戰略規劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇戰略規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。

二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難

傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。

三、戰略規劃程序的實務思考

由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：

1、描述現有戰略方案

列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。

2、檢驗目標達成水準

檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。

3、找出環境前提和條件前提

一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。

4、研究環境前提和條件前提的變化

列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。

5、描述未來戰略方案

根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。

6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度

每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨

7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提

該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。

8、驗證環境前提和條件前提

該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。

9、選擇未來戰略方案

選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。

10、制定職能性政策

最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。

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[關鍵詞]公共圖書館　戰略規劃　戰略管理　模型

[分類號]G250

面對日益復雜的環境和公眾多元化的需求，公共部門的戰略管理在20世紀80年代得到廣泛重視。20世紀90年代末期，美國四分之三的人口超過5萬的城市在其政府機構中都運用過這種技術。作為一種新實踐模式和新理論范式，戰略規劃是一種用來確認一個組織的主要目標和具體行動的技術，在整個戰略管理過程中居于十分重要的地位，是戰略執行、戰略評估的首要前提，是將戰略思想、戰略意愿轉化為戰略行動的必經之路。戰略規劃的確立，有助于公共文化部門正確處理長遠需要和目前需要、長遠發展和眼前生存的關系，減少和避免短期行為的干擾，保證組織長期穩定地發展。

在當今圖書館所面臨的繁雜而資源稀缺的環境中，戰略規劃變得必不可少。然而，大多數圖書館管理者卻根本沒有進行戰略思考，這種思考要求觀念上的轉變，而這種轉變則意味著過去從行動到結果的“前向式思維”模式必須朝著從理想未來向現實需求的“后向式分析”模式進行變革。事實證明，圖書館隨著戰略規劃的開展而獲得一系列的競爭優勢，通過快速適應各類變革，能夠從共同的目標與導向中獲得最大的效益。我國圖書館界在戰略管理理論領域的基礎薄弱，學習國外先進運作模式的同時，更應該強調相關理論的指導意義，尤其是將客觀現實進行科學抽象形成的戰略規劃模型的構建，更是當前亟需完成的迫切任務。然而，盡管大量文獻對圖書館的戰略規劃進行了描述和評價，但大多數均未討論其中蘊含的理論模型。學界需要回答的問題包括：構建模型的重大意義何在?具體如何構建?模型具有哪些類別和特征?怎樣高效地應用模型?針對這些我國公共圖書館事業發展不容回避的難題，本文將結合相關理論的分析和實證研究的結論，進行嘗試性的探討。

1　模型的價值意義

模型(model)是對真實想法、系統、概念的抽象概括或陳述。現有的事業發展表明，模型的主要價值是為管理者創建一種描繪圖書館未來的基礎，通過模型使現實的抽象成為頗具價值的規劃工具。具體而言，模型的使用能夠降低戰略規劃的復雜程度，模型的構建可以提供一種通用框架來評定規劃過程。模型能夠模擬圖書館實踐并被用以描繪通過規劃實施的戰略行動的結果，對于行動方案的選擇而言，模型在管理者的決策和分析過程中顯得更為有用。

在戰略管理領域得到廣泛應用的SWOT方法是由哈佛商學院的安德魯斯于1971年在《公司戰略概念》一書中首次提出的一種矩陣模型，目的是識別組織當前的優勢和劣勢與運營環境中的應對挑戰或機遇利用的相關程度及組織解決這些問題的能力大小，旨在描繪一個有關組織內外環境、問題的集中圖畫，并激勵組織調動其優勢，以便最大限度地利用機會、規避風險。自20世紀80年代開展戰略規劃活動以來，SWOT分析模型對圖書館的戰略規劃具有特別的價值，在圖書館戰略規劃中得到較廣泛應用。除了戰略分析，我國學者還構建了包括清晰的戰略規劃、合理的組織再造、架設公共服務平臺、合理規劃館員的職責和角色定位、加強員工培訓、形成強有力的領導風格、以用戶為中心的價值觀在內的7S戰略，以此推動圖書館信息資源的開發與營銷。在實際工作中，為考察戰略目標的實現績效，美國弗吉尼亞大學圖書館開發了由20至30項業務性能指標組成的平衡記分卡。

我國的公共圖書館自上世紀80年代以來便廣泛重視事業發展的規劃設計，公共文化服務體系的建設更加促進了戰略思維的形成。相對于其他類型圖書館，公共館對于公民信息平等的制度性保障有著更充分的體現，環境的復雜性又對其科學規劃提出了更高的要求。盡管模型并非能夠應用于所有的圖書館規劃事務和問題，許多基于隱性知識的直覺性決策和組織文化層面的管理環節，目前仍難以用模型的形式進行準確提示，但戰略規劃模型對于公共圖書館在愈加繁雜的公共文化環境中的指導意義卻日益凸顯，公共圖書館的發展變革需要借助來自于管理實踐的規律性的行為抽象，模型處理特定挑戰和重大進程的特性也將更加體現出戰略管理理論與實踐的作用和價值。

2　模型的構建基礎

2.1　戰略管理理論引入

成書于公元前g00年左右的《孫子兵法》被視為最古老的戰略管理著作，20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，這可以說是最早出現的企業戰略思想。較為成熟的現代企業戰略管理理論起源于20世紀60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部戰略管理著作《公司戰略》(Corporate Strategy)，該書的問世標志著公司戰略理論的正式誕生。

戰略管理理論源自企業管理的實踐，但是又超越了工商領域，為包括圖書館在內的公共服務部門提供了促進思考和操作的理論、概念和工具。在圖書館的發展歷史上，眾多學者和工作者一直在試圖引入企業界的規劃方案，如零基預算(zero-based budgeting)、總體質量管理(TQM)等。實踐證明，戰略方法為圖書館事業帶來了“最為全面而眾多的機會”，并有望產生更加理想的實際效果。事實上，不僅利用邁克爾?波特“五力模型”針對Google、歐洲數字圖書館計劃的實施對圖書館界的威脅和影響進行分析，而且基于Waterman RH的“7s架構”的規劃過程也已在很多圖書館中得以應用；Bryson J在《公共組織和非營利組織的戰略規劃》一書中構建了一個“戰略變革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同樣被印第安那大學Bloomington圖書館的規劃實踐證明其高效率、低成本地應用績效。

2.2　戰略規劃文本分析

越來越多的圖書館利用網站展示對其未來的設計，這為戰略規劃文本的制定和設計提供了豐富的現實參考。Pacios通過網絡調查，對34個公共圖書館和31個高校圖書館的戰略規劃文本進行了內容分析，認為：“對規劃文本的元素進行分析，能夠幫助管理者構建一個基于最佳細節、元素、標題和段落的文本模板”。

筆者針對各國圖書館進行網絡抽樣調查，涉及國外圖書館210個，國內圖書館348個，前者的網站中公布有戰略規劃文本的占58.1％，而后者僅為10.3％。除了國內外圖書館界對戰略規劃的重視程度存在較大差異外，規劃文本的外表特征和內容形態也表現出各自的特色。經過統計，國外的戰略規劃文本中出現詞語5000余個，其中頻率最高的分別是：圖書館、服務、

信息、館員、規劃等；我國的高頻詞則分別是：服務、圖書、圖書館、信息、文獻等。另外，規劃文本的有效期限涵蓋了從1年到10年以上的跨度，制定者也出現了圖書館自身、學會、協會、聯盟、專家、議會、基金等不同的團體和個人。這些現有的豐富樣本和統計資料無疑為規劃模型在文本結構方面的構建確立了實踐依據。

2.3　戰略實踐實證研究

在管理科學越來越講求實證研究的今天，圖書館的戰略規劃模型同樣必須強調建立在觀察和實驗的經驗事實之上，要通過經驗觀察的數據和實驗研究的手段來揭示一般結論，最終獲得關于戰略規劃過程的本質屬性和發展規律。

較為成熟的實證研究方法很多，適合規劃模型構建的主要包括三類：①大樣本的問卷調查，目的是最大限度地考察我國公共圖書館的戰略規劃現狀和從業人員對規劃的意義、程序、策略等方面的觀點；②專家調查，具體可采用德爾菲法、問卷法和訪談法等，旨在運用專家的個人經驗和分析判斷能力，對符合國情規劃模型做出性質和機理上的判斷；③案例研究，目的在于通過典型規劃案例的深入探查與跟蹤分析，為規劃模型的應用績效提供評價依據。

較之尋求高度一致性規律的規范性研究，實證研究在應對復雜社會現象方面具有明顯的優勢，能有效地處理規劃活動的有序與混沌的矛盾。具體方法應用中需要秉持定性與定量相結合的準則，避免主觀臆斷和迷信數據的偏激。

3　模型的構成形態

公共圖書館是我國公共文化服務體系中的一個重要組成部分，組織建制與地區差異決定了公共圖書館的戰略規劃必然成為超越個體館舍的復雜系統。以全局視角來看，規劃模型應該“既要適應不同地區的圖書館工作實踐，又要涵蓋從國家層面的事業宏觀戰略到個體圖書館的發展策略”。從具體的模型構成形態來看，可分為規劃文本結構、規劃管理流程、規劃技術方法和統計回歸方程等類型。

3.1　規劃文本結構

戰略規劃文本的結構框架由兩大層面組成：形態特征與內容特征，兩者分別對文本的版本要素和本質屬性進行規范。

規劃文本的形態特征包括文本的有效時長、制定機構、量化指標、體例結構等項，規范指標根據大樣本的相關指標和高頻詞分析結果確定。

規劃文本的內容特征包括“戰略管理路徑”和“戰略保障體系”兩個維度，前者包括使命陳述、愿景展望、發展歷程、環境分析、目標體系、實施策略、部門分工、評價體系、制定過程，以及成功關鍵因素等10個指標；后者包括服務承諾、經費支持、組織管理、信息資源、人力資源、建筑設施、技術應用、薪酬管理、危機管理以及可行性分析等10個指標。

3.2　規劃管理流程

目前國外通行的觀點認為戰略管理過程(strategicmanagement process)包括戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。其中的戰略制定(strategy formulation)包括擬定遠景和使命，確定組織所面臨的外部機會與威脅，決定內部優勢與劣勢，建立長期目標，提出供選擇的戰略以及選擇具體的戰略方案。在研究公共部門的戰略管理過程及階段時，我國學者將其劃分為三個階段：戰略規劃、戰略實施和戰略評價。公共部門戰略規劃包括了戰略分析和戰略選擇等功能活動環節；戰略分析的內容包括分析組織的歷史背景、確定組織的最終目的、PEST分析、SWOT分析等；戰略選擇的內容包括信息輸入、匹配、決策等。

鑒于公共圖書館的運作特征和發展態勢，本研究按其戰略管理過程的邏輯順序，由總到分，將各流程層層細化，提出管理流程概念框架，如圖1所示：

戰略管理是圖書館從日常業務管理到未來發展管理的一個思維轉變過程，整個戰略管理過程劃分為戰略規劃、戰略實施與戰略評價三個階段，通過運作機制、反饋機制相互關聯。戰略規劃階段又細分為戰略規劃分析和戰略規劃制定兩個環節，前者包括對圖書館內外環境、利益相關者、戰略資源和變革發展預期的分析，后者包括戰略定位、計劃編制和方案優化等步驟，彼此之間擁有基于戰略思維的內在一致性。

3.3　規劃技術方法

公共圖書館在戰略規劃的分析和制定過程中，應該掌握一系列的實用方法和操作技巧。企業界的戰略管理理論與實踐已經摸索出若干可資借鑒的技術，如用于環境分析的PEST方法、用于戰略定位的SPACE矩陣、用于方案選擇的QSPM模型等。作為公共文化服務部門，公共圖書館因其有別于企業的特殊性，各項規劃技術方法應呈現出公益、平等、文化等特色。

在戰略規劃分析環節中，戰略環境分析是將公共圖書館內外部的主要影響因素加以辨析，明確若干最有可能面臨的未來預期情景，以此預測不同演進態勢中的背景選項。組織變革預期矩陣在事業投入、運作職能和社會效益等一級戰略功能下設資源、館員、設施、管理、服務、用戶、形象等二級模塊，分別擬定各模塊中的不同發展態勢，以圖書館的戰略使命為宗旨。按主要社會功能確定分析框架，明確圖書館的現實定位，制定未來發展的預期目標。

在戰略規劃制定環節中，全息化的SWOT矩陣將對傳統方法進行優化和改進，旨在通過圖書館內外部發展要素的全面匹配制定戰略行動計劃，劃分戰略實施領域。同時，設置針對每一戰略行動開始執行的臨界觸發點，如流動人口數、購書經費、圖書流通量等量化指標，力求在戰略規劃實施過程中通過環境監測來修正行動計劃，及時應對戰略環境變遷，進行規劃方案的調整、替換。

3.4　統計回歸方程

基于回歸分折的預測模型旨在使用數學方程來描述因變量與自變量之間的變化關系，再通過控制或給定變量的數值來估計因變量可能的數值。公共圖書館的發展取決于諸多因素的影響，各種社會因素之間又存在著相互促進與制約的現象，研究一個行業的演進規律，應該同樣考慮多方面的作用和關系。

作為一種復雜的社會組織，公共圖書館與其他機構和行業之間存在著密切的聯系，很多社會因素在對圖書館進行物質、能量交換的過程中不同程度地影響著從宏觀到微觀的事業發展。GDP、總人口、高校在校生和出版圖書(種數)等統計指標代表著經濟、人口、教育、文化等層面的影響因素，利用歷年的統計數據能夠在一定程度上檢測、剖析它們與代表公共圖書館事業投入產出的經費支出和流通人次之間的相關程度，進行面向關系強弱的判別。例如在相關分析中，與圖書館經費支出關系最為密切的依次是GDP、出版圖書、高校在校生和總人口，流通人次則與出版圖書、GDP、總人口和高校在校生具有高度相關，二者的雙尾(2－tail)顯著性檢測均達到0.000的高水平。在回歸分析中，圖書館的投入(經費支出，Y)與產出(流通人次，x)可創建復合曲線模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在極其顯著的水平上保證了較高的擬合度㈨。

4　模型的應用策略

4.1　組織運行層面：模型應用的保障體系

?組織文化方面，公共圖書館所推崇的意識形態、職業精神、行為規范、符號象征、核心價值等一套復雜的概念，構成了在生產和管理活動中所創造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態。既保持核心理念的相對穩定性，又能在具體操作層面上體現出不斷創新的思想，成為公共圖書館組織文化建設的關鍵。具體措施包括：獎勵創新思維與質疑見解，設計暢通的建言、評議和采納渠道，聘請外部專家監督測評服務績效，規定中層管理者的崗位輪換，退休人員的隱性知識留存與整理，基本信念的明確文字化等。

?組織結構方面，為了適應日益復雜的戰略環境，公共圖書館可能需要在結構體系中構建簡單的規則以應對多元而易變的需求。契約、松散、彈性、柔性等理念伴隨著業務外包和項目管理的實踐，推動和豐富了組織結構科學化，增強了應對變革的靈活性和反應速度――這樣的組織能夠將漸進的發展變化和偶爾的革命性跳躍結合起來。盡管傳統的管理方法強調控制、秩序和可預測性，但支持混沌理論的學者卻認為管理者所極力控制的混亂包含著重要的富有創造性的機遇，它有助于推動能突破既定戰略思考模式的學習。為了核心競爭優勢的不易被模仿，公共圖書館應該被視為一個持續處于非平衡狀態的系統，組織體系的波動甚至可以成為創新知識、自我顛覆或超越的有效途徑。當然，設立足夠的資源緩沖區，培養勇于把握機遇的人才，優化管理信息系統等舉措都是必須的保障。

4.2　策略思維層面：戰略考察的多視角

?個人觀點視角，由于客觀環境和資源分析總會在不同程度上受到主觀因素的影響，靜態、局部、割裂的眼光以及決策者的偏好都會導致考察結論的差異，戰略規劃必將成為一個意見紛呈、思想碰撞的過程。德爾菲調查法能夠整合不同的觀點，格式塔思維能夠從總體上把握繁雜事務的實質。不同的觀點應該得到集體的充分討論，使每位規劃參與者都能理解不同視角的觀察結果及其理由，確保模型應用過程的民主性與科學性。

?團體思維視角，應避免在圖書館戰略管理步調一致、協調行動、形成強大合力的同時，出現固守陳規、難以創新的“團體思維”。模型意味著行為的規范，但不排斥獨立和變革，尤其對于戰略考察，應該鼓勵批判性的思考能力，弘揚富有價值的創新精神，以此提高模型應用的靈活性與適應性。

?利益相關者視角，公共圖書館在戰略發展過程中因涉及到眾多的利益機構和群體，必然面臨著類似、交叉或沖突的訴求。厘清法律責任是響應政治環境的首要前提，協同共建聯盟網絡是處理相關機構的最佳選擇，平等對待用戶需求是持續發展的必須路徑。有效的內外溝通、透明的公示機制和科學的監督評估等手段都將確保模型應用的穩定性與價值性。

4.3　規劃研制層面：模型方案的次優解

規劃模型的應用在很大程度上依靠概念和直覺，規劃的分析與制定實質上是戰略者的認識過程。身處復雜社會環境的公共圖書館管理者要面對大量的含混信息和有限的判斷時間，決策預期的準確性受到認知能力和環境變遷的限制，現實行為的“有限理性”將導致滿意的準則必將代替最優化準則。“正確的過程不會是唯一的，不存在萬能方案”。

除了客觀條件的制約，圖書館戰略管理者還會受到各類主觀偏見的誤導，很難保證規劃方案得到最優的設計。“決策制定陷阱”的實驗已經辨識出很多偏見來源，如雖然事實上可得到新的信息，但仍然傾向于采取過去合理的決策來作為現在和將來的選擇，以追求一致；當特定的統計值非典型時，可能不習慣統計上期望的值，而傾向那些似乎代表假設的數據范圍。

盡管不存在“完全理性”的決策狀態，但規劃方案還是應該提倡優化設計。保持對環境的密切監測，借鑒行為科學的研究成果，關注規劃流程的信息反饋，避免片面、靜止地使用模型，這些舉措都能促成一系列動態的決策，使規劃方案在戰略發展中得到持續的優化。

4.4　戰略開發層面：規劃模型的創新化

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關鍵詞：證券公司戰略風險管理

        全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

        1.戰略風險管理的現狀與不足

        證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

        1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

        1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

        1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

        1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

        2.戰略風險管理的總體構想

        2.1戰略風險管理的內涵和意義。

        2.1.1戰略風險管理的內涵。

        2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

        2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

        2.1.2戰略風險管理的意義。

        2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

        2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

        2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

        2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

        2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

        2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

        2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

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商業銀行戰略規劃是本行戰略愿景的體現和細化，是對將來的展望。商業銀行制定戰略發展規劃就是為了指導全行業務的可持續發展，進行市場競爭決策，確定在哪些目標市場競爭及如何進行競爭，對規劃期間的財務指標和資源需求量進行預測，提供一種理念，引導決策者運用思想、分析和判斷等進行決策。戰略規劃制定是商業銀行戰略管理的基礎、前提和依據。根據中國銀行業的實際情況，筆者認為不僅商業銀行總行層面要建立戰略規劃機制，在承擔區域管理職能的分行，甚至一些重要的基層機構同樣需要進行戰略規劃。

商業銀行在制定戰略規劃時通常采用過程性戰略規劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰略規劃，第二步根據實際經營過程發生的新情況不斷調整戰略經營規劃。這種方法的假設前提是：環境在不斷變化，包括商業銀行自己的一項決策行動本身又為自己的未來創造了某一方面的條件。商業銀行采取這種過程性的戰略規劃制定方法是因為戰略規劃是“決策——執行——評估”的循環。戰略規劃是從事某些工作的持續過程。這些工作包括系統地制定目前商業銀行的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照著銀行的期望來衡量這些決策的成果。

要做好戰略規劃，首先應該認真評估商業銀行甚至同業的業績情況，進行環境分析(包括商業銀行內外部、宏微觀經濟環境分析)、行業及競爭環境分析(包括行業的經濟特征、變革的驅動因素、競爭結構、市場集中度、行業中取得成功的關鍵因素—KSF等分析)和商業銀行自身分析(主要為商業銀行核心競爭力分析)，透徹了解銀行狀況，并收集有關的戰略問題。通過綜合分析，初步設定整體發展目標和愿景，研究制定各業務單元的戰略發展規劃。基于各業務單元的戰略規劃對全行進行戰略選擇，制定戰略步驟，最終形成全行的戰略規劃。為保證決策層戰略意圖的貫徹落實，必須將戰略規劃的結果作為商業銀行年度綜合經營計劃和業績指標分解的依據和來源，來推動管理流程的運作。戰略規劃是商業銀行全年管理流程的起始點，每年經營活動都要進行業績評估，以成為戰略規劃調整的基礎。戰略規劃每年都要進行審核和修正，以適應市場變化的需要。

二、商業銀行戰略與戰略規劃

商業銀行的戰略是一系列事關商業銀行健康、可持續發展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業銀行在相當一個時期內的大多數行動和決策，對商業銀行的經營目標能否實現起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。商業銀行的戰略是隨著自身的發展而變化的，處于不同發展階段、不同規模的銀行對戰略規劃的需求是不能一概而論的。戰略規劃不是“科學方法對商業銀行決策的應用”，它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術，戰略規劃的目標在于將商業銀行引向未來。戰略的制定者企圖的是創新和改變商業銀行的工作方式和業務流程。戰略規劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現在應該做些什么，應該讓誰去做，如果商業銀行想要占領某個目標市場領域，就應具備服務客戶所需的產品創新能力、渠道和銷售能力，能夠提供目標客戶所期望的產品和服務。

非常重要的一點，戰略規劃不是消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。經濟活動的本質就是承擔風險，尤其商業銀行是高風險行業，商業銀行所承擔的風險是其應該承擔的風險，這一點是極為重要的。任何成功的戰略規劃其結果必須是提高商業銀行對風險的承擔能力，因為這是提高商業銀行績效的有效途徑。但是，為了提高這項能力，商業銀行必須了解自己所承擔的風險，必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經驗為依據而投入不確定性之中。

三、商業銀行戰略管理的基本流程

成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制(執行)等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對商業銀行的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生，或是按不同于上述步驟進行的。這要求商業銀行的管理者們必須創造性地設計、應用戰略管理和執行系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應商業銀行所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。

商業銀行在實行戰略管理的過程中，要對市場、客戶、產品(服務)、競爭態勢、風險等關鍵戰略問題進行持續不斷的研究，對實現設定的戰略目標所需要的資源需求(內外部)進行分析。認真研究是否具備實現戰略目標所需要的資源條件，所選擇的戰略措施是否可行；研究規劃所涉及的市場規模大小、市場成長情況、影響市場和驅動市場成長的主要因素；研究銀行對客戶產品和服務需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標客戶群體，了解競爭對手所選擇的目標客戶是哪些；研究銀行自身對風險的承擔能力，風險承擔能力和管理能力對市場、產品、客戶和服務的影響情況。戰略執行是使戰略規劃得到完全的實施的過程，實踐中往往依據對形勢和環境的分析，對戰略規劃不斷地做出偏差分析和執行調整，使戰略思想得到不斷地貫徹和執行。一個成功的戰略就在于它能夠引領一家商業銀行不斷走向成功。現實中，一家好的銀行并不意味著它在所有領域都要占盡先機、做得最大，只須在高價值、特長產品及核心競爭力上高出競爭對手就行了，例如花旗銀行在投資銀行和信用卡等高利潤領域占據同業首席，市場份額在美國同業中占10%以上，而在利潤率偏低的業務領域不強求第一，中小市場信貸只占市場份額的5%，在一級按揭貸款領域甚至排在十名之外。

除銀行戰略理念在具體經營管理工作中的灌輸和培育外，要真正地提高商業銀行的執行力，使商業銀行運營高效快捷，對市場的反應靈敏，還必須建立起一套強有力的獨立戰略執行機制和系統-4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1(Ready—all)-執行的規劃／預算系統；R2(Responsibility)一執行人的崗位職責系統；R3-(Review)執行效果的檢查系統和R4-(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行有力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能得到有效執行，戰略目標才能真正實現。具體內容如下：

(一)R1-執行的規劃／預算系統

其目的是落實戰略規劃，它在戰略執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：(1)管理層或承擔戰略管理工作的部門制定年度戰略規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標(包括KPI指標)，由承擔分解考核任務的戰略執行部門(如計劃財務部門)將指標分解到各個業務層面。(2)業務層根據銀行總體指導思想和要求制定年度預算和業務發展規劃。(3)在年度戰略規劃下做詳細的季度業務規劃甚至月度業務規劃。(4)以管理層／管理部門、戰略執行部門和業務層為單位進行規劃執行，戰略規劃及具體業務規劃中最主要的是經營管理規劃目標與關鍵成功措施兩個部分。(5)根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層／營業網點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃落實到具體的行動上。(6)根據經營預算目標編制財務預算和戰略資源配置方案，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、人力資源配置、無形資本配置、經營額收入預算等。

(二)R2-執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，要做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：(1)根據預算計劃明確銀行發展所需的關鍵崗位。(2)設定關鍵崗位工作職務權限。(3)明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，依據崗位評估對這些崗位進行職責說明。(4)明確業務層面的考核指標(如部門或分支機構主管的KPI指標)。(5)明確各個崗位的考核指標。(6)簽訂責任書，通過制度化明確商業銀行與其具體崗位之間的責任和義務。

(三)R3-執行效果的檢查系統

其目的是要做到以科學方法管理銀行，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的管理層／戰略管理部門監督、指導體系和戰略偏差分析調整體系。針對銀行經營過程中出現的問題，找出原因，改進行動，優化戰略。具體的內容和步驟是：(1)戰略跟蹤和質詢，由管理層／戰略規劃管理部門主持的月度質詢、季度質詢、半年質詢、全年度質詢四部分組成。(2)質詢和跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，還包括納入戰略管理的所有資源目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入銀行戰略目標管理系統。(3)質詢會使戰略跟蹤不只局限于聽取工作匯報，更重要的是發現差距，分析原因，并提出提高業績和修正戰略的方案。

(四)R4-執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔業績優秀員工，淘汰不合格員工。考核標準應該是建立在銀行戰略實現和員工個人價值實現的“雙贏”基礎上。具體步驟是：(1)在年初分解戰略的基礎上層層簽訂責任制合同。(2)在每年末根據指標和總體戰略完成情況，決定每個員工的工資增、減幅以及獎金。(3)按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源戰略發展矩陣，實現銀行總體戰略和人才發展戰略的統一。

4R系統幫助商業銀行從傳統的功能職責管理向戰略流程管理過渡，整個業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞戰略愿景和年度戰略目標旋轉，周而復始，滾動前進，保證戰略轉變成行動并推動銀行業績的增長。

參考文獻：

[1]胡章宏：《中國商業銀行競爭方略》，經濟管理出版社1996年。

篇5

案例文章――

如果說“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來企業管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業內人士的認可。但是，從實施層面來看，國內企業總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業的經營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業，戰略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實施”以及“指導經營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業，主營油站設備配套備件生產業務。經過幾年的飛速發展，公司在備件生產領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現狀，已經在考慮XF三年甚至五年后的發展了。但是目睹了業內企業的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……

公司應該專注于這個行業嗎？公司日益成熟的加工制造技術在別的行業有用武之地嗎？在業內，備件業務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業的實際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業務又該如何配合？

這些關乎XF企業前途命運的重大戰略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰略規劃，在行業資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業務戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。

但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效執行，如何對戰略的實施過程進行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……

其實，XF的戰略管理中的問題主要表現在兩個方面，即如何制定戰略和實施戰略?

我們無從考證XF的戰略規劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據；但XF通過制定發展戰略，梳理清晰了企業未來的發展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現目標的實施步驟，將管理者的戰略發展思路形成了可實施的戰略規劃。從這個角度看，制定戰略對于企業來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內企業來說，戰略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。

XF的戰略執行過程中出現了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰略管理體系有關。戰略管理是一個不斷完善和改進的循環過程，沒有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環”，其中包括四個關鍵過程――戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略改進。

以上兩點也正是我們進行戰略管理體系健康調查的主要目的。

戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目

戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業戰略”是企業以未來為基點，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略是企業一切經營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業戰略管理中的典型問題：

戰略制定方面

企業缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目標，價值定位不明；

企業高層對企業使命和愿景意見不一，沒有達成共識；

沒有實施方案，戰略規劃“束之高閣”。

戰略實施方面

員工對于戰略規劃不理解或認為不切實際；

沒有合理運用戰略實施的工具；

戰略執行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰略評估方面

缺乏科學、有效的戰略評估方法與手段；

戰略評估流于形式，不能發現實際戰略實施過程中的問題。

戰略改進方面

戰略規劃“一成不變”，沒有合理地調整和改進措施；

不能“與時俱進”，對戰略目標和實施方案進行及時調整與完善。

本次調查的“企業戰略管理體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的戰略管理體系狀況進行評價：戰略制定指標、戰略實施指標、戰略評估指標、戰略改進指標。從整個戰略管理體系來看，大量的工作集中于戰略制定和實施過程，這也是國內企業實行戰略管理的當務之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：

戰略制定指標： 35%

戰略實施指標： 35%

篇6

[關鍵詞] 運籌思想；企業管理；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 033

[中圖分類號] F224.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）07- 0053- 02

1 運籌思想簡述

運籌思想是通過科學有效的方法來探究人們對不同類型資源的利用與配置工作的基本規律，從而使得單位資源利用的功效可以得到最大化體現，以實現宏觀整體優化的目的。運籌思想可追溯到中國奴隸社會時期。運籌思想在軍事領域的應用也可以追溯到奴隸社會時期，而軍事運籌學則是在第二次世界大戰之后才開始成為一門獨立學科的。

20世紀70-80年代，以美國為首的資本主義國家的運籌學界，就運籌學的根本、現狀以及今后發展趨勢進行了一次大討論，從此，該學科就正式成為一門集基礎性與交叉性于一體的科學。國內運籌學在實際生活中的運用始于20世紀50年代的建筑業和輕紡業。緊接著在交通物流、水電工程以及郵政領域開始方面均存在著應用，特別是在物流方面，圖上作業法由此產生，同時從純理論角度論證了它的合理有效性。運籌思想在實際生活中的應用范圍非常廣。比如說，在企業管理里，利用運籌方法對為不同的決策方案予以合理有效的評估，從而為高層領導決策提供服務，讓單位管理人員可以更好地優化配置有限的資源。運籌思想之升華注定會與智能科技的發展有很大的關系。

2 運籌思想和企業管理

“管理就是決策”，決策貫穿于管理的全過程，它在問題處理的過程中有不可或缺的作用。決策不同的形式，主要有標準化決策、雙重決策、多方案性決策以及創新型決策。在標準化決策中，評估不同方案以及找出某一最優方案為研究問題的步驟里，可以進行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依賴于管理人員的主觀能動性。若管理人員對要決策的問題有著很多的經驗或這些問題不復雜，對此作出決策即偏重定性研究；相反，若管理人員對此方面的經驗不足或要處理的問題非常棘手，如此一來定量研究在管理人員的最終決策里就會起非常重要的作用，要增強定量研究能力就應該學習運籌思想及其方法。運籌思想在企業管理中的以下方面發揮著重要的作用。

2.1 戰略規劃

戰略規劃是一個單位為尋求長遠發展，對發展目標和完成目標的方式和策略設計的持續性以及整體性的計劃。一個單位進行戰略規劃是為了增收節支、開源節流，并且提高服務質量。如物流成本的主要成分有運輸以及庫存成本，選取最合理的運輸線路以及最有效的資源配置形式，成為增收節支的主要渠道，因此，必須應用運籌思想去尋求最科學的方案。單位戰略規劃是企業管理具體方面的一大革新，即把企業當成某一體系，力求使該體系內外的資源能夠得到合理利用，這其中就滲透著運籌思想。設計合理的戰略目標為公司戰略的關鍵，戰略目標成為企業的生產經營行為在某一時間段里所期望取得的成績。企業須根據內部擁有的資源去設計一定時期特定的戰略目標，以求使得這些資源能得到最優化的配置和最有效的利用。

2.2 生產管理

企業的立足與成長須應用運籌思想，從宏觀上確立與需求相適應的生產、倉儲以及勞力分配等計劃，力求使得利潤最大，增收節支。在生產管理里，經常會通過作出運輸規劃、線性規劃以及對偶規劃來處理這種問題。

2.3 物流管理

在企業管理里不時會產生物流方面的問題，比如說，企業的原料由倉庫送到不同的生產部門，不同生產部門的產品再各自送往成品倉庫。這樣的物流方式通常均有一定數量的貨源地，也有一定數量的售貨地，不同的貨源地有若干的產量，不同的售貨地分別有若干的銷量。物流管理在根本上說即為怎樣安排調度才可以使不同地點的需求得到滿足，同時使物流活動的總成本盡可能小。

2.4 庫存管理

要是說生產管理是從信息流的方面統籌以及控制生產活動的開展，那么庫存管理就是從物質流的方面來統籌以及控制生產活動的開展。存儲具有物質屬性，所以對生產活動的正常開展發揮著更直接的功效，庫存歸零就代表生產停頓，但是它的存在卻代表著占用資金與資源，如此尷尬的處境使得庫存管理難度加大。

2.5 財務管理

運籌思想在財務管理里的作用十分突出。運籌思想與投資決策、成本核算分析以及證券管理等有關。公司債務重組以及通貨膨脹會計等均須以運籌思想作支撐，同時應用到運籌學的若干方法。比如說，在投資決策分析當中，一公司擁有若干資金，在未來一些年份里，能夠用其去買債券，能夠在各年份之初以若干金額進行投資等，現在需要對此不一樣的投資方案予以決策，從而選出最優方案，以求公司的收益能夠達到最大。此時就應該用到運籌思想，通過運籌學里面線性規劃的求解以及決策論的分析來予以處理。

3 總 結

隨著經濟的發展，運籌思想在管理中的地位越來越重要，在企業的戰略規劃、生產管理、物流管理以及財務管理等方面均發揮著重要的作用。充分運用這一思想，可以在社會經濟發展過程中更加科學地優化資源配置，實現精細化管理。

主要參考文獻

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企業戰略管理是一個全局性、長遠性和系統性的變革過程。企業戰略管理能力決定戰略管理成敗。

二、企業戰略管理的能力分析

（一）戰略分析力

企業戰略分析主要包括三個方面的內容，一是分析與企業生存發展有關的各種外部環境因素，找出企業的發展機遇和面對的威脅；二是搞好企業內部資源和潛力分析，找出自身的競爭優勢和不足；三是在前面兩個分析的基礎上，尋找企業發展方向，分析制定企業發展愿景和戰略目標。當前企業面臨的環境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰略管理學家提出了大量的戰略分析理論、技術和方法，但企業戰略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業內外部環境中的每一個因素都會對企業戰略管理產生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰略性錯誤。企業家應當具有戰略思維，提高戰略分析能力，善于應用系統論和辯證法等科學的理論方法，能夠在紛繁復雜的市場環境中找出關鍵影響因素，抓住決定企業未來發展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準發展機遇和潛力，找出潛在風險和威脅，準確定位企業未來的發展方向和戰略目標。

（二）戰略謀劃力

一個科學有效的戰略管理方案，應當體現以下五個原則和特征。一是全局性。全局性是戰略規劃最根本的特征。企業戰略規劃必須統籌戰略所涉及的各個方面和各個環節，著眼全局，整體考慮，系統謀劃。二是現實性。“軍事家不能超過物質條件許可的范圍外企圖戰爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質條件許可的范圍內爭取戰爭的勝利。”企業戰略規劃應當從實況出發，立足于現實條件來謀劃，只有這樣，戰略規劃才有成功實施的現實可能性。三是長遠性。戰略規劃不是日常生產運行計劃，也不是年度工作計劃，而是對未來較長時間內企業發展的超前謀劃。企業家應當具備敏銳的鑒別力和預見性，能夠基于歷史規律和現實特征，科學預判未來的發展趨勢和發展階段，合理確定長遠的發展方向和任務目標。

（三）戰略決策力

首先要建立科學的決策程序和方法。可以通過健全決策機制、規范決策程序、強化決策責任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實行民主決策和科學決策，最大限度地降低決策失誤和風險。戰略決策應當盡量避免獨斷專行和隨意決策。其次要從實際出發，實事求是。戰略決策必須立足于企業所處的戰略環境和自身的資源條件，客觀評價各種戰略方案的可行性和實現戰略目標的可能性，找出切實可行的戰略方案。第三要系統思考，統籌兼顧。把整體與局部、當前利益與長遠利益、主要目標與次要目標進行系統考慮和統籌安排，避免顧此失彼。最后要當機立斷，大膽決策。任何重大的戰略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風險，對決策者的戰略智慧和魄力都是一種考驗。決策者應當具備高瞻遠矚的戰略眼光和當機立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發展的方向，都不可能做出正確的決策。

（四）戰略執行力

首先，要將戰略規劃轉化為具體的戰略實施方案。企業戰略規劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實施，必須進行細化分解，將總體戰略目標分解為階段性目標和各項分目標，把總體戰略部署細化分解為各個階段的部署和具體任務，并合理配置各種資源，形成具體的工作計劃和要求。其次，要建立高效的戰略管理體制機制。合理而有效的戰略管理體制機制是實現企業戰略整體性與系統性運作的基本保證。戰略實施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項目標任務落實到具體的單位、部門和人頭，確保各項戰略任務全部落地生根。

（五）戰略定力

運籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強大的戰略定力和實力。所謂戰略定力，通俗地講就是實施戰略的決心和意志。戰略定力來源于戰略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰略定力，是鑒別一個企業是否成熟的重要標志，也是衡量一個企業家能否堪當大任的重要尺度。企業家堅強的決心和意志，很大程度上決定著戰略管理的成敗。

三、對企業戰略管理的幾點建議

（一）準確進行戰略定位

現階段很多企業對戰略管理的創新，遇到的最棘手的問題是不能準確定位未來發展的目標，確定了目標就確定了企業未來將要迎接的挑戰、競爭的對手、長遠的合作對象等。因此企業要認清外部環境發生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應，進而分清行業變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業的長遠發展。戰略管理在企業管理中是一項操作性很強的工作，然而并不意味著它無章可循，企業高層實施戰略管理，首要對戰略管理進行準確定位，緊密結合企業當前所處的環境特征，力求適應和改變市場環境，從而推動企業戰略的實施。

（二）結合企業自身的資源和能力

1.企業所擁有的資源整合

每一個階段的跨越，相當于一次新的創業，企業家勇于接受挑戰的同時，需要踏踏實實把握好企業戰略、資源配置、管理協調等問題，這對企業生存和發展至關重要。企業對其人力資源、財務資源、生產資源、網絡資源等各方面加以系統盤整，及對戰略的可轉移程度和支持度進行分析，明確解釋企業價值理念下所包含的企業目標，并將目標層層分解，分配到企業具體的部門和員工身上。

2.企業應具備的能力整合

一般而言，企業能力主要包括戰略管理能力、產品研發能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構建企業自身的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。分清企業的優勢和劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。

（三）從企業自身角度進行戰略分析

1.企業內外部環境分析

企業實際能夠加以控制的內外部影響因素及其運作狀況，掌握企業當前發展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業戰略適應外部環境變化的內在機制，以使確定的戰略目標得以實現。還有企業所面對的宏觀環境和經營環境的挑戰，使作出的戰略選擇能最大限度的發揮企業的優勢和避免不必要的弱點，從而將資源進行有效利用。

2.企業業務戰略分析

業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、貢獻毛利、銷售比重、區域構成等進行的量化規定，企業業務作為企業賴以生存的主要類型和運營空間，其范圍也是企業開展戰略活動和進行市場競爭的主要場所。企業為了應對市場競爭，側重于對業務的生產狀況、物流配比、銷售比重、毛利比重等層面的發展提升，結合企業自身實際情況按業務單元對資源進行整合，采用低成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略進行相關操作，從而為企業發展進行市場定位和確立競爭優勢。

篇8

關鍵詞：證券公司戰略風險管理

Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.

Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

1.戰略風險管理的現狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰略風險管理的總體構想

2.1戰略風險管理的內涵和意義。

2.1.1戰略風險管理的內涵。

2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

2.1.2戰略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。

2.2.1.1.2業務風險。科學合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。

2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。

限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。

資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。

A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；

B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；

C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。

2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。

戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。

戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。

針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。

2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。

對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。

經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。

經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。

經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。

2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。

——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結論

隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

篇9

關鍵詞：企業管理 ；戰略管理 ；思想規劃

根據中國發展戰略學研究戰略管理思想咨詢中心的調查分析顯示：在我國很多的企業，特別是多數大中型企業都成立了自己的戰略管理思想研究部，制定了可持續發展的戰略。由此可以說明我國百分之80以上的企業非常的重視戰略管理思想在企業管理中所發揮到的重要的作用。但是同時呢，根據最新的市場調研也發現還是有一部分的企業管理人員對企業開展戰略思想持有不一致的看法和意見，他們認為開展戰略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，這一調研也充分說明企業對于實施戰略管理思想的認識存在差異。當然，現存在的這種差異對于中國各個企業的發展十分不利，因此本文會對此問題進行深刻的剖析并給出最符合實際情況的對策和建議。

一、大多數企業在戰略管理思想中存在的問題

（一）企業戰略管理思想的制定沒有遠觀性

企業與企業之間的競爭是一個很長遠的行為，而戰略管理思想的終極目標是促使企業在長期的競爭中處于優勢，因此，這對企業的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠的目光。但是在經濟市場的調控下，企業的管理層關注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業的所有者關注的是企業的長期發展和社會地位，而企業的經營者關注的只是企業的競爭力可以提高和企業的直接利益。而企業的經營者由于和本企業利益關系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規劃就會存在嚴重的個人利益偏見，他們只會規劃自己在任職期間的戰略，所以不免目光短淺，沒有遠觀性。因此企業只要更換管理層，他們的計劃和戰略就會發生相應的更改，員工就要重新再一次適應新的管理人員所下達的戰略規劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規劃實際實施過程中問題諸多，企業根本就沒有所謂的戰略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。

（二）企業戰略管理思想的制定沒有創新性

創新是一個企業長久發展的重要因素，而根據最新的市場調研發現，目前的大多數企業在制定本公司的戰略管理思想規劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業案例，借鑒他們的管理模式和經驗做法。完全沒有結合本公司的實際情況，導致企業與企業之間的戰略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優勢，也沒有自己的創新特色，最后所謂的戰略管理思想規劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業的切實利益和實際發展。

（三）企業戰略管理思想在實際的實施中不到位

目前很多企業普遍存在一個共同點，那就是“重戰略規劃，輕戰略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰略管理規劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達不到預期的效果和成果。根據相關的企業調研指明，全國有近百分之70的企業都有戰略管理思想規劃，但這些多數都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業基本可以分為三類，一類是企業有具體的戰略管理思想規劃，但是所制定的戰略規劃與實際情況完全脫節，管理層所說的和所下達的規劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業在戰略規劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統的企業經營管理模式中，導致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業的資金或是社會實力不足，沒有能力進行創新，只能盲目的效仿其他成功的企業，盲目的推行與自己企業不符合的戰略規劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業足以說明我國的很多企業雖然有戰略管理思想規劃，但只是規劃階段，并不能真正的進入到實施階段，更加談不上企業的可持續和快速發展了。

二、企業戰略管理思想的可行性建議與決策

（一）戰略管理思想的制定要有前瞻性

在企業的戰略管理思想規劃中，公司的管理層是有著非常重要關鍵的作用的。他們是整個戰略規劃實施過程中的領頭羊和先驅者。所以只有強化他們的戰略思想觀念，才能在戰略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業的管理層應該進行不斷的學習實踐、多做符合本公司實際情況的市場調研，以求豐富自己的經驗，擴大自己的視野，只為可以為企業做出合理長遠的戰略管理思想規劃。另一方面，企業的管理層也要積極參與到戰略規劃的每一個細節中，對已經制定好的戰略規劃進行嚴格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調研，嚴謹的確保戰略管理思想規劃的一致性和可實施性。

（二）根據實際情況結合企業的發展特點制定可實施性的戰略管理思想規劃

戰略管理思想的規劃是企業在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰略管理思想規劃制定的科學性以及創新性直接可以影響到企業的發展前景。因此戰略管理思想的制定要注意結合本企業的現狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續發展戰略。當然，戰略的制定要多向成功的企業借鑒和學習，學習他們的優勢和長處，同時也要注意吸取這個企業曾經失敗的經驗和教訓，不要盲目和跟從，注意創新，走出一條屬于自己本企業的戰略發展道路。

（三）嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程

只有好的戰略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業是完全沒有幫助的。因此，嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰略規劃的認同度，最大限度的激發員工的認同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰略管理規劃中。其次要再三審查戰略規劃的可實施性，多次作出預想和問題方案，準備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現象。最后，在實施的過程中還要做全局的監控和調控，不斷根據實際的情況進行戰略規劃的調整，確保戰略規劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。

三、結論

本文針對現在企業在戰略管理思想上存在的普遍問題進行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰略管理思想在企業的經營發展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業是否可以長遠的發展。所以現在企業的管理層應該更加重視這個問題，在結合本公司的實際情況下，借鑒其他企業的成功經驗，規劃出適合本企業的可持續發展的戰略思想規劃，以求在眾多企業中提高自身的競爭力，保持穩定的發展和進步。

參考文獻：

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[2]張明顏，昌軍.企業戰略成本管理與持續發展的相關性實證研究[J].會計研究，2015（7）

[3]巴雅爾圖.戰略成本管理目標以及實施策略[J].期刊論文，2010（9）

篇10

關鍵詞：發展規劃；規劃管理

1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議

（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。