供應鏈管理及采購管理范文
時間：2023-12-29 17:50:01
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篇1
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統的企業采購管理大多注重企業自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業的創新受到影響[1]。當前由于綜合環境的變化，市場逐漸向國際化發展，逐漸興起了供應鏈理念，企業管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現在越來越變為企業用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業在市場中的競爭力，采購管理發生的服務、質量以及成本都會影響企業的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業從供應鏈角度重新思考，所以企業迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰略采購以及供應聯盟[4]?，F今越來越注重研究供應鏈環境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業競爭力得到提升，為企業開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統采購方式以及策略，具體體現在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態共享，促進戰略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現之后，以往依據庫存的采購活動出現了改變，使得提高了企業采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現質量的統一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變為戰略合作關系。之前供應、需求企業只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現今的采購模式是基于供需雙方的戰略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰略合作關系之后能夠使供應鏈企業互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現整體效益的有效提升。
2.采購戰略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業具備核心競爭力的項目中集中優勢力量，對于不是核心的業務，可以通過外包形式向其他企業分散，并與業務伙伴建立戰略層面的合作關系?；谶@種管理思想，企業采購管理具體包括聯盟、外包戰略。
（1）聯盟戰略：由于處于全球化環境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統企業之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協同競爭以及協同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業進入的供應鏈規模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰略聯盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯盟關系更為緊密，能夠更有效監控好流入物流，監控好訂單實現過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變為決策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現為更為快速的增加。
（2）外包戰略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業來說，就是向外承包企業中非核心競爭力的業務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現使得企業需要重組現有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業務也可能出現新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環境相適應，當前企業對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業進行業務外包后將全部企業資源都集中到企業的核心業務上，即在企業專屬的知識以及技能上集中更多的企業資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業務外包給其他企業，同時注重和外包企業建立合作關系。這樣企業就能夠將自己企業的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業管理層制定策略，然后企業采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作?，F在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業逐漸開始從戰略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創造價值這一功能得到實現，同時相應出現了新型采購策略，具體有聯合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優化措施
1.優化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業績效形成比較直接的影響。傳統的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續變化的外部環境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的協同以及合作，且要保證企業與外部客戶，企業與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。
2.優化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業如果需要獲取競爭優勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰略高度，保證和供應鏈企業之間實現信息共享，整合優勢資源，實現戰略合作，最終實現采購成本的優化，促進企業經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環境下促使企業競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協調性體現出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業必須接受的挑戰，所以企業應該正視挑戰，不斷提升自身核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。
參考文獻：
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[6]姚芳虎.供應鏈管理模式下鉆井企業采購管理方法研究[J].中國化工貿易，2015，7（25）：51.
篇2
【關鍵詞】供應鏈管理；采購成本；供應風險；分類采購；供應商管理
物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現代企業經營管理的核心部分。現代企業生產社會化程度高，專業性強，分工與協作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業爭取新的經濟效益?？梢哉f，能否搞好供應鏈管理是現代制造企業是否具有競爭力的標志，如何發揮企業物資供應管理的作用，是企業進一步發展和獲取利潤的關鍵。
1 制造企業采購成本
采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。
采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。
2 制造企業供應鏈管理的目標
制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。
3 制造企業的供應風險與分類采購策略
所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。
制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。
4 制造業供應商管理策略
4.1 供應商的開發和管理
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
4.2 供應商的評估與選擇
供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
篇3
摘 要 目前，供應鏈管理已經成為當今研究的熱點問題。采購管理作為供應鏈管理的重點內容之一，在供應鏈管理的環境下將由庫存采購向以訂單驅動方式進行。JIT采購是在供應鏈環境下產生的一種新型的采購模式。本文重點分析供應鏈管理下的JIT采購優點、JIT采購的策略，以及JIT采購的實施方法，并與傳統采購方式進行了系統的比較。
關鍵詞 供應鏈管理 采購管理 JIT采購
在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。準時采購是基于供應鏈管理環境下的采購方式。所謂供應鏈管理，是利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制。它把整個供應鏈看成一個實體，用系統的觀點進行優化，以提高整個供應鏈的競爭優勢。
一、準時采購的概念及基本思想
準時采購（JIT采購），它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點．最好的滿足用戶需要 準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費．從而極大的降低企業的采購成本和經營成本。
二、供應鏈管理下JIT采購的主要優點
1．有利于暴露生產過程隱藏的問題，從深層次上提高生產效益。JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產上、管理上的矛盾掩蓋起來。JIT是一種理想的物資采購方式，它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，質量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現這樣的目標，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存――暴露物資采購問題――采取措施解決問題――降低原材料和庫存。
2．消除了生產過程的不增值過程。在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，JIT采購由于大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。
3．進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存。降低企業原材料庫存不僅取決于企業內部，而且取決于供應商的管理水平。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學的管理模式，JIT采購模式的運作，將大大提高用戶企業和供應商企業的科學管理水平。有利于企業減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。
4．使企業真正實現柔性生產。從而使原材料和外購件庫存降到最低水平。從這個意義上講，JIT采購最能適應市場需求變化，使企業能夠具有真正的柔性。
5．有利于提高采購物資的質量。一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高2-3倍。
6．有利于降低原材料和外購件的采購價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。
三、供應鏈管理下JIT采購的策略
1．減少供貨商的數量。最理想的情況是，對某種原材料只從一個供應商處采購，這種作法稱之為單源供應。單源供應的好處是，企業與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。
2．小批量采購。由于JIT采購旨在消除原材料的庫存，采購必然是小批量的。采購批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費的上升。必須相應改善供應物流系統。
3．合理選擇供應商。JIT采購采取單源供應，可以說，選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。
4．對交貨的準時性要求更加嚴格。JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時化生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。
5．從根源上保障采購質量。實施JIT采購后，企業的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起，也就是說，質量問題應由供應商負責，而不是企業的物資采購部門。這就從根源上保證采購質量。
6．對信息交流的需求加強。JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。
7．可靠的送貨和特定的包裝要求。由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業生線的停工待料。因此，可靠送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應商的生產能力和運輸條件，和應變能力。
四、供應鏈管理下的JIT采購方式和傳統的采購方式的區別
1．傳統采購的選擇較多供應商，合作關系松散、物料質量不易穩定；準時采購選擇較少供應商，合作關系穩固、物料質量較穩定。
2．在供應商評價上，傳統采購只評價合同履行能力；準時采購對合同履行能力、生產設計能力、物料配送能力、產品研發能力等，進行綜合評價。
3．在交貨方式上，傳統采購由采購商安排、按合同交貨；準時采購由供應商安排，確保交貨準時性。
4．在到貨檢查與信息交流上，傳統采購每次到貨檢查信息不對稱，易導致暗箱操作；準時采購質量有保障，無需檢查，采供雙方高度共享準時實時信息，易建立信任。
5．在采購批量與運輸上，傳統采購大批量采購，配送頻率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，減少了庫存資金占用。
五、供應鏈管理下JIT采購實施方法
1．創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班組，另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。
2．制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。
3．精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。
4．進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。
5．搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。
6．向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。
7．實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。
8．繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。
實施JIT采購不但取決于企業內部，而且取決于供貨商的管理水平，取決于全社會的管理水平。因此，JIT采購對企業的采購管理提出了新的挑戰，企業需要改變傳統的為庫存采購的管理模式，提高柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的合作模式。
參考文獻：
篇4
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責?！辈少徆芾韺τ谄髽I來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
篇5
關鍵詞：企業采購管理；供應鏈集成化；發展趨勢
企業采購包含很多方面的內容，像原材料、生產或銷售所需要的設備設施等。由于通過壓縮采購成本節省下來的資金可以直接轉化為利潤，采購管理在企業管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關注和重視。作為供應鏈管理中的重要環節，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業與眾多供應商之間的聯系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統的供需模式，成為新形勢下企業采購管理發展的新趨勢。
1.企業采購管理發展現狀
1.1發展現狀
本篇文章提到的企業采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業公司生產最終產品和服務提供生產原料的活動。
制定合理、適當的采購目標是采購管理的關鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業的生產銷售關系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業評價等方面進行分析比較，選擇適合企業發展的供應商，建立合作、共贏、穩定的合作關系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產品生產偷工減料、延長交貨期限等現象發生。目前，企業的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產品質量、交貨期限、售后服務等因素。有些企業對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產的連續性，企業生產線被迫停工。這些都是目前企業在采購中經常發生的問題。
1.2存在的問題
1.2.1缺乏重視
當前，超過百分之八十的企業都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關注在如何將企業生產的產品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產品的宣傳推廣上，而對采購環節卻缺少應有的關注和重視，往往忽視采購對產銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。
1.2.2盲目采購
在我國的企業，特別是以產品原材料為主要采購內容的工業生產企業來說，存在著一種較為普遍的現象――灰色采購。采購人員在利益的驅使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產當中，對生產產品的質量造成了直接影響，給企業的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質量問題。
1.2.3打壓供應商
企業采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業內的大型企業而言，規模大，需求量大無疑是企業的生存優勢。采購人員也比較善于利用這些買方優勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩定合作埋下隱患。企業拖欠供應商貨款的事件也時有發生，特別是在國內的知名企業，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發生的，因為拖欠貨款會產生一筆高額的賠償金。
1.2.4采購效率低下
采購環節效率低下嚴重影響了企業的效益，企業內部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發送，最終影響生產。缺少監督機制是企業采購效率低下的另一個原因，企業用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。
2.供應鏈集成化
2.1供應鏈集成化概述
在傳統的概念當中供應鏈就是指原材料的轉運，現今，供應鏈有了更豐富的內涵。供應鏈是聯系原材料、產品、客戶三者之間的網絡。供應鏈內各成員為了實現整體績效，進行信息、資源的協調整合。集成過程在企業內部會經歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內部集成；供應鏈集成主要集中表現在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業務流程重組-面向對象過程控制組合成作業回路；顧客化策略-信息共享-調整適應性-創造性團隊組成策略回路；作業回路形成每個作業性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。
2.2供應鏈集成化的實施應用
由于市場經濟的發展，“買方市場”已經取代了“賣方市場”。角色的轉變，也改變了生產者與消費者之間的關系，買方主體對商品或者服務的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業不斷改進自身產品的質量，縮短產品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業之間以及外部的采購協同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。
3.供應鏈集成化下的采購管理
3.1重視信息技術應用
企業的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業選擇長期、穩定、可持續發展的商家建立合作關系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術。企業與供應商就所需采購產品的價格、數量、質量、到貨期、售后服務等信息進行協商確定后，及時將采購清單發送給企業各部門和供應商，方便企業對生產和庫存的安排。
3.2轉變采購思想
擺脫傳統的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業儲存成本的增加。
3.3轉變合作關系
企業與供應商之間由一般的合作買賣關系上升為戰略合作關系，兩者之間優勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優勢，增強競爭力，共同發展。要想轉變企業與供應商之間的合作關系，企業首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩定重組的市場需求；另一方面企業也可以在保障產品質量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業，可以對建立戰略合作伙伴關系的供應商在資金資源、技術等方面給予援助，使供應商在與企業的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業一起達到“強強聯合”的效果。
3.4強化激勵政策
無論是對供應商，還是企業內部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業通過樹立積極向上的企業文化，使員工認同企業文化，認識到自己企業的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現結構優化配置[4]。
4.總結
供應鏈集成化順應了經濟全球化的發展，企業采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統化趨勢發展。企業采購部門從內部、外部兩個方面尋求改進措施，結合運用新的管理技術手段，轉變傳統思想，促進企業同供應商之間“黑暗時代”的終結，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰略合作伙伴關系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業發展壯大，從而使企業實現利益最大化的追求目標。
參考文獻：
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[2]陳志祥，馬士華.供應鏈中的企業關系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.
篇6
[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。
2 物資采購管理和供應鏈管理
在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：
1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業主采購和承包商采購的區別
3.1核心采購組織由承包商轉移到業主
現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業主核心
現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰略
在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。
5 結束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。
參考文獻
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.
篇7
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；ABC物料分類；供應商評價指標
在當今社會中，傳統的企業采購管理模式已經處于落后狀態了，必須有一種先進的管理方法來接替它，不然企業就需要承擔高額的采購費，還可能會因為企業的采購費用過高而無法獲得利潤，使企業停留在原地，最終被其他競爭對手打敗然后消失在市場中。所以運用供應鏈管理可以克服企業高額采購費用問題，使得企業利潤得到增加。供應鏈管理可以得到其他企業的信息，從而克服企業信息的閉塞，使企業之間進行更有效地信息交流，使得整個采購管理更加有效的進行。
一、供應鏈管理概述
1.供應鏈管理的概念
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司邊界的整體化管理模式，管理從原材料供應商，通過制造工廠、倉庫到最終客戶的整個物流、信息流及服務流。
對于不同的人供應鏈管理的意義理解各有千秋。伊文斯（Evens）認為，“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成一個整體模式”。飛利浦（Phillip）認為，“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，他把不同企業集成起來以增加整個供應鏈效率，注重企業之間的合作”。
2.供應鏈管理的主要內容
供應鏈管理涉及到以下幾個方面：供應方面、庫存方面與物流方面。供應方面主要對從采購商進行的管理，例如我們應該怎樣選擇合適的供應商才能使我們的企業獲得最大利潤，并且在選好供應商后如何與之建立長期友好的合作關系。庫存方面就是在了解上、下游的需求使庫存達到最優。物流方面就是如何在成本最小與客戶滿意度的平衡點上把商品送到客戶手中。
3.供應鏈管理的目標
供應鏈管理的目標有利于企業自身管理達到最優的效果，使線上與線下更好的結合，為企業節省不必要的額外開支，同時更有助于為客戶提供最優質的服務、最良好的產品質量保證，更使企業自身庫存費用降到最低、為商品周轉周期降到最短，在達到這些初級目標后使最終目標總成本達到最小。
二、傳統企業的采購管理中存在的問題
傳統的企業采購管理把采購單獨劃分到一個領域，很少把它與企業的發展戰略聯系在一起，使得企業采購存在一些問題，如企業與供應商信息互博、企業與供應商臨時的合作關系、企業對市場需求不能及時響應、對庫存也不能有效的調節。傳統的采購模式主要關注的是與供應商之間的交易活動，雖說把質量與交貨期等因素也考慮進來了，但重點還是在于價格。
1.傳統的采購模式是一種企業之間信息的不對稱的互博
過程。在企業傳統的采購模式中，采購方想要選取最好的供應商就會對本企業內部的信息進行最大程度的隱藏。因為供應商擁有的信息量越多，他的競爭力就會越大，這就會使得采購方處于不利環境。同樣的，供應商也會最大程度的隱藏自己的內部信息。這樣就導致供需雙方的信息不能更好的交換，所以說此過程是企業之間信息互博的過程。
2.傳統的采購關系是一種臨時性的合作，并且重在競爭、輕于合作。在企業傳統采購模式中，采購商與供應商關系可以說是一次性或者說是暫時的合作關系。因為缺少團隊之間的合作和協調，在采購過程中就會存在各種抱怨和不滿的事情，因此為了解決這些問題就會浪費很多時間和精力，把本應用來做企業長期預測與計劃工作的時間都浪費掉了。
3.對于客戶的需求反應遲鈍。在企業傳統的采購模式中，因為供需雙方之間的信息共享量少，在變化莫測的市場中，采購方與供應方不能及時的改變原來的訂貨合同，也就會造成采購方在市場需求減少的時候，會庫存積壓；而在市場需求增加的時候，會供不應求。
4.采購的目的只是為了能夠按時補充庫存。在企業傳統的采購模式中，采購部門對生產的進度與產品需求數量不了解，在采購過程中缺少主動性，采購部門做出的采購計劃經常沒有結合制造需求。關注經濟訂貨批量，為了采購價格更低，訂購批量經常會超過生產的需求計劃。
三、供應鏈管理下企業采購管理的實施
供應鏈管理在克服了傳統的企業管理所存在的問題后迅速的發展成為現代管理的主流。供應鏈管理包含很多部分，采購管理則是其中一個很重要的部分，它會影響到整個供應鏈的運作。所以必需重視采購管理，在分析采購管理與供應鏈管理的實施時要對企業采購的物料進行分類管理，再選擇適當的供應商，最后要開發與維持供應商的合作關系。
1.把企業所采購的原材料進行ABC分類管理
對于大型企業來說，它們要生產產品就必須有各種各樣的原材料，它們不僅是種類不一樣，購買的價格與購買的數量也是各有差異的。有的原材料數量需求不是很多但是它價值卻很大，然而有的原材料需求數量很多但它價值卻不高。因為企業所擁有的資源有限，以至于企業不能對所有原材料進行精細的管理。因此為使公司采購產品能進行更有效控制，且對影響公司產品質量的重要物資進行嚴格控制，使采購各環節更好管理，確保產品質量。依照原材料所受環境影響程度將其進行ABC分類。
ABC分類法原理：按照不同原材料所占的比重把其分為ABC三類，然后根據其所價值與受環境影響程度不同運用不一樣管理手段，對A類材料必需進行重點管理，而對C類材料只要簡單管理就行了。目的是既保證重點，又兼顧一般。
（1）以下是根據ABC分類法原理進行分類
A類（關鍵材料）―它是企業生產所需要的關鍵材料，是產成品的使用性能與安全性能的決定因素；占采購物資中總價值60%～80%、種類占5%～20%。
B類（重要材料）―它是企業生產所需要的次重要材料，對于A類材料對產成品使用性能與安全性能要小一些；占采購物資中總價值10%～25%、種類占20%～30%。
C類（一般材料）―基本上就是可以用其它材料來代替的，對產成品沒有多少質量上的影響；占采購物資中總價值15%以下、種類占60%～0%。
（2）對分類好的物資進行管理
A類物品。對這類物品進行嚴格檢測與定期盤點，詳細記錄檢測信息，加強管理。對A類需要進行時的監控管理。
B類物品。它的管理強度介于A類與C類之間，一般進行正常的例行管理。
C類物品。它對企業沒有什么重要性，就稍微兼顧一下就行了。
2.選擇合適供應商合作伙伴
供應商關系建立的第一步就是選擇合適的供應商。所以說為了以后與供應商的合作的步驟能有條不紊的進行，就要先把第一步做好。做好供應商伙伴的選擇應該要滿足以下的要求：
（1）供應商評價指標
①企業信譽和知名度。知名度可以說是顧客對于企業的一種認知程度，通過知名度考查可以看出企業在顧客的心理有著什么樣的地位。然后是企業信譽度就是指企業在與客戶合作中為客戶提供的產品或者是給客戶供貨時間是否能按照客戶的要求完成，從而得到客戶的肯定程度。只有得到客戶肯定程度高的供應商才能成為首選的合作伙伴，一個首選的供應商應該是能夠不斷滿足嚴格的績效標準要求和突發需求的企業。買方也可以通過其他方法來選擇供應商例如可以與該供應商曾經合作過的其進行溝通從而獲知它是否符合本企業的要求；還可以通過對供應商的財務狀況進行評估，如果供應商財務狀況良好也證明了它的經營狀況良好，也可以為將來長期合作做一個保障。因為供應鏈管理本身就是一個采購者與少數供應商建立長期合作，所以造成采購者對供應商的依賴程度很高，因此采購者必須選擇好供應商，以免在與他們合作時由于財務狀況出現問題而導致無法再進行合作，使得采購者受到不可避免的損失。
②全面質量績效。供應商的質量管理流程系統及原理是評估流程的一個主要部分，當從供應商那里采購的產品出現問題的時候，制造商就不可能將一項有質量保證的產品或服務提供給客戶。如果采購零部件和裝配組建會影響成本質量和成品效果的話，供應商的質量績效就變得非常有必要。如美國鋁業公司（Alcoa）對供應商的質量要求有四個方面：管理能力、質量評估、安全及培訓還有設備。在全球范圍內能得到全民肯定的質量管理體制只有是ISO（國際標準化組織）9000和波多里奇國家質量獎。每個通過ISO9000認證的供應商都會吸引那些有意愿和獲得資格認證的企業進行生意來往的潛在客戶，因為ISO認證無論是對于買方還是供應商都可從中得到很多的利益，而且對于采購方來說它不僅可以從擁有ISO認證的供應商那里獲得利益，而且還可以免除產品的質量檢測。
③生產設備與技術水平，是決定供應商所提品的質量的好與壞程度最直接因素。還有設備操作的技術人員也是一個重要因素，所有設備是不能完全達到全自動而且在運作過程中也會出現各種各樣的問題，所以這就要求我們的操作人員必須具備較高的責任感，并且在處理意外事件時必須快速冷靜處理，這樣才能確保產品的質量。對供應商生產設備與技術水平的評價還需要關注未來的工藝技術發展水平，供應商有沒有對新產品進行開發或者改進項目。并且供應商還應能夠對目前產品進行改進。因此我們要選擇具有先進生產設備與高技術水平的供應商，這樣才能符合企業規劃的長遠發展戰略。
（4）價格與成本結構。選擇供應商時要考慮其提供商品的性能與價格比，在了解了產品的性能以及構成產品的材料后才能正確判斷出供應商所提供的商品是否符合本企業的質量與安全問題要求。這樣也可以使企業更好的判斷出在跟對方購買產品時給出合理的價格。同時也使得本企業在市場上能提供最有價格競爭力的產品，以及可以保證企業的信譽不會受損。因此應選擇性價比最合適的供應商。
⑤交貨能力。交貨能力是對供應商進行評價中不可或缺的因素，一個供應商是否準時交貨關系到與其合作企業是否能夠準時生產，如果供應商不能及時為企業提供材料，就會導致企業無法正常進行生產，使得企業的失信于其他合作伙伴或者消費者，從而使企業信譽受損。交貨不及時導致最嚴重的后果是企業失去客戶。供應商交貨不及時還會導致企業其他材料庫存積壓，造成庫存成本增加，使得總成本也增加利潤減少。因此選擇交貨率高的供應商可有效地保證企業正常生產，使得企業生產能夠跟得上供應鏈運行的需求。
（2）供應商選擇方法
供應商選擇方法有很多種，但本文只用層次分析法，層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP。它是一種將定性和定量相結合、定性問題定量化的決策方法。AHP法把供應商選擇模型分為：最高層A，表示需解決的問題，即選擇的最佳供應商伙伴；中間層B，表示采用某種法案來解決問題所需要的指標，即五種評價指標：B1企業信譽和知名、B2全面質量績效、B3工藝和技術能力、B4價格與成本結構、B5交貨能力；最底層P，表示解決問題所選的方案，即各個候選供應商：P1候選供應商、P2候選供應商、P3候選供應商、P4候選供應商。
3.開發和維持長期的合作伙伴關系
供應與采購雙方要建立長期良好的合作關系的第一步是企業雙方的高層管理有效的溝通與協調，這樣才能使雙方更好的了解對方的企業結構和文化，并根據所了解到的內容對自身進行改善，提升企業內部的綜合管理能力。這也可以消除企業與合作者之間存在的隔閡，使雙方都能秉承著互利共贏的信念。在雙方都堅持互惠互利時那么他們之間的合作才可以長期維持。可以從以下幾個方面著手。
（1）合作雙方應該進行定期的企業文化交流。企業高層領導應經常與合作伙伴進行溝通與協調，在溝通與協調中有效的了解合作中應該怎樣做才能激勵合作中的相關人員，讓大家一起享受合作帶來的好處，使得大家都能在工作中更加積極。
（2）合作雙方應經常對合作中涉及的一些因素（如成本、作業計劃、質量監控等）進行討論并進行調節，這樣才能保證在供應商供貨時提供的產品符合企業生產產品質量及安全要求。
（3）供應商與采購商應把對方視作自己的一部分。雙方之間應該一起合作研發他們之間需要的產品，這不僅能保證生產出來的產品符合雙方的要求，并且也能提升雙方之間的信任程度。雙方在一起研發與生產產品能及時響應消費者的需求，為消費者提供高質量的服務。
（4）使供應商的計劃協調。隨著人們生活質量的提高，對物質自量要求也提高，促進了優秀供應商會得到更多采購商的親睞，這就使得供應商具有較高選擇權。所以在這種情況下采購商在處理與供應商的合作關系時要更主動，要讓供應商感受到你的積極與能力，要讓供應商更加的信任你。也就是說與供應商更緊密合作，積極的輔助供應商協調計劃。要確保與供應商建立長期合作關系必須相互信賴，雙方之間互惠互利，在雙方觀點產生分歧時是協調解決而不是終止合作。
四、結束語
企業想要在激烈的市場環境中生存下去就必須建立一條好的供應鏈，而一個好的供應鏈要有好的管理，好的供應鏈管理必須做到每一環節都得到妥善的管理，因此包含在供應鏈管理中的企業采購管理也無例外。所以企業采購管理一定要站在企業戰略目標發展的層次上，統籌規劃建設現代化的供應鏈管理體系。供應鏈在得到好的管理的情況下將會給企業帶來源源不斷的財富，在財富的積累下使企業更加的壯大。
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篇8
[關鍵詞]ERP；物料管理；供應鏈管理；供應商管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01
1 引 言
1.1 供應鏈管理系統建設背景
為全面落實《中核集團公司“十二五”發展規劃》基于經營/利潤中心的定位，解決中國核電本部和各成員單位信息化水平不一、集成化水平較低的問題，2013年中國核電制定了未來5年信息化規劃，決定啟動人財物一體化平臺（N1-ERP）建設，徹底解決新項目信息化從頭開始、重復建設的問題。業務范圍包括需求管理、采購管理、質量管理、庫存管理、供應商管理和基礎信息管理等。項目建設的途徑在于從基礎數據標準和規范化入手，統籌標準化業務流程建設和業務協同運用，構建符合中國核電管控體系要求的，業務規范統一、安全實用的供應鏈信息化管理平臺，從而不斷提升中國核電及成員單位供應鏈管理水平。
1.2 信息化系統對于中國核電供應鏈管理的意義
1.2.1 滿足單位供應鏈管理業務需求
中國核電原有各成員單位的供應鏈信息化管理水平不一，日常業務依舊存在紙質單據流轉、效率低下，數據無法共享、無法為決策和分析提供依據。通過實施集成供應鏈系統，可有效提高整體供應鏈運作效率、減少跨模塊業務接口工作量，將業務操作提前，為后端業務執行打好基礎。
1.2.2 滿足中國核電業務發展需求
隨著中國核電業務不斷拓展，上市的要求更加迫切，新建電廠的不斷成立，使得中國核電對物資分類體系、供應商庫統一管理、庫存總額控制等管控性需求愈加急迫。在人財物一體化項目實施前，業務數據的收集只能通過體外的方式，耗時耗力且準確性不能達到預期。通過實施ECC、SRM、BPM、BI等系統，中國核電可按照需要直接提取數據，為實現快捷、準確的決策提供強有力支持。
2 供應鏈管理實施方法
2.1 項目實施方法論
ASAP是SAP公司推出的一套使項目的實施更簡單、有效的快速實施方法，包括使項目得以成功地實施所有基本要素的完整實施方法，例如：ASAP路線圖、SAP工具包、SAP技術支持和服務、SAP培訓和SAP參考模型。路線圖共有5步，包括項目準備、業務藍圖、實現過程、最后準備、啟動與技術支持。
3 供應鏈管理系統應用效果
3.1 固化業務流程，建立供應鏈管理標準規范
項目構建起全過程的采購管理系統，實現貫穿“需求計劃――采購執行――采購結算”各環節的采購管理流程標準化、規范化，提升了中國核電與成員單位的采購管理能力。通過梳理供應鏈各環節的業務領域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中國核電與成員單位的供應鏈管理需要。
與供應鏈管理相關的業務領域較多，經過項目組的藍圖設計、合理的系統配置和相關開發，將系統以流程的形式加以固化。通過系統實施，將物資和供應商分類等在中國核電層次實現統一，所有成員單位在使用ERP系統時能提供同一口徑和度量的數據，為后續的數據分析利用建立基礎。此外，通過ERP的物資管理模塊，為中國核電建立起統一透明的物資庫存視圖，提高庫存可視化水平，并利用強大的平衡利庫功能，將所有物資需求納入計劃管理，提升物資計劃的準確性。
3.2 建立一體化的供應鏈業務協同平臺，實現全過程管控
ERP系統提供了供應鏈的業務協同平臺，實現了對采購計劃、采購尋源、合同簽訂等環節的集中管控，能及時反饋采購進展異常狀況，提升供應鏈的快速反應能力；系統支持對合同執行、到貨計劃、物資入庫、采購結算的跟蹤，以便提高采購到貨及時率。
系統通過SAP BPM平臺作為統一的業務審批平臺，除服務驗收在ECC端執行審批外，其余采購文件審批均在BPM系統中完成。SAP系統ECC/SRM與BPM審批系統進行集成，根據審批策略在BPM中進行相關審批操作，且審批結果回傳至SAP ECC/SRM。通過ERP實現物資管理業務與財務核算一體化以及工程項目、設備維修的統一集成，將物資業務和其他業務做到真正的協同和集成，消除信息孤島。
3.3 建立決策支持平臺，提升決策效率
篇9
關鍵詞：房地產開發；戰略采購；成本控制；采購管理雙贏
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程,是企業必須具備的關鍵職能之一，是現代企業管理的一個重要內容。
1、關于戰略采購與常規采購的意義區別
戰略采購是基于開發商與供應商建立“長期戰略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規采購的方法。其主要區別在于戰略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購與常規采購相比，主要有以下區別：常規采購模式戰略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業內外部優勢以產品規格為導向以用戶為最終導向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關注戰術層面關注戰略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現全程管理涵蓋整個采購流程，實現從需求描述至付款、售后的全程管理常規采購管理不能支持開發商的持續發展，需要及時研究對策，建立新的適應當前房地產開發市場的戰略采購管理體系。戰略采購管理能充分發揮企業內部和外部的優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理，注重發展與供應商的長期戰略合作伙伴關系，實現互利共贏，是順應當前地產開發經濟形勢的采購管理新范式。
2、關于戰略采購管理的實施方式的分析
目前關于戰略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優思想
沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產品的持有總成本是不同的，因此成本構成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導因素，為進一步的戰略思考做準備。我們還要弄清由供應商控制的成本主導因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應商的成本結構會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長期合作關系，積極尋找上游供應商。
尋找上游供應商來降低采購成本等是非常有效的戰略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準。開發商可以從以下幾點入手：
2.2.1建立統一的目標和相互依存的關系
在互利共贏的前提下，確認開發商與供應商之間互相依賴關系和共同一致的目標，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產生合作的最初動力。部分企業的供應商數量還是一個不太合理的狀態，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略合作。為實現戰略合作目標，必須考慮到利潤和風險這些關鍵問題。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。隨著開發量的增長、供應商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，能夠使供應商數量合理化，同時也加強了對個別供應商的依賴。在雙方合作關系中是市場購買力這種供需關系在起作用。企業掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道
內部和外部的信息溝通都極為必要。開發商內部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰略決策。戰略采購要求雙方應努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發展會議等方式。
2.2.3簽訂戰略合作協議
簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發生變動，或高層領導的變動，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估以致最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。簽訂戰略合作協議目的之二――關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發展合作關系必須本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關系的核心目的是實現雙方的合作，而不是導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。
3.優化采購管理流程，建立供應鏈管理平臺模式
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標時供應商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用)；合理統籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
按照約束理論，供應鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環節加以強化或重新選擇，強強聯合。建筑業供應鏈管理模式應該是：把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及4個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購供應、施工作業與管理等來實施。建筑供應鏈管理主要包括：計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。它還包括以下內容：戰略性供應商和業主合作伙伴關系管理，建筑產品市場需求預測，供應鏈的設計，節點企業，資源，專業人員，設備等的評價、選擇和定位，企業內部與企業之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的建筑生產施工管理、跟蹤和控制，基于供應鏈的業主服務和物流管理，企業間資金流管理以及供應鏈信息交換管理和供應鏈績效評價系統。這個管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合起來在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建筑業供應鏈管理同制造業一樣也是圍繞1個回路(業主化策略――信息共享――調整適應創造性團隊)和性能評價系統。供應鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協調的一個整體。
4.產品管理和服務管理統一化
為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產開發企業必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在開發商創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在開發商向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購對企業供應鏈和價值鏈的優化和企業的發展起著重要的作用。
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篇10
關鍵詞：新技術；運輸企業；物流；供應鏈管理
近年來隨著經濟市場的大幅改革，各大企業對于自身發展方向重新做出了調整，由于市場份額變小，市場競爭變大，企業在提升自身效益的同時，還需要通過運用一些新技術控制運營成本，從而達到開源節流，控制風險的目的，運輸企業的主要成本來源于物流供應鏈管理，根據市場需求和企業自身發展，運用新技術提升供應鏈管理水平，為企業的發展尋求新的出路。
一、運輸企業物流供應鏈管理的主要工作
運輸企業物流管理是一項系統的工作，主要包含了采購管理環節、倉庫管理環和運輸配送三個方面，運輸管理的全過程是相互影響的，其中的聯系相當緊密，要做好供應鏈管理，就要從這三個角度開始入手，既要做好各環節的分項管理，又要做好三者之間的統籌管理，才能有效地提升供應鏈管理的效率。采購管理主要是對物品采購的全過程進行管理，包含全部的采購環節，從采購任務的下達到產品的檢驗，每一個環節都要做好。倉庫管理首先要做好供應鏈上下端的統籌管理，建立兩者之間的聯系，并且要做好進出貨物的登記、交接等工作。運輸管理是對貨物的運輸過程進行管理，做好交接手續，保證貨物的完好無損，并且要根據情況應對一些突發事件，像一些特殊貨物，要采取特殊的手段進行保存，如一些食品類，需要做好冷藏，防止運輸過程中食品發生變質，并且要確保貨物按時到達指定倉庫。供應鏈管理過程中有多個環節，運輸企業只有不斷的優化供應鏈模式，采取先進的管理手段，才能減少成本的輸出，提升企業管理效率。
二、運輸企業運用新技術優化供應鏈管理的意義
隨著經濟市場的全球化發展，運輸企業所面臨的競爭壓力越來越大，只有通過運用新技術優化供應鏈管理，才能提升企業的實力，才能確保運輸企業在競爭如此激烈的市場環境中占據一席之地。供應鏈是運輸企業的生命線，優化運輸企業的供應鏈管理，不管對于優化企業的軟實力和經濟實力而言，都有著極為重要的意義，在現代服務至上的市場競爭中，優化管理模式，無形之中就優化了企業的服務水平，有利于企業快速的占據市場份額，樹立良好的服務形象，運輸企業是以服務為核心的企業，只有重視管理，優化管理模式，才能不斷的提升服務質量，打開更加廣闊的運輸市場。目前，市面上的運輸企業在物流系統的構建上由于受到地區、地理環境等方面因素的限制，使得物流系統存在明顯的缺陷，通過優化供應鏈管理，能夠迅速的幫助企業找到物流系統中的核心問題，從而減少地區在服務質量上的差異，促進運輸企業服務質量在區域上的平衡發展，因此，在復雜的市場環境中，構建完善的物流供應鏈系統十分重要，對于企業的長遠發展有著重要的意義。
三、運輸企業物流供應鏈管理中存在的問題
（一）采購管理有延遲性
在傳統的物流供應鏈管理中，供應鏈的核心點是生產商，生產商決定了產品的特性、產品的特點，供應商物流采購等方面的工作都是以生產商產品的特性和生產量制定工作計劃，確定工作策略。因此，傳統的企業采購具有一定的延遲性，采購環節都依據生產而作業的，但是在實際的生產中，生產商提供給企業的產品與市場所需總是存在著明顯的差異，不管是在質量上，還是在產品特性上，由于生產商和消費者無法直接對接，生產商無法獲得一線的消費者需求，因此提供給企業的產品便存在著一定的差異，導致了生產商無法精確把控產品特質，造成了采購管理的延遲。
（二）倉庫管理模式落后
倉庫管理是物流供應鏈管理中的核心部分，倉庫管理主要是對進貨量、剩余庫存量和發貨時間等數據進行統計和管理，企業如果無法準確地掌握倉庫基本情況，就會直接影響到服務質量，影響企業的信譽度，同時也增加企業倉庫管理的成本，造成庫存積壓，給企業造成較大的影響。傳統倉庫管理模式已經不再適合現有市場，對于市場的把控能力較低，同時，難以預見后期市場的變化，比如，市場中所需要貨物比實際庫存要大，但是這個時候庫存中卻沒有貨物，或者有可能出現相反情況，庫存積壓，這都會給企業帶來嚴重的損失，增加企業的成本支出。因此，信息時代，對于倉庫管理的主要優勢在市場分析準確，能夠為倉庫管理、倉庫進貨出貨提供有力的數據保證，從而為企業減少成本支出。
（三）運輸信息對接延遲
在企業物流供應鏈管理中，運輸信息堆對接延遲，直接影響了運輸的效率，在運輸過程中，需要將貨物首先進行包裝、然后在進行出后，最后確定貨物信息安排運輸，整個過程中，信息的對接要及時準確，保證運輸的通暢及時，確保貨物運輸動態能夠被消費者、企業、供貨商所掌握，但是在實際的貨物運輸中，信息對接有一定的延遲性，影響了企業的服務質量。
四、新技術條件下運輸企業物流供應鏈管理策略
（一）創建現代化信息平臺
隨著信息化的普及，現代企業在物流供應鏈管理方向上要進行調整，依據現有情況構建現代化信息平臺，實現客戶和生產商、企業之間的信息共享。第一，可以根據客戶需求建立采購平臺，轉變傳統的作業理念，建立以客戶為核心的采購管理模式，將客戶放在整個采購環節的中心地位，定期的統計消費者的需求，了解市場走勢，并且根據現有數據統計和分析出下期產品的特性和需求結構，并且將這些信息通過互聯網反饋給生產商，從而實現需求和購買的高度統一和融合，提升采購管理的效率。企業通過建立信息平臺，構建了一個消費者和客戶溝通的橋梁，有效地提升了銷售效率，減少了庫存成本。第二，創建供應鏈信息管理系統，構建信息共享平臺。企業要根據自身規模和發展戰略，引進與自身管理模式匹配的信息管理系統，實現產品從入庫到發出，再到客戶手里的全方位動態化管理，利用掃描軟件對產品入庫掃描跟蹤。完善的信息管理系統，可以搭建起一個以客戶為中線的產品動態流動網，不管是倉庫、企業、運輸部門度可以通過系統掌握產品的運輸動態，從而根據實際狀況制定運輸計劃。
（二）優化物流共享模式
對于運輸企業而言，信息共享可以為企業創造更大的價值，企業可以根據大量的物流信息制定企業發展策略，分析市場走向，評價出客戶對于產品的客觀態度，并且可以根據評價結果調整企業的產品生產或者是管理模式，從而減少企業的庫存壓力，做好倉庫管控，減少企業的風險。物流信息本身就具有較為明顯的商業價值，在信息共享問題上，企業依據情況收取費用，也可以與其他企業交換信息，依據這些信息，可以進行分析和總結，分析出同一產品或者是不同產品的市場數據，從而利用市場數據制定銷售策略，做好倉管庫存管理，企業還可以根據物流數據挖掘更多的潛在客戶，并且可以從中分析出客戶流失的原因，從而重新制定銷售策略，企業可以在信息共享平臺中增添物流動態、運輸方式、價格查詢等，吸引其他企業與部門對平臺的關注。在現代的運輸企業物流供應鏈管理中，企業要借助大數據不斷的開拓市場，提升信息技術，實現資源共享。
（三）利用信息技術拓寬網絡渠道
傳統的運輸企業在拓寬網絡渠道的過程中面臨諸多的障礙，但是現在是信息化市場，企業可以充分利用信息技術，實現線上和客戶的零距離對接，了解掌握客戶的信息，從而為倉庫管理、市場分析、客戶需求把控提供理論基礎。運輸企業要有效的運用信息技術拓寬網絡渠道，就要大力的發展信息技術，構建信息技術平臺，整合線上資源，合理的利用線上的所有資源，構建一個系統的網絡銷售渠道，并且利用信息技術優化中斷服務，加強企業和消費者之間的溝通和交流，實現消費者和企業之間的直接對接。在運用信息技術拓寬網絡渠道時，企業可以從兩個方面進行優化，一是建立零售網點，構建連鎖式的經營模式，連鎖式的經營模式不僅可以減少企業的成本，而且還可以提升運輸企業的在管理上的規范化，確保企業可以隨時了解各連鎖店的實際運營情況，二是建立專業的物流配送體系，加之以信息技術的深層滲透，進一步的擴大市場的接觸面，專業的物流配送體系不僅可以對接供貨商，而且還可以直接接觸到客戶，因此可以從一線直接了解到市場的需求和客戶的情況，進而通過市場總結和歸納，反饋給企業，企業再根據反饋結果調整物流策略，從而不斷的優化物流服務水平，優化物流供應鏈整體運營架構。
（四）構建線上線下結合式平臺
運輸企業在近幾年來受到電子商務的沖擊，如果不加以改變，終會被市場所淘汰，因此，運輸企業發展網絡多元化營銷渠道，構建線上和線下的銷售平臺，通過二者的有機結構，達到去庫存，減少企業消耗的作用，從而為企業的發展創造良好的運營模式，其實，對于運輸企業而言，其核心點在于庫存，再者就是銷售，線上營銷模式減少企業成本，線下的影響可以讓客戶進行零距離體驗，可以進一步地讓企業從中了解到市場的走向，從而做好庫存管理。現在由于線上銷售模式的轉變對于運輸企業的影響十分的明顯，線上銷售模式應該多角度發展，不僅重視線上零售發展渠道，更要注重線上疲乏銷售渠道，通過兩者的有機結合，才能確保線上銷售渠道的完整轉型，進而達到拓展業務的要求。五、結語總而言之，由于現在運輸企業競爭壓力極大，運輸企業要想長久在市場中立足，就需要在服務上進行不斷的優化，提升服務質量，注重新技術的應用，才能提升企業效益。
參考文獻：
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