民營醫院的市場營銷策略范文

導語：如何才能寫好一篇民營醫院的市場營銷策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1醫院進行市場營銷的必要性

在從計劃經濟向市場經濟的轉型時期，醫院面臨醫療市場競爭，尤其在醫療資源相對過剩的城市，這種競爭日趨激烈。近年，一些民營企業開始把資金投向醫療衛生機構，初步形成了一個興辦民營醫院的浪潮。國有大型醫院憑借其強大的技術實力、出色的人才團隊、優勢的地域條件、先進的醫療設備、響亮的醫院品牌以及政府持續有力的支持而在良好的經營環境中不斷發展壯大。但一部分中、小醫院，尤其是處于倒閉邊緣的企業醫院，其經營出現種種困難，有的甚至連生存都發生危機，在這種“優勝劣汰”、“快魚吃慢魚”的競爭環境中，醫院進行市場營銷、爭取病源是十分必要和現實的。

醫院的業務開展離不開充足的病源，病人是醫院的上帝，是醫院的衣食父母。在醫療市場競爭日趨激烈的情況下，醫院只有采取靈活多變的營銷措施，才能不斷吸引病源，才能使醫院的醫療業務保持持續的發展態勢。否則，便是無源之水，無事之本，最終導致醫院的醫療業務枯竭，醫院的發展舉步維艱。

醫院營銷通過宣傳醫院而獲得良好的營銷效果，醫院宣傳又在醫院營銷中得到了推動和深化，使患者、使社會更深刻的認識醫院，了解醫院，發現醫院的優勢和特色，不斷提高醫院知名度，擴大醫院業務量，推動醫院的改革發展，使醫院保持蓬勃生機和強勁的后勁。因此，醫院進行市場營銷對擴大醫院的市場份額、提高醫院的競爭力發揮著重要的作用。

2醫院市場營銷存在的問題

2.1對醫院營銷理念認識不足

傳統觀念認為，營銷是企業和商業部門生存和發展的手段，醫院的主要任務是治病救人，應該將全部精力集中在醫院的醫療質量上，認為“好酒不怕巷子深”，醫療服務只靠質量不需要技巧，只要醫院提供的服務優質、高效，患者就會上門，不需要進行營銷活動，更不能去搞“推銷”，有的人甚至認為營銷是在浪費錢財。事實上，提高醫療質量固然重要，但這種努力往往只能留住現有的老顧客。在競爭日益激烈的醫療市場中，醫院要把市場份額做大、做強，吸引新顧客，就需要通過一定的方式讓公眾了解醫院，了解醫院的技術水平和服務質量。

2.2營銷管理與市場脫節

許多醫院沒有認清隨著醫療衛生制度的改革，醫院已逐步從單純利公益性性質向福利性與經營性性質轉變。醫院內部管理還是沿用過去計劃經濟時期的方法手段，這與現代營銷開創市場，挖掘市場需求的觀念不符。在這種老觀念的引導下，醫院的醫療服務產品與市場需求不相適應、醫療服務產品單一化，導致醫療服務水平落后，病人滿意度降低，最終結果是削弱醫院的競爭能力和后勁發展。

2.3營銷觀念缺乏內部宣傳

當前，雖然許多醫院認識到了營銷在醫院經營活動中的重要性，成立了專門的營銷機構，負責醫院營銷活動的計劃、組織和實施。醫院投入很大，醫院的營銷人員也很努力，做了大量的對外營銷工作，社會和公眾對醫院和醫院的醫療服務也有了比較深入的了解，但很多醫院在加強對外營銷活動的同時，忽視了客觀上存在的內部員工市場，醫務人員和其他部門的管理人員對營銷活動不關心，參與營銷活動的積極性不高，沒有在醫院形成全員營銷的氛圍，營銷計劃在員工身上沒有得到落實。由于營銷活動只注重外部宣傳而忽視了內部發動，醫院營銷的整體效果不理想。

3醫院市場營銷的對策

醫院營銷是醫院改革和發展的重要組成部分，是提高醫院聲譽，擴大醫院業務的重要途徑，是市場經濟條件下醫院生存和發展的重要手段。因此，醫院營銷必須引起醫院人的高度重視，采取切實可行的對策和措施，把醫院營銷推向一個新的高度。

3.1充分認識醫院營銷在醫院發展中的作用

醫院營銷是宣傳醫院、提高醫院知名度的重要途徑，是醫療業務發展的重要手段，是密切醫患關系的重要形式，是增強醫院凝聚力和向心力的重要舉措。醫院營銷是醫院在醫療市場競爭中不可缺少的手段，雖然醫院營銷尚未被醫院和社會普遍認同，但已被那些高明的醫院廣泛地運用和高度重視，他們采取靈活多樣的營銷措施，拉開了醫院營銷之戰的帷幕，以此提升自己的知名度和影響力，不斷擴大自己的病源。事實證明，醫院營銷在醫院改革和發展過程中有著無可替代的作用。只有充分認識到醫院營銷在醫院發展中的重要作用，才能更好地開展醫院營銷活動。

3.2樹立全員營銷意識和整合營銷觀念

由于醫療技術服務和其它服務流程都是由員工來完成的，只有全體員工具有市場營銷意識，才會在工作中落實營銷理念，把病人當顧客，把顧客當成自己的衣食父母。在醫療服務過程中，患者與醫務人員的接觸時間遠遠超過與營銷部門的接觸時間，所以營銷不單是營銷部門及其人員進行的營銷活動，更需要醫務人員樹立營銷意識，需要醫院所有部門相互配合，全體職工共同參與。因此，醫院既要進行外部營銷，對社會和公眾進行營銷活動，又要進行內部營銷，盡可能地激勵員工更好地為患者服務。而且，內部營銷應先于外部營銷。按照患者滿意的內在邏輯理論，患者的滿意度取決于醫院提供服務的價值，醫院提供服務價值取決于員工對醫院的忠誠度，員工對醫院的忠誠度又取決于員工滿意度。因此，只有醫院員工滿意，才能提供讓患者滿意的醫療服務。

3.3采取符合市場需求的醫院營銷策略

（1）技術優勢營銷策略。企業的市場營銷活動是以滿足市場需求為中心，而市場需求的滿足只能通過提供某種產品或服務來實現，對于就醫顧客來說，醫療技術是其追求的最主要的產品，以最能吸引顧客需求的產品——技術優勢來進行醫療市場營銷，是醫院營銷策略的必備條件。

（2）服務營銷策略。服務營銷的核心是患者，營銷活動要“以病人為中心”。醫院營銷是一條服務價值鏈，醫院要從各個環節去滿足病人的要求，實施全程優質服務。因此，醫院必須明確滿足就醫顧客的哪些需求，面向哪些就醫顧客，知道顧客是誰，為就醫顧客提供哪些醫療服務，依靠哪些醫療技術，要集中全力滿足顧客，使顧客得到最好的醫療服務。

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關鍵詞：醫院經營；營銷管理；問題分析；未來發展；解決措施

就我國目前醫院的發展狀況來看，對于營銷這方面的工作做的還不夠到位，這主要體現在醫院管理人員對營銷概念的不理解。除此之外，因為醫院和其他的事業機構不同，它最主要的目的就是救死扶傷，但是也正是因為這個特殊的性質，醫院更應該做好營銷的工作，不僅僅是為了醫院自身的發展狀況，更重要的是為了給患者提供一個更好的就醫環境。

一、我國的醫院在營銷方面會遇到的問題分析

（一）缺乏市場調查

所謂的營銷其實就是采取最適當的方法推銷自己的一種做法，而為了保證營銷的質量，在事前一定要做好相關的市場調查，但是，在醫院這種單位營銷工作做的卻不盡如人意。這主要還是因為醫院的相關技術人員沒有采取科學以及合理的手段對市場進行調查，并且所收集的數據也不具有代表性，更有甚者，這些數據在一定程度上屬于錯誤的領域。

（二）效率不夠

通常情況之下，我國的醫院單位在進行這項工作的時候很難對每一個細節進行調查調整，比如說患者的消費習慣等等。而這樣做最終的結果只會使得醫院所收集的數據不具有針對性。而且，這還會使得營銷工作效率低下的同時難以保障相關醫院的服務質量。長此以往，只會限制這些醫院的進一步發展。

（三）缺乏系統的理論

一般來講，醫院的特點就是分工比較細致，這也就使得其在進行市場營銷的時候沒有系統的理論，并且在收集資料的時候醫院內部并不能夠達到統一的意見。

二、能夠有效解決醫院目前存在的問題的方法介紹

（一）改善相關的調查工作，從而保證市場信息的質量

通常情況之下，醫院等單位在進行市場調查工作的時候很難能夠保證質量以及效率，這主要是因為醫院這個單位分工不僅僅比較明確，更重要的是這些小部門之間缺乏一定的交流，從而使得醫院在進行市場調查工作的時候不能夠將信息收集全面，并且，因為醫院所面對的人群階層比較廣泛，所以相關的調查工作在進行的時候很難確定具體的參與人員。所以，為了保證后期營銷工作的順利進行，必須改善相關的市場調查工作。首先就是將參與調查的人員確定下來；其次則是制定比較詳細具體的方法策略，從而保證市場調查的質量以及效率；最后則是需要加強相關工作人員的專業素養，并且對其進行專業技能的培訓。除此之外，還應該對其思想道德的培訓，比如說禮儀問題等等，這主要是為了保證他們能夠更好的完成這項工作。

（二）清楚醫院各項指標的基礎之上加強對市場工作的定位

在做市場營銷之前，最重要的就是相關的工作人員能夠了解醫院的各項指標，比如說優缺點以及它所具有的競爭實力。因此，為了保證營銷策略的正確性以及可行性，在實施之前必須對醫院先進行徹底的了解，然后在對市場進行詳細的分析，做好相關的準備工作，以免在后期的營銷工作中出現意外事情。

（三）轉變營銷觀念

醫院要敢于拋開陳舊的營銷觀念，建立專業專門的營銷團隊，制定多樣化的營銷策略，從而滿足當今人們日益發展的健康消費需求，從而能夠更好地迎接當前新形勢下的挑戰，通過科學的營銷策略獲得人們的認可，進而樹立良好的醫院形象。與此同時，還應該加強對于員工的教育，使得醫院每個員工都接受到醫院的營銷理念，使每一個員工成為醫院營銷的一份子。

（四）找到適合醫院自身發展的營銷策略

醫院在推行營銷策略的同時還應考慮自身實際，營銷策的科學性與否是由是否符合自身實際和發展需求為前提的。這就需要醫院對于自身的發展和實際情況有個定位，這個定位不應是一成不變的，而是根據醫院發展的不同時期和不同階段做出相應的調整。

（五）充分利用各種媒體的宣傳

當前媒體的發展呈現出多樣化的狀態，不同的媒體，其受眾和覆蓋范圍也有著不同，醫院營銷應該綜合實際情況借助多種媒體進行醫院的營銷策劃，制定出多種多樣的媒體營銷，用受眾更易接受的方式進行營銷，用最小的投入獲得盡可能大的回報。

（六）培養和吸納專業的營銷人才，成立專門的營銷部門

以往的醫院往往沒有專門的營銷部門，其營銷大多是由醫院醫護人員組織開展的，這就使得醫院營銷缺乏組織性和科學性。面對當前日益發展變化的新形勢，醫院應當成立專門的營銷部門，培養和吸納更多的專業人才，為醫院進行營銷，使得醫院營銷實現專業性和科學性。

三、結束語

綜上所述，不管是什么性質的事業單位或者是企業部門，在其發展過程中都離不開營銷策略。而且，通過本文的分析，我們可以知道在醫院等事業單位在營銷方面仍然存在問題，而因為這些問題的存在嚴重限制了我國醫院這些單位的發展。因此，希望本文所提到的一些應對措施能夠幫助我國的一些醫院在營銷方面取得更好的成績，以便能夠更好的為人們服務。

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那么，醫院究竟何時才能找準自己的風向標，不刮流行風？藍哥智洋機構認為，一些醫院尤其是靠自力更生發展壯大的民營醫院，迫切需要立足自身的實際經營狀況，以品牌為導向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級甚至更大級別的風向，方可在市場角逐中穩步提升。

營銷策略下的宣傳，相時而動

營銷策略是醫院必須面對的大事問題，關系到醫院長期發展的遠景目標和奮斗方向。尤其是民營醫院作為醫療產業中一只新興的力量，其所面臨的市場壓力，決定了她在生存與發展過程中尤其應注重營銷策略的選擇。

目前的民營醫院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費用過大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個?？苹驅２?，通過自主銷售低價處“方”，來實現大錢大賺，小錢小賺的目的；不可否認，一些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導成分，一些單位甚至無中生有、杜撰出康復病例來提升自己的口碑，實現張羅消費者，聚攏人氣的目的。

倘若我們以短期獲利的營銷眼光來看考察這一現象，民營醫院這種廣告營銷方式無疑是有效的，廣告打出去，病人引進門，結果定然可以財源滾滾。然而，從長遠利益考慮，一個民營醫院壽命可能因為此種做法而短命甚至會形成夭折的局面。舉個例子，不久前，有關報道援引某權威專家的介紹稱，x民營醫院在治療不孕不育癥方面確有其獨到之處，相關設備在國內也算領先的。而其廣告營銷策略實施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實的內容終究還是使這個紅紅火火的民營醫院成了眾多媒體與民眾譴責的對象，其違法廣告也被勒令停播。其實，大家都明白，x醫院不過是作了示范作用，目前散發于各地方電視臺、報刊上的非法醫療廣告不勝枚舉，其中大多數是民營醫院做的。

究竟應該如何看待民營醫院的廣告營銷呢，要不要爭相刮流行風呢？民營醫院廣告應該刮什么風，刮幾級風？

很多人對此的態度大都舉棋不定，不一而終。一些民營醫院的負責人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來病人；如實宣傳，一樣招不來病人，因為多數民營醫院的療效并不比綜合醫院或公立醫院好多少，而民營醫院又不在醫保定點醫院范圍內，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營醫院，刮自己的四級甚至更強的風。之所以說他與眾不同，一是因為他們的管理曾出身不凡，大都有海歸、博士的教育背景。而且專業與醫學很相近，是地地道道的管理學專業教授；二是因為他們對民營醫院做廣告有著獨到的見解。

很多領導認為：目前的民營醫院存在著兩大弱項。第一是社會地位不高，社會認知度差。第二是學術氛圍差，學術成果少，不能吸引中青年醫務工作者加盟，只有靠一些退休醫生支撐，而一旦這些老大夫離開，醫院便很難維系。從經濟學角度看，廣告的確是一個迅速讓別人認知的有效途徑，但它需要重復，即反復強化，投入很大，而這些投入勢必都要在經營收入中補償，廣告支出越多，企業產品的價格就越高，也就是說患者承受的負擔越重，這對于像一些民營醫院來說是不適用的。另外，醫院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的，說不清，反而容易誤解；而且一個醫院品牌的確立也不能靠做廣告來完成，醫院的認知度固然重要，但是其美譽度、患者的信任度更加不可忽視，這些是不能靠廣告實現的。

對于民營醫院大打特打?？婆频淖龇?，藍哥智洋國際行銷顧問機構也有一些不同看法。如果你的醫院的確有療效超群的?？疲斎豢梢源蟾闾馗恪Ｈ绻皇菫榱宋∪耍靡恍┠壳芭R床上治療比較棘手的疑難病來作幌子，以賣所謂自制特效藥為手段賺錢，那就是砸自己的牌子，也是給整個民營醫院的聲譽抹黑。

不做廣告，不刮流行風，民營醫院如何提高自己的社會認知度？如何吸引病人呢？我們認為：民營醫院不是絕對不能做廣告，但不能單靠廣告；而且既使不以廣告的形式宣傳自己，還可以采取更加務實的方式。對于一家中小醫院來講，首先要做的是利用3～5年的時間，提高醫院的社會認知度，豐富醫院的學術成果。醫院不能獨打一、二個專科，而應是各科協調發展。對于原來療效較好、基礎扎實的糖尿病、心血管等專科，則進一步加強學術研究，爭取搞出一些學術成果。

值得強調的是，醫院應立足周邊新建小區較多的新形勢，及時調整策略，改變原來以農民、工人為主要服務對象的方針，大力開展社區服務，把保健防病知識送進小區。針對不同人群，制定不同的服務重點。對生活水平偏低的患者，仍保持提供低價有效的醫療服務；對社區中的中、高收入人群，除提供相應的醫療服務外，還利用中醫、西醫“治未病”的優勢，建立養生中心及健身中心，大力開展日常保健服務，設立多種保健項目，采取會員制等形式，滿足不同人群的個性化需求，刮起除簡單廣告外的4級強風。

公關策略下的導入，及時自救

民營醫院的經營環境十分嚴峻，毫不夸張地說已關系到了行業的生死存亡，必須尋求行業自救。

而就在此前， 眾多醫療企業、醫院也頻頻碰面，商討民營醫院的形勢與對策，并達成初步共識：團結各地民營醫院進行危機公關。

面對接踵而來的政策和輿論打壓，資金鏈越繃越緊的投資者們確實坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”，一邊積極調整企業戰略，或投資轉向，或收縮戰線、放緩投資，或強化短期回報。一些多元結構的醫院，甚至尚未實質性介入，便已早早地淡出。

有報道稱，在我國此前涉嫌的虛假醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構，受此牽連，民營醫療行業也被整體卷進誠信危機中。來自最近的調查顯示，在1500名從未到民營醫院看過病的受訪群眾中，61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫院社會公信度差，不值得信賴”，只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫院就診，而愿意到民營醫院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度下降的結果必然是收入大打折扣。

但這只是噩夢的開始。民營醫院今后不僅要應對客源緊張的收入壓力，更要直面與餐飲、交通等服務業等同的高額稅賦支出。醫院今后面臨的經營壓力很大，實在不行相關權威人士已經考慮轉行搞別的產業。一些醫院已到了倒閉的邊緣。

尤值一提的是，如今持這種悲觀看法的民營醫院并不在少數?，F行的稅費總負擔超過了營利性醫院的實際承擔能力；比照服務性企業征稅，民營醫院缺乏“比照”的合理依據。

我們知道，浙江的某個市有各類民營醫院19所，全被劃定為營利性醫院，在數量上占浙江全省第一位。但是，至今，這些醫院仍處于規模小、設施差、力量弱、市場占有份額低，缺乏自我發展能力的困難處境。造成這一現狀的因素雖然較多，但反響最強烈的是巨額稅費的壓力，致使他們紛紛做過了一些過頭的事情，出現公信危機。

對于少數追求短期暴利、忽視誠信的民營醫院來說，可能算不得什么，但對于瞄準長線，以追求理性回報和誠信經營的民營醫院來說，影響卻是致命的。從民營醫院取得執業登記證那天算起的，但多數民營醫院在執業登記后至少兩年時間才能正常運作，而要收回投資，一般還需要5-8年時間。

業內人士推測，廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決，事關重大，醫院、企業戰略謀局的節奏和步伐的改變，面臨巨大的市場機會又使得他們不愿意消極等待，于是呼吁大家紛紛聯絡各地同行，注重危機公關力度，大打公關這張牌，謀劃出一條新路來，實現自救。

然而，民營醫院尋求自救的努力卻沒因此終止。我們建議，大型正規的民營醫院要建立一個自己的聯合體，通過化零為整，形成一種共同的聲音。具有雄厚實力的投資者成為了新一輪民營醫院經營的主力。而這個階段，民營醫院最明顯的特征是長線投資、理性回報，以誠信為基礎，構筑百年品牌。對于聯合體的組織模式應該是不拘一格，既可以仿效于民營醫院管理分會，也可以借鑒浙江民營企業的做法，關鍵是大家一定要形成整體合力，逐步走出困境，實現自救。

管理手段下的突破，隨時改進

醫院管理工作復雜精細，科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜，加上醫院管理工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。

那么，在醫院管理上醫院應該刮什么風呢？

我們說，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。

現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學上分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。

醫院領導在做出決策時要改變以往按部就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如何調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。

醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：

一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。

醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。

二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略的行為指導，運用相關管理效能，保證戰略目標實現。

藍哥智洋國際行銷顧問機構指出，比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。

篇4

論文摘要：改革開放以來，中醫院為廣大的人民群眾提供醫療、保健服務方面發揮了巨大作用。隨著醫療行業的競爭越來越激烈，中醫院受到了空前的威脅。論述了當前中醫院所存在的普遍現狀，并加以分析，從營銷的角度提出了一系列有利于中醫院發展的營銷策略。

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1中醫院的營銷現狀

1.1營銷意識差，營銷手段單一

目前我國的中醫院大多數是公立醫院。長期依賴國家的投入，缺乏市場競爭意識。

據筆者對四川省165家中醫院進行營銷狀況和營銷手段的綜合調查，并結合不同經濟水平地區進行分層抽樣，抽取樣本中醫院16所，調查顯示設有專職營銷科室共10所，但只有4所有專職營銷人員。在中醫院運用的8種營銷手段中，其中采用4種營銷手段的醫院有2所，占12.5%，主要的營銷手段是“下級市場開拓”，其次是“宣傳卡”與“電視廣告”，像網絡、報紙宣傳等營銷手段較少。四川省作為一個人口大省和醫療大省，在醫療衛生方面有很強的代表性。調查結果表明，中醫院已具備初步的醫院營銷意識，但營銷手段手段單一，缺乏多樣性與差異性。

1.2醫療營銷人才缺乏、對市場營銷的理解存在誤區

目前，絕大多數中醫院嚴重缺乏醫療營銷人才，而且某些中醫院的管理層對醫療場營銷化的理解還存有誤區。如認為市場營銷就是簡單的打廣告等等。人才的匱乏和認識的誤區，已經嚴重阻礙了醫療營銷實踐的深入開展。

1.3營銷程序不規范、醫療服務缺乏差異性

由于中醫院缺乏系統的營銷理論與實踐經驗，在具體的營銷操作上很不規范，比如有的中醫院事先沒有對市場進行充分的營銷環境調查和分析，沒有進行醫院的戰略規劃和醫療目標市場的細分，就盲目的醫療廣告、舉辦公益活動等。這就使得醫院的市場營銷工作沒有確定的針對性，在競爭策略上也沒有出眾的差異性亮點、缺乏個性，以至形不成獨具特色的核心競爭力。此外營銷組織尚未健全。醫院內部缺乏企業策劃、品質管理、對外公關等部門，這大大限制了醫院進行服務營銷的能力。

2中醫院營銷的瓶頸分析

2.1過分依靠國家的保護，缺少危機感

改革開放以來，國家頒布了一系列的法律法規，促進中醫藥事業的發展。但在日益激烈的醫療市場競爭中，中醫院的生存和發展危機逐漸顯現出來。其內在根源在于缺少信念危機。受中國傳統文化的禁錮，中醫院對于國外先進醫學以及醫療服務的接受較為被動。必須明白，醫學是一門開放的學科，需要揚長補短，中醫院就需要用一種積極的心態來面對目前的困境，用創新的思維來作出應對危機的策略。

2.2只重視醫療技術，忽略了醫療營銷

“好酒不怕巷子深”傳統營銷觀念已經遠遠不適應當今的醫療市場。杭州某民營醫院通過營銷運作，開業當天就診病人就排成了長龍，直到晚上11點才強行停診。這從側面反映了市場營銷的力量。另外醫務人員和工作人員在對待患者的服務態度生硬，導致患者心理的服務落差增大。久而久之，醫院的軟件形象就會降低。如果在設備和技術上不分上下的兩家醫療機構，患者在選擇上更傾向于態度和藹、服務到位的一方。因此，如果中醫院有良好的技術優勢，再加上令消費者滿意的營銷服務，到位的營銷宣傳，必然會盡可以使消費者得到稱心的醫療服務，又可以給醫院帶來豐厚的利潤和良好的效益。

2.3營銷策劃與醫院硬件銜接不到位

醫療服務營銷作為一個復雜的軟件工程，離不開醫院良好的就醫環境、領先的技術優勢、高品質的質量管理以及合理的醫療收費制度等。有的營銷管理層不斷推出花樣繁多的營銷活動，如“費用封頂”、“折價優惠”。乍看起來，醫院的營銷工作搞得很到位，但由于醫院的硬件有限，結果患者抱著期望而來，帶著失望而歸。而營銷活動的最終目標是要增強患者對醫院的忠誠度。只有建立在良好的硬件基礎上和服務基礎上的營銷活動，才能實現患者對醫院的完美認可。

2.4市場定位不確切，盲目制定營銷策略

中醫院所處的特殊環境以及中醫醫療的特殊性，要求醫院的營銷管理者在定位時必須綜合考慮市場環境。定位的受眾不應僅局限于目標消費者，從關系營銷學的角度必須綜合考慮，政府、傳媒、同行業競爭對手、潛在消費者以及上游的醫療材料供應商等都是醫院的外部公眾。這些外部公眾都可能對醫院的服務、形象乃至醫院本身產生重要的影響。否則醫療營銷策略的制定，會具有片面性。

3解決中醫院營銷瓶頸的策略

3.1進一步增強營銷意識，建立科學的人力資源管理體系

醫療營銷在幫助中醫院贏得機遇，戰勝競爭對手上起著十分關鍵的作用。營銷觀念應該成為醫院長期發展的一個中心理念。醫院要在不斷變化的市場環境中，學會運用營銷的思維方式來考慮問題、解決問題。要用全新的觀念來面對市場、分析市場；以高質量的技術來保障市場，以優質的服務來鞏固和拓展市場。

人才是中醫藥事業發展戰略中的重中之重，更要引起醫院管理層對人才培養的重視，要多層次、多途徑的培養使用人才，不斷摸索適合中醫院營銷規律的人才選拔與引進機制，為創造性的開展營銷工作提供人力資源保證。

3.2準確市場定位，實施全員營銷戰略

中醫院應該遵循受眾導向的原則，突破傳播障礙，有效地將定位信息進駐到患者的心中；同時應該遵循差別化的原則，力求做到與眾不同，實現個性化；還應該遵循動態調整的原則，這就要求中醫院能做到以靜制動，以不變應萬變的定位思想，在不斷變化的環境中不斷調整市場定位及其策略，密切監視市場環境，隨時依據患者觀念態度及需求、競爭對手策略、政府相關政策、供應商行為的等變化，調整或變更自身的服務產品及市場定位，主動把握市場的脈搏。

3.3提高服務質量，打造品牌優勢

醫院必須要樹立“以患者為中心”的服務理念。從患者出發，以患者滿意為目標，不僅提供治療疾病的服務，還要提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足患者的各種需求。這就要求醫院要在人力、物力、就診環境上面搞好基礎；要充分的重視醫療服務的全部過程，提高患者的滿意度，努力做到醫務人員開架服務、護理人員微笑服務、醫院做好售后服務、跟蹤服務，打造一流的服務品牌，使中醫院在公眾心目中保持持久的知名度和美譽度，有效提高醫院的競爭力。

3.4注重有形展示，做好公共宣傳

由于服務本身是無形的，而患者能直接感受到的往往是服務人員、服務設施、硬件環境等。所以醫院要盡可能的使醫院在硬件建設方面為患者提供一個溫馨、便利、舒適的就醫環境。在感官上給患者一種深刻而美好的印象。醫院可以通過與媒介的溝通，宣傳正面新聞，吸引公眾關注，提高知名度；通過參加公益性活動，進行醫療下鄉、免費咨詢、義診、捐助和捐款、舉辦知識講座、普及健康知識等途徑，樹立醫院在消費者心目中的良好形象。

4結語

人無遠慮，必有近憂。中醫院想要在激烈的競爭中處于不敗之地，就要用于打破傳統思想的禁錮，從市場實際出發，用營銷的理念來武裝頭腦，用營銷的思維來思索問題，用營銷的手法來解決問題。只有這樣，中醫院才能更快地走出困境，在更廣闊的空間里生存、發展、壯大。

參考文獻

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篇5

醫院的經營等同與企業經營，既企業在生產與銷售過程中來獲取利潤的過程。醫院就是通過患者整個就醫過程滿足就醫者的各種需求，同時在這一過程中體現自己的價值，獲取社會效益和經濟效益，來實現自己的經營目標。隨著競爭的加劇，醫療機構正逐步加強市場營銷行為。服務營銷，是市場發展所產生并需要的一種新的模式。它的優勢在于能夠比較順利地抓住消費者回頭購買或者長期購買，其中的價值體現是無法用常規的投入產出來計算。國外成熟的做法已經有許多年，我們現在的醫院有許多優勢可以運用這種模式。如何運用服務營銷？如何將服務營銷在醫院的整體經營中運用的更好？如何才能更好的抓住就醫者，挖掘他們長期的就醫潛能？都值得我們去詳細探討。

1在開展服務營銷前應注意的幾個問題

在開展服務營銷之前，需要讓所有的營銷人員也就是醫院全體人員了解幾個關鍵問題，特別是一些實際操作中要解決的問題，如果不清楚服務營銷所有的構架與支撐點，那么您的服務營銷也是開展不起來的，可能又會出現“學而不象”的局面，導致浪費與破壞。

1.1一定要了解你所服務的對象（客戶）是什么了解你的服務對象就好比了解你自己，了解你自己的健康狀況一樣，就診者站在什么樣的位置上，比如所犯何疾、疾病嚴重程度、就醫情況如何、生活保障、收入等，其他如家庭狀況、地址、電話等，了解的越徹底越好。你對就診者越了解，就越能把握對方心理，說明對他越認真，就越能夠做我們想做的事，在服務上就越能夠體現服務的實際意義。

1.2一定要熟知你所推廣的醫療內容是什么營銷如戰場，知己知彼方能夠百戰不殆。在了解服務對象的同時，要非常熟知自己所進行的醫療活動，每一個員工都必須清楚，自己所在醫院的環境、實力、特色、專家、配套服務等。現在的營銷有許多部分都要靠口碑的力量去做說服工作，服務營銷的突出特點就是強力的口碑工作，如果我們不知道自己所推廣的醫療內容，就談不上服務營銷了。熟知自己的醫療內容，熟知自己的特色與優勢，并與到位的服務相結合，才能夠事半功倍。

1.3一定要深入了解你的醫院與醫療服務口碑有多遠服務營銷所推崇的力量是你的醫院品牌與醫院的口碑，就診者大多數對比較知名的醫院信任度較高。

2在做好醫療服務營銷時應該把握住服務營銷的主要內容

醫療服務營銷觀念和醫療服務營銷策略是搞好醫療服務經營的主要內容。它作為醫療機構進行市場經營決策的指導思想，具有豐富的內涵，概括起來有：生產觀念、服務觀念、營銷觀念、大市場營銷觀念、雙贏與多贏的觀念。營銷觀念的重點內容包括如下幾個方面。

2.1以就醫者需求為中心的觀念近年來，各級醫療機構都提出了要“以病人為中心”的觀點和宗旨。從醫療機構與病人之間的關系來講這是十分正確的，它比在生產觀念和服務觀念指導下的做法大大進了一步。但是，這種提法不全面，有一定的局限性。因為：（1）從醫療服務的對象來講，醫療服務對象不僅是病人，而且還包括健康人、亞健康狀態的人。在過去服務對象主要是病人，而隨著經濟社會的不斷發展，人們的健康需求已經發生了變化，不僅是患了病的人才到醫院去就醫，而是健康人與亞健康狀態的人有需求時都要到醫院就醫，并且形成了“健康就是財富，健康就是幸?！钡墓沧R。并不是有病不醫、有病緩醫，而是自己有點不適都愿意到醫院就醫；（2）從服務的內容上講，醫療服務涉及到保健、康復、咨詢等多方面。人們可以因為各方面的目的而到醫院就醫；（3）從醫療機構的功能來講，醫療機構不僅要治療疾病，它還包括照料（維護）人們的健康、修復勞動力和滿足人們的保健消費需求等。所以，從醫療服務營銷的角度來講，應當是“醫療機構要以就醫者的需求為中心”，而不再僅僅是以病人為中心。

第一，要滿足就醫者有關醫療服務的全部需求。就醫者對有關醫療服務的全部需求，是通過醫療服務整體概念來實現這一要求的。這里要求醫療機構和醫務工作者要改變長期以來一種不正確的認識，即把就醫者當作求醫者的認識，認為病人患病后到醫療機構就醫是來乞求醫生治病。在市場經濟條件下，從醫療服務營銷的角度來看，醫療機構就是為人們提供醫療服務的場所，人們到醫院是來就醫而不是來求醫，就醫者和醫務人員是處于平等的地位和關系之中。對病人而言，其就醫時對醫療服務的要求，主要表現在：希望在最短的時間內、用最少的經費支出、獲得沒有副作用的診療措施解除其痛苦（治愈疾?。?；其次是護理及其相關配套服務的要求；對亞健康狀態的人來說，其就醫時對醫療服務的要求，主要表現在要求接受的醫療服務方便、快捷、周到。因為亞健康狀態的人就醫時獲取的服務主要是：健康檢查、心理咨詢、康復、保健、療養、器官功能改善及生活質量的提高等；對于健康人來說，其就醫時對醫療服務滿意與否主要表現在是否方便、有效。因其就醫時獲取的服務主要是：人體雕塑（如隆胸、隆鼻、抽脂、祛斑、除皺、雙眼皮切割、整形、矯形等）、疾病預防、健康咨詢、個人體征改變（如腋臭根治，鼾聲根除）以及生命質量提高的需求（如陰道緊縮術，包莖切割，斷肢再植等）。

第二，要滿足就醫者不斷變化的需求。在有形產品市場營銷策略中，是要通過產品壽命周期理論，即不斷提供新產品來實現這一要求的。醫療服務需求方面也是如此，它是通過醫療服務項目的壽命周期理論，即不斷推出的新療法、新技術來實現這一要求的。醫療服務項目同樣存在著研發期、臨床試用期、成熟期、衰退期。如果一所醫療機構的醫療服務項目總是一副老面孔，沒有新項目，就不能滿足人們健康的需要，就必然被市場淘汰。而醫療服務項目壽命周期理論就是研究如何根據市場需求的變化不斷推出新項目，以滿足人們不斷增長的健康需求。

第三，要滿足就醫者對不同服務的需求。這是通過市場細分戰略來實現這一要求的。醫療服務營銷觀念認為，就醫者的醫療服務需求都是不同的，醫療機構對不同的需求群體應提供能夠滿足他們各種需求的醫療服務，要做到這一點，醫療機構必須實施市場細分戰略，對需求進行劃分。所以，市場細分戰略就成為以就醫者為中心的現代醫療服務營銷觀念的重要內容。

如新加坡中央醫院就把“以就醫者需求為中心”的理念深入到醫院全體員工的心目中。在該院，只要就醫者入院，不管你是國家總統，還是街頭小販，都會得到醫院無微不至的關懷與照料。醫院為就醫者考慮的十分周到，他們每天一換的消毒床單，每天安排就醫者洗澡，護士查房時除醫療問題外，還會征求就醫者對飯菜及生活的滿意度，對醫院各方面服務的需求，查體前總會把床前的布簾拉上。就醫者出院時，還要請他們填寫醫務人員服務調查表。調查表開頭寫著：“感謝你選擇了中央醫院，希望你在住院期間感到舒適，請你抽一點時間填寫此表，本人將親自查看?！甭淇钍窃洪L簽名。

2.2以就醫

者滿意為標準的觀念西方的學者為服務業設定的法則是：“顧客就是上帝，熱愛上帝，做他喜歡做的事情。”判斷服務好與壞的標準就是顧客是否滿意，這又稱為“顧客滿意理論”顧客滿意是指顧客對服務的感受大于他自己對服務期望的情感狀態的反映。醫療服務既是特殊的服務也是服務業的重要組成部分，醫療服務的目標也是讓就醫者滿意。就醫者是否滿意既是判斷醫療服務好壞的重要標準，也是醫療服務的宗旨。

影響醫療服務滿意的因素包括兩個方面：（1）醫療服務環境方面的因素，包括醫院的環境與設施、醫療的各種標識、醫務人員的服飾等；（2）醫療服務產品方面的因素：①醫療質量（包括基礎質量、環節質量、終末質量——疾病的轉歸）；②服務（包括獲取服務的便捷程度、配套服務的完善程度、服務的及時性、醫務人員的服務行為、溝通技巧等）；③醫療服務效果的快慢；④醫療服務的價格等。

長期以來，醫療機構將醫療質量作為判斷醫療服務好壞的標準，把醫療質量（特別是疾病的轉歸）的因素等同于影響醫療服務滿意的所有因素，使醫務人員在工作中僅重視了醫療質量，而忽視了服務質量和影響醫療服務滿意的其他因素，甚至認為疾病治好了病人就該滿意了，這是一個認識上的誤區。從醫療服務營銷的角度來講，我們每一位醫療服務工作者和醫療服務的經營管理者均要牢固樹立以就醫者滿意為標準的觀念，把就醫者（客戶）是否滿意作為評價醫療服務好壞的最高標準，高度重視影響醫療服務滿意的各種因素。

2.3長期利潤觀念現代市場營銷的另一項重要內容，就是強調企業或服務部門在市場營銷活動中，必須堅持長期發展戰略，追求長期穩定的利潤。醫療營銷活動的直接目的是為了獲取利潤，但是在不同的營銷觀念下，衡量利潤的標準不同。在早期，特別是在計劃經濟的初期階段，醫療機構根本沒有什么利潤的觀念，醫療機構也不管成本和效益是怎樣，只管有沒有社會效益；在生產觀念和服務觀念下，開始出現經濟效益和社會效益并存的認識，而衡量經濟效益的一個唯一標準則是利潤，這實際上是一種短期的發展戰略。在進入市場經濟時代后，營銷觀念、大市場營銷觀念及雙贏觀念的出現，則強調經營的長期發展，不注重每一筆交易或每一項服務都賺錢，在市場競爭中也不是只用利潤這一衡量標準，還要以醫療服務的市場地位、市場占有率、投資收益率來全面地衡量某醫療機構醫療服務滿足就醫者需求的程度，并且要衡量醫療機構的獲利能力。

實際上，醫療服務的特殊性正說明了長期利潤觀念的重要性。從醫療客戶的角度來看，每一個人（客戶）都具有終身價值，同時醫療服務又有就近獲取的特點。如果一個人對某醫療機構的服務感到滿意，他可能成為這個醫療機構的長期服務購買者，甚至是終身客戶。不僅如此，他可能向他身邊的其他人宣傳這個醫院或某個醫生，介紹他身邊的其他人到這個醫院來就醫；反之，如果一個人（客戶）對某醫療機構的服務感到不滿意，那么他可能只是這個醫療機構的一個一次性就醫者，甚至他可能影響他身邊的其他人有來這所醫療機構的就醫行為。所以，每個醫療機構的經營管理者和醫務人員都應當樹立長期利潤的觀念，而不能只考慮眼前的利益和當前的利益，更不能做一錘子式的買賣。

2.4發揮優勢和特色的觀念從醫療服務需求特性來看，醫療服務需求具有廣泛性、層次性、重復性，醫療市場具有廣闊性和復雜性。從資源的占有角度看任何一個醫療機構都不可能擁有所有的醫療服務資源，一所醫療機構所擁有的資源、所具備的條件和服務能力始終是有限的。由此可見，任何一個醫療機構都不可能滿足所有人的醫療服務需求，它只能從某些方面尋求機會并加以突破。這一特性指明，醫療機構必須發揮自身優勢，突出特色。要在某些方面有所為，某些方面有所不為。在有所為方面應當根據市場細分理論和結合自身優勢把有限的資源集中利用，充分發揮占有資源的作用。如果什么都去做結果是什么也做不好，最終將失去競爭能力和優勢以及應有的市場地位。

2.5全員營銷的觀念醫療服務的全過程不是由一個人的簡單勞動就能夠完成，它涉及到多個部門、多個環節，醫療服務的最終產品是由多個相關的醫務人員提供的服務共同作用的結果。而醫療服務的全過程好像是一根完整的“鏈條”，如果某一個環節出問題（服務不好或出差錯），這根“鏈條”就可能斷裂。某一個環節出問題就可能影響到醫療服務最終產品的形成，還可能影響到就醫者對醫療服務的“滿意程度”。醫療服務不同于商品零售業、金融保險業等其他服務業，他們只需個別服務人員與顧客接觸就能完成相關服務。醫療服務則需要醫療機構的工作人員共同參與、共同完成。而且每一個醫務人員都處在服務的前臺，與就醫者直接接觸并向就醫者提供服務。因此，醫療服務要樹立、而且要牢固樹立全員營銷的觀念。不僅如此，還應把就醫者作為醫療服務的推銷者。如果有人認為醫療服務營銷僅僅是醫療機構的領導者和營銷部門的事情，那就說明他還沒有真正認識到醫療服務的市場特征。

我們經常都會見到有這樣的例子，同是一個學校畢業的醫學生，同在一個單位從事醫療服務工作，其中一個人成了名醫，而另一個人卻很少有就醫者選擇他為其診病。為什么呢？很簡單，因為前者懂得醫療服務營銷，學會了一整套切實可行的營銷方法、營銷策略和營銷技巧，并在醫療服務活動中不斷地營銷了自己所提供的醫療服務。而后者呢？因為他只懂得埋頭從事醫療服務技術工作，他把自己只定位成了一個科學家或專業人員，只知道為就醫者提供冷冰冰的診療技術。他所關注的是疾病而不知道自己的服務對象是有血有肉、有思想感情的人，當然也就很少有就醫者愿意選擇和接受他所提供的服務。

從營銷的角度來講，一個優秀的醫務人員除了應具備精湛的醫術和優良的職業道德外，還應懂得接診技巧，也就是醫療服務營銷。一個成功醫療機構的領導者和經營管理者除了應有較強的管理能力和懂得領導藝術外，更應懂得醫療服務營銷策略?？梢哉f，一個醫務人員如果不懂得醫療服務營銷，他就僅僅算是一個“醫匠”。一個醫院的管理者和領導者如果不懂得醫療服務營銷策略，他就僅僅算是一個“管家”。

3在做好服務營銷的同時要把握好以下幾個主要環節

3.1醫院營銷是個系統工程大家在談到市場營銷時，反映出的概念往往是如何做廣告，或者是出個什么點子之類的，對于醫療服務市場的營銷行為也往往流于這種認識，忽略了市場營銷工作的整體性和復雜性。市場營銷是一個針對客戶需求進行產品（服務）設計的過程，需要進行需求調查（判斷）、產品（服務）設計、流通渠道確定、制定價格、形象設計、宣傳等一系列復雜工作。而在進行整體戰略營銷時，則更為復雜，操作實施須更加謹慎。

醫療服務由于是一種提供“健康”這種“產品”的服務，具有其較為特殊的地方。在進行市場營銷設計時，不僅需要基本的市場營銷知識，還需要具有豐富的醫療知識、流行病學知識及衛生管理知識；不僅要能設計和實現醫療服務需求調查，進行需求判斷，還需要能參與到醫療服務的流程改造等問題中去。結合國家醫療衛生體制改革的精神和政策需求提供健康服務，則是一個站在戰略高度看待醫療服務市場的問題。

3.2根植于醫療機構內部管理任何市場營銷活動的成功很大程度上是根植于其內部的管理，醫療服務市場的營銷行為也不例外。一個醫療機構要實行某項市場營銷活動，最終的行為都將落實到醫療服務的過程中，這必然涉及醫療機構的內部管理。醫療服務行為作為一種服務，這種依賴性更加突出。簡單以下鄉進行“假日巡診”為例。我們姑且將這種營銷行為的目的設定

為：擴大醫療機構的影響，獲得良好的社會聲譽；發現病源挖掘病源。要達到這一目的就需要醫療機構有良好的內部管理機制。首先，醫療機構內部必須有相應的人員、物品組織安排體系，有相關的行程、活動安排等內部管理能力。在此基礎上才有可能談如何進行事前宣傳、事中活動、事后結果分析等營銷行為。一個缺乏內部管理能力的醫療機構，即便是營銷計劃做得很完美，在實行時也往往容易流于形式，擴大營銷成本得不償失。

醫療服務的根本目的是祛除疾病，實現“健康”。因此，不管營銷活動搞得多么精彩，對服務對象（患者）而言，是否幫助其實現“健康”才是最根本的。這依賴于醫療服務提供者的醫療技術水平的提高（就如同醫療檢測設備再先進，也不能代表治療水平一樣）。而如何提高醫療服務提供者的醫療技術水平，是需要醫療機構內部的一系列人才管理體制來促進和培養的。中醫對疾病認識的一句話說：“有諸內，才能形之于外”。沒有堅實的內部管理，醫療服務的市場營銷活動就是花架子、空殼子。

3.3要注重內部營銷醫療服務作為一種服務的實現過程，需要醫療服務提供者與患者面對面接觸來實現，具有較強的個體服務的特點。一個醫療服務提供者面對患者時往往代表了其所在的整個醫療機構。因此，如何讓醫療機構內的每一個醫療服務提供者自覺自愿地熱心服務于患者，就必須進行醫療機構的內部營銷。內部營銷就是要求領導層將機構內部成員當作客戶一樣看待，進行營銷，即通過各種營銷活動促進內部成員積極地工作（對外提供服務）。對于醫療機構的領導而言，這在目前還是一個需要建立的概念。內部激勵機制（如定期選人到大醫院帶薪進修）也可以看作是內部營銷的一項內容。

3.4必須進行成本核算醫療服務市場營銷活動肯定是需要經費的，因此必須進行項目的成本核算。還是以下鄉巡診為例。事前的宣傳需要費用，內部人員的薪金需要考慮，來回的路費需要考慮，活動消耗需要折成費用，發放禮品及宣傳用品的需要費用等?？梢詼y算在一定的影響時期內，該地區來就診人數的同比增加值及相應的收入，也就可得出該項活動投入與產出比，算出真正的經濟效益。由此也可粗略地估計出活動提供周期，同時也可以衡量出該活動是否為社會效益“付費”。

在把握以上重點的同時還要注意對醫院服務營銷的認識誤區：（1）營銷就是廣告；（2）營銷就是宣傳策劃；（3）營銷增加支出；（4）營銷就是營銷部門的事；（5）醫療服務不營銷也有需求；（6）有技術優勢就不必要營銷；（7）醫療服務無法營銷；（8）醫療市場無法定位；（9）醫院無法為醫療產品定價；（10）醫療服務無法促銷。

篇6

浙江省東陽市橫店集團醫院辦公室，浙江東陽 322118

[摘要] 隨著國內醫療衛生體制改革的不斷深入，社會資本投資經營的醫院（民營醫院）數量、服務量也快速增長。但不可否認，無論是規模還是技術水平，公立醫院都有著絕對的優勢。就民營醫院如何突破困境，與公立醫院錯位競爭這一問題,該研究者根據所在醫院具體情況，從戰略定位角度提出“做強傳統臨床醫療，做好健康旅游品牌”的發展方向，以及圍繞戰略做好運營管理的設想。并指出民營醫院不能按公立醫院的常規模式去發展，而應該從大健康角度去搶占外圍市場。

[

關鍵詞 ] 錯位競爭；戰略；健康旅游；發展

[中圖分類號] R197.3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1672-5654（2015）01（a）-0053-02

[作者簡介] 陳志興(1968-)，男，浙江東陽人，本科，任職兒科主治醫師，研究方向：兒內呼吸。

橫店集團醫院位于具有“東方好萊塢”之稱的橫店影視城（地點：浙江東陽境內）。自2000年建院以來先后獲得全國誠信民營醫院、浙江省綠色醫院、平安醫院等一系列榮譽稱號，2011年升格為二級甲等綜合性醫院。14年來，為該地區的醫療健康事業做出了積極貢獻。作為民營醫院首先要規范醫療行為，加強內部管理，提高醫療技術水平 ,在可能的前提下實現規模化經營。這樣才能形成以公有制為主體、多種經濟成分和多種經營方式相互競爭、共同發展的辦醫格局[6]。該文從戰略定位與運營管理的角度探索該院的發展之路。

1醫院在快速發展的同時，面臨的問題卻越來越嚴峻

1.1醫院所在區域人口不多，發展空間受限

橫店常住人口不到20萬，所在的東陽市（縣級市）常住人口不到100萬，而全市境內已有2家三級醫院，5家二級醫院，而且多數為老牌公立醫院，該院常規發展空間極其有限。

1.2整體技術水平不高，競爭無優勢

作為一家開業十多年的民營醫院，由于種種原因，整體水平尚無法抗衡本地區的公立三級醫院，重點?？埔矡o優勢，不僅難以吸引區域外的顧客，區域內的疑難重危病患以及高端客戶也常常外流。

1.3醫院人才梯隊不合理

現有醫院人員結構中5年內新員工占50%，醫務人員中外省市戶籍者超過一半，再加上衛生行業內公立醫院與民營醫院員工身份編制的差異，導致員工穩定性明顯不如公立醫院，近3年員工流動率每年超10%，無法形成紡錘形的合理人才結構。

1.4醫院用房、設施陳舊，硬件處于弱勢

該院開業以前是按療養康復醫院籌建的，醫療用房先天不足，不能滿足綜合性醫院的功能需求，多數大型設備為開業時所購買，使用已超10年，故障率高，都已進入更新換代階段。硬件設備本應是民營醫院優勢，該院反而處于劣勢。

1.5外界認可度不夠

該市范圍內幾家公立醫院建院歷史都已超過60年，人才梯隊比較合理，服務模式得到百姓認可，就醫習慣已深入人心。作為后來者的民營醫院，外界的認可度一直無法與公立醫院相比，要想從上述環境中分享更大的市場，困難非常大。

以上各種困難，制約著該院的良性發展。應該如何去突破？該研究者試圖從戰略重新定位及抓好運營管理入手，尋找更廣闊發展空間。

根據該院實際情況，該研究者認為要突破現在的發展現狀，要對戰略進行重新定位，即實施兩條腿走路：做強傳統臨床醫療，做好健康旅游品牌。

2做強傳統臨床醫療，可以從以下幾方面入手

2.1盡快扭轉硬件落后的不利處境

該院硬件落后的現實，在前幾年就已經暴露無遺。經過集團多方考慮，有意將醫療健康事業作為長遠投資來發展。為此，2年前，參照三級醫院標準設計的集團新醫院開始動工興建，目前已經進入后期裝修階段。新醫院按照“技術、服務、流程、環境一流”的目標進行管理，計劃2015年上半年投入使用，這將從根本上改善醫院硬件方面的不利處境。

2.2通過對人才的引進、培養，以及與上級醫院的協作等方式，快速提升技術水平

橫店地區社會經濟的快速發展、新醫院的建設、人事制度的改革，均有利于該院引進和穩定人才。近2年，醫院也抓緊擴招實施人才儲備。而隨著多點執業政策的落實，該院與高水平醫院、專科或專家的協作會更便捷，由此可以盡快地推進該院人才梯隊建設，促進技術水平的快速提升。

2.3利用機制優勢，?？葡蛲馔黄?/p>

專科發展力爭突破區域限制，積極地向外縣市拓展。醫院對重點學科的人事、經濟權限下放，積極鼓勵科主任向外拓展。比如該院的口腔?？?，已在其他城市開出分部；去年底，核醫學?？埔雅c原子高科簽訂合作協議。其他?？迫魲l件成熟也可選擇合適途徑，跳出橫店快速向外拓展。

2.4汲取集團管理經驗，提升綜合管理水平

橫店集團作為一家大型民營企業集團，它在發展壯大歷程中積累了寶貴的經驗，這些寶貴經驗是醫院取之不竭的管理財富。與集團發展模式相吻合，該院也積極實施目標責任制、財務監管委派制、集中采購招標、賓館式細節服務等先進管理方法，在提升業務量的同時爭取效益最大化，推動醫院綜合管理水平的提高。

3做好健康旅游品牌，設想如下

健康旅游是以旅游者健康為出發點，能夠從生理、心理或社會適應方面促進旅游者健康的旅游方式[1]，國內外均不乏探索者。健康旅游目前呈現快速發展的趨勢,理論界也開始對這個領域充滿興趣,但是國內對于健康旅游還缺乏基礎性的研究[2]。

在具有較為強大的醫療體系的同時，該院還具備了位于著名旅游勝地的優勢，因而，具備做健康旅游項目的基本要素。以下是SWOT分析。

優勢分析：橫店影視城年均旅游人次超千萬，存在巨大的對健康有著需求的潛在客戶；醫院的臨床醫療基礎，可以為健康旅游發展做好保障；影視城與醫院同為集團下轄公司，上層可予以統盤協調；國內外健康旅游成功的案例可以借鑒，特別是鄰近的中國臺灣、日本，近十幾年健康旅游業發展迅速，有許多可取之處。

劣勢分析：我國醫院管理與經營制度的改革一直是衛生改革的熱點。民營醫院的健康發展尤其關鍵[3]。目前，隨著經濟文化水平的提高,傳統的醫療衛生服務模式已經逐漸無法滿足人們對健康和保健方面的需求。我國的醫療衛生服務行業目前雖有很大的進步,但與滿足人們的需求和期望還存在著很大的差距[4]。根據影視城數據分析，目前到橫店旅游以短期游客為主，對健康旅游觀念的接受力短時間內不可能高；老醫院服務環境落后，滿足不了休閑、高端體檢的需求；醫院原有的營銷模式被動落后；醫院對健康管理中心的投入不足。

機遇：隨著政府對健康產業的推動以及公眾的健康意識的不斷提高，健康旅游的推廣變得迫在眉睫。這種形勢有利該院吸引更多的本地及外地客戶，而且該院的新醫院及度假區的醫療設施相對健全，能更好地服務于消費群體，為健康檢查提供優良的環境。

風險：初期健康管理中心運營會比較困難，一是要投入人力物力，成本較高，而體檢人次是一個逐漸積累的過程，后續的支持服務同樣受限；二是健康管理團隊理念、經營方式還需要探索；三是健康體檢業技術含量并不高，不排除潛在的競爭者。

根據SWOT分析，在本地區要辦好這家民營醫院，開拓健康旅游市場，做好做精體檢管理，應該是一個突破口。實施過程中，注意抓住機遇、發揮優勢，最大限度控制好風險。而在旅游知名度極高的橫店地區，做好這一發展模式，也會是競爭對手無法模仿的。

目前民營醫院雖然與國有醫院尚存在一定差距,但是經過認真研究醫療市場、主動適應醫療市場需求等,是可以提高其市場競爭力的[5]。

4該院后期具體的運營思路如下

①抓好健康管理團隊建設：根據需要，醫院應選好學科帶頭人，并在現有體檢中心基礎上，快速充實管理、醫療、營銷等人員，組織專業培訓，健全規章制度，完善健康管理團隊。

②改善服務環境：在建的新醫院和影視城度假區體檢中心，設計要超前，要充分體現以顧客為中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顧客在此體檢中心區域內即可完成檢查。

③推進信息化建設：通過升級體檢軟件，規范資料保管，積極推進移動APP模式，并利用信息化平臺與客戶建立定期回訪機制，努力使客戶成為長期合作伙伴。

④充實體檢項目：在現有的檢查項目基礎上，積極地利用好分子醫學、分子影像學（核醫學項目）等該院優勢檢查項目，并吸引上級醫院或第三方檢查機構的優勢項目入駐該院。

⑤科學做好績效管理：通過對科室人事與分配權利的下放，擴大自主權，靈活運用好市場營銷政策，并要積極尋求與旅游公司的合作，快速向區域外拓展市場。

⑥抓好品質服務：運營過程中一定要注重細節管理，實施PDCA管理模式，通過滿意度測評不斷發現改進存在的問題，提升服務質量，追求“讓顧客放心”。

綜上所述，該研究者認為：作為一家區域性的綜合性民營醫院，按傳統的公立醫院發展模式很難取得突破，而該院若能根據自身實際情況，利用已有的醫療背景，結合集團影視旅游業的良好發展態勢，在做強臨床醫療同時，做好健康旅游品牌，則極有可能跳出區域限制，快速走進良性發展的軌道。

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篇7

【公 司】北京康仁醫藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫藥保健品的市場開發。該公司在創業之初的主營項目為教育產業，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業”之稱的醫藥保健品行業。

我們的故事就從這里開始。

成功空降

康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫藥市場時，急需職業經理人助其市場化運作。經朋友介紹，并經數次面談之后，王向榮與張總在企業現代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。

于是，王向榮很快被張總任命為康仁公司負責醫藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業績。

這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。

因為是民營企業，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經理人來操作，在部門溝通與減少企業成本等方面，對民營企業而言，是占有比較優勢的。只要自己控制住企業的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。

有了張總的充分信任，大力放權，作為職業經理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。

大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。

首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現設的三大部門行使其權責。三大部門領導由王向榮直接垂直領導與任免。

其次，建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節暫不執行，主要強化團隊執行力與權、責、利?？冃Э己朔矫?，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網站和各大獵頭公司達成協議。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。根據企業發展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業內精英擔綱外，其他人員均為經過數次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數年的業內精英而言，這些人更擁有可塑性，發展空間也更大。

經過三個月的市場磨合，王向榮率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫藥市場的一匹黑馬，業內側目。

人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。

維系王向榮與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當王向榮市場開拓大獲成功時，就對現有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進一步發展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地，公司的靜態平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對王向榮的種種限制開始增多。

面對此情此景，在備感無奈之時，王向榮盟生退意。

另起爐灶

擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創業開公司似乎順理成章。

于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達醫藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。

因為康仁公司就是王向榮一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。

看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來的。此時的王向榮內心里充滿了自信。

因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。王向榮此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：

一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級經銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責。現在，康達公司實行的是全國各大區域，將全國分為數個大區，如華東區，華北區，華南區，西北區等，實行大區域，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級，一環跟一環，環環節制，環環相扣?？颠_公司只對大區域負責。這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域手中，有利于分散風險，節約管理成本。

二仿：康仁公司能做到現在這個規模，都是王向榮對市場敏銳的洞察力的結果?，F在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是王向榮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。

三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰略調整?？颠_公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。

各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。

一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。

這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區域實地考察，經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業來說罕見。

看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了?？墒聦嵅⒎侨绱?。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業危機，拯救企業于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。

改革，是為了企業更好的發展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。

最讓王向榮不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。

看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現這種難堪的局面，王向榮到現在也沒有弄明白。

敗因分析

細細梳理王向榮的創業之路，我們會發現其失敗主要存在三個方面的敗因。

第一，產品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產品，是臨床一線用藥。彼時的醫藥產業政策相對松動，監管不嚴，行業暴利現象受到社會詬病，國家相關部門正在制定配套的醫藥產業規范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質化產品上十種之多，但由于政策管理不規范，各種商品名不同的產品均大肆吹噓其療效?？等使緝H此一個品種年獲利就達數千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關產業政策相繼出臺，如對醫生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規掐住了企業違規操作的七寸，僅僅依賴醫院的自然走量，其銷量自然大為滑落。

第二，資金斷裂之敗。康仁公司因有前期張總的教育項目所創不菲的資金，作為醫藥項目啟動發展的關鍵?！凹抑杏屑Z，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業績說話，以能力作為發言權，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發放數額不等的獎金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當初能來張總的康仁公司，也正是因為誘人的薪資。反觀康達公司，因創業之初的資金，一部分來源于王向榮個人創業的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個人的創業能力，一旦王向榮的公司出現風吹草動，之些親朋和銀行都會爭先恐后的及時抽出資金，以分散風險。這種時候，抽出資金對康達公司來說，無異于釜底抽薪?？颠_公司的倒閉，也就只剩時間問題了。

第三，人員任用之敗。作為職業經理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關的待遇支持。由于康達公司的資金鏈吃緊，在高級管理人才的待遇安排方面，康達公司就顯得有點兒嗇吝。如，制定嚴格的財務核報制度，對營銷人員的差旅費用標準低于同行業，各種獎勵措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對業務人員的只注重精神方面的強化灌輸，許下種種公司難以達成的愿景。一些有遠見的經理人在面談時在了解這些之后都會拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時，由于資金方面不存在問題，所以對屬下的獎勵常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時也形成了一些個人崇拜。當王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時，他們的心生不滿就會轉移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈品，虛擬費用等，以撈取更多的好處。這些現象的滋生漫延，實為企業發展之大忌。

有時，不要以為老板們每天無所事事，風光無限，他們要面對的事情，比起職業經理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業發展的宏觀與微觀兩個層面，企業當前與今后的發展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業競爭問題，各個部門關系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關注的。職業經理人的強項在于市場操盤，當上老板后，需要解決的問題太多，有時會無暇顧及市場一線，就會出現王向榮的康達公司后來出現的一些不良現象。所謂“術業有專攻”，也許就是這個道理。

這里不是說職業經理人不適合創業。放眼四海，一部分優秀的職業經理人創業成功，其時間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業經理人創業，需要在王向榮的康達公司身上汲取更多的教訓。