供應鏈管理的運行機制范文

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【關鍵詞】供應鏈；供應鏈管理；供應鏈協同；CPFR

1.供應鏈協同

供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。供應鏈內企業要想實現協同，要求節點企業基于技術和Intemet的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統、EDI等。即協同供應鏈系統應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理是針對供應鏈網絡內各職能成員間的合作所進行的管理。供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系，實現“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體。

（2）各節點企業在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策。協同化決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。

（3）各點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即樹立“共贏”意識，變敵對關系為緊密合作關系。

（4）供應協同關系的形成不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和現整個供應鏈價值的最優。

2.供應鏈協同的思想

一般來說，企業實現供應鏈協同可分為基礎建設、職能集成、內部供應鏈協同、外部供應鏈協同四個步驟。其中關鍵是企業內部供應鏈和外部供應商及客戶的協同，這也是供應鏈協同管理的精髓所在。企業內部供應鏈與外部供應商及客戶的協同按其層次可劃分為戰略層協同、策略層協同和技術層協同，其中戰略協同處于供應鏈協同的最高層次，技術層協同主要是通過協同技術的支持實現供應鏈的同步運作和信息協同。按內容可分為需求預測協同、產品設計協同、計劃協同、采購協同、庫存協同等形式協同管理要求以合作一競爭為指導思想，以協同技術為依托，通過協商、談判、約定、協議、溝通等協調方式，建立供應鏈內企業之間的協同機制和協同渠道，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，達到同時改善和優化供應鏈整體績效和成員企業個體績效的目標。由供應鏈協同管理的定義可以看出：在供應鏈協同管理環境下，特別強調供應鏈內企業的協作和協調，將利潤的源泉重點放在良好供需關系的建立和改善上；在供應鏈協同管理中，通常假設供應鏈上的各節點企業是自主的理性經濟人，他們之間在信息共享的基礎上，以改善個體績效為前提，提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策，協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即在供應鏈內進行合作，供應鏈之間則是競爭多于合作；在價值創造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補領域中合作，在對立領域中競爭。由此可見，供應鏈協同管理強調供應鏈中的節點企業跨越企業界限，在競爭中緊密合作，來實現供應鏈整體競爭力的提升。而這種供應鏈協同關系一旦形成，不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。

3.CPFR運行機制

（1）CPFR概述

隨著經濟環境的變遷、信息技術的進一步發展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。

高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡”，成了學術界和企業界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜復雜的，供應鏈的業務活動不僅要跨越供應鏈通道（供應商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構思、重新定義和重新組織供應鏈合作伙伴關系和模式。為了建立新型合作伙伴關系，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

CPFR（聯合計劃、預測與補貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進行研究和探索，其目的是改善預測準確性，更好地發揮出供應鏈的協同效應。

CPFR是一種供應鏈所有成員參與的協調機制，它不同于供應商管理庫存（VMI）和有效客戶響應（ECR）的單方面的投人機制，在買賣雙方的聯合預測、計劃和補貨機制下，能夠使供應鏈的協同性表現更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應鏈領域的熱點，聯合預測如何作用于聯合補貨方面的研究已經取得了一定的進展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協會于2002年的第二版指導手冊中所提及的內容包含企業進行CPFR的九大步驟、企業進行CPFR的指導原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協會的指導手冊則將CPFR定義為與貿易伙伴間在供應鏈關鍵資料改變上的交換、對應及通告的流程，以降低庫存及改善服務。頒布的2004版指導模型將CPFR分為4個實施階段：戰略和計劃階段、需求/供應管理階段、執行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環環相扣，不斷循環，逐漸實現供應鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯合計劃、聯合預測、聯合補貨。

（2）CPFR特點

CPFR相對于QR、ECR、VMI要發展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實踐基礎上，但它摒棄了其相應的缺陷，通過供應鏈企業共同建立的一個適合所有貿易伙伴的業務過程來實現供應鏈集成，將協同行為滲透到預測、作業層次等。具體的講，cPFR的特點有如下幾個方面：

①協同

從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程控制和價值創造的基礎之上。

②計劃

VCIS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

③預測

任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，協同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。

④補貨

銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。

CPFR有三條指導性原則：（1）合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，比如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。

4.總結

在我國，雖然完全實施CPFR的企業不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業的應用、合作配送管理等，還有一些軟件開發公司，立足于中國的國情和經濟規律，以CPFR為未來的商業版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發展起到了推動作用。

參考文獻：

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作者簡介：

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一、傳統管理模式下企業庫存控制缺陷分析

（一）供應鏈管理欠缺整體觀念 目前，各個供應鏈節點的績效構成了供應鏈整體績效，但是每個節點處的部門又都是相互獨立的單元。他們擁有獨立的目標以及使命，他們的有些目標又與整體目標是不相干的，甚至還有可能是沖突的。

（二）交貨狀態數據不準確 交貨狀態數據不準確主要體現在顧客下訂單方面，由于顧客一般想要知道商家什么時候能夠交貨，但是由于很多企業過分強調一次貨的重要性，而忽視了及時且準確的把修改過的數據來提供給顧客查詢，因此造成了用戶的不滿。

（三）信息傳遞系統效率較低 在供應鏈系統中，庫存狀態、需求預測以及生產計劃等都是在進行供應鏈節點企業管理的重要數據，這些數據主要分布在不同的供應鏈組織中，因此，只有實時的傳遞才能做到有效且快速地響應用戶需求的標準。

（四）忽視不確定性對庫存的影響 供應鏈的運作過程中存在著許多的不確定性因素，比如貨物需求的變化、原料的質量以及生產過程的時間、訂貨提前期、運輸狀況以及運輸時間等。

（五）庫存控制策略逐漸簡化 庫存控制在各種性質企業中的應用都是為了保證供應鏈的良好運行，還可以使它能夠應付各種不確定性需求。這個過程主要分為兩個部分：一是了解并且跟蹤不確定的因素；二是利用跟蹤而得到的信息來制定庫存管理控制策略。由于存在的不確定性始終處在不斷變化的狀態，因此這個過程是動態的。

二、聯合庫存（JMI）給企業庫存管理帶來的比較優勢

供應鏈的庫存管理不是每一個企業各自去追求最低的庫存從而降低成本，主要是用系統優化的思想來降低供應鏈的整體庫存水平，通過這種辦法來提高供應鏈的綜合競爭力。傳統供應鏈的運行主要涉及兩個步驟：首先是從供應商到制造商，然后再由制造商到分銷商。這個過程中，每個企業都有單獨的庫存。即供應商、制造商及分銷商都擁有屬于自己的庫存，用來儲存處于不同階段的產品。這種現象引起了嚴重的庫存浪費，并且增加了供應鏈整體的庫存成本，同時減弱了供應鏈的綜合競爭力。

庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出現為庫存成本問題提供了新的解決思路。該思想主要是用于解決供應鏈系統中所出現的因為各個節點的企業中，因為沒有進行良好資源配置以及資源的整合而導致需求放大的現象，所以JMI對于提高供應鏈的同步化程度擁有顯著的效果。它主要有四個優點：一是實現了供應鏈運作的同步化，同時，JMI還為同步化的正常運作提供了保證；二是可以保證供應鏈的穩定運行，減少庫存風險，并且解決了供應鏈中的需求扭曲現象；三是每個供應商重復建設倉庫的成本很高，進行聯合管理可以降低這一成本，同時，這一點有利于庫存管理的集約化；四是聯合庫存強調信息的溝通交流，在信息傳遞中可以及時發現問題，及時改善管理水平。最后，供應鏈中的問題會通過JMI體現出來，如果合理解決必將提高供應鏈的管理水平。

三、企業供應鏈管理思維與聯合庫存管理融合研究

（一）引入供應鏈庫存管理機制的原因 理論上，科斯給出了供應鏈庫存管理的解釋：相同合作效果下，交易的兩方或者多方傾向于選擇交易成本較低的契約，這就是合約的制度安排。諾斯認為當交易成本為正的時候，制度是非常重要的。現實中，庫存管理的模式不同，參與主體也不同，而且供應鏈常常是多層級庫存，而絕不是簡單的單層庫存。多級管理就不能單純地以庫存所有者和庫存控制等同。在復雜的管理中，重點是供應鏈的全面、協調、系統。庫存管理制度就在這個系統中擔當著不可缺少的計劃者、協調者角色，即庫存管理的復雜性特點產生了對規范性的供應鏈庫存管理機制的需求。

（二）庫存管理運行機制的構成要素 庫存管理的運行機制在具體運作上具有針對性、目的性的特點，庫存管理是供應鏈中的指導者。一般而言，各方之間的合作是庫存管理的出發點和基礎，用來協調雙方供求的機制就是保證。供應鏈庫存管理的運行機制重點應該放在這三個方面：（1）實現供需雙方的共同平衡發展。共同的合作目標是合作的前行條件。常見的共同目標有追求利潤增加、減少不確定性和風險，提高服務水平和客戶滿意等；實施具體方法實現資源優化管理，常見的管理方法有需求方之間庫存矛盾協調，庫存量的數量控制、安全庫存等；構建信息全面溝通渠道或者系統，從而保證需求信息能夠及時、準確、有效地在供應鏈中傳遞；實現最大化激勵可以通過具有公平性和競爭性的利潤機制手段來進行刺激參與者的積極性，進而促進供需機制的協調發展。最后，實現風險分擔，制定相應的政策措施以保證企業間的責任分擔，風險共享。（2）實現供應鏈的規范運行。這主要是制度、政策方面的要求。在供應鏈整個流程中的各個環節、各個參與者都應該用制度、政策來進行規范。比如交易時規范的合同，管理中信息的共享機制、財務上規范的結算體系等。（3）實現合理有效地績效管理。在供應鏈庫存管理中要有績效評價、管理制度相配套。在評價指標上應多元化，借鑒平衡計分卡方法實現內部流程、外部客戶滿意度以及財務指標的結合。

（三）聯合庫存管理的思想基礎 合作是聯合庫存管理中最為基礎也是最為核心的思想，主要表現在各個供應商之間的戰略合作。合作的目的是實現雙贏。該思想主要強調供應鏈中的各個節點的管理者要同時參與并且共同協商來制定庫存計劃等。另外，每個處于供應鏈節點的管理者都要考慮到各個節點管理者之間相互的協調性，只有這樣才能使各個節點的庫存管理者保持一致的需求預期。協調是實現雙方需求統一的最好方法，決不能將各個參與者獨立化，我們需要的是整個紐帶上各方的協調發展。JMI思想中的協調管理主要由上游和下游兩方主導，它們實現了供需雙方的對接。在事實上，參與各方首先從各自需求出發，積極協調后達成一致，進而一起制定雙方滿意的庫存計劃。這樣的過程保證了信息流通、風險減低，促進了庫存管理的穩定。

四、基于供應鏈管理思想的企業聯合庫存管理策略

（一）實施促進供需平衡的管理機制 供需平衡是聯合庫存管理的基礎，實現聯合庫存中的供需平衡離不開充分的協調。他們既要堅定自己的目標，了解自己的職責，又要參與到合作中，充分溝通，積極構建協調機制。供需協調機制構建要從以下方面著手： （1）聯合庫存管理機制的構建，達成共同目標。這是實現雙方共同目標的重要力量，只有雙方在共同目標上達成了一致，樂意為了互利共贏參與到合作來才能實現共同目標。針對每個參與者各自的需求和供給能力進行分析，可以發現他們之間的共同之處和不同之處，進而找到雙方契合點，共同目標。（2）協調控制機制的構建，實現利益共享。利益永遠是各方共同追求的目標，因此必須要把供需各方的利益放在制高點，這就需要協調協調控制機制發揮作用。其中，庫存優化是有效途徑。常見的庫存優化措施有庫存量大小的控制，安全庫存的控制等。（3）信息溝通渠道及機制的構建，實現信息共享。信息是最為重要的資源。在庫存管理中，對信息的要求也很高，要求信息流暢、及時、正確，要減少冗雜的信息，要提高信息的預測能力，實現信息傳遞的透明化。因此，信息溝通渠道的建立是實現供應鏈順利開展的重要保證。（4）協調中心的構建，實現有效激勵。利益分配及其激勵效果的實現需要一個協調中心。協調中心要試圖建立公平公正的利潤分享機制，加強對供應鏈中剛剛參與企業的監督管理，減少不必要的破壞行為，提高整體運行的有效性。

（二）發揮兩種資源計劃系統的協同效應 在聯合庫存不同階段有不同的資源計劃系統，其中產品的協調管理階段適用于物資資源配送計劃（DRP）運用，而原材料的協調管理適用制造資源計劃系統（MRPII）。兩種系統如何有序、有效運用到整個聯合庫存管理中是關鍵。最為成熟的結果就是將兩種手段科學合理的結合，同時運用到庫存管理中。這樣帶來的協同效應會促進資源的優化配置，勢必提高庫存管理效率。

（三）實現快速響應系統的構建 快速響應系統起源于20世紀80

年代，是一種使用的供應鏈管理手段，它可是實現整個供應鏈中的庫存環節和庫存時間的減少。這個系統的發展主要包括三個階段：第一階段的重點是實現商品的條碼化管理；第二階段實現了內部業務的自動化處理功能；第三階段是采用更有效的企業間的合作。據美國著名協會的調查結果顯示，快速響應系統的作用極其重要，它對供應鏈管理具有很大好處：一方面保證了貨源，快速響應系統內很少出現缺貨情況，甚至出現了24小時不間斷的協作；另一方面提高了存貨的周轉率，促進了存貨的流動；此外，快速響應系統還有一個有點，就是滿足了客戶的需求。這些研究結果充分證明了快速響應系統構建的必要性。

（四）發揮第三方物流系統的作用 第三方物流系統是指在供應鏈管理中，面向聯合庫存問題時使用的一種技術方法。第三方物流也就是物流活動張的第三方提供者。第三方物流的職責在于為客戶提供供應鏈中各個環節的活動，從庫存到下單、運輸。毫無疑問，第三方物流系統的出現在于其強大的功能。首先，第三方物流的存在減少了企業的工作壓力，第三方物流專注于企業的物流活動，企業專注于自身的核心任務，即業務擴展；其次，第三方物流是樞紐，架起了上游供應商和下游的客戶之間的聯系；再次，第三方物流系統存在成本優勢；最后，企業可以獲得更豐富的市場信息，保證物流服務的質量。總之，從供應鏈參與的供需雙方來看，第三方物流的出現帶來了極大便利，提高了物流傳送的靈敏性和活躍性；從客戶角度來看，專業的第三方物流可以帶來高質量的物流服務水平和搞笑的物流速度，進而提高客戶滿意度。

（五）共建供需雙方戰略愿景 共同的戰略愿景是最高層次的管理思想，也是實現聯合庫存管理模式的思想精髓。在操作中表現在供應雙方共同目標的建立，這需要雙方站在自身利益的基礎上，充分理解對方的利益，找到雙方的共同契合點，并在不斷協商中構建更高層次的共同愿景。

（六）注重利潤分配，實施激勵機制 合理、科學的分配利潤可以直接刺激企業的積極性，而其他配套的激勵措施會加強庫存管理的協調發展。建立競爭性的利益分享機制是基礎，建立有效性的激勵機制是重要保證，兩者一起發揮作用才能促進聯合庫存的前進，減少不必要的機會主義現象，提高聯合庫存中的協調。

（七）開拓信息溝通渠道 為了實現供應鏈的穩健運行，避免信息不暢，需要持續開拓有效地信息溝通渠道，提供可靠、透明、及時的信息來源。現代供應鏈管理應該是信息化、電子化的管理系統，物流企業要跟上時展要求，建立適合企業實際特點的物流信息化系統，通過信息化管理來減低成本，提高質量，提高效率。

五、結論

隨著互聯網等電子信息技術的迅速發展，現代物流企業更多表現在了供應鏈上的競技。因此，如何設置和維持一個合理的庫存水平成為一個企業必須解決的問題。本文嘗試建立從供應鏈角度出發的聯合庫存體系。聯合庫存是一個集合多方面因素的系統，既需要精神方面的支持，即以合作互贏作為基本指導思想，又需要配套的機制、措施相運行。其中，有效的供需協調機制是基礎，資源計劃系統的協調實施以及快速響應系統是重要手段。另外，信息機制是現代化管理的要求，信息化管理是未來庫存管理的必經之路。通過構建聯合庫存管理體系，實現庫存管理中資源配置最優化、利潤分配最優化。

參考文獻：

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由于科學技術的進步以及經濟的飛速發展、信息網絡不斷完善及深入、全球化市場競爭日益激烈，企業面臨著市場快速變化、顧客個性化要求增多的壓力。企業要想在這種市場環境下具有競爭優勢，必須具備市場變化的適應能力，甚至領先于市場變化的能力，或創新能力。這種能力表現為企業對現有市場變化要迅速反應，甚至主動地不斷推出新產品或不斷更新服務內容。

但實際上，制造型企業要快速反應市場至少需要以下幾個步驟：第一，銷售商在營銷過程中獲得市場需求變化信息，經過處理，截留對自己有用的信息，并根據自己的經營需要把相關信息傳遞給制造商。第二，制造商得到處理后的信息，這種信息有可能反映市場的真實狀態，也有可能反映的是銷售商意愿的信息，即失真信息，然后根據這些信息生產制造。第三，制造企業根據自己的需要進一步處理需求信息，并將之傳遞給原材料、零配件供應商，這些供應商根據至少經過兩次處理后的需求信息進行物料、零配件生產及供應。同時，并根據自己的需要再進一步處理需求信息，傳遞給上一層的供應商，以便進行生產的物料采購組織。從這種企業連環反應并進行相關的物流運作的過程來看，信息的傳遞過程是：銷售—生產—物料供應商，物流的傳遞過程是：物料供應—生產—銷售，相關企業獲得的市場信息有失真的可能性存在。而且這種層層遞進信息傳遞，耗時較長，待到相關企業獲得信息并進行反應時，由于市場變化迅速，這時的信息已不能反映當時的市場狀態，進而造成企業根據失真滯后的需求信息經營。因此，在經濟迅猛發展的今天，利用何種經營模式來服務市場，是企業必須思考和解決的問題。從20世紀后期開始，企業界做出的許多實踐，不斷涌現新型管理模式，包括供應鏈管理模式、業務流程再造、價值鏈管理、現代物流管理，為提升企業整體市場服務能力提供了可借鑒的途徑。

我國企業現行管理模式在新的市場環境中已顯現不適之處：（1)企業供、產、銷分布在相互獨立的職能部門，信息、業務銜接有相互脫節現象。(2)企業生產與經營系統只考慮企業內部環節，不考慮有業務聯系的相關企業表現和配合對企業競爭力的影響。(3)信息系統落后。企業內部信息系統不徤全、企業與企業間的信息傳遞工具落后，致使整體響應市場的能力差。（4)庫存管理系統簡單，庫存控制決策單一，無法利用供應鏈上的客戶資源和供應商資源進行綜合決策，進而無法建立對市場不確定性變化的跟蹤與管理系統。因此，利用供應鏈管理思想改變現有的企業管理模式對于我國企業跟上世界競爭步伐、成為世界級企業具有重要意義。

2.供應鏈管理模式

2.1供應鏈及供應鏈管理模式

供應鏈（SupplyChainSC)及供應鏈管理（SupplyChainManagementSCM)模式其實很早就存在于企業的經營過程中，只是企業并沒有認識或重視，到了20世紀90年代隨著企業對物流的重視和對企業間形成長期穩定聯盟共同服務市場戰略的作用，供應鏈構建和供應鏈管理突然成為實業界和研究者們的焦點。迄今為止，供應鏈和供應鏈管理仍沒有統一定義。有人認為供應鏈是一個獲取原材料，并將其轉化為成品和半成品，再將產品送到客戶手中的設施和分銷渠道組成的網絡。也有人把供應鏈定義為由一些自動或半自動化的經濟實體為共同完成某一種或多種產品的采購、制造和分銷而組成的網絡我國2001年8月正式施行的國家標準《物流術語》中把供應鏈定義為：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品或服務，又向其下游的貿易伙伴供應產品或服務。供應鏈強調的是一種集成的管理思想和方法，它是一種新的管理體制策略，其主要思路是通過將具有供需關系（包括服務供需、物料供需和資金供需）的不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作把供應鏈上的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最高。

《物流術語》中規定供應鏈管理是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制'從本質上看，供應鏈管理是指人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以其達到最佳組合，發揮最大的效率迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值的產品或服務。供應鏈管理的目的是通過“鏈”上各個企業之間的合作和分工，致力于整個“鏈”上的物流、信息流、資金流的合理化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。

2.2供應鏈管理模式的特點

與傳統的企業管理相比，供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成和協調，要求各連接企業圍繞物流、信息流、資金流以及工作流進行信息共享與經營協調，實現柔性的與穩定的供需關系。其本質特點是：

(1)基于流程的集成化管理模式

供應鏈管理則是以流程為基礎，物流、信息流、價值流、資金流、業務流貫穿于供應鏈的全過程。通過業務流程再造，消除各職能部門以及供應鏈企業成員的局限，實現供應鏈組織的集成和優化；通過核心企業管理思想在整個供應鏈上的擴散和移植，實現管理思想的集成；通過準時制管理、企業資源計劃等管理技術方法的綜合運用，實現供應鏈管理方法的集成；通過現代信息技術手段的運用，信息共享，實現供應鏈管理手段的集成；

(2)強調全過程的戰略管理

供應鏈上的各個環節是不可分割的、環環相扣的一個有機整體。如果只依賴部分環節的信息，則由于信息的局限或失真可能導致決策失誤、計劃失控、管理失敗。在供應鏈管理過程中，必須從戰略的高度統籌安排,協調資源，這樣才能實現供應鏈管理的目標。

(3)全新的庫存觀

供應鏈的形成是鏈上各個成員建立了戰略合作伙伴關系，通過快速反應致力于總體庫存的大幅度降低，庫存是供應鏈管理的平衡機制。

(4)注重核心競爭力

能進入供應鏈中并與其它企業形成合力，是由于企業或組織本身具備了供應鏈所需要的某種能力，這就是企業的核心競爭力。供應鏈上的企業關注于自身核心競爭力的提升，將非核心業務外包給專業公司，以達到優勢互補或優勢資源整合。

3.現代物流管理

3.1現代物流管理內涵

物流（bgistics)—詞最早出現于美國，1915年阿奇。蕭在《市場流通的若干問題》中就對物流有所論述。眾所周知，現代物流的概念或現代物流內涵的建立卻從20世紀80年代中期開始，主要是因為從這個時期開始，物流的影響快速增大。一是物流經濟對整個社會經濟發展作用明顯增大，社會物流經濟價值急劇增高，物流產業對社會經濟發展影響極大。二是從企業角度來看，物流的運作范圍和重要性迅速提高，現代物流涵蓋了企業的供應、生產與銷售全過程，從附屬于企業營銷管理的地位，上升到企業經營戰略地位，成為企業獲取利潤的新源泉。對物流的定義也五花八門，美國物流管理協會在1984年將現代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、完成品以及相關信息從發生地向消費地流動的過程，以及為使保管能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為”。我國國家標準《物流術語）定義物流為“物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合來實現用戶要求的過程”。物流管理（L(gisti(:sManagement)定義為“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平,對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制”。物流和物流管理之間的關系可如圖1示。

根據物流的定義可知，將物品從供應方向需求方轉移，必需要經過相關的功能活動即物流活動來實現，常見的物流活動包括：運輸、保管、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理、物流網絡規劃等。人們為了求得最大的資源配置效益，必須要通過主動的管理活動：計劃、組織、協調和控制。

3.2現代物流的特征

現代物流主要特征是系統化、信息化、網絡化、一體化。系統化指建立供應商、制造商、銷售商的綜合物流運作機制，綜合物流運行機制中包含了物流的各種要素：人、財、物、信息、資金、硬件設施及將這些要素綜合管理的方法和技術，才能為統一的供應鏈經營目標服務。現代物流必須是建立于現代信息技術之上的，因為系統化的物流規模龐大，涵蓋了企業本身的產、供、銷部門，有的還跨越組織間的界限，涵蓋了具有供需關系的組織，要使不同部門或不同組織同步圍繞一個目標運行，如果沒有先進的信息技術來統籌管理維系這些部門或組織的信息流，就談不上綜合運作。由于現代物流地域范圍寬廣，如跨國企業要涉及全球的供應、生產與銷售的相關物流運作，必然要建立的物流網絡，這包括的各種設施如生產基地、轉運物流中心、分銷點的地點與相互位置的構建，即設施網絡，也包含了貫通其中的信息網絡，即物流信息網絡。一體化指的是各種物品(產成品、原材料、半成品等）的移動及相關處理都能為達到快速反應市場需求和服務顧客的作用，從而實現整體物流運行效率和效益最大化。

4.供應鏈管理模式下的企業物流管理

4.1供應鏈與現代物流管理

供應鏈管理與現代物流管理緊密聯系。物流貫穿于整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶。從時間上看，物流管理的產生早于供應鏈管理，現代物流管理也呈現出一體化的趨勢，在縱向上要求企業將提品或運輸服務等供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容；在橫向上通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率；同時，在網絡技術的支持下與生產企業和物流企業之間形成多方位、互相滲透的協作有機體，即實現垂直一體化、水平一體化和網絡化。從某方面來看，供應鏈管理正是物流垂直一體化管理的擴展和延伸，但是供應鏈的范圍更為廣泛，它涵蓋了物流、資金流、信息流、業務流等，而且它的目標是將多個具有供需關系的企業通過合作協調機制集成一個共同對應市場的有機整體，這種供需關系不僅涉及到產品需求，可能還有服務需求、資金需求甚至信息需求。可以說，供應鏈管理關心的不僅僅是物料在供應鏈中的流動，還包括戰略性供應商和合作伙伴的關系管理、供應鏈產品需求預測與供應、基于供應鏈的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制、企業間資金管理、基于供應鏈的用戶管理、基于Internet和Intranet的供應鏈信息交互管理等。供應鏈管理重點是企業間的業務流程的集成與優化，如何建立有效的合作與聯盟關系，去應對全球競爭。而物流管理只關注于原材料的供應、產品制造和銷售、廢舊物品的回收與處理所產生的物流活動的有效性。供應鏈管理實現的是通過供應鏈運行的自律機制、激勵機制和管理機制，達到供應鏈上各企業之間的高度融合，去快速反應客戶和供應鏈上總成本最低。而物流管理尋求的是，根據顧客需求快速組織產品并將之準確地發送到客戶手中，同時，保持較低的物流運作成本。總之，供應鏈管理比物流管理涉及的內容更復雜、范圍更廣、層次更高。

4.2供應鏈管理模式下企業物流管理特點

供應鏈管理環境中，企業物流管理有了很大的改進。企業物流管理特點包括：（1)企業物流管理信息的流量增加了，信息的傳遞網絡化。通過網絡信息共享，供應鏈上任何結點的企業都能及時地掌握市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享從而避免了需求信息的失真現象。（2)庫存總量減少，供應鏈環境下，成員企業通過信息共享加強了相互之間的溝通與合作，有助于集成化管理，這樣就可以減少鏈上每個成員企業的不確定性，減少了每個成員的安全庫存量。(3)物流系統快速反應能力極強，供應鏈管理通過hternet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，加速了物流作業流程重組能力，從而提高了整個系統對客戶物品需求快速有效反應的能力。(4)物流系統無縫連接，這是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，因為如果沒有物流系統的無縫連接，運輸的貨物逾期未到，顧客的需要不能得到及時滿足，采購物資中途受阻，這都會使供應鏈的合作性大打折扣。（5)用戶的滿意度提高，在供應鏈管理環境下，企業可以盡快地把握真實的用戶需求（一般性產品及服務、個性化產品與特殊服務）和準確的需求量，使企業的供應活動建立在真實的市場需求上。在供應鏈環境下，物流通暢，企業能比競爭對手更快、更經濟地將產品供應給用戶，極大地提高了服務質量和用戶滿意度。

篇4

1、供應鏈的定義

20__年我國實施的《物流術語》（gb/t18354-20__）對物流供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。

簡單來說，供應鏈包含了那些與轉移貨物從原材料階段直到最終用戶的相關聯的所有活動，即涉及將產品或服務提供給最終消費者的所有環節的企業所構成的上、下游產業一體化體系。它通過建成包含供應鏈成員之間信息系統，利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

以供應鏈的思想來解決和思考卷煙供應及市場建設中存在的各種問題成為現實的必需。廣義上來說，煙草供應鏈包括了煙葉種植、煙草機械、煙草加工、煙草包裝物及卷煙商品流通等所有涉及商品物流的所有企業和部門。通過前向一體化和后向一體化乃至橫向一體化的運作，使供應鏈各方相互結合，系統運作，從而形成整個行業的煙草物流。實際意義上，卷煙商品供應作為卷煙商品供求的核心環節，包括了卷煙生產商、卷煙批發商和卷煙零售商三方組成，通俗地說也就是煙廠、煙草公司和煙草零售戶。主要反映了煙草商品的供求平衡關系，是煙草生態是否平衡的最終反映。呈現出供應鏈管理的典型性，是煙草行業供應鏈管理的典型代表。

2、卷煙商品供應鏈管理的基本要求

一是強調核心企業與相關企業的協作關系，通過信息共享、技術擴散(交流與臺作)、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現經營一體化。實際意義上又演化為核心品牌與核心企業與相關企業的協作關系，通過品牌的塑造、文化的傳播影響并帶動供應鏈的深度發展。

二是卷煙商品供應鏈是集成化管理。要按照縱向一體化物流的要求，從系統觀點出發，通過對從煙廠調撥、煙草公司批發和卷煙零售戶的零售到最終消費者的整個過程中，實現商流、物流、資金流與信息流的協調，以此來滿足顧客的需要。它關注的重點是商品的流動而不是傳統觀念的功能分割或局部效率。煙廠、煙草公司和卷煙零售戶不應再是競爭的主體，而是合作的主體。

三是防止供應鏈出現“短板效應”。由于供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點共享需求信息、存貨情況、生產情況等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與銷售大致同步，因此，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節。這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的各個節點應該更加注重企業之間的合作，同心協力，使供應鏈中的組織之間的職能協調發展，積極維持溝通渠道，否則供應鏈一體化是無法完成的。

四是供應鏈各環節之間的是利益共同體，是戰略雙贏、三贏乃至于多贏的關系。在傳統的營銷模式中，供應鏈節點之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化的管理模式是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某節點篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。

3、卷煙商品供應鏈的特點

（1）從卷煙商品供應鏈的不確定性架構上，卷煙商品供應鏈具有以下特點：

一是卷煙商品屬功能性產品，需求穩定，產品生命周期短，受客戶和市場流行趨勢的影響相對較低，具有較高的市場預測性。

二是穩定的供應流程。從煙廠到煙草公司再到零售戶，供應流程已經得到固化，呈穩固的周期性供應特點。

（2）從關系屬性架構上，其特點是：

一是關系既緊密又松散。緊密在于卷煙的供應流程不可變動，所有的卷煙必須由煙廠調撥給煙草公司，再由煙草公司批發給零售戶，最后經過零售戶供應給消費者，從而達到滿足市場的目的。松散則在于目標市場不一致，現實意義上是工業企業可以說是面向全國和全省，煙草公司面向全市，而零售戶則是面向自己生活的區域。

二是從體制架構上，工業企業、煙草公司和卷煙零售戶管理又存在著根本性的差異。工業企業和煙草公司同時隸屬于中央企業管理，同時接受行業上級主管部門和地方政府的管理，以上級主管部門管理為主，并按照《煙草專賣法》的規定實行計劃管理。由于財政管理體制的不同，煙廠和煙草公司在接受地方管理上又存在差異，工業企業普遍承擔著地方政府較重的稅收任務，特別是一些經濟不發達地區，承擔的任務十分重大。煙草公司則完全按照中央企業的管理體制運行，在稅收上按流通企業的要求按章納稅，與工業企業相比，負擔相對較輕。而卷煙零售戶則完全是市場化管理，自己做主。

三

是信息既對稱又相互封閉。工業企業的生產計劃是公開的，上下游之間是對稱的，但具體的品牌及營銷計劃則又是相對封閉的。煙草公司的區域銷售總量上下游之間是對稱的，但品牌的組織與投放則又是相對封閉的。零售戶的實際銷量是對稱的，但消費者的真實需求和零售戶的營銷手段又是相對封閉的。

二、地市級煙草公司是卷煙商品供應鏈的關鍵主體

一是煙草公司是連接生產與供應的核心環節。由于煙草制品實行的是許可證管理，煙廠不享有真正意義上的商品銷售權，同時卷煙零售戶是也不具有直接到煙廠的進貨權。所有卷煙商品銷售必須經過煙廠調撥給煙草公司，再由煙草公司批發給零售戶，最后由零售戶銷售給消費者。煙草公司的法定職能決定了它是卷煙商品供應鏈的主體。

二是地市級公司的主體能力架構也初步搭建。20__年姜成康局長在全國煙草工作會議上提出“使地市公司成為市場營銷的主體”的工作思想。在經過取消區縣煙草公司法人資格、按20__年（57）號文件要求建立母子公司管理體制后，地市級煙草公司已經全面構建起了相對完善的法人治理結構。在這一結構下，如何大力推進煙草商業企業母子公司體制改革，進一步理順總公司、省公司和地市級公司尤其是省公司和地市級公司之間的責權利關系，構建規范、科學、高效的母子公司體制，把地市級公司培育成為專賣體制下充滿生機和活力的市場營銷主體的關鍵所在，已經成為行業戰略格局下的一項中心工作和重要課題。

三是地市級公司主要承擔了供應鏈建設的核心發展任務。當前，卷煙銷售網絡建設取得了明顯成績，卷煙商品供應鏈的架構已經成型。卷煙網絡建設按照“電話訂貨，電子結算，網上配貨，現代物流”的基本要求，在全國范圍內初步實現了網絡組織架構、業務運作模式、管理模式、信息平臺的“四個統一”，基本滿足“服務客戶、培育品牌、控制市場、科學管理”的網絡功能要求，網建工作的著力點由“以我為主、歸我管理”為特征的網絡控制力逐步轉變為“突出服務、注重效率、優化流程、提高素質”為特征的網絡服務力，為進一步發揮功能、提升服務水平奠定了基礎。

現階段，我們正在以科學發展觀為指導，認真落實國家局改革和發展各項措施，進一步貫徹落實《地市級煙草公司卷煙銷售網絡業務規范（試行）》，統一業務流程、系統標準和操作規范；進一步優化流程、加強管理、服務客戶、培育品牌，完善網絡運行機制，提高網絡服務客戶、引導消費、培育品牌、控制市場的能力，發揮地市級公司市場營銷主體功能，實現服務營銷和品牌營銷；進一步樹立“服務第一”的思想，把“突出服務”作為網建工作的靈魂，正確處理服務與效率的關系，在優質服務的前提下，提高效率、降低成本。標志著行業的網建工作已經進入到統一完善、全面提升的新階段。

三、當前煙草商品供應鏈管理中存在的一些問題

1、在認識上存在重大誤區

一是把供應鏈的下游當作最終客戶，這是與供應鏈的構成背道而馳的最嚴重的認識錯誤。導致以客戶為中心就是以下游客戶為中心，最終把真正的卷煙消費者排除在外，使下游客戶的需求代替了消費者的需求，消費者的真實需求被得以掩蓋。

二是把新型工商關系當作供應鏈管理。片面認為只要加強工業企業和煙草公司協調發展、協同運行，就能打好市場基礎，把卷煙零售戶排除在供應鏈以外。

三是唯專賣化。現有的一切都是因為有了《煙草專賣法》的保障，沒有《煙草專賣法》，一切都是空談。因此不存在著什么供應鏈管理。

2、唯供應鏈管理。最突出的表現就是物流化管理。片面地把商品的物理運動及其效率作為管理的核心，沒有以資源的眼光去看待供應鏈涉及的市場內涵，進一步挖掘市場潛力，被動地、機械地開展客戶服務，對客戶資源僅停留在一般的客戶關系管理上。

3、忽視供應鏈品牌建設。品牌是企業的生命，對于工業企業來說，卷煙就是品牌，而對于商業企業來說，供應鏈主體具有自身的服務特點，具有明顯的品牌屬性。供應煉服務品牌才是其根本的品牌。打造供應鏈，關鍵就是要塑造自己的服務品牌，賦予現有的供應鏈以品牌的內涵和力量。優秀的卷煙品牌與卓越的供應鏈品牌相結合，才是當前體制機制下的最佳聯姻。

5、缺乏標準。沒有按標準的要求去制定工作流程，存在著工作流程重復交叉、工作效率相互抵消、資源消耗過大的現象。

由于以上的特點和原因， 當前，卷煙商品供應鏈突出表現出一體化程度不夠，實際操作過程中不協同、不系統，這也是導致供求關系出現矛盾的主要原因。

四、建議與對策

21世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，供應鏈管理已經引起我國管理界的重視。因此完善現有卷煙商品供應鏈的運行機制，改進運行功能，需要我們將主要注意力集中在高效、準確的供應鏈信息傳遞和節約成本上，重點就是強調需求信息共享和計劃同步，通過利用現代信息技術和合適的供應鏈設計來突出服務、優化流程、降低成本、提高效率，這正符合我們卷煙市場建設特別是網絡建設的方向。為此，我們要積極探索，加強卷煙商品的供應鏈管理，關鍵就是加強現有的網絡建設與管理。

（一）把“兩個維護”作為供應鏈建設的出發點

“兩個維護”是行業的共同價值觀，本質上也涵蓋了供應鏈管理的基本要求。供應鏈管理同樣把客戶滿意度作為其衡量價值的標志，要求要時時了解客戶的價值標準，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益和實現社會利益的最大化統一起來。

一是要認真關注工業企業、零售客戶和消費者的需求，把“三個滿意”作為衡量網絡服務水平的重要標準。應站在消費者的立場來看待卷煙的生產經營，跟蹤消費者需求，傾聽市場的需求信息，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為消費者提供個性化需求的高附加值的產品和服務

二是要正確把握服務與效率的關系。在突出服務的同時，也要注重效率。既不能不計成本、不講求客戶需求和不研究服務流程亂上服務項目；也不能為了片面追求效率和降低成本，以犧牲服務為代價，減少送貨、拜訪次數和服務內容。進一步完善服務制度、優化服務內容、細化服務流程，加強標準化、規范化的服務管理，努力提高服務響應速度和質量，千方百計優化流程和降低運行成本，努力提高網絡運行的效率。

2、聚焦于市場化營銷能力，建設充滿生機與活力的責任型、服務型、能力型、文化型、成長型市場營銷主體

煙草市場秩序和經營水平，最終取決于供應鏈成員的守法經營程度和營銷能力水平。在實際工作中，需要進一步明確“兩個延伸、兩個同步”，即：專賣內部監管向持證零售客戶延伸、服務通過零售客戶向消費者延伸。在提高煙草行業自身自律水平的同時，同步提升零售客戶的自律水平，在提高煙草行業自身經營水平的同時，同步提升零售客戶的經營水平。

做好“兩個延伸、兩個同步”實現了經營終端的下延和管理終端的外延，進一步貼近了市場，把握市場規律，克服非市場因素，保持發展的安全性；促進了城鄉卷煙零售戶的協調發展，保持發展的協調性；重視了消 費者真實需求，保持了發展的可靠性；在注重速度的同時更注重了質量，保持了發展的穩定性；在提升零售客戶經營能力和依法經營的同時，也提高了隊伍能力素質，保持了發展的可持續性。

3、要按一體化的標準來優化流程、提高效率，使之成為完善機制、改善功能的立足點

一是要積極探索按訂單組織貨源，讓供應鏈成為顧客化定制的生產線。訂單供貨以客戶需求為起點，以客戶經理為預測主體，通過工商協商，自下而上完成的訂單交易，這正符合了供應鏈一體化的營銷思路要求。供應鏈一體化營銷是從產品的構思開始，根據顧客數據庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本并提高效率。因此按訂單組織貨源就是供應鏈管理一體化的具體體現。

二是促使信息化庫存轉化為供應鏈的庫房。供應鏈一體化物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使卷煙產品從原材料投放、成品出庫、銷售、運輸、貨款結算等在同一時間并行運作，從而使卷煙產品能夠在最短的時間里準時送到顧客手中。當前，行業信息化建設已具備一定的基礎，只要工商充分共享生產及市場信息，完全可以使信息化庫存轉化為供應鏈的庫房,大幅度減少社會庫存,化解社會庫存過大所引發的市場風險。同時，這也是控制商品流量與流速的根本手段，避免卷煙投放的盲目性，有利于控制商品的流速，為品牌培育和解決零售戶盈利奠定工作基礎。并從根本上節約營銷成本，使顧客獲得最大的收益。

三是運用現代預測手段和知識，積極開展對市場預測能力的探索。制定市場分析與預測制度，明確預測辦法，規定預測流程，根據銷售波動特點和波動指數，利用基礎數據運用科學方法對區域市場的消費季節指數進行專題研究，提高基數預測的準確程度，逐步完善社會庫存檢測體系。在社會庫存監控的基礎上，推行價格指數和贏利指數的監控，定期社會庫存、價格指數、盈利指數，力求通過一系列指數的構筑起嚴密科學的市場監控體系，有效建立監測坐標，使卷煙營銷能夠依據有效工具進行科學調控，實現經營的科學預警。

（二）把提高素質作為供應鏈管理與發展的根本點

供應鏈一體化下的從業人員不再局限于行業內員工，也包括卷煙零售戶。當前，供應鏈涵蓋了幾十家卷煙生產企業、幾百家卷煙批發企業、幾百萬卷煙零售商。如果僅把提高素質僅局限在行業內，供應鏈并沒有得到整體素質的提高,最終會遭遇發展的瓶頸。在加強工商協同的同時，重點加強行業內員工和終端零售戶的培訓。

行業內員工的培訓重點在于市場營銷及管理。一是行業各企業領導層要把握行業面臨形勢和市場要求，深刻認識市場，主動研究市場，不斷提升領導水平，更好地發揮市場經營主體的作用。二是要進一步提高管理層的業務素質，要能看到問題并能幫助下屬解決問題，改進工作方法，提高工作水平。管理層的主要職責就是培訓員工為顧客服務的技巧，只有這樣才能實現企業的營銷目標。三是要進一步提高執行層的素質，特別是要抓好客戶經理隊伍建設。客戶經理不僅僅是企業的員工，他們更是顧客的服務者，是卷煙零售戶的營銷顧問，承擔著培訓卷煙零售戶和顧客的工作任務。因此，要切實提高客戶經理的專業知識和實戰技能，使他們熟知業務、熟練流程、熟悉標準，敏銳發現市場變化，并積極開展有效服務。同時要明確崗位要求，完善崗位工作制度和工作標準，培養積極向上、熱愛本職的工作作風，高質量完成本職工作。

員工的培訓要突出客戶服務工作，培訓內容上：一是要規范與零售戶之間的平等地位關系、權利責任關系和利益關系。要采取具體措施，用制度和流程來加以規范；要建立健全包括服務項目、服務程序、服務標準、服務承諾、服務監督和服務評價為主要內容的服務管理體系。二是要探索客戶體驗和客戶行為管理工作。作為服務企業，最難解決的是服務成本的投入和服務質量的提高這對矛盾。要研究客戶體驗管理，了解客戶行為，加強對客戶信息的收集，切實做好客戶分類，提升服務客戶的能力，努力提高客戶滿意度。三是要幫助客戶提高經營能力。在“嚴格控制和限制大戶、全面保證中、小客戶的零售需求、充分滿足消費市場需求”思想的指導下，認真積極地卷煙零售戶的經營指導，將重心定位于通過指導來提升卷煙零售戶的經營水平和經營能力，使我們自身在提高經營能力的同時同步提高卷煙零售戶的經營水平。

對卷煙零售戶的培訓主要立足于兩個方面。一是要提高卷煙零售戶的經營能力。從目前的實際情況來看，卷煙零售戶的素質參差不齊，一些零售戶不會科學展示商品，一些零售戶缺乏溝通技巧，一些零售戶盲目銷售，導致過度競爭和惡意競爭等等。因此，要積極引導卷煙零售戶提高服務與經營技巧，提升他們的盈利能力。二是要加強《煙草專賣法》等法律法規的培訓。當前市不規范經營的現象依然存在，零售戶中害群之馬也時而有之，市場秩序經常被打亂。因此，經常性地對零售戶進行法律法規等培訓，不僅是管理，更是提高素質，營造規范有序經營環境的必然所在。

零售戶的培訓要突出改善客戶關系管理和經營能力指導，培訓內容上：一是對如何通過科學分類，在實行標準化服務的基礎上對客戶實行差異化服務進行培訓和引導。緊密依靠信息系統的有力支撐，專銷一體，根據《規范》要求，共同開展對卷煙零售戶的評價，結合實際認真進行市場細分，在此基礎上如何實現在卷煙投放、品牌培育、經營指導、拜訪服務等方面分類實施不同的服務標準，切實提高客戶滿意率。召開下游零售客戶座談會，向其介紹營銷工作思路、步驟及意義，以期達到理解、支持和配合。

篇5

關鍵詞：協同電子商務；協同信息中心；感知與響應

1、供應鏈管理信息系統現狀分析

隨著全球經濟的一體化，企業市場競爭形態已經從企業與企業之間的競爭、跨國集團與跨國集團之間的競爭，發展演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。在這種急劇變化的情況下，現有供應鏈管理信息系統主要存在以下問題。

1.1信息系統分散性、異構性大，供應鏈節點企業不能暢通交互

目前，供應鏈的各節點處于分散、自治地位，系統異構性極為突出。各單位使用的系統擁有不同的硬件平臺和實現技術，甚至基本處于“各自為政”的狀態，不同企業的系統進行交互的障礙較多。另外，由于開發時間的不同，系統對于相同功能的實現技術具有不同的層次和新舊程度差異，這也為系統功能模塊以及不同單位系統間的交互設置了屏障。

1.2傳統供應鏈的同盟關系靈活性差，企業不能降低運營風險

供應鏈系統是一個開放的復雜系統，具有層次多樣、功能龐雜、內外關聯性強、功能要求差異大、信息化程度要求高等特點。在該系統中，傳統的戰略合作伙伴關系建立在直接連接企業的基礎上，減少了節點企業的數量，降低了成本，但對于瞬息萬變的市場，這種關系缺乏動態性，而且這種關系的建立需要一定時間的考察積累。所以隨著信息的增長，在這種傳統關系下運作的信息系統必然會使供應鏈的整體運營成本增加，各節點企業因與其他節點的密切聯系而承擔巨大的運營風險，甚至面臨被“淘汰出局”的情況。

2、基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統

2.1基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統概念

協同電子商務（CollaborativeE-Commerce）是一種嶄新的商務模式，其集成和協作的思想與供應鏈管理的核心理念不謀而合。協同電子商務是在數據實時傳輸過程中，幫助生產部門和銷售部門、采購部門協調一致，用一項業務帶動另一項業務的集成模式，也是企業跟供應商、企業跟消費者、企業跟合作伙伴、企業跟員工、企業跟第三方物流企業、企業跟第四方物流企業之間協調工作的業務模式。

基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統是在協同電子商務理論的指導之下，利用以Internet等為特征的新興技術為依托，在滿足核心企業本身的活動能力的基礎上，將供應鏈內原來沒有聯系或聯系不緊密的各企業及具有共同商業利益的合作伙伴進行信息系統的橫向一體化整合，組成為具有特定功能、緊密聯系的新系統，建立快速感知與響應需求的柔性供應鏈，并實現彼此間的信息共享、工作協同、商務協作和即時生產供應的協同化的網絡信息系統。

2.2基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統意義

基于協同電子商務的供應鏈，是一種在協同電子商務理論的指導下，為了適應信息化變革、實現供應鏈管理集成化、信息化的手段。

從協同電子商務角度來看，基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統是企業協同電子商務系統中外部協同的發展，是在供應鏈的基礎上實現企業外部協同與內部協同的統一。這意味著，一方面要將核心企業內部部門之間的業務協同、不同業務指標和目標之間的協同以及各種資源約束的協同；另一方面，要將整個供應鏈協同、整合，統一計劃和數據模式，形成動態聯盟和協同。同時建立一個統一的信息平臺，將合作伙伴納入集成的、統一的信息化管理系統中，實行信息的高效共享和業務的一系列鏈接。

從供應鏈管理信息系統的角度來看，基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統是實現供應鏈集成化管理的一種手段。協同思想下的供應鏈管理跨越了供應鏈上多個環節或功能來協調計劃的機制，它改變了舊有的客戶管理、采購、定價及衡量內部運作的模式，再造了供應鏈的整個業務流程，以一種前所未有的方式集成傳統商業活動中的物流、資金流和信息流，同時幫助企業集中精力于核心業務，把自己不具備競爭優勢的業務外包出去。供應鏈中所有成員在統一計劃的運作下，進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付；供應鏈上各成員之間形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系。

基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統促成供應鏈向動態的、虛擬的方向發展，加強了用戶“Pull”機制，各個合作伙伴的競爭優勢整合，協同工作，及時地、同步地對相關事宜做出反應，共同創造和獲取最大的商業價值以及提供獲利能力，從而最終實現供應鏈集成化管理和協同供應鏈網絡管理的目的。

3、基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統建設方案

3.1系統建設思想及要求

當今市場環境及企業發展趨勢要求供應鏈管理信息系統必須具備可重構性、異構性和敏捷性特點，使系統在遵循共有標準的硬件資源基礎上，通過調整系統的結構、功能使供應鏈中的所有成員能夠實現信息交互、共享，從而具有快速適應需求變化的能力。針對現有供應鏈信息技術應用情況以及協同面臨的問題，基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統既可以是改造后的已有的高級信息系統，也可是從無到有的新系統。其建設可從以下幾方面考慮：

3.1.1應用感知與響應的管理模式

建立供應鏈集成管理的戰略思想，將各節點企業及消費者整合為一個整體，應用感知與響應的管理模式，實現柔性運作。商業虛擬網絡組織的多功能化體現了組織結構的柔性，而通過利用先進信息技術以及因特網實現信息共享、快速感知、需求跟蹤、調整適應和決策修訂則體現了信息技術的柔性。在制定相應信息安全保障機制及信任制度的基礎上，跨組織協調外部關系，全方面信任戰略伙伴，通過建立協同信息中心實現不同柔性層次協調適應的供應鏈網絡，一方面，使價值鏈中各節點企業能夠實現自同步適應，通過集成化的業務、信息處理共同創造最優的聯合價值；另一方面，不再追求供應鏈的最佳優化，而是實現具有高度靈活和柔性，并能夠隨時應對可能的變化的供應鏈。國外商業供應鏈管理成功經驗表明，固定的供應鏈組織結構將被跨組織聯盟結構所取代，這種結構將具有模塊化、可動態重組能力。

3.1.2從不同維度分析、提取并響應需求

在應用感知與響應管理模式的供應鏈中，需求不再主要依賴預測，轉而依賴對需求變化的感知和響應能力，所以感知和響應的方式及手段就顯得尤為重要。

從協同層次上來講，可分為需求協同和供應協同。增加需求信息在供應鏈和上下游成員之間的透明度，可以提高需求在供應鏈中的能見度和計劃性，消除“牛鞭效應”。其核心是集成預報，減少存貨和消除無價值的附加勞動。明確供應信息，提高了已購產品的在運透明度，便于供需雙方掌握產品動態信息。

從協同范圍上來講，可分為橫向和縱向協同。橫向協同分為兩個階段，其一是內部協同，包括企業內部管理決策層、計劃調度層和生成控制層的協同以及預算、采購、生產、銷售、考勤、人力資源管理等部門的協同，從而有效地降低內部成本、提高效率和效益，并為企業與外部的協同做好基礎；其二是外部協同，即企業與供應鏈上其他節點以及供應鏈外部社會部門的協同，將內部的Intranet與外部供應鏈上其他節點企業聯系起來，在Internet上實現網上的需求和庫存信息共享、同步計劃制定、業務流程協同、簽約、交易和結算等活動，以實現降低外部成本、以需定產、實時控制等目的。

供應鏈的縱向協同是對供應鏈及各個企業的各業務環節的雙向協同，實現產品從設計、開發、采購、生產、儲存、經銷、使用、維護保養直到回收再用處置的全壽命周期管理。

3.2系統框架結構

協同的信息管理模式與以往的信息平臺不同，它建立了一個協同信息中心，它可以是獨立于供應鏈的各個節點之外的新的功能節點，即運作中心，也可以整合到大型企業的管理信息系統中，其根本目的是讓數據在受權范圍內區分權限、無障礙地流通，并在高層匯總融合，促進了公平競爭，進一步降低企業的運營成本。基于協同電子商務的供應鏈管理信息系統構架。

3.3系統運行控制機制

基于協同電子商務理念下的協同信息中心，按協同的思路，在互聯網條件下，站在合作伙伴企業虛擬供應鏈的高度，把企業供應鏈集成的思想和業務模式固化在軟件當中，對價值鏈的整體進行管理，把核心企業內部各個部門、各個合作伙伴及社會其它相關部門緊密聯系在一起，幫助企業實現國際化、社會化管理。它整合了一切可以動用的資源，使供應鏈上成員針對生產安排、預測補充采取聯合設計和執行計劃，利用共享的信息進行具體生產運營措施，用互動的方法來實現企業與合作伙伴的管理和協同商務。

協同信息中心作為中立方，對進入協同信息中心的企業信息進行相關的審查及認證。對申請成為供應商的用戶，進行生產能力、供貨能力等與供應商能力相適應的審查。對申請成為第三方物流企業、第四方物流企業的公司，進行物流運輸能力等方面的審查。

供應鏈中的所有成員可以在協同信息中心提供的相關信息中找到適合自己的供應商、第三方物流企業及第四方物流企業。他們之間可以通過一定的標準（CML11.0）進行數據的交換，不需要經過協同信息中心。當供應鏈的使命完成時，企業可以暫停、中斷、終止這種關系，重新構造新的供應鏈，這增加了供應鏈的敏捷性和開放性。

公共對象請求結構（CORBA）的應用，跨越了同系統之間的差異性，無障礙地穿越供應鏈中各成員獨立的防火墻。它解決了系統平臺、操作系統、編程語言、數據庫、網絡通訊協議和應用程序版本的兼容性問題，最終實現對多種數據源和數據庫、應用程序進行無縫連接。在這種結構下，供應鏈中的信息、技術及產品數據得到集成，使“用戶”的需求貫穿在產品生命周期的各個階段。在協同信息中心中，除了滿足供應鏈成員的業務數據共享需求外，還要在一定程度上滿足了其決策信息需求。數據倉庫的建立，匯總了即時業務數據及外部數據。在此基礎上，MOLAP根據供應鏈中成員的不同需求，以及相應的制度約束，生成具有差異性、個性化的決策支持信息。通過協同信息中心的數據展現服務器，不同的供應鏈成員就可以獲取所需信息。新晨

協同信息中心針對客戶及供應鏈中各成員各自的標準制定動態指標，如客戶的等候時間、需求滿足率、產品可用性、抵達目的地速度、完成重新部署所需時間、企業的庫存時間、退貨處理情況、客戶滿意率，等等。對供應商、第三方物流企業及第四方物流企業利用不同指標進行評價，并定期公布評價結果，建立一個開放式的評估體系，為企業尋找合作伙伴提供一個公正客觀的依據。同時，CORBA提供的一些安全服務的API參數，一方面提高了系統的安全性；另一方面，通過量化手段提高了評估結果的可靠性。

供應鏈中的供應商負責綜合集成各客戶企業的需求信息，并將產品進行協調分配；供應商的客戶負責將實時的需求信息發送到協同信息中心，并根據協同信息中心的反饋信息調整需求及采購方案。另外，不同企業將對于服務及產品的反饋信息發送到協同信息中心，為評價供應商提供依據。在這種協同及共同參與的運行機制下，各企業都是該系統的重要成員，它們實時“輸入、輸出”信息的功能極為關鍵。

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關鍵詞：供應鏈管理；情景模擬；教學改革

在信息爆炸的21世紀，企業在多變的競爭環境下獲得生存和發展，必須重視企業的供應鏈管理水平。供應鏈管理不僅是一種管理工具，更是與時俱進的管理思想。它為企業提高了認的知機遇，有了借以重新規劃、設計和優化業務流程的途徑。為企業追求高效率、高效益的低成本的業務模式提供了一個良好的運行機制。

1 供應鏈管理課程改革的必要性和難點分析

1.1供應鏈管理課程改革的必要性

供應鏈是圍繞核心企業，通過物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構模式。而供應鏈管理就是對這一網鏈結構模式進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。

“供應鏈管理”是物流管理專業的核心課程之一，是一門理論性和實踐性都很強的綜合性學科，對于學生的職業素質養成及基于供應鏈的現代物流經營與管理職業能力培養具有非常重要的意義。

1.2供應鏈管理課程改革的難點

供應鏈網鏈結構模式是由利益關系將各個企業鏈接在一起的一種假象型聯盟形式，在現實生活中是看不到也摸不到的。雖然目前的授課引入了多媒體教學，項目教學、案例教學、探索式教學等多種方式，對于學生來說仍然是一種信息量的堆積，都是在他人的二手信息中完成知識的再學習，這就造成了信息的單向性流動，缺乏了來自于學生個體的體驗和思考。使學生在學習過程中，會造成虛幻毫無感知性的結果，從而不能理解供應鏈這一網絡結構模式的實際意義，也就更談不上今后的應用和實踐能力的提高。

2 情景模擬教學的一般理論分析

2.1 情景模擬教學的內涵

情景模擬教學是指根據某一教學主題的具體要求，創造或虛構幾部分情景，將事件的發展過程通過學生的角色扮演模擬或虛擬再現出來，使得學生從親生體驗中領悟教學意義，掌握教學內容，運用教學技能于時間操作之中的一種認知方法。

2.2 情景模擬教學對供應鏈管理課程的改革意義

情景模擬教學為學生在課堂上搭建一個實踐平臺，通過這個平臺可以培養學生的觀察、分析和綜合的思維能力，提高學生在文字、語言方面的表達能力，增強學生在一定環境或條件下的應變能力、組織能力與操作能力，鍛煉學生的團 隊合作能力。

情景模擬教學的主要目的就是要改變以往單向性的填鴨式教學方式，而要把個體體驗和知識應用融入到教學環節中。由于供應鏈管理課程的實踐要求性較強，可以嘗試將理論要點與角色扮演相結合的體驗式教學方式，也就是進行供應鏈管理的情景模擬。目的是通過富有多樣化且真實感的舞臺表演形式，將所學的商務禮儀、商務談判、物流管理等專業知識融入其中，在學習供應鏈管理理論知識的基礎上熟知供應鏈的具體內容，簡化對專業知識的理解難度，讓同學們熟悉供應鏈中這一網絡結構的各個組成部分，每個部分對供應鏈的發展起到何種支撐作用，并且深刻認識供應鏈的運作過程，變以往虛幻的課堂知識為現實中可感知和運用的實際技能，從而增加學生的學習積極性。

3 供應鏈管理情景模擬教學的實例

3.1 情景模擬教學的基本流程

3.1.1 準備階段

為了使情景模擬教學達到預期效果，準備階段的工作要由任課教師做好設計和安排。首先，根據教學目標制定實施計劃，為接下來的情景模擬做好人，事，物的安排。其次，根據計劃的安排，協助學生設計場景和角色，安排人員布置布景和相關設備。

3.1.2 模擬階段

模擬階段的主要工作是由學生完成，學生根據自己對角色的理解和認知進行角色扮演，使他們真正體驗到該角色在供應鏈中所起到的重要作用，而這一體驗能夠應用于今后的學習和工作中。

3.1.3 反饋階段

由于情景模擬屬于實踐教學的一部分，教師和學生都應對此次活動做出總結。教師要對整個過程進行回顧，得出優勢和缺失，為下次的教學改革做經驗的積累。而學生要擬寫模擬活動中的心得體會，便于教師今后改進教學設計。

3.2供應鏈管理情景模擬教學的實例運用

3.2.1 情景構建

供應鏈的主要部分分別是核心企業，以及其上游的的供應商，下游的銷售商和貫穿整個供應鏈的物流服務。因此，情景構建就是根據主要成員間的合作內容，分別設計為核心企業的需求而進行的采購場景、銷售場景和物流場景的輪換。

3.2.2 角色扮演

根據每一個場景模擬出所需要的利益合作并進行角色的設計和扮演。此次情景模擬的主要內容是構建一個虛擬的供應鏈，結合供應鏈管理的具體內容，根據實際可發生情況，將供應鏈的組成部分分別模擬出供應鏈所需要的各個角色。

1.設計核心企業

供應鏈由所有加盟的節點企業組成，一般有一個核心企業，這個核心企業可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業。這是供應鏈最關鍵的部分，他與任何一個加盟企業都有著利益聯系。根據這一特性，把核心企業設計為XX食品制造企業，并由一名學生進行扮演。

2.設計核心企業的上游供應商

供應商是指給生產廠家提供原材料或零部件的企業。若核心企業是食品制造企業，該企業最重要的的上游供應商就分別是為其提供食品原材料的食品供應商，和提供食品包裝等零部件的設計商。這由兩個學生模擬與核心企業的采購情景。

3.設計核心企業下游的各級分銷商

下游企業通常包括兩個部分，一是將產品運送到各地的產品企業，二是將產品銷售給終端消費者的零售企業。這由兩個學生模擬與核心企業的銷售情景。

4.設計貫穿供應鏈的物流商

物流商的主要任務是為供應鏈中的各個企業提供專門的物流服務，幫助產品發生地理位置的轉移。由一位同學扮演物流企業，模擬物流服務的開展。

參考文獻：

1. 鄒瓊.情景模擬教學在組織行為學課程中的應用[J].理工高教研究，2008（2）.

2. 尹子民.情景模擬教學法的初探[J].遼寧工業大學學報，2009（11）.

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【關鍵詞】產業集群；農產品供應鏈；寧國山核桃產業集群

【中圖分類號】F304.3 【文獻標識碼】B

一、農產品供應鏈概述

國外關于農產品供應鏈的研究始于上世紀，最初應用于美國雜貨店的研究。農產品供應鏈管理是指對農產品生產的原料供應、生產加工、產品物流和銷售等環節參與者的關系的管理，具體的組織形式表現為縱向一體化和橫向一體化的戰略聯盟（Johnson，Hof-man，20041。在農業領域中，農產品供應鏈將農業生產各個環節聯系起來，并通過對商流、資金流、信息流和物流等要素的管理實現價值增值。農產品供應鏈通過先進的生產和經營管理運作模式，依賴信息化建設和網絡經營，在鏈上的節點企業之間建立協同合作關系，使供應鏈整體一體化、集成化、合理化。

國內基于產業集群視角對農產品供應鏈的論述還不完善，易正蘭的《農業產業集群與農產品供應鏈管理結合探討》（農村經濟，2008.8）進行了初步研究；大部分對此問題的研究都是以制造業和加工業角度進行，例如馬漢武的《我國老工業基地融入全球供應鏈的對策研究――基于產業集群的觀點》（工業技術經濟，2007.9）；俞棟的《基于產業集群的供應鏈管理――浙江大型民企管理創新》（經濟論壇2008.2）。

以上文獻為現代農產品供應鏈的構建提供了基礎，并對產業集群與供應鏈之間的關系進行了討論，但并未基于某一具體研究對象提出解決方案。

二、產業集群與供應鏈的聯系

波特（1998，p.78）定義了集群：“……相互關聯的企業和機構在某一特定領域的地理集中…關鍵性的集聚一在一地區一在特定領域的不尋常的競爭勝利。”

雖然波特的模型提供了一個普遍的宏觀上的認識，集群的有效性卻可以通過供應鏈管理的實踐來更好地理解。集聚區可以提高供應鏈和企業績效，促進互補性、增加對外銷售。在這些區域存在的上下游合作企業可以獲得遠距離供應鏈配置不容易產生的協同效益。產業集群理論和供應鏈管理的結合從根本上提供給企業一種建立競爭優勢的途徑，即在選擇供應鏈合作伙伴時應關注本地資源，而不是只關注低成本優勢的遠距離的外部資源。集群可以被認為是競爭的地理集中，網絡化的供應鏈。產業集群的集群特性促使供應鏈運行更加有效。

（一）產業集群為供應鏈提供了良好的運營環境

在某一特定地域，眾多企業以專業化的分丁和社會化大生產協作作為基礎形成的集中，構成了產業集群。在這個集群中，產品生產和流通各個環節涉及到的物流、信息流、資金流和技術流等方面由大中小、不同類型的企業進行合理地調控，產業的基礎設施、人力資源、知識產權和管理知識由產業鏈上下游的配套企業共享。這種集群內部的有機結合促進了供應鏈運營效率加快，最終使供應鏈運行的整體效率和效益的提升。

供應鏈整體的產出能力與其所處的組織環境和各個節點企業的協同能力線性相關。供應鏈上各節點企業各自獨立的生產能力、企業之間的協同運作能力、協作經營能力與共享效應，以及企業所處的外部組織生態環境，都直接影響供應鏈整體績效的提高。而供應鏈上的節點企業也是產業集群的構成實體，企業間的協同運作進程由于產業集群的存在增速，同時也為供應鏈創造了良好的外部組織環境。

（二）產業集群通過降低供應鏈上下游企業間的成本來提高其運營效率

產業集群的空間集聚優勢有利于從制度的角度降低其集群內企業之間的交易成本。在一個集群中，當關聯產業聚集到一定規模時，產業集群的空間集聚優勢隨之發揮出來。企業間穩定的制度安排、較低的交通和資金流通成本、牢固的結構關系，使信息成本和失信機會主義大大降低。由于集群內的交易成本低于企業的市場交易成本，企業的經營效率隨之提高。由此形成的穩定的企業信任合作體系，通過降低供應鏈運營的交易成本，最終提高供應鏈的整體利潤水平和競爭能力。從這個角度出發，可以認為供應鏈關系是產業集群的基本經濟關系，而供應鏈管理則是其運行機制的發展方向。

（三）供應鏈促進產業集群競爭力提高

由于集群本身運行的人文因素的基礎，其內部有效合作大于競爭。集群的產權交易成本使競爭性大多來源于網內，供應鏈系統的競爭和創新性更多地來自鏈外競爭對手。供應鏈本身具有調節機制，這種機制確保它可以動態的調整產業集群內的競爭合作關系。面對市場的快速變化，位于供應鏈橫向節點上的企業之間的競爭合作：意識和創新加強。供應鏈通過對各個節點企業進行調整，確保各個節點企業既適當競爭又高度合作，促使產業集群競爭力的提高。

三、寧國山核桃產業集群發展現狀和存在的問題

山核桃作為我國特有經濟林種，地域性較強。寧國市的氣候、土壤和植被條件使山核桃產業存在明顯的比較優勢。1996年寧國市獲得“中國山核桃之鄉”稱號，2005年，國家質監總局批準對寧國山核桃實行原產地域保護政策，并且批準寧國市詹氏、林佳、山里仁三家山核桃企業允許使用“寧國山核桃原產地域產品專用標志”。由于政策的大力扶持，寧國市逐漸擴大山核桃產業的開發力度。已形成了“山上建基地，山下搞加工，山外拓市場”的產業化格局。在山核桃加工營銷龍頭企業和山核桃產業協會的推動下，山核桃產業對農民增收起到了積極的促進作用，成為推動寧國市農村經濟發展的主導產業。

寧國山核桃產業集群在發展過程中也出現了一系列問題。從經濟學意義上講，農業生產之所以要組織化，主要是想在生產環節實現規模經濟，在購買和銷售環節實現不完全競爭的組織結構。山核桃生產者集約化、規模化和一體化模式程度不高，影響了山核桃產品生產和消費通過兩端的協作性組織和山核桃產業集群的順利對接，從而使山核桃產品的生產、流通成本無法降低，農民收入增長不明顯。此外，核桃專業合作社組織發展滯后，產業集群內企業無序競爭。除了企業、供銷合作社牽頭或政府資金支持的合作社外，農民專業合作社多數從事的都是簡單的購買合作與銷售合作等風險較小的行為或者不需要成員承擔風險的行為。農民專業合作社在“做農民自己做不了的事”沒有體現真正的組織力量，市場主體資格和作用沒有體現出來。由于農戶與山核桃農業專業合作社、山核桃農產品企業間效益分配機制建立不完善，農戶追求的是個人利益最大化的短期收益，而農業龍頭企業投資周期長且經營風險較大，這種短期利益與長期利益的矛盾日益成為制約持續產業化經營的瓶頸。目前，雖然建有涉農網站，但農業網站的信息資源開發整合相對比較緩慢，致使無法及時得到市場預測分析信息。在信息化建設方面認識不高，管理觀念陳舊，這些都在一定程度上制約了山核桃產業集群的進一步發展。

四、寧國山核桃產品供應鏈設計

（一）加大政府扶持力度以構造良好的市場環境

首先，由政府通過政策、項目和財稅等手段，加大對農產品交易市場、基礎交易設施和相應的交易信息化系統的投入，營造有利于產業集群發展的外部環境。同時也要重視產業集群的內部發展，規劃山核桃深加工布局來延長產業鏈，發揮供應鏈系統的有效性。充分發揮政策導向性，促進山核桃產業結構的優化升級。其次，在對當地外部環境充分考察的基礎上，因地制宜建設物流配送中心和物流園區。在不造成資源損耗的條件下確保物流中心、物流園區的規模和高效運轉，優化農產品供應鏈發展規劃和調控服務。對山核桃龍頭企業提供收費優惠減免和信貸傾斜，并在土地、政策和財政稅收上提供優惠支持，推動山核桃產品供應鏈的一體化進程。建立農產品物流市場信息引導和技術服務，為農產品物流創造有利的外部條件。最后，通過政府撥款和企業投資等方式，加大對農村道路等交通基礎設施和運輸技術設施的投入力度，實現區域間、節點間、交通運輸方式間協調發展。農村道路等基礎設施的建設有利于山核桃產品物流水平的提高，政府可以通過稅收增加征稅力度。另外，還可以通過修建有利于農產品運輸的綠色通道創造良好的物流環境。

（二）發展山核桃供應鏈主體

農業合作組織作為組織農民生產和對接產品市場發揮效用的主體，是建立農產品產業集群和打造農產品品牌的基礎，既促進了農民的經濟績效又推動新農村建設和提高食品質量。現階段，農業合作經濟組織應做好鏈接生產與市場、提升農業整體競爭力的服務。政府應積極推動農民專業合作社聯社的建設，通過農產品品牌的創建、加工等經濟實體的興辦、直銷市場的開拓、信用合作聯合社的組建，在加強品牌建設的基礎上，增強產業集群競爭力。寧國市應加快山核桃批發市場和農產品物流中心的規范發展。農產品批發市場和物流配送中心作為中間商在農產品價值鏈中起著積極作用。屬于傳統物流的農產品批發市場，物流技術與信息技術含量低，農產品的包裝、加工和檢測等增值配套服務不足，農產品市場運營不規范。伴隨農產品流通中間環節的簡化，傳統的農產品批發市場向農產品物流專業化運作方向發展，以流通效率的提高增加農產品效益。培育和發展山核桃產品龍頭企業。通過培植農產品龍頭企業，一方面使農民生產和采購原材料、銷售產品等業務分離，專注于農產品生產；另一方面使農產品龍頭企業與農戶和生產基地相鏈接，空間地理位置的聚集提高農產品的流通效率和效益。供應鏈的關鍵是企業，政府應通過積極扶植農產品龍頭企業，創建系統的農產品供應鏈管理核心體系，以供應鏈帶動山核桃深加工產業園區的建設。

（三）推進山核桃供應鏈信息化建設和網絡經營

信息化將是引導未來市場經濟主體的競爭模式。寧國市山核桃供應鏈上的節點企業以及第三方物流企業的信息化建設水平不高，而農產品供應鏈管理需要信息化的支撐體系。實現農產品物流信息化，應建立實時的農產品物流信息采集系統、聯系山核桃農產品供應鏈上下游客戶的EDI交換信息平臺、合理的數據庫系統和深層次的效益分析系統。目前，可以將農業合作社納入信息化管理的供應鏈中以便相應的指導農戶生產。由于信息技術的應用是農產品供應鏈發展的重點，政府應將信息化納入中長期發展規劃。發揮政府統一開放的農業信息網絡平臺優勢，在提供主流信息的同時為信息化的發展提供基本保障。在地方財政政策的扶持下，建設信息網絡的軟硬件、基本數據傳送設施和信息化管理軟件設備。建成連接農產品批發市場、農產品加工企業和農村合作社的信息網絡體系。以政府為主導，建立集電子商務交易和電子商務服務為一體的綜合性云商務平臺，解決信息服務“最后一公里”問題。推廣物聯網應用，提高信息服務質量。結合政府支持的“陽光工程”或和農業高校聯合，加強信息技術培訓，提升信息應用能力。

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關鍵詞：VMI 合作初期 設備制造商

0 引言

供應商管理庫存（VMI）是庫存管理未來發展的一個新方向，屬于供應鏈管理中的一個研究領域，以上游供應商管理下游生產企業的庫存，做到信息共享，從而減少供應鏈的庫存，提高供應鏈的整體效益。本文力圖對某制造商VMI實施初期的問題進行研究。

1 某機電設備制造商實施供應商管理庫存背景

某大型機電設備制造商為該設備制造行業國內的領導者，對供應商提供的物料需求巨大而且穩定，雙方構成了成熟的二級供應鏈關系。鑒于供應鏈庫存壓力大，機電設備制造商同需求量較大的物料供應商達成協議，采用VMI的模式供貨，即首先由供養商在工廠旁邊建倉庫自行管理，倉庫的管理系統對接制造工場的ERP系統，由工廠直接下單到供應商倉庫，供應商按照指令送達車間后結算。

在實施VMI初期，該設備制造商在實施初期碰到形形各種問題，在此背景下，我們對公司所有問題調查分析歸為三類。首先是經營模式的方向問題，雙方在具體的合作制定下能不能繼續下去，主要針對高層的決策困惑。即公司大方向的現狀和問題。其次是日常管理問題，即使方向正確，日常管理現狀及存在問題；主要針對中層管理者面臨的困惑。第三是日常管理的落實執行問題，正確的管理指令是否被貫徹執行。主要面向基層的執行人員。這三方面都最終影響公司的運營效果。

2 VMI模式方向問題及解決措施

由于在庫存上不能隨心所欲的控制，該設備制造商對供應商管理庫存心存不安，認為庫存受制于人，有損于生產安全。通過對供應商缺貨的調查，我們發現這種擔心不必要，缺貨問題基本沒有。通過成本核算，我們此經營模式的結論：“方向基本正確，仍需繼續深化”。

“方向基本正確”體現在：對比實施前，此次實施VMI經營模式合作的四家物料供應商，從物料管理上為公司全部庫存節省了50%的儲存和揀選任務，這部分任務本來需要大量人財物資源去完成，合作后節省了大量資源。而直接對接制造商生產計劃減輕了供應商的盲目庫存。這種模式使得物料供應商減少了備貨的庫存量，是有利的。初期運行的結果顯示，雙方的利益都從合作模式的改革中得到了好處。

“繼續深化”在合作初期的體現。由于雙方初次合作，很多合作細節并沒有考慮到。VMI“繼續深化”體現在合作細則的制度化和書面化，可作為雙方合作的合同附件。如果合作雙方在執行層面缺乏制度化、書面化的東西，即執行細則來約束雙方，在長期合作過程中，則會造成操作的隨意和混亂。通過調查，現場出現的具體問題及解決措施如下：

3 制造商在供應商管理庫存時面臨的日常管理問題

由于經營模式的改變，當供應商管理庫存時，制造商的內部管理矛盾會發生轉移，日常管理也會遇到挑戰，結果“管理碰到新問題，解決關鍵靠基層”。

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家族之間共有的文化屬性，多以一位元或多位組成所有權控制股權的家族企業，其董事會呈現典型的“紙上董事會”，當企業逐漸資本化過程中，家族企業利益相關者的治理矛盾也逐漸升級，從因第一代所有權和控制權而產生的股東和管理者之間的兩權分離制度轉向因控制權和現金流權而產生的實際控股股東利用所擁有的控制權而獲取中小股東的利益問題。

隨著市場經濟步入新常態，家族企業供應鏈管理被越來越多的企業家作為公司治理要素，一方面要解決家族企業控制權與現金流權之間治理平衡，另一方面如何在家族企業中對供應鏈進行有效管理，從而提高企業內部治理效率。

二、研究目的

文章以我國家族企業公司治理為背景，結合家族控制下崗位職能裙帶關系研究，探討H家族企業供應鏈存在的問題。

三、家族企業治理

通過企業治理，家族成員擁有的的所有權和控制權呈現持續狀態，包括為上市需要，不可分離的兩者權力才走向分離，但仍保持臨界控制狀態（儲小平，2003）家族擁有企業控制權與經營權，并對企業的經營實現控制的企業為家族企業（王世權，2008）。

家族企業中受中國文化的影響，往往會造成企業中產權高度集中、結構單一的股權結構，在企業遭受經濟沖擊的環境下，并不能夠抵御風險的侵襲，無法實現經濟的規模。同時，所有權與經營權的模糊，也無法獲得資本與管理分工所帶來的效益；產權界定不清，導致產權糾紛，甚至產權分割，對非家族成員排斥和不信任，從而增大決策風險（張琦生，2007）。

四、家族企業供應鏈管理研究

供應鏈由不同利益主體的成員組成，各自為實現自身利益最大化采取行動，是一個典型的復雜系統（陳劍，2011）。企業供應鏈采購環節應于企業供應商管理制度相匹配，工作相適應，理性高效協調、處理與供應商之間存在的關系，作為必備的、不可缺少的供應鏈采購行為的一個重要部分，加快供貨速度，減少中間環節，避免存貨風險，加快鏈條的流動速度，有效縮減產品的供貨周期，及時、快速滿足市場所求。

隨著采購方式的日益復雜，傳統模式已經無法滿足化工企業的采購模塊，企業戰略性物料采購的方式，對企業進行物料采購，可以有效提升物料的供貨質量和市場原料供需不平衡時，物料儲備的短缺問題，減少供應的風險度（劉寶榮，2016）。

五、研究方法與設計

本研究是探討家族企業公司治理對供應鏈影響作用研究，因此采用量化研究和質性研究相結合的方法，先透過資料分析驗證研究假設，再通過質性研究去補充量化研究且行為交叉驗證。

六、公司治理與供應鏈各變量回歸分析

為更進一步了解家族企業公司治理與供應鏈各變量之間的有何影響作用，以期望得到更為客觀的研究成果，本研究家族企業利用公司治理與供應鏈生產之間進行了回歸分析，說明家族企業公司治理對供應鏈生產有顯著的正向影響作用，家族企業公司治理對供應鏈采購有顯著的正向影響作用，家族企業公司治理對供應鏈銷售有顯著的正向影響作用，家族企業公司治理對供應鏈財務有顯著的負向影響作用。

七、定性研究

筆者以實地調查的方式，對采購部、銷售部、財務部面對面的實時調研及訪談，以家族式供應鏈管理作為本文的路線方向，從而對企業采購過程中的各個環節摸底排查，找出家族企業供應鏈管理中的問題所在。

（一）家族控制下崗位職能裙帶關系

族系控制的H企業，家族成員參與于企業的各個職能部門，上至控制股東大會表決權、下至企業部門、各個子公司、分公司的中低層管理人員，采購環節中，H企業一如既往選派家族成員把控于重要崗位元，家族成員具有高度控制權，企業基礎原料的大宗采購，而以關聯交易的非關聯化形式進行表現，從而實現企業內部的隧道效應。

（二）H企業采購現狀研究分析

從H企業的采購流程從編制采購計劃、超過限定數額的采購需要最高領導層的審批，再到供應商庫的貨比三家、對于數據庫所需供應商未能滿足需求，在組織招標以及與供應商進行談判，耗時較長，導致生產部門所需求的物資回應慢。并且在交易過程中，以價格定原料，傳統意義上的“為庫存而采購”，未能切合供應鏈管理的協同效應，實現成本控制理念。程序復雜，審批環節較多。根據管理權限的規定，對于不超過規定金額的可以由各個子公司、分公司自行采購，但往往這些批單未能解決生產環節的核心原材料，仍需實施層層審批，其靈活性仍需提高。

供應商的選擇上，一方面缺少供應商的集中管理，未能建立信息共享數據庫，仍采用傳統采購模式，對于大宗原料等項目，家族成員任人唯親，掌控于家族控制體系下，供貨價格并未遵循市場價格，多以自主定價或高于市場價格進行選購，對于市場中口碑、質量較好的優秀供應商，未能提供供貨機會，從而導致供應商的供貨能力及成本控制呈下降趨勢。

八、研究結論

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關鍵詞:物流管理;供應鏈管理;體系

物流是為實現商品價值,使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。通過對供應鏈管理體系的研究,指出物流是一種統一規劃的系統,具有供應鏈的特征,表現出集約化優勢。并進一步帶來了物流系統的敏捷性,有效地提高了企業的運作效率,使企業創造更大收益成為可能。從某種意義上講,供應鏈就是物流網絡的延伸,是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。在這一認識條件下,必須強調供應鏈與物流網絡的整合,并在供應鏈管理這個大環境下進行物流創新,提高物流管理水平,從而更加敏捷的應對市場環境和消費者需求的變化,做到柔性化的經營。這不僅會推動物流在企業中的發展,使企業獲得市場存在的依據和持續發展的動力,還會推動物流客戶服務戰略以及供應鏈管理戰略本身的發展。

一、現代企業物流管理的特征

與傳統的物流概念相比,現代物流在范圍與邊界、系統概念、性質地位、目標理念、服務對象、功能定位等方面表現出如下特征:

(一)現代物流管理是系統整合下的協作物流,以企業整體最優為目的

從商品供應體系的角度來看,現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事,而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動,從而使物流管理成為一種供應鏈管理[2]。從供應鏈戰略管理的角度出發,現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業,通過強化流通過程中所有企業的關系,以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。

(二)現代企業物流是客戶服務的物流,客戶服務是物流管理創新的原動力

傳統物流認為物流是“內部事物”,只對組織體內部產生影響,其服務對象是組織內部的生產或銷售部門;現代物流認為物流是“外部事物”,其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應,企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。企業的物流活動也以客戶服務為價值取向,同時向生產過程的上下游延伸。通過提供顧客所期望的服務,在積極追求自身交易擴大的同時,強調實現與競爭者顧客服務的差別化。

(三)現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息,來實現企業各自的經營目標和實現整個供應鏈的效率化

信息已成為物流管理的核心,現代物流活動必須及時了解和反映市場的需求,并將之反饋到供應鏈的各個環節,才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行。

二、供應鏈管理體系下的物流創新研究

目前中國物流業的發展還沒有打破地域的界限和部門的壟斷,還停留在將傳統的倉儲、運輸企業向物流企業簡單的轉型過程中,還沒有真正以全球視角來看待物流管理。與跨國公司的全球物流管理戰略和趨勢相比,中國企業的物流管理尤其缺乏的是管理創新。創新是一個企業生存的動力。作為物流業主體的企業,應通過創新來增強自身的競爭力。其途徑主要如下:

(一)物流服務理念的創新

樹立新的物流服務理念,就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想,建立適合于需求多樣化,甚至實現客戶化定制的新的物流服務。

需要導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶,要求有很強的服務性。國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此,物流的核心觀念是服務理念。要學習先進的物流運作方法,首先必須要掌握先進的物流理念,即客戶服務(CS)的理念或客戶價值(CV)的理念。通過與顧客面談、顧客需求調查,第三方調查等,以尋求顧客最強烈的需求愿望是決定物流水平的基本方法。其次,以全面提升客戶價值作為物流服務的目標。通過分析在供應鏈中是否為顧客創造了價值,是否提高了顧客的經濟效益,是否實現相對于競爭企業顧客服務的差別化,以及用較少的成本擴大附加價值。

進一步加強物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高,物流管理必須以顧客為導向,重新定義和設計物流顧客化服務的內容,在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容,為顧客提供差異化、個性化物流服務。

改善物流服務方式創新的能力。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作,通過與客戶建立有效的溝通渠道,變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度,或成立由雙方物流人員組成的運作團隊,及時處理日常運作中的問題,就體現了與客戶協同工作的特點。

(二)企業物流組織創新

由于物流活動地理位置分散的性質,以及通常跨越一個行業運作的事實,可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在,加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異,并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此,管理者在組織方式的開發決策中,應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言,開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。

1.物流組織由智能化向一體化轉變。一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式,將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元,形成企業內部一體化物流組織框架。

2.建立以流程為導向的水平組織結構。針對傳統企業物流活動固有的效率損失,現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型,并把組織內部非增值活動壓縮到最少,從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。同時,要壓縮企業組織的中間管理層,縮短信息溝通渠道,消除機構臃腫、反應遲鈍的現象,實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變[7]。

3.物流組織虛擬化。虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合,使其具有快速響應市場變化的能力,組織靈活性強,易于分散物流風險。隨著信息技術的發展,企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而,跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。

(三)物流管理技術創新

物流作為企業新的利潤源泉,其管理創新應以網絡和電子商務為依托,通過集約化、現代化管理,實現廠商的零庫存和少庫存,減少產品運轉周期,以適應企業物流管理的需要。物流管理技術創新的途徑主要表現在以下幾個方面:

1.使用高科技物流設施、設備,改善物流管理技術。我國企業要抓住入世的機遇,在積極發展物流的同時,積極引進國外的資金、先進技術、管理經驗改造我們的物流設施、設備,包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節。這將有助于破除企業只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等落后的觀念,從而縮小我國物流業與現代物流的差距。

2.利用信息網絡技術優化供應鏈管理。我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為依托,通過集約化、現代化管理,改造傳統物流業務流程,利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。實現從產品設計、需求預測、外部協商和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務每一個過程最合理的增值。

3.以物流管理信息化帶動物流管理現代化。現代化的物流管理主要體現在物流信息化的開發與應用上。為此,企業應加大投入,建立計算機支持的物流信息系統。此外,多媒體技術也在物流活動中大顯身手,實現可視化的貨品排庫功能,還為客戶提供物品運送的實時查詢。

(四)物流管理體制創新

必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制,從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方面。如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門,行使產前、產中、產后的物流管理職能,并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。也可以建立“物流協調會議”制度,由核心企業牽頭,一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席,研究企業物流發展,推動重大項目,實施物流政策等。

參考文獻:

[1]丁常彥,白云川,李砜.供應鏈上管理方興未艾[J].中國制造業信息化,2005(S1).