輯也就是管理文化選擇、文化共識與文化實踐。文化選擇是管理核心價值觀體系的構建，其本質是所選擇的核心價值觀體系，能夠對“形成組織效能”有正確的指導與統攝意義；文化共識是管理形成組織效能的共同認知系統的構建，其本質在于“建立一個達成團隊心里契約基礎上的共同認知系統”；文化實踐是管理“培育出大家都能認可的習慣方式”，其本質是在核心價值觀的對象化與物質化過程中，實現個人、企業與顧客的價值。

三、企業文化管理機制

企業文化機制即企業文化發揮管理效用的原理。企業文化機制分為兩種：企業文化的自身作用機制和讓企業文化更好發揮作用的機制。正如血液循環是維持人體生命活力的系統，企業文化的自身作用機制就相當于人的血液系統；心臟博動是向全身供血的前提，通過冠狀動脈維持心臟博動的血液及其功能，就好比是讓企業文化有效發揮作用的機制。因此，讓企業文化更好發揮作用的機制也就是企業文化自身機制的母體機制。根據府亞軍觀點推演，企業文化機制就是由企業文化核心要素模式所決定的作用機理，亦即企業文化內涵中具有一定特征的結構要素，按照特定的方式組合在一起，就構成了企業文化系統的自身作用機制。企業文化說到底就是企業價值觀的蘊育形成、綜合表達與能量釋放的過程與作用機制，從而使企業文化具有一系列功能與作用，但該機制本身蘊涵的力量有時就像人的潛能一樣，時常也處于隱而不發或含苞欲放的狀態。

四、企業文化建設

（1）“企業文化管理”與“企業文化建設”區別。企業文化建設是企業文化管理的重要組成部分。企業文化建設更多的意義在于強調文化變革的過程，并且有一個“起飛”與“落地”的對應要求。因此，企業文化管理與企業文化建設在實踐中的運用領域和各自要求也是不同的：企業文化管理的理念與方法的運用范圍比較廣泛，不一定要受到企業文化“理想模式”制約，既可規范運作，也可點滴運用，并對企業管理呈點滴的漸進改善。而企業文化建設則更強調企業文化變革具體過程的操作和“起飛”與“落地”的對應要求，負有對建立、起一種具體的個性文化并推動企業進步的職責，因而需要規范而成體系地操作，否則未落地的文化就不成其為真正的企業文化建設。其重要意義在于：在現有體制與機制約束下，要跨越國有企業文化建設“整體文化共識與習性轉變”的高難度臺階的確較難，然而分層面、有重點地運用“企業文化管理”去推進“企業文化建設”，先期在中高層實施二八法則下的文化管理，從而漸進地影響廣大員工的思維與行為，再加上權力與制度的運作，也可以達到提高企業管理品味與競爭層次的目的。

（2）企業文化建設的操作邏輯。企業文化管理邏輯就是管理企業文化的選擇、共識與實踐，決定了企業文化建設過程中也相應有著一個對企業文化的選擇、共識與實踐的具體化落地過程。當其完成了一次企業文化建設的“起落”之后，企業又可沿著螺旋式上升的軌跡，進入下一輪新的更高的企業文化建設的循環往復過程之中去。又如著名學者羅長海認為企業文化“消費”與實現形式包括文化的內化、外化、習俗化、社會化。這里文化的內化，實際就是文化共識的根本機制；文化的外化、習俗化和社會化其實就是文化實踐的根本機制，文化的外化是員工對文化理念的行為化實踐，文化的習俗化就是員工整體文化習性的養成，而文化的社會化則是文化實踐的最高層次，是企業整體風貌、形象、品牌效應的綜合體現。而其它學者又認為企業文化建設過程的本質，對領導層是一個“權力智慧化、理念政策化和行為規范化”的復合過程；對文化參與者是一個“員工對價值觀認知的過程、價值觀轉化為制度和領導行為的過程，價值觀內化為員工信念和契約的過程，員工把價值觀轉化為日常行為的過程，價值觀變成共同習慣并創造財富的過程”，其中也體現著企業文化的內在管理邏輯。

參考文獻：

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一、人力資源管理與企業文化建設融合管理是兩者密不可分的關系所決定的

1.兩者管理對象和目的一致。人力資源管理與企業文化建設作為企業戰略的兩個方面盡管分工不同，但其管理對象，管理目的具有一致性。即圍繞人進行管理，通過有效管理，激發組織成員的工作熱情和積極性，最大限度地發揮人的聰明才智和創造力，從而實現企業的共同目標。

2.兩者管理工作內容形成系統交叉。人力資源管理與企業文化建設作為企業戰略的兩個方面盡管分工不同，但其管理工作內容形成系統交叉，人力資源管理實現體現企業文化的要求，企業文化的落地主要是通過人力資源管理來生根的。如企業文化建設中的企業精神、企業核心價值觀、企業道德、職業道德和團隊作風、團隊意識等，都是人力資源管理對人的思想、心理和行為的協調、控制和管理的內容。

3.兩者管理職能相互作用相互促進。企業文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇，人力資源管理實踐落實和體現企業文化的要求。人力資源管理需要企業文化支持，企業文化需要在人力資源管理中落實、創新、提升。從一定意義上講企業文化的形成是企業人力資源管理活動的成果和產物，是企業文化生成的源泉之源。人力資源管理促進企業文化的生成、鞏固和發展，倡導企業文化，需要企業文化滋潤管理。而企業文化要把精神理念和價值觀及團隊意識落實于生產經營活動中，變為職工具體行為和行動，需要人力資源管理來落實，形成良性互動。

4.兩者管理作用相輔相成。企業文化建設是通過企業精神和價值理念的塑造來激發職工，使職工具有共同認同的價值標準、思維方式和行為方式。企業文化建設的關鍵在于讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體，從口頭到行動的過程。人力資源管理則通過有形的培訓和培養、具體的制度、措施來影響職工價值標準、思維方式，約束職工的行為方式。柔性的企業文化與剛性的管理制度相得益彰、相輔相成。通過人力資源管理制度的執行，能使企業文化得到有效貫徹落實，而企業文化的有效貫徹落實，能有效提升人力資源管理運行效率和效果。當人力資源管理與企業文化形成相互協調、匹配的體系時，兩者的管理才能產生最佳的效果，到達目的。

只有正確認知和理清人力資源管理與企業文化建設的關系，才能把握管理的實質，遵循企業管理規律，采取科學的管理方法、手段和措施，施行科學管理?；谌肆Y源管理與企業文化建設密不可分的關系，無論是從企業管理理論和管理效力的角度，還是現實管理的形態來看，把人力資源管理與企業文化建設結合起來進行融合管理，是科學和必要的，可行和合理的，也是必須的。

二、人力資源管理與企業文化建設融合管理是實現兩者管理目的和效果的關鍵所在

企業發展戰略和企業管理是企業一個密不可分的完整的體系，是相互關聯，相互支撐的，只有形成相互協調和匹配的體系時，才能正常運行，達到最佳效果。人力資源管理與企業文化建設作為戰略和企業管理的重要組成部分，又存在著如此密切的關系和聯系，那么，能否使兩者有機結合起來，施行融合管理，就成為實現管理目的和效果的關鍵所在。

企業文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇，人力資源管理實踐落實和體現企業文化的要求。所謂人力資源管理與企業文化建設融合管理，就是使兩者建立形成相互協調和匹配的體系。現代人力資源管理與企業文化建設作為新興的現代管理方法得以產生和廣泛應用，并上升到企業發展戰略的地位，成為企業管理的重要內容，企業發展和企業競爭力的決定性因素，不是偶然的，是人類社會進步，市場經濟發展，企業發展與競爭，企業管理不斷創新的結果，是企業發展和企業管理進步的體現，但同時也帶來如何進行管理的問題。

現代人力資源管理與企業文化建設的重點是人，最終是靠人來實現和體現的。但目前國內大多企業的人力資源管理，還停留于傳統的以事為中心、見事不見人，管人不管人的思想、心理和行為協調控制的狀態。而對企業文化建設還缺乏足夠的認知，對如何進行文化建設比較盲從和不得要領，企業文化大多停留于口號上，忽視人的作用，對人的文化培育，抑或說管理不到位，企業文化難以融入企業組織人事和人力資源管理管理中，不能落地生根。造成人力資源管理與企業文化建設各忙其事，不能有效地把這一企業戰略的兩個方面統一于現代企業以人為本的基本理念上，重點做好人的工作，失去有效的平臺和載體，造成管理效率低下，管理效果和管理效率大打折扣。之所以出現這這種狀況，固然有其他原因，但沒有把兩者有機結合起來進行融合管理，是一個重要的根本的原因，這也是目前國內企業與國際知名企業差距所在。

三、人力資源管理與企業文化建設融合管理的方法和路徑

人力資源管理與企業文化建設施行融合管理，就是使兩者建立形成相互協調和匹配的體系，并使這一體系有效運行。

1.建立和形成融合管理的組織管理體制和機制。人力資源管理與企業文化建設不能有效融合管理，除認知的原因外，主要癥結在于現行企業組織管理體制致使改變各吹的各的號，缺乏系統管理的整體性，不能形成體系和管理合力。因此，只有建立和形成有效的組織管理體制和保障運行機制，才能使人力資源管理與企業文化建設在管理運行中形成相互協調、匹配的體系。如建立黨委與行政分管領導，企業文化管理部門與組織人事、人力資源管理的協調工作制度。企業文化管理部門要把企業文化建設的宣貫點放在組織人事和人力資源管理的工作中，而組織人事和人力資源管理部門要落實企業文化建設的職能和職責，強化其考核、監督和評價等。為實現緊密結合融合管理提供保障。

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近些年，企業文化建設受到了普遍重視，在不少企業中取得了累累碩果。但是，也有不少企業仍未擺脫“落地難”的困擾。因此，要進一步加強對企業文化建設的研究與探討，積極探索企業文化建設與企業經營管理有機結合的實現路徑，特別是要做好從文化理念到工作行為的轉化工作。

企業理念是企業為解決生存發展問題而確立的基本原則，是企業經營管理的核心主張。企業文化落地，首先就要解決從領導到員工對企業理念的認同問題。為此，要采取多種形式宣傳企業理念。企業領導班子成員要通過自己的言行，引導廣大員工理解企業理念的深刻內涵，認識企業理念對于企業生存發展的重要意義，并為員工踐行企業理念做出表率。這是最重要的傳播手段。在此基礎上，再配以培訓、演講等其它手段，才能取得理想的效果。另外，宣傳要變單向灌輸為雙向互動，變枯燥說教為情理交融，充分發揮廣大員工參與企業文化建設的積極性和創造性。宣傳企業理念不是一陣子的事情，要貫穿在日常工作的環節細節之中，要善于用事實啟發人、教育人。只有讓廣大員工真正認同企業的宗旨和目標，并把企業的愿景同個人的成長發展統一起來了，企業文化才能起到激勵人、凝聚人的作用，才能形成一種良好的精神風貌和工作作風，從而更好地為企業發展保駕護航。

開展企業文化建設達標活動，是促進企業理念落地生根的有效途徑。通過達標活動，可以檢驗企業理念是否入腦人心，是否轉化為實際行動，是否促進了經營管理水平的提升，同時對基層單位也具有激勵鞭策作用，從而實現企業文化建設的平衡發展。達標活動的標準，企業要自己來制定，不能從別人那里照搬照抄。制定出來的標準，既要有企業統一要求，還要有基層的個性尺度；既要有質的規定，也要有量的指標；既要體現長期的工作目標，也要突出不同階段的工作重點。達標活動要循序漸進、持之以恒、獎優罰劣，只有這樣，才能取得實實在在的效果。