工程項目獎勵管理辦法范文
時間：2024-01-19 17:54:36
導語：如何才能寫好一篇工程項目獎勵管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
第一部分 管理目標
一、經濟指標
1、營業收入： 萬元；
2、實現利潤： 萬元，利潤率為 %；
3、上交管理費用： 萬元，上交管理費率為 %。
二、運行管理目標
1、工期
達到業主的工期要求。
2、質量
（1）單位工程驗收一次合格率達到100%；
（2）本工程質量達到省（部）優工程目標；
3、貫標認證工作
（1）貫標外審無嚴重不合格項；
（2）職業健康監護率100%，年新增職業病例≤0.15%；
（3）對環境污染控制率達到100%；噪聲、污水、大氣污染物排放達標率達到100%；固體廢物對環境污染的防治率達到100%；對井巷施工粉塵濃度檢測合格率80%以上；
4、安全管理：
（1）無工亡事故；
（2）杜絕重大交通、設備、火災、觸電、爆炸和中毒事故；
（3）億元施工產值重傷率≤1人、輕傷率≤5人；
5、成本費用控制：成本費用占營業收入的比例在 %以內，其中：
（1）人工費占營業收入的比例在 %以內；
（2）材料費占營業收入的比例在 %以內；
（3）機械費占營業收入的比例在 %以內；
（4）其它直接費占營業收入的比例在 %以內；
其中：項目經理部生活和生產用臨時設施費用控制在 萬元內。
（5）項目經理部管理費用控制在 萬元以內；
其中：業務招待費控制在 萬元以內。
第二部分 項目經理的責、權、利
一、項目經理的職責：
（一）履行公司與業主單位簽訂的合同中公司的所有義務和責任，確保工程項目總體目標的實現，保證達到業主滿意。
（二）認真貫徹執行國家和當地政府的有關法律、法規和政策，嚴格執行集團公司和公司的各項管理制度，正確處理國家、企業、個人之間的利益關系，做到合法經營。
（三）嚴格執行集團公司關于物資設備采購、工程或勞務分包招投標管理、工程或勞務分包隊伍的選擇、資金管理、安全管理等方面的制度。
1、大宗材料采購招投標必須嚴格執行二十三冶辦發［XX］19號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法（試行）》和二十三冶監察發［2019］1號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法實施細則》。
第一，大宗材料采購合同估算價在20萬元以上的采購活動必須經過招投標程序。禁止化整為零，凡符合招標條件的必須進行招標。
第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。
第三，項目經理部所有招投標活動必須報公司招投標監管中心監管，在公司審批后方能簽訂采購合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監管中心參與組織評審和監管。
第四，招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。
有關大宗材料采購招投標適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監督按管理辦法及其實施細則的具體要求執行。若有修改則按新的文件執行
2、工程分包（包括勞務）必須嚴格執行二十三冶辦發［XX］19號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法（試行）》和二十三冶監察發［2019］1號關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法實施細則》和《二十三冶工程施工項目分承包與勞務分包的規定》。
第一，工程分包（包括勞務）：凡單位工程（分部分項工程）合同估算價在10萬元及以上的，勞務分包合同估算價在10萬元及以上的，必須執行招投標程序，禁止化整為零。
第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的工程預算分析資料和市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。
第三，項目經理部所有工程（勞務）分包投標活動必須報公司并經公司招投標監管中心審批后方能簽訂工程（勞務）分包合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監管中心參與組織評審和監管。
第四，工程（勞務）分包招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。
有關工程（勞務）分包的招投標業務適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監察按管理辦法及其實施細則的具體要求執行。
3、工程（勞務）分包隊伍的選擇：必須選擇有相應資質的（勞務）分包隊伍。
第一，工程（勞務）分包隊伍的選擇必須符合集團公司《關于工程項目分承包與勞務分包的規定》，只能選擇有相應資質的工程（勞務）分包單位。禁止自然人分包。
第二，工程（勞務）分包單位的勞務人員必須持證上崗，特殊工種持證上崗率100%。
4、遵守資金集中管理制度
第一，嚴格執行集團公司財發[2019]13號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司資金集中管理實施細則》的通知和公司資金集中管理的相關文件，項目經理部從業主方收取的工程進度款、結算款、工期獎（或趕工獎）及其他資金必須匯入公司指定的集中管理銀行賬戶。
第二，公司根據審定的項目經理部當月用款計劃將款項撥付至資金支付專戶，嚴禁項目經理部直接在收款專戶上支付。
第三，嚴格遵守公司關于項目經理部在主賬戶以外的設立的收款專用賬戶，實行余額限量的實時歸集管理制度，對付款專用賬戶接受公司限額管理制度。
5、加強安全管理：
工程項目施工過程中安全生產管理嚴格執行《二十三冶建設集團有限公司項目安全管理手冊》的規定，切實抓好安全生產工作。
（四）主持編制項目管理實施細則，并對項目目標進行系統管理。
（五）對資源進行動態管理，建立各種專業管理體系并組織實施。
（六）進行授權范圍內的利益分配。
（七）應及時做好與業主的月度工程量簽復、工程變更調整、工程竣工驗收報告、竣工結算和分包業務的各項結算工作。
（八）接受公司審計，處理項目經理部解散的善后工作。
（九）按照集團公司《關于工程項目實施全面預算管理的指導意見》的要求，工程項目實施全面預算管理，預算編制、考核面達到100%。
（十）負責各類計劃和報表的編制，真實、及時、準確地按系統管理和有關規定報送給公司各有關部門。
（十一）上交勞保基金：工程專項勞保基金全額上交公司，本項費用不列入上交管理費范圍，專項核算專項上交。
（十二）以工資總額為基數的上交費用包括養老保險金、工傷保險金、醫療保險金、住房公積金、失業保險金、生育保險金、工會經費共7項，按公司規定計算并上交。
（十三）按規定完成各項資金上交任務，并按期歸還公司墊付的工程款。
（十四）就地延伸施工項目或新項目的開拓，其投標報價需報公司審批確定，在本項目實施期間，開拓業務萬元。
（十五）做好風險抵押金的收集工作。按月在工資中扣一部分作為風險抵押金或按公司規定另行交納風險抵押金 萬元。
（十六）其他職責＿＿＿＿。
二、項目經理的權力
（一）參與工程項目招標、投標和合同簽訂工作。
（二）主持項目經理部的工作。
（三）生產指揮權：項目經理有權按照法定代表人的授權，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，在保證總體目標不變的前提下進行優化和和調整。
（四）人事權：項目班子成員聘任、獎懲、考核、解聘的建議權；對其他人員（公司直派人員除外）使用的決定權；選用具有相應資質勞務分包隊伍的參與權。
（五）財務管理權：在公司授權范圍內的項目資金的投入和使用。
1、在公司授權范圍內，有權安排目標成本費用的開支；
2、在公司授權范圍內，向公司建議項目內部員工的工資水平、分配辦法、分配原則和具體方案；
3、在公司授權范圍內，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金（含工期獎）分配方案；
（六）技術措施和技術方案的編制、審定按貫標程序相關規定辦理。
（七）在公司授權范圍內，組織或參與設備、物資、材料的采購，選擇機械設備的型號，數量、和進場時間，對所購設備物資按質量標準驗收、檢驗。
（八）在公司授權范圍內協調與項目有關的內外部關系。
（九）法定代表人授予的其他權力＿＿＿＿＿＿＿。
其他班子成員按項目經理的分工履行職責。
三、項目經理的利益
1、按《二十三冶建設集團關于子、分公司所屬項目部工資指導意見》的規定享受項目工資待遇。
2、享受優質工程獎。工程項目達到省（部）優目標，項目經理按集團公司現行規定享受優質工程獎。
3、享受管理目標兌現獎。
4、享受業務開拓獎。
5、享受超額利潤獎。
6、公司規定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿獎勵。
其他班子成員按項目經理的分工享受相應利益。
第三部分 獎罰
按照考核結果，公司給予項目經理部經理及其項目班子成員獎罰兌現，獎罰辦法明確如下：
一、 目標獎勵辦法
（一）目標獎勵的計算
1、計獎基數的確定：
計獎基數=上交利費額×提獎比例
2、計獎時間系數=實際工作月數/有效工期（總月數）
3、職務系數確定的原則：項目經理部經理職務系數為“1”；項目班子其他成員的職務系數為0.5～0.8，由項目經理依據各位班子成員的業績情況向公司提出建議報經公司確認。
4、目標獎計算式：目標兌現獎=計獎基數 *職務系數*任職時間系數
（二）目標獎勵兌現的時間：
1、經公司審計、考核確認完成各項目標，同時項目經理部向業主方回收的資金和上交公司利費均達到80%以上，給予兌現70%；
2、工程結算完畢、工程款全部回收、工程項目債權債務清理完成后再兌現余下30%。
二、 超額利潤獎勵：
1、目標利費＝營業收入×相應利費上交比例
2、超額利潤＝實際利費－目標利費
超額利潤獎按公司現行辦法分配到項目經理部班子成員。
三、懲罰辦法
1、項目經理部未完成目標責任書規定的利費上交目標，項目經理及其管理班子成員的風險抵押金抵交不足部分；
2、項目經理部若發生虧損情況，則按照《二十三冶建設集團公司有限公司內部管理責任追究辦法》的有關規定對項目經理及相關責任人進行處理：
3、發生工程質量事故、發生安全死亡事故、發生重傷、重大人為機械事故按相關管理辦法處罰；
4、交工資料未及時歸檔扣項目經理、技術負責人目標兌現獎1～5萬元；
5、材料物資、工程或勞務分包招投標管理制度執行不力的扣目標兌現獎1～ 5萬元。
四、項目經理兌現獎計算公式
1、目標兌現獎=目標獎+超額利潤獎+業務開拓獎+優質工程獎-安全、質量罰款-其他罰款-已發獎金
2、個人所得稅由項目經理部班子成員各自承擔。
第四部分 附 則
篇2
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
一、工程項目成本管理中存在的主要
1.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失X萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經濟觀念不強。，施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2.從質量成本管理上要效益。對施工而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。
5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
篇3
關鍵詞：地勘單位；工程項目；成本管理；成本控制
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
一、引言
地勘單位屬地化以來，除完成國家和市政府下達的基礎性、公益性地質工作任務外，不斷拓寬業務領域，面對“事業單位、企業經營”的管理制度和來自多方面的激烈競爭，自然加大了地勘單位對工程項目成本的投入。因此，地勘單位工程項目成本管理與控制成為地勘單位經營管理的重要內容，與地勘單位的改革發展與經濟建設密切相關，與廣大干部職工的收益緊相關聯。
二、存在的問題
（一）缺乏成本意識
成本管理意識淡薄，管理方式落后。地勘單位屬于事業單位性質，屬于國家撥款，隊領導常常在計劃經濟體制下只注重生產效果的管理模式，而輕視管理成果的作用，成本管理意識淡薄。隨著“事改企”進程的不斷深人， 地勘單位的領導層對成本管理的意識有所改變，但由于缺乏經濟觀念，思想意識滯后，全員成本管理理念不強。只側重于工程目標成本管理的事后簡單分析，而缺乏工程的事前成本的精確估算及工程進行中的成本控制意識。
（二）制度不健全
在管理制度和形式上由以往單一的國家地勘單位成本控制，逐步向社會地質、多種經營成本管理過渡，出現了管理對象多元化，財會制度多樣化的現象。有時地勘單位的目標成本管理制度不健全，又不容易規范。
（三）方法落后
當前地勘單位仍基于定額、部門分攤等管理方法很難實現項目成本的最小化和項目價值的最大化的目標。造成問題的核心原因是仍使用傳統的財務會計核算方法，即只注重記賬、算賬、結算和項目成本的反映，而“結果的核算”卻只是被動控制、亡羊補牢的傳統做法。
三、對策
分析問題產生的根本原因，歸根結底就是由于地勘單位多年來長期在計劃經濟體制下運作，在向市場經濟體制轉化過程中，原有的經營理念、思維方式、成本意識、管理手段，已不能適應市場經濟發展的需要。筆者認為，解決當前地勘單位成本管理存在的問題，應采取以下措施。
（一）建立規范、標準、統一的責、權、利相結合的考核獎罰機制
民主集中制的原則下，建立較為規范化、標準化、統一化的成本管理體系，形成較完整的責、權、利相結合的考核獎罰機制和項目成本管理體系，項目要進行階段性地成本考核驗收，節余的成本予以獎勵，超出的成本予以處罰，獎罰分明，才能充分調動人員的主管能動性。
（二）完善成本管理辦法、形成制度、加以控制
完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴格執行。可具體編制：技術成本管理辦法、質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。
（三）加強項目施工過程中的成本管理與控制
1.加強質量成本管理與控制
合理的工程質量標準的定位是質量成本管理的前提要素，因為施工質量過剩和質量欠缺，都會直接造成成本的增加。施工質量過剩無疑是一種成本上的浪費，而質量欠缺則會引起業主的不滿意或要求修補，甚至返工，更有可能受制于后期安全責任的牽連，種種情況勢必都會增加項目成本、延長工期，造成更大的成本損失。加強質量控制管理，保證各項施工均達到合同規定的質量標準，只有這樣才能夠最好地控制質最成本。
2.加強工期成本管理與控制
工期與成本是對立又統一的結合體，好比在一個天枰的兩端，一方面在保證在合同規定的工期內成本越低越好；另一方面延長工期可能會降低局部成本，但會導致業主的索賠或罰金，甚至延誤項目驗收與款項的收回。控制工期成本就是要在保證合同工期前提下，盡可能地縮短工期，將工期和成本調整到一個平衡點才能有效地控制成本。
3.加強施工物資采購成本管理
材料費是工程項目成本的較大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的重中之重。對材料費的控制需從材料的價格和材料數量兩方面加以控制。材料計劃必須由技術部門提供，計劃的準確性由技術部門保證；材料采購數最與發放數量由物資管理部門負責，保證日清月結，保證采購與庫存和消耗數量的統一。
4.加強人工費的成本管理與控制
隨著勞動力成本的逐年上升，施工過程中人工費越發成為工程項目重要成本組成部分，在施工過程中若沒有嚴格的工作量考核與驗收，那么工人每日的工作量就得不到保證，工人磨洋工勢必延誤了項目工期，從而增加了項目人工費的支出。因此需嚴格對工人的工作進行階段性考核與驗收，對保值保量提前完成分配工作量的工人加以獎勵，對于未能按照工期完成的工人予以處罰，以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產率，實現有效控制人工費的成本目標。
篇4
摘 要：公路施工企業項目成本管理是企業管理中的重要環節，是企業獲取經濟效益的源泉，與施工企業的生存有著密切的聯系，因此，作為施工企業，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。我單位實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。
關鍵詞：公路工程；成本；措施
中圖分類號：u412.1 文獻標識碼：a
1事前控制階段
1.1健全組織機構，明確崗位責任。
組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1.4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
2事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現虧損。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。
2.2生產要素的控制
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8 %。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。
2.3現場管理費的控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4收入與支出管理
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，
注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流入，減少應收賬款。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。
3事后控制階段：
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結濟效益的重要指標，這也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
結語
近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。
參考文獻
篇5
【摘要】：論述工程計量的內容及原則。
【關鍵詞】：工程量計量 支付規則制度
中圖分類號： X734 文獻標識碼： A 文章編號：
一、計量支付工作的重要性 工程計量支付的重要性主要體現在三個方面。首先準確的實際工程量只有通過計量才能獲得，這也是計量的目的。根據2003《公路工程國內招標文件范本》通用條件55條的規定，工程量清單的工程量僅是估算的工程量，不能作為承包人應予完成的確切的工程量。實際工程量必須在施工過程中實測才能獲得。所以，準確的實際工程量只有通過計量才能獲得。第二，毫無疑問，計量是業主與監理工程師控制質量與進度的重要手段。業主可以在招標階段就規定質量保證金的金額，在實際施工階段可以對不符合質量要求的工程項目和工作內容不予確認并進行罰款，對質量控制好的承包人進行獎勵，迫使承包商嚴格按合同要求施工，從而對質量進行控制；業主可以通過按時計量及時掌握承包人工作的進展情況和工程進度。第三，是項目造價控制的需要，通過計量支付隨時了解項目的造價執行情況按照合同條款，搞好合同管理，并為項目結算的順利完成打好堅實的基礎。 可以這樣說，工程計量支付工作是合同管理中一個十分重要的環節，一定要精益求精，不能出現任何紕漏。 二、業主在計量支付工作中應加強以下方面的管理工作 1、應重視計量支付的前期工作 招標階段的計量支付管理，是整個項目計量支付管理中最重要的一環。在這個階段雖然沒有具體的計量與支付，但卻至為關鍵。該階段的重點工作是編制工程量清單和計量支付規則說明。 工程量清單的分項應清楚明了，不重不漏，同時要考慮到以后計量的可操作性。 在工程量清單的數量問題上，也要特別注意，盡可能不出大的漏項、重計和數量計算錯誤等問題。清單數量的誤差將產生兩方面的不利影響：一是，如果清單誤差大，導致最后變更涉及工程金額超過合同價格的一定比例時，需調整合同單價，增加了合同管理的難度，特別是如果重復計算和清單數量大于圖紙數量時，承包人在計量時可能會以該項全部工作內容已完成為理由，要求按清單數量全部計量，計量時應特別注意這種情況的發生；二是，工程量計算不準確，可能給投標人不平衡報價造成機會，當實際工作量較多地大于清單工作量時，承包人可報較高的單價，對投標總價影響不在，但在施工過程中按實際工作量支付時，該項目費用增加很多，對造價控制不利。計量支付規則說明是整個計量支付工作的核心原則。計量支付規則說明的編制不僅要考慮到計量的方便性和可行性，而且要充分熟悉施工圖紙、技術規范和投標須知、合同條件，對工程量清單中每個項目的計量單位、工程量的計算和支付中所包含的內容應充分論述，避免重大的漏項和重復問題。 2、應抓好計量支付管理的制度化和規范化 為保證計量支付工作的順利進行，在工程開工后應及時和監理方進行商議，針對工程項目的具體情況，編制并下發具體的計量支付管理辦法。計量支付管理辦法不僅應與工程量清單、計量支付說明嚴格保持一致，還應針對項目的機構設置、人員情況、工程特點，對計量規則、計量支付的流程、各種報表的編制格式、計量應上報附表、臺帳格式均需作詳細規定，特別是對容易出錯的橋涵結構物開挖、臺背回填、沉降土方的計量應重點說明。同時，總監處組織各個合同段的工程技術人員進行各個合同段的工程量核實，然后輸入計量平臺，此工作一定要認真、仔細。監理、業主也要認真核實，一邊以后的計量控制。如：在內部支付管理中，對支付原則、支付所需的表格、流程、支付臺帳等也必須制定相應的管理辦法。管理辦法的完美使整個計量支付工作制度化、規范化，做到流程清晰、格式清楚、資料齊全、有理有據，方便了審核過程，使支付流程大大簡化。 3、要恪守計量支付原則，嚴禁超支付 為了加速承包人的資金運轉，從而加快工程進度，業主方應盡量加快計量支付的速度，縮短計量支付周期。但前提是必須保證計量的質量，嚴禁超支付現象的發生。對不滿足合同支付條件、計量支付辦法和有關規定的，堅決不予以支付，做至嚴格把關。 要做到這一點，重點要做好以下幾方面的工作。 （1）對計量支付規則說明、圖紙、技術規范和有關文件精神要吃透，平時有意識地將各種有關資料（如工地例會、每月綜合大檢查、監理月報、會議紀要、獎勵、罰款等）和各類合同的支付條件進行收集、分類、歸檔、建立臺帳，對不滿足要求的堅決不予支付。 （2）通過現場檢查、抽查、各種例會資料等，熟悉工程進度和工程完成情況，在每次計量之前，由業主、監理、承包人計量員進行聯合檢查，從而在審核完成工程量時能夠做到有的放矢，提高效率。 （3）建立變更臺帳，熟悉工程變更情況，完善變更的計量手續，并應特別注意承包人只對工程變更增加部分予以計量，對減少部分不予扣除的問題。 （4）建立計量信息平臺，德濱高速整個工程計量完全在平臺上控制，對整個工程情況進行統計后，將全線工程數據錄入信息平臺。其中橋梁數據按墩號進行數字編碼，路基數據除錄入數據庫外，還將路基分布、填筑標高、軟基處理方式等繪成圖，在計量中及時更新，審核時就可以做到一目了然，不遺漏不重復，既加快了審核速度，以保證了審核質量。 （5）培養整體意識，掌握計量管理中的統計規律。在一個項目中，一些重要的宏觀統計指標，如計量支付的百分比率和工程實際進度的比率、總承包和分包的計量比率、有先后順序的工序之間的比例關系等宏觀性指標，是相對穩定的。業主對這些指標要做到心中有數，并進行總結、分析，發現整個計量管理工作的問題所在，這是宏觀調控工作的重要手段之一。（6）計量支付中要樹立“計量要為結算服務”的思想，特別注意對有關資料的整理和歸檔以及手續的完善，方便以后的項目結算和審計。 （7）對各類合同的結算應特別注意，要在對合同文件仔細審查，確定所要求工作已全部完成并完善了有關手續的基礎上才能給予計量支付。 三、在執行計量支付過程中必須滿足下列原則與要求 1、對象要明確。在單價合同中只對本合同標價的工程量清單中各工程項目進行計量與支付。 2、工作性質要明確。嚴格按合同中計量支付的規定執行，任何超出合同以外的工程項目不得進行計量與支付。 3、必須滿足計量支付條件。即工程質量檢查驗收合格后，才能予以計量，計量完成后方可付款。 4、計量支付不能解除承包人的任何質量義務，也就是說，即使承包人獲得了計量確認后的付款，但其質量義務并未解除，而且工程質量是終身責任制。
總之，工程計量支付是業主進行工程管理的一個很重要的方面。施工方、監理、業主一定要重視起來、認真對待。
篇6
關鍵詞：施工項目管理工程質量
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概況
大唐國際錫林浩特勝利東二號露天煤礦儲煤場工程主要包括儲煤場暗道及擋墻、三個落煤塔，包括儲煤場暗道的土方開挖。設計采用三個料堆直徑為88m的封閉落煤塔儲煤場方式對三個品種的原煤分別進行儲存，儲煤場下設有暗道，儲煤場內的煤通過給煤機給入暗道內帶式輸送機運往裝車站。主要技術參數：總儲量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直徑：81m；料堆高度：32m；擋墻高度：5m；擋墻直徑：86m；落煤塔直徑：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道長：404m，暗道凈斷面：9*4.8m。
該項目工期緊、任務重、氣候條件惡劣。項目合同工期11個月有效施工時間僅為5個月。特別是三個落煤塔的施工，最高處達到地面以上55米，該地區常年風力在8—10m/s左右，施工難度之大超乎所有人的想象。經過大家半年的努力，該項目提前一個月完工創造了大唐國際建設工程的奇跡，得到了業主、設計、監理單位的一致好評，并獲得2010—2011國家優質工程金質獎。
2項目組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。在項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高校的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先要做好組織準備，建立一個指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化。我們在實踐中建立了體系完善、部門齊全的項目組織機構，在工程施工中各職能部門之間既是相互獨立的又是相互監督的分支機構。在施工過程形成人人負責的管理局面，如果因某個人的管理出了問題整個部門都將會受到問責，這樣一來大家都會自覺的相互監督起來，做到齊抓共管。
3工程質量管理
3.1建立質量保證體系
為全面系統把質量工作落到實處，重要的是建立切實可行的質量保證體系。同時，建立自己的質量保證系統，制定質量方針、管理目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
3.2人、材料、機械的控制
人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。這里所說的人不僅指項目管理人員，也包括一線施工人員，一線工人才是主體。
材料是產品質量的根本。顯然在工程項目中，抓住了對材料的質量控制就是從源頭上抓住了對產品的質量控制。
施工機械是現代化施工項目中必不可少的因素，它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此，選好、用好機械設備至關重要，特別是混凝土拌合站的使用。
3.3實體質量控制
在實體質量控制上由總工牽頭，實驗室負責把關，責任落實到個人。并實行獎罰制度，對于實體質量好的單位給予經濟獎勵，另一方面對那些質量不符合規范要求的單位給予一定的經濟處罰。
3.3.1精準的施工測量是質量保證的關鍵
輸煤系統主軸線全長404米施工測量無法通視，在施工過程中要求測量人員24小時監控，特別是基礎放線要求多家單位進行驗線確認無誤后方可繼續施工。特別是安裝設備的預埋件更是不能忽視的關鍵點，上萬記的預埋螺栓及3000多塊預埋件設備安裝要求位置及傾斜度均零誤差。工作量之大超乎每一個人想象，一個螺栓的微小誤差就可能造成整個生產系統設備無法安裝運轉，在施工過程中我們設專人全程盯控、分級驗收；確認每一個螺栓安裝無誤后方可進行混凝土的澆筑。在工程驗收設備安裝時我們的預埋件精準度得到了業主及設備安裝廠家的一致好評。
3.3.2大體積混凝土在負溫度環境下的質量控制
三個落煤塔基礎的底板厚度為2.5m、邊墻厚度為2.1m、頂板厚度為2.3m，每次混凝土的澆筑量在500m3左右，技術要求C30、S6抗滲，每次澆筑均為大體積混凝土。這種大體積混凝土水化熱高、收縮量大、容易開裂等特點再加上外界環境溫度低，在施工過程中作為重點和難點進行對待。在混凝土原材料質量、施工配比及施工工藝上都進行了嚴格的控制，特別是在混凝土養護過程中內外溫差的控制上采取了多種措施進行控制。在混凝土拌合站搭設保溫棚并砌兩個煤火爐，混凝土拌合用水進行加熱處理，混凝土泵送管全部用棉被進行包裹，施工現場周圍每5米設一個點點燃火爐并在混凝土澆筑完成后表面全部用電熱毯進行覆蓋，在混凝土中預埋封底鋼管進行人工測溫監測。在應力集中的部位適當配置構造筋以分散應力防止混凝土開裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工質量直接關系到混凝土施工質量，成為本工程能否創造國家優質工程的關鍵。輸煤暗道及擋墻大體積混凝土高標準的施工必然要求模板安裝的高標準。在施工過程中均采用木模板一次成型，為加快施工進度提高周轉率支撐體系采用鋼管腳手架并配備專業的施工隊伍，施工人數控制在600人左右，保證流水作業。
墻體模板支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞50*100mm、間距300mm。
頂板底模支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞100*100mm、間距300mm。
模板測壓力采用下列二式計算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大側壓力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝時間（h）
1——外加劑影響修整系數（1、2）
2——混凝土塌落度影響系數，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模驗算其抗彎強度和撓度，計算原則是按照模板底支撐的間距和模板面的大小。強度驗算要考慮模板結構 自重荷載、新澆混凝土自重荷載、鋼筋自重荷載的影響。則：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大撓度計算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三個落煤塔是本工程的重點控制性工程，也是本工程的難點所在。落煤塔身高48.5m、內徑6m、壁厚30cm，每個塔倉壁設16個2?m的落煤口共計48個，內壁設置0.5?0?0cm預埋件，間距1米全壁埋設，在29.8米處設一個圓形平臺。施工工藝采用滑膜法施工，每個落煤塔配備50噸汽車吊一臺。
落煤塔滑膜施工的成敗關系到整個工程的成敗，因此我們在加大管理力度的同時也制定了一系列的措施以保證滑膜的質量。模板選用1200mm高的鋼模板，模板寬度可選用100mm、200mm轉角，洞口擋板、模板的形狀尺寸進行特殊加工。根據圓筒倉的結構形式及規范要求，提升架間距1600mm，在模板上下口設兩道圍圈間距600mm，上下圍圈用∠40?角鋼作腹桿形成桁架，提升架采用14個“開”字架，28根支撐桿，支撐桿用28的鋼筋。落煤塔外壁以托板為操作平臺，下吊架寬度0.65m，內壁挑三角架寬度1.2m，下設吊架寬度0.65m。內挑三角架根據內力計算采用∠63?角鋼，吊架采用18的鋼筋，下設∠63?角鋼，滿鋪55mm厚腳手架板。開字架上搭設長4m，寬3.3m的平臺材料采用10#的槽鋼。
混凝土澆筑前先澆一層20mm厚的水泥砂漿，然后分層澆筑混凝土，每層澆筑厚度為200-300mm，分四次澆筑滿900mm高的模板，時間最快不少于4小時，然后開始滑升一個行程，看能否順利起滑，如有個別地方未起可用千斤頂頂一下，繼續滑升至200mm高即完成一個行程。在滑升過程中混凝土應分層、分段、交圈均勻澆筑，且保證混凝土表面有兩道橫向鋼筋。滑升脫模后的混凝土表面設專人抹壓、修補，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥漿，待混凝土表面凝結后噴刷Mq混凝土養護劑進行封閉養護。
滑升過程中由于各種力的影響平臺可能發生傾斜或扭轉，在滑升2-3個行程時需觀察一次，發現異常應立即糾正。為了控制操作平臺的水平相差，在四個方向的提升架支撐桿上安裝限位器。垂直度的控制采用經緯儀法，并輔以線錘法。
4工程進度管理
工程項目進度控制就是編制合理的施工進度計劃，并根據計劃落實到各個施工環節按照總體部署進行施工的項目活動。在實際施工過程中進度控制涉及到施工合同環境、施工條件、施工方案、勞動力和各種施工物質的組織與供應等多項內容，應圍繞合同工期，選擇和運用一切可能利用的管理手段，實現合同規定的工期目標。
基坑開挖6萬m3僅5天時間就具備了驗槽條件；鋼筋用量達2400噸且大多是28、32型號的Ⅱ級螺紋鋼，施工中我們將接頭全部采用直螺紋套筒連接，有效的提高了工程的施工進度。在實際施工中，由于該地區氣溫偏低，每年的十月一日至次年的五月一日為供暖時間，整個工程的施工時間幾乎都在冬季施工中完成。為保證工程施工的順利進行，項目部采取多種措施進行保溫保暖。對拌合站進行搭建保暖大棚來保溫，對工程產品進行電熱毯覆蓋，或周圍點燃煤爐進行保溫。對一線工人分發棉大衣棉帽做到了人性化管理，對一線工人的關心得到了他們的認可，即便是下著大雪在-10皛-20暗幕肪持幸駁膊蛔と爍苫畹娜惹欏?
為趕工期必須保證施工現場24小時不停，我們采取人停機不停的管理辦法。大家分班分組輪流作業，保證每個工點每時每刻都有人作業。在實際實踐中沒有一個人偷奸耍滑，每個班組都有一名領導值班，在任何時刻都能看到他們在一線忙碌的身影。為保證工程的順利進行，大家不畏嚴寒，即使下著大雪也擋不住大家的工作熱情，領導到工地視察有時候都分不出哪個是工人哪個是管理干部，只能看到大家不畏艱苦埋頭苦干的身影。
5工程項目的效益管理
5.1建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，工程成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
5.2從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，并非工程質量越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩造成成本投入質量效益比例失衡。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都需要通過質量成本管理加以控制。
質量管理的成本一般包括質量預防費、質量檢驗費、質量損失三個方面。質量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量問題幾個方面的相互關系就要采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
另一方面，加強質量控制，必須減少返工率。在施工過程中要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。
5.3完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6勞務管理
在工程項目施工中，架子隊管理模式已很難適應現代化的項目管理，勞務分包已是普遍現象。選擇一個好的勞務隊必將給企業帶來良好的經濟效益；相反，那些在工程還未完工就開始扯皮的勞務隊到最后必將兩敗俱傷。
(1)打破傳統的思想觀念，破除那些寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優勢的專業工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業增效的經營思想。專業工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力，最大限度的利用社會資源。
(2)建立勞務隊伍管理檔案。對于那些有管理能力、能打硬仗、信譽良好的勞務隊可以長期利用；對于那些信譽評價過低、沒有實體能力的勞務隊計入黑色檔案。
(3)善待勞務隊伍。不管是勞務發包還是勞務承包，都是雙向選擇、互惠互利的，善待別人等于善待自己。總包項目部一方面給予分包商施工管理上的幫助，另一方面又可以從分包商獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
參考文獻：
[1]朱維益.建筑工程師施工手冊[M].中國建筑工業出版社,2003.
篇7
【關鍵詞】施工企業 工程項目 成本管理
工程項目成本是施工企業的核心成本。施工企業只有加強工程項目成本管理，減支增效，把影響企業成本的各項消耗控制在計劃范圍之內，才能使企業更具競爭力，獲得更大的利潤空間。
工程項目成本管理是根據企業的總體目標，在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。目前，我國施工企業在工程項目成本管理方面，存在著生產成本管理不規范、質量成本管理被低估等問題，造成了成本支出大、經濟效益低下的不良局面。本文對此進行了分析和探討，并且提出了相應的對策。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1、生產成本管理不規范。生產成本是工程項目在施工過程中所發生的各項生產費用。在項目生產成本管理上，有的施工企業各部門沒有明確成本責任控制制度，生產成本核算甚至僅執行一級核算，未建立相關的生產成本責任中心、制定與生產成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常生產成本控制手段，為生產成本管理工作埋下了隱患。有的施工企業雖然制定了較合理的生產成本責任控制制度，但沒有得到切實地執行。一方面，對項目生產成本投入缺乏控制，出現人工費審核不嚴、材料物資消耗增加、機械設備過度磨損、停工待料等情況；另一方面，缺乏對生產成本的事后考核。即使進行了事后反映，也沒有相應的應對措施，導致生產成本管理效果欠佳、生產成本嚴重超標等問題。
2、質量成本管理被忽視。質量成本是工程項目在施工過程中，為了保證和提高質量而支出的一切費用以及由于未達到預先規定的質量標準而發生的一切損失費用之和。產品質量太低，施工企業會喪失信譽并承擔風險，有損經濟效益；產品質量過高，生產成本上升，經濟效益同樣要受影響。許多施工企業在質量管理工作中最大的缺陷就是缺乏對質量管理的經濟性研究，沒有探索工程項目最適宜的質量水平和最佳成本水平。質量成本管理是質量管理活動的重要內容之一，然而質量管理活動往往側重于工程項目的技術性方面，僅加強對生產工人和管理人員的質量意識和技術教育卻忽略了工程項目的經濟成本，并沒有達到鼓勵生產工人和管理人員以最低的費用生產出業主滿意的工程項目的目的。質量成本管理游離于質量管理活動之外孤立地進行，使得它在實施中難以產生良好的經濟效益。
3、工期成本管理被低估。工期成本指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和最低。每個工程項目都有工期要求，工期的變化常常引起成本的變化。工期并不是越短越好，也不是越長越好，要依據目標工期或合同工期，通過對項目成本的綜合預測來尋求最佳工期成本。某些施工企業對工期成本重視不夠，沒有對工期與成本的關系進行深入研究；有的盲目地趕工期、搶進度，這樣勢必發生額外費用，增加工程成本；還有的項目進度緩慢，不能按合同工期完工，這樣不但失信于業主，不利于以后中標，還要向業主賠償違約損失。
4、風險成本控制不到位。風險成本指由于風險事故造成的損失或減少的收益，以及為防止發生風險事故，采取預防措施而支付的費用。工程項目建設是一個周期長、投資多、技術要求高、系統復雜的生產消費過程。在該過程中，存在著大量的模糊因素和隨機因素，某些施工企業無視這些因素的存在，沒有加強對風險成本的預防與控制，導致工程風險直接威脅到工程項目的順利實施。
二、工程項目成本管理中存在問題的原因分析
1、員工經濟觀念不強，團隊協作精神較差。工程項目成本管理是全體工程參加者的共同任務，它涉及到財務部門、技術部門、物資部門、計劃部門等。但施工企業普遍存在各部門間缺乏溝通、協作現象：財務部門只負責核算成本、利潤等指標；技術部門只負責技術和質量；物資部門只負責材料的采購及現場點驗；計劃部門只負責工程進度。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，但是沒有成本管理的責任部門，各部門之間缺乏配合；此外，全體員工的安全意識的強弱，也會影響風險成本的高低。可見，員工的節約意識、團隊協作精神是影響工程項目成本管理的重要因素之一。
2、企業的成本管理體制沒有實現責、權、利的有機結合。對一個工程項目而言，項目經理擁有很大的權力。他在成本管理及項目效益方面對企業法人負責，該項目中的其他員工也應擁有一定的權力，承擔相應的責任，獲得應有的利益。而現在的施工項目成本管理體制沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些施工企業將項目成本管理的責任僅僅歸于項目經理，缺乏對其他員工的約束和激勵，沒有形成完善的成本管理體系。一旦工程項目因工程質量問題導致返工，就會造成直接經濟損失，卻因職責分工不明確而找不到直接責任人。相反，如果某員工提出了一個經濟可行的技改方案，為項目節省了可觀的開支，企業會誤認為這是其份內的工作，不予以獎勵或肯定，會挫傷員工的積極性。
3、成本管理方式落后，管理方法不完善。成本管理方式不能滿足成本管理現代化形勢發展的要求。IT產業的發展雖然為施工企業成本管理提供了良好的平臺，但多數施工企業仍以粗放方式經營為主，成本管理仍局限于運用傳統管理手段，不能充分運用先進的管理軟件、網絡技術等形成本企業的完整信息系統。因此，施工企業在信息不對稱的情況下很難充分控制工程項目的成本。
調研發現，大約有60％的項目經理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規章制度，沒有學習的工作規定，實際運作難度很大甚至無法執行，對工程項目的成本管理與控制沒有實際意義。
三、工程項目成本管理中存在問題的解決辦法
1、增強全員的經濟意識，加強項目團隊的溝通與協調。企業領導在將經濟效益作為企業管理重要目標的同時，應將成本控制意識作為企業文化的一部分，并融入每個職工的思想，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，充分發揮職工節能降耗的主觀能動性。同時，在工作中既要注重分工，又要注重各部門的配合與協調。
2、完善企業的成本管理體制，實現責、權、利的有機結合。建立健全責、權、利相結合的成本管理體制。首先，針對某個具體工程項目，在民主集中制基礎上遵循標準化、規范化的原則組建施工項目經理部。該部門是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，也是該工程項目成本管理的主體，該部門的管理人員及施工人員都擔負著成本管理的責任，項目經理是項目成本管理的核心領導。其次，施工項目經理部下設技術分部、計劃分部、施工分部、安全分部等，各個部門制定出各自的規章制度，明確其主要職責及獎懲措施。質量成本主要由技術分部負責管理，工期成本主要由計劃分部負責管理，生產成本主要由施工分部負責管理，風險成本主要由安全分部負責管理。由施工項目經理部確定每位員工的工作職責和范圍，同時賦予其相應的權力，以充分有效地履行其職責。這樣就確立了一個較完整的責、權、利相結合的成本管理體制。
3、改進成本管理方式，完善成本管理方法。（1）借助先進的統計軟件、財務軟件等管理軟件尋求質量成本、風險成本、工期成本等的理想點。如果選擇適宜的統計軟件、借助一定的數學模型，能很快找到質量成本的理想點。（2）加快企業的網絡化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統，形成企業內部局域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理中存在的問題并予以解決。推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。（3）完善成本管理辦法。施工企業應該根據每個工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，且這些管理辦法應該責任到人、切實可行。
四、結束語
施工企業工程項目成本管理是一項復雜的系統工程。施工企業只有增強全員經濟意識的宣傳力度，加強項目團隊的溝通與協調；完善企業的成本管理體制，實現責、權、利的有機結合；改進成本管理方式，完善成本管理方法，才能立于不敗之地。
【參考文獻】
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篇8
關鍵字：建筑產品; 施工成本管理; 基本原則;項目管理
Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.
Keywords:Building products; construction cost management; project management principles
中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A
前言
近年來,建筑市場競爭日趨激烈，房地產企業要持續穩定發展，除了在規模上擴大經營范圍，更要注重成本管理。工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，完善管理制度、強化經營管理、降低工程成本、提高核算水平、實現目標利潤、創造經濟效益的過程。市場經濟逐漸發展，在項目實施的過程中，投標、項目施工組織、、資金運用資產結構和經營管理方面發生了一系列的變化，這就給成本管理帶來許多新問題，從而造成舊管理模式與之難以適應。因此新管理模式需企業財務部門與經營、物資、計劃、設備、施工生產等部門密切配合。
項目成本管理控制的原則
企業成本管理控制的基礎和核心是項目成本控制的原則。施工項目部在項目施工過程中進行成本控制時，必須遵循以下基本原則:1、工程項目的成本最低化原則，項目成本控制需要通過各種成本管理的手段來降低施工成本．以達到可能實現的最低的目標成本要求；2、項目全面的成本控制原則，即全面的成本管理包括全過程、全企業和全體人員的管理；3、項目的動態控制原則；4、項目的目標管理原則，其內容應包括：目標的設定與分解；目標的責任到位以及具體執行；檢查目標的執行結果；評價與修正目標。以此形成的目標管理的計劃與實施、檢查及處理循環；5、責、權、利結合的原則，即項目成本的目標和獎懲分配明確，使成本的降低與職工的切身利益密切相關，可極大地調動職工積極性，加強意識降低成本，使企業達到提高經濟效益的目標。
項目成本管理、控制的主要問題
1、未形成完善的責、權、利結合的一套成本管理體制
任何項目成本管理活動，都應該建立責、權、利結合的一套管理體制，方能取得成效，也包括成本管理。但現行的施工成本管理體制，沒有將責、權、利三者很好地結合起來。有些項目經理只是單單將項目成本管理責任歸于項目成本管理主管，而沒有形成完善的項目成本管理體系。
2、忽視了項目工程的“工期成本”與“質量成本”的管理和控制
“工期成本”指為實現合同工期或工期目標采取相應的措施所發生的所有費用。我國的施工企業對工期成本也不夠重視，尤其是項目經理部，即使對工期有明確要求，但很少對成本與工期的關系深入研究，有時由于盲目地要進度趕工期，造成項目成本額外增加。而“質量成本”指為保證、提高工程質量而產生的所有必要費用及由于未達到質量標準所遭受的經濟損失。通常，我國的施工企業更習慣強調工程質量，對工程成本不夠重視，項目經理部有時也會忽視了質量，而片面的追求經濟效益。
3、項目管理人員缺乏必要的經濟觀念
目前，我國施工的項目經理部門普遍都存在種現象，即項目內部，技術人員只負責質量與技術，工程人員只負責工程進度和施工生產，材料人員只負責材料采購和進場點驗工作。雖然這樣表面上看起來分工明確，職責清晰，但項目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去創造的。如果技術人員為保證工程質量，選擇可行而不經濟的方案去施工，必然會造成質量可保但成本增加；如果材料人員只是從產品質量的角度出發，采購高價、高強、優質材料，即使是沒有浪費一點材料，成本還是難以降低。
4、科技創新的機制不健全，缺乏高素質的人才
目前，企業普遍存在的問題是缺乏具有國際級水平的工藝技術與工程技術，專有技術和專利技術基本沒有，同時獨立進行基礎設計和工藝設計能力有待加強。但國外企業卻十分重視技術的開發，特別是善于和研究機構合作，把專利技術轉化成為工藝設計與基礎設計，從而形成自己的技術上的優勢。企業嚴重缺乏高素質人才，包括專業技術的帶頭人、項目的負責人及通外語、有技術、會經營、懂法律的復合型人才；高素質、能按國際通行的項目管理標準、程序、模式進行項目管理人才，缺乏熟悉各項項目管理的軟件，能進行質量、進度、費用、安全、材料等復合型高級項目的管理人才。
關于項目成本管理和控制的有效途徑的研究綜述
1、建立標準、統一、規范的責權利結合的成本管理的模式
責、權、利結合這種成本管理的模式，建立在民主集中制和統一化、標準化、規范化的原則上。需對每個部門、職工的工作范圍與職責明確界定，并賦予相應權利。為使其充分、有效地履行各自職責；需要用某些物質作為獎勵去刺激。從根本上打破“干的好壞一個樣．干的多少一個樣”這種局面。要以落實層層抓、逐級負責為基礎．形成完整的責、權、利結合的成本管理體系，以調動職工的主動性和積極性，激勵職工同為項目成本管理來獻計獻策。
2、質量成本管理與效益
對施工企業來說，產品質量并不是是越高越好。超過合理水平范圍，屬于浪費或質量過剩。無論是質量不高還是過剩，都會造成施工質量成本增加，這就需要用質量成本管理來調整。因此，在質量成本中要正確處理質量損失、檢驗費和預防費之間的相互關系：以施工質量滿足設計要求為前提，采用先進、適用、科學合理的技術措施，來盡量降低工程成本。
3、工期成本控制與效益
怎樣處理工期和成本的關系，是項目成本管理的重要課題。對施工項目經理部和施工企業來說，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通過合理的工期調整達到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低點。工期成本的管理目標是能正確處理工期和成本的關系，使工期成本總和到達最低值。在確保工期符合合同要求的同時，盡量降低工期成本，堅決不能為提高市場競爭力和企業信譽而盲目趕進度搶工期，造成項目成本增加，導致項目虧損。
4、樹立全員的經濟意識
施工企業須加大宣傳的力度，樹立全員的經濟意識。首先統一思想認識，從項目管理人到普通施工人，都要灌輸經濟意識，普及經濟教育，把“一切為了效益”這種意識刻印在每個職工腦海里，使每位職工都能以成本管理工作為重心；其次是組織培訓，用來提高專業人員素質，這是實現成本管理目標的重要保證。
5、完善成本的管理辦法
不同工程項目有其自身特點。要根據項目自身特點，制定針對性成本管理辦法，如質量成本的管理辦法、工期成本的管理辦法、項目招投標的管理辦法、合同評審的管理辦法、材料使用控制的辦法等。這些管理辦法應責任到人、切實可行、操作性強。使項目成本控制做到有據可查，有章可循，有法可依。
6、完善合同文本，避免法律損失
施工項目中各項經濟活動，均以協議或合同的形式出現。如果合同條款內容不嚴謹，極易讓對方鉆空子，造成在自己蒙受損失時相關索賠的條款不能成立，從而產生不必要損失。所以訂立細致、嚴謹、周密的合同條款是必須的。
五、總結
建設工程的項目管理工作是個復雜的管理過程，有嚴格的成本預算、質量性能、工作范圍、時間進度等各方面要求，項目成本管理可改善經營管理，提高管理水平；合理地補償施工損耗，保證企業順利進行再生產；促進企業不斷挖掘潛力，降低成本，加強經濟核算，提高經濟效益。除此之外，它對促進實現項目管理的成本控制職能、項目經理實現成本指標及對成本管理基礎工作的強化都有特定意義。
參考文獻：
[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學出版社，2000.
篇9
【關鍵詞】企業管理；成本管理；階段控制
施工企業項目成本管理是企業管理中的重要環節，是企業獲取經濟效益的源泉，與施工企業的生存有著密切的聯系，因此，作為施工企業，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
其中工程項目成本管理過程控制可分為三個階段:事前控制、事中控制和事后控制階段。
1 事前控制階段
1.1 需健全組織機構，明確崗位責任
由公司項日經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施上項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在500萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。①明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動；②明確公司項目領導小組負責研究和制定項日管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；③明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；④明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2 建立項目合同交底制度
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1.3 項目經理部必須編制相應的成本預測報告
沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是:市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施:加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經過議標和精心調配，可降低工程成本238187元:在工程實施階段如合同履約過程良好，結算時可增加環保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元,使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創造了條件。
2 事中控制階段
2.1 確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，如在2010年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。
2.2 生產要素的控制
生產要素是構成項目成本最重要的因素。①要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%,控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。②對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制:
（1）主要材料價格采用招標的方式。本公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7%。
（2）不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高,但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如某一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720t，成本計劃價格為42元/t，而實際材料的供應價格為37元/t，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
（3）對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。
篇10
關鍵詞：水電工程 成本管理 成本控制 成本核算
隨著國企改革的深入，提高企業科學管理水平已經成為水利水電施工企業轉換經營機制、實現扭虧增盈的重要途徑之一。水電工程施工項目作為水利水電施工企業經營管理的基點和效益的主體，其項目成本管理水平的高低是水利水電施工企業提高經濟效益和持續穩定發展的關鍵因素。
一、水電工程施工成本管理的重要性
項目成本管理是在保證滿足合同工程質量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度）活動達到預定目標，實現盈利的目的。
近年來，建筑市場競爭日趨白熱化，施工項目成本管理顯得尤為重要。對于水利水電施工企業來說，加強施工成本管理是控制成本的重要手段。在目前的客觀條件下，如果還是停留在計劃經濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那么就有可能會由于實際成本的居高不下，在經濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉，而施工項目運轉成效又直接涉及影響企業在市場上的信譽和生存。所以，現在迫切地需要實實在在地面對和解決有關成本控制的一系列問題。
二、目前水電工程項目成本管理存在的問題分析
目前在工程項目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞。
1.目前，在工程項目成本管理上，只是對生產成本進行了部分控制，沒有對生產成本、經營管理費用和專項成本實施全面的控制。
2.項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實處，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執行中還有很多偏差和漏洞。
3.已執行項目成本管理的一些辦法，也只是對直接影響成本的主要因素進行了控制，全面系統的成本管理辦法還有待于盡快補充完善。
三、水電工程施工項目成本控制方法
1.嚴格過程控制，加強成本管理
承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴格過程控制，加強成本管理。比如，對施工組織機構的設立和人員、機械設備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構要精簡直接，人員要精干高效，設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規范化、制度化、科學化進行。這樣，既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾，也使自身生產經營狀況在影響工程成本構成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質、施工組織水平有很大關系。
2.采取工程項目內部承包經營責任制，加強成本控制
實施內部承包制，就是在單位內部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標工程的施工經營管理者的責權利關系，促使經營管理者自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。采取內部承包制能使成本在一定范圍內得到有效控制，可以促進急、難、險、阻施工任務順利完成和單項工程項目的施工進度，易于操作和管理，有利于施工單位經營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內部承包，如發生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底和質量控制。
3.推廣項目成本核算，降低消耗，節支增效
從人、財、物的配置入手，根據工程施工實際條件，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量；機械費管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備效率；同時，在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格考核獎罰，從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效和設備利用。
4.推廣新產品、新工藝、新技術的應用，減少投入，降低成本
在水利水電工程施工中，新產品、新工藝、新技術的應用是減少施工投入、降低生產成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術、試驗、質檢、機械制配等方面專業技術人員的力量，實施技術攻關，大膽嘗試，積極推進技術創新，并把新產品、新工藝、新技術的推廣應用和小創造、小發明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術改造和新工藝、新產品的應用。同時，要學習同行業施工新技術、新產品、新工藝實踐應用經驗，通過技術創新和新工藝、新產品的應用，降低成本，提高效益。
加強項目成本管理，將是水利水電施工企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。在我國加入WTO，建筑業面臨國際競爭的背景下，加強水利水電施工企業成本管理更顯其重要。為此，展開項目成本管理的實用性研究工作，將為水利水電施工企業近十年的發展提供有益的幫助。
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