競爭戰略報告范文
時間：2024-01-25 17:51:23
導語：如何才能寫好一篇競爭戰略報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
[關鍵詞] 競爭情報 高等學?！?a href="http://m.kouzhikai.cn/haowen/284806.html" target="_blank">戰略管理 情報互動
1 問題的提出
高校戰略管理的研究起源于20世紀80年代后期，有關研究表明：高校戰略管理的實質是指對高等學校的改革和發展的研究與管理，是對高校的教育活動的總體性管理，是高校制定和實施戰略的一系列管理決策與行動。它的基本點就是要在科學分析我國現代化建設大局、準確把握時展潮流的基礎上，結合學校自身的實際情況，對學校改革與發展的重大問題作出系統的策劃，使學校自身條件和環境相適應，以求學校生存與發展；其任務是對學校改革、發展與建設的研究以及戰略思路和規劃方案的制定、決策與實施；其內容是確立學校未來的奮斗目標、發展思路、辦學理念、特色定位和為達到這些目標所應選擇的辦學模式與戰略舉措等；其過程是戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價4個階段。目前高校戰略管理的現狀是，大多數高校仍然停留在只有少數人拍板沒有多少人參與，只有戰略決策沒有戰略管理，只有決策結果沒有決策過程的層面上；在高校建立競爭情報系統，以競爭情報為支撐進行高校戰略管理的實踐更是鮮有報道，現有的方法在一定程度上削弱了高校戰略管理的功能和作用，并沒有達到應有的目標。在以市場化為主導，以競爭為主要形式的當今社會，如何定位與實施高校的戰略管理，是需要進一步探討的問題。
2 競爭情報與高校戰略管理的關系
2.1 競爭情報對于高校實施戰略管理的意義
如何在激烈競爭的條件下生存和發展已經成為每一個高校都必須面對的問題，將戰略管理的理念真正引入到大學的管理實踐是必由之路。高校要想贏得優勢，就必須制定科學的競爭策略、完善的競爭機制，做出最優決策。在整個戰略管理過程中，需要對高校外部環境帶來的機會和威脅及高校內部優勢與劣勢信息進行搜集、分析、研究，以“把握機會、避免威脅，確立優勢、避免劣勢”。而所有這些搜集、分析、研究的過程，恰恰又是競爭情報工作的運行過程。在高校戰略制定、選擇、實施以及評價等每一個環節都無一例外地會對競爭情報產生極大的需求，競爭情報作為高校成功戰略管理的信息保障，有著不可替代的作用。因此，在實施戰略管理的過程中，競爭情報從信息、情報和知識的層面上可為高校環境監視、策略制定、管理決策等提供保障和支持，為高校參與競爭，贏得競爭優勢提供參謀及導航。
2.2 高校開展競爭情報工作的現狀
在國外，一些著名高校建立了相應的競爭情報系統，并圍繞學校戰略管理開展一系列的競爭情報工作，競爭情報理論和方法經常被自覺或不自覺地運用到高校戰略管理與戰略規劃中，發揮了很大作用。在國內，由于競爭情報工作沒有引起足夠的重視，幾乎沒有一所高校真正建立競爭情報系統，圍繞學校戰略管理開展競爭情報工作的也是寥寥無幾。其現狀是：“絕大多數高校并未從學校發展全局的角度和戰略的高度研究競爭環境下學校的發展，也沒有負責這部分職能的專門機構與專職研究人員”。有關調研表明，目前我國只有少部分高校開展了一些競爭情報工作，并且主要由發展規劃部門或高教研究所兩個部門完成。這兩個部門在高校戰略管理中的地位、功能與作用具有異曲同工之處。其地位是：作為本校領導班子的智囊團直接服務于學校領導的決策工作；功能是：為學校制訂發展戰略，為學校改革發展、增強競爭力提供具有前瞻性、科學性、可行性的咨詢意見，并從高等教育發展的角度為校領導提供部分戰略性的競爭情報，任務是：分析高教改革和發展形勢，為學校發展提供決策咨詢，負責組織制定學校發展戰略。但從競爭情報的高度研究和服務戰略管理，并具有完善的競爭情報功能的相應部門與機構非常少。
2.3 競爭情報與高校戰略管理的互動關系
從有關高校戰略管理的興起和演進、戰略管理的內容與過程的研究中可以發現，正是多變的外部環境才導致高校戰略管理的興起和發展，才使得監測外部環境的變化成為高校之必須，以高校外部競爭環境信息與競爭對手監測、分析為主要內容的高校競爭情報才應運而生。沒有競爭情報系統的建立和競爭情報的協同支持，高校傳統的情報部門與情報功能難以完成監測、分析外部環境信息及競爭對手的任務，學校就難以在“知己知彼”的情況下，高質量地完成戰略制定、戰略選擇、戰略實施和戰略評價的戰略管理任務；沒有戰略管理的需要，高校決策者對外部環境信息的需求有限，競爭情報也就難以擁有生存、發展的土壤，這就是高校戰略管理和競爭情報融合與互動的基礎。因此，競爭情報工作和高校戰略管理既是一對孿生兄弟，又是一對天生的互補者，兩者互相依賴，互為依托，共同消長。戰略決策和競爭情報是導向與基礎的關系，高校的戰略決策要以競爭情報系統提供的信息為基礎，競爭情報系統要以高校戰略決策需求為導向。離開了競爭情報的支持，談不上什么戰略管理；不上升到戰略管理需要的高度，開展競爭情報工作的作用將被大大低估，很難得到應有的認同。
3 競爭情報與高校戰略管理的互動方式與內容
3.1 高校戰略分析階段的競爭情報互動
戰略分析是高校戰略制定的基本內容和首要環節，是為了讓高校戰略制定者能夠很好地做出戰略決策，主要包括宏觀環境分析、高校行業環境分析、高校自身環境和競爭能力分析、現有競爭對手與潛在競爭對手分析、替代產品(其他類型的人才)分析、供應商(中學)和經銷商(人才市場、企業等)分析、對內部資源的分析等等。為了便于分析，常常將問題進一步細化，例如某一高校在戰略分析前必須能清楚地回答以下類似問題：
?關于高?？傮w宏觀競爭環境的問題：
――影響高校發展的宏觀政治、經濟、社會環境的變化情況怎樣?
――國家對高等教育發展的政策變化與指向情況?
?高校行業競爭環境的問題：
――高校之間有哪些類型的競爭，其競爭情況如何?
――在高校競爭環境中決定取得成功的關鍵因素有哪些?
――有哪些競爭者參與高等教育競爭?競爭地位與競爭趨勢如何?
?關于高校自身環境與競爭能力問題：
――本?，F行戰略運作效果如何?
――本?，F有的優勢和弱勢，面臨的機遇與威脅有哪些?
――本校的競爭地位如何?
――本校需要解決的戰略問題有哪些?
高校的戰略分析，是在針對上述問題的競爭情報收集與分析的基礎上進行的，同時又不斷對競爭情報提出反饋與調整的要求。其主要目的是：通過考察分析高校內外要素的不同組
配，可以形成制訂戰略的思路；指導思想是：使優勢和機遇因素的積極作用最大程度發揮，使弱勢與威脅因素的消極作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五種競爭力量模型分析法、戰略群分析法、關鍵成功因素分析法、競爭對手分析法、戰略成本分析――價值鏈分析法等；最終體現是：充分發揮內部優勢與利用外部機遇相結合，充分發揮內部優勢與最大程度避免外部威脅相結合，最大程度彌補內部劣勢與利用外部機遇相結合，最大程度彌補內部劣勢與避免外部威脅相結合，確定學校的階段性及長遠性戰略發展目標。
3.2 高校戰略選擇階段的競爭情報互動
高校的發展戰略是分層次、多方位的，有總體成長戰略、內涵發展戰略、品牌發展戰略等，選擇什么樣的發展戰略就是制定戰略方案的過程。在這一過程中應依據學校總的戰略目標、自身的實際和外界的機遇，提出最有利于學校發展的戰略方案。例如，學校的總體戰略是成長戰略，那么實現成長戰略的業務戰略不止一種：可以實行一體化戰略，如在現有專業設置的情況下擴大每個專業招生的規模；多角化經營戰略，如在普通教育的基礎上，擴大繼續教育與成人教育的辦學規模，購并與聯盟戰略等。
上述戰略分析方法也可用于戰略選擇。在戰略選擇中還經常使用一些針對性和操作性更強的方法，如：行業吸引力――競爭能力矩陣分析法、產業成熟度――競爭地位、波士頓矩陣增長率――市場占有率經營組合矩陣分析法等，這些戰略選擇的方法也正是競爭情報工作中常用的方法。
我們可通過其中的波士頓矩陣增長率方法來分析高校戰略選擇的過程，考察它和競爭情報的關系。具體操作步驟如下：
第一步：將學校按照不同的專業分成戰略經營單位，每個專業擁有不同的畢業生產品和細分的就業市場。
第二步：收集競爭情報，直到能完全回答以下類似問題：
某個專業招生數量的增長狀況如何?同類型院校相同專業招生數的增長率是多少?
某個專業的資金占用量是多少?資金分配情況如何?
該專業畢業生的就業率是多少?該專業畢業生的市場占有率是多少?
本專業畢業生的就業市場有哪些競爭對手，哪些競爭對手是本專業畢業生就業的最強的競爭對手?
最強的競爭對手的畢業生就業率及其在相同范圍內的市場占有率是多少?
第三步：根據上述所收集的情報進行分析，將學校的各個專業按照“問題類、明星類、瘦狗類、金牛類”4種情況進行劃分。
第四步：繪制學校整體經營組合圖，將不同專業按照上述不同情況填入相應的象限。
第五步：根據不同專業在象限中的不同位置選擇發展戰略。
3.3 高校戰略實施階段中的競爭情報互動
戰略實施的主要任務是將已制定好的戰略方案正確無誤地付諸于實際行動，它需要多個環節的基礎工作作為支撐，同時也提出了相應的一系列問題：
怎樣建立與創新學校的組織結構使之具有競爭力?如何實行促進戰略實施工作有效進行的戰略領導?建立怎樣的決策程序以支持戰略的科學化與規范化?如何進行職能的劃分與目標的分解?建立怎樣的預算分配機制以科學的分配資源?建立如何的決策支持系統(如信息管理系統)以保證決策的現代化?怎樣建立支持戰略實施的校園文化?開展怎樣的最佳實踐活動以促進學校的戰略方案的實施?怎樣進行獎勵制度的優化與設計?
回答上述問題，與競爭情報工作有著密切關系，與戰略分析、戰略選擇的情況一樣，戰略實施也需要強有力的競爭情報支持。
從戰略實施操作過程看，在組織結構方面為執行戰略做好保證后，戰略實施的重點將主要包括以下內容：實施職能戰略、學校目標的分解與管理、通過預算分配資源、學校政策的制定等，其中職能戰略的實施是學校戰略實施的重要內容。高等學校具有培養人才、發展知識服務和社會服務的三大職能，這三大職能又必須通過人力資源、財務、科學研究與開發、招生、人才培養與就業等具體組織職能的戰略實施得以實現，而任何一項職能戰略的實施都會與競爭情報工作形成依賴與互動，如：
?在實施人力資源戰略方面，競爭情報可以幫助學校引進高水平人才，也可以幫助學校建立管理制度、培訓制度以及設計薪酬激勵制度；
?在實施財務戰略方面，競爭情報可以準確掌握學校內部的財務情況、競爭對手或與本學校發生業務關系的學校、企業或其他單位的真實財務狀況，以及他們的信用情況等；
?在實施研究與開發戰略方面，需要了解某一研究課題的總體情況、競爭對手在這一方面的進展情況，在此基礎上才能找準切入點，避免無效勞動，保持研究與開發的優勢地位；
?畢業生就業是學校價值鏈中最重要的環節之一，是戰略實施的關鍵環節之一，也是最能體現競爭情報價值的職能戰略領域之一。為每一個專業制定有效的畢業生就業營銷戰略，無論是以市場為導向，還是以用戶為導向，都需要以能清楚地回答以下競爭情報問題為基礎：
――該專業畢業生的用戶有哪些?畢業生就業的市場容量有多大?我要進入什么樣的細分市場?
――該專業畢業生就業市場上有哪些競爭對手院校?各自的地位怎樣?我們的進入市場后他們如何反應?
――該專業畢業生的用戶群有那些特征?對人才有無獨特的需求偏好?在進行畢業生推介時，應選擇什么樣的廣告訴求?
――為了有效推介畢業生，我方需要哪些配套資源?如何設立、設立多少畢業生推介的機構，已有的人事機構的情況怎樣。
在畢業生就業方面的戰略實施，尤以定標比超方法與競爭情報最為密切，也最為典型。定標比超就是采用標桿原理將某一專業的畢業生狀況同競爭對手院校畢業生狀況加以對照比較，對照內容包括畢業生就業率、市場占有率、社會聲譽等，進而對比培養目標、師資條件、課程結構、學生的培養模式等，通過學習他校的優點而改善自身存在的問題，以提高畢業生的就業率為最終目標。
3.4 高校戰略評價階段的競爭情報互動
戰略評價主要是對整個戰略實施過程進行控制和反饋，通過戰略實施后的實際效果和業績不斷調整、修訂原有的戰略，完成綜合平衡與協調工作，確保整個戰略目標順利實現。具體內容包括：①檢驗學校的戰略基礎――核心競爭力情況；②評估整個學校的戰略管理績效；③制定戰略調整的應對措施。實際上，戰略評價的過程同樣也是競爭情報的過程，采用的方法也是競爭情報的方法。
在高校戰略評價的過程中，通過競爭情報研究方法，對學校實施戰略管理前后的核心競爭力的變化情況和績效變化情況進行分析對比，提出戰略調整的應對措施并形成研究報告。
首先，在研究報告中必須能夠回答以下問題：
――組織結構是否得到優化，是否有利于學校的戰略實施?
――校園文化建設是否得到加強，是否形成了適應學校戰略發展的獨特的校園文化支撐?
――人才競爭力是否得到了提高，提高的程度如何?
――學科建設是否得到了加強，教學科研水平是否得到了提升?
――學生培養的模式是否得到了優化和改善，教育教學質量是否得到了提高?
――畢業生的就業率是否得到提高，是否形成了品牌效應?
其次，在研究報告中，能夠結合上述方面的研究情況用定性或定量分析方法，從整體上評估學校戰略管理的績效。
最后，在研究報告中，應當將績效情況與學校戰略管理的目標進行對比分析，找出存在問題癥結所在，并針對問題提出應對措施供學校領導調整戰略決策時參考。
篇2
競爭戰略是事務所為了應對日趨復雜的行業形勢，制定的長期性、方向性和根本性的計劃。目前我國事務所面臨著競爭與機遇并存的現狀，競爭戰略可以使事務所獲得比競爭對手更強的競爭力。因此，事務所如何理性選擇可持續發展的競爭戰略就愈發重要。
一、基于五力分析的視角對審計行業的市場競爭分析
（一）基于市場需求的視角來看
首先是需求的派生屬性。客戶企業本文由收集整理由于審計需求而聘請事務所提供審計服務，考慮到規模經濟和范圍經濟而要求事務所在提供審計服務的同時也提供非審計服務，從而實現節約事務所審計成本與客戶企業經濟成本的雙重目的。
其次是需求彈性較低的屬性。由于提交審計報告是強制性要求，上市公司不管是否自愿都需要聘請事務所對其財務報表進行審計。而且審計服務的專有性很強，除了事務所，其他行業不能進行審計業務。所以，審計產品的彈性很低，審計需求不會隨著價格的變動而發生較大變化。
（二）基于產品的視角來看
由于審計業務有強制性要求，非事務所和注冊會計師不得接辦，具有較強的專屬性。雖然會計咨詢和管理服務類等非審計業務沒有強制性要求，但由于其與審計業務存在較大的關聯，事務所較之其他機構存在不可替代性和規模經濟的優勢，所以專屬性仍是存在的。因此，我們發現審計市場需求具有較強的專屬性和技術性。
（三）基于購買的視角來看
由于審計產品的重要性和技術性較強，購買企業在購買時會比較慎重，購買者一般都具備豐富的經驗和理論知識。審計市場購買行為可分為三種類型：1.直接重購。即被審計單位認可事務所為其提供的審計和非審計服務，決定后期繼續與原事務所合作；2.修正重購。指審計客戶出于特殊原因或對原事務所提供的服務不滿意，決定后期聘用新的事務所；3.新購。指審計客戶之前沒有接受過審計與非審計服務，第一次聘請事務所為其提供審計服務。
事務所不同于一般企業追逐利潤的屬性，而因其特殊性承擔了更多的社會責任。審計市場的狀況不僅與買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力相關，還受新參加競爭的事務所與行業現有競爭者之間的抗衡等因素的影響。
（四）新參加競爭的事務所
通常認為，審計市場的進入壁壘越高，新參加競爭的事務所就越難進入，競爭程度就低，反之亦然。審計市場的進入壁壘主要來自以下兩個方面：
1.準入要求帶來的進入管制。由于審計報告對會計報表使用者進行決策的重要性，在各國，事務所和注冊會計師都要取得符合相關政策的要求才可以從業，都有很高的準入要求。
2.規模經濟。在此，我們將審計市場人為區分為大客戶市場和小客戶市場兩個層次來進行研究。在小客戶市場，不存在規模經濟壁壘。而在大客戶市場，大型事務所在業務經驗和風險承受能力方面都較之小事務所有明顯的優勢，更能吸引大客戶。
（五）買方及供應方的討價還價能力
企業作為審計服務的購買方，一方面期望得到高質量的審計服務，另一方面期望在同等審計質量的情況下可以更低的費用。議價能力的只要影響因素主要有三個：客戶變更事務所的成本、客戶對審計市場收費水平的掌握程度、單個客戶的收費在事務所總收入中所占的比重。
事務所作為審計產品的供應方，處于壟斷地位，因為大多數國家都規定上市公司的審計業務是法定業務，是上市公司必須接受的服務。但就某個事務所而言，其討價還價的能了主要取決于事務所的審計質量、事務所的聲譽及事務所的規模等因素。一般而言，事務所的規模越大、審計質量越高、聲譽越好其討價還價能力就越強，相反就弱一些。
二、基于swot方法對事務所優劣勢、機會及威脅的分析
（一）優勢（strengths）
1.更低的成本。本土的事務所相對于國外的事務所來說，在房屋租金、工薪待遇、日常費用等方面都能節約出較多的資金，因此，上述成本攤薄后可以給審計客戶帶來更低的成本。
2.熟悉中國經濟環境與改革發展歷程，對中國風俗習慣與國情的了解。
3.具備社會關系與人脈，具有豐富的來自于不同行業的客戶資源，并保持順暢的溝通。
4.收費低。從我國審計市場的現實情況來看，國內事務所的審計收費比例明顯低于“四大”事務所，有統計表明國內事務所的收費平均不到國外所得1/4。價格上的優勢可以贏得一定的客戶。
（二）劣勢（weaknesses）
1.沒有有較大影響力的本土事務所品牌。
2.本土事務所人才流失嚴重，人員流動性大，造成人才短缺，業務能力不高。優秀人才由于薪資和職業規劃等原因更傾向于去外資事務所。
3.規模小。相對大型國際事務所，我國事務所規模均較小，造成審計行業競爭激烈，行業集中度低，風險承受能力不強，無法形成規模經濟。
（三）機會（opportunities）
1.獨特的國情和改革：股權改革、事業單位改革、國有企業改制與重組，這些改革為事務所提供了機會，而企業管理模式的提升、政府管理潛在的增長需求也提供了相應的機遇。
2.管理咨詢業務：當前我國企業管理水平較低，管理人員素質有待提高，這就意味著事務所為客戶提供管理咨詢服務方面存在著機遇和發展潛力。
（四）威脅（threats）
1.客戶崇洋的心理。
2.審計市場尚不規范。部分事務所審計質量較低，沒有遵守應有的職業操守，弄虛作假現象時有發生，降低了社會公眾與相關需求者對事務所的信心。
三、事務所最優競爭戰略的選擇
針對審計市場及審計產品的特殊性，我們認為事務所的最優競爭戰略是行業專長戰略。由于事務所的資源有限，而審計需求又多種多樣，事務所不可能涉足市場的每一個領域。因此，事務所應了解客戶的行業特色，應具備提供特殊專業能力和特色服務的行業專長。
篇3
市場環境分析的必要性
隨著經濟的全球一體化，中國企業擁有了一個更大的市場發展空間，同時也將面對擁有高度信息化及較高管理水平的國際企業的挑戰。為了在競爭日益加劇的市場環境中生存下去，加強企業對市場環境的分析成為企業的當務之急。
隨著市場開放程度的進一步加大，市場變得更加復雜多變。面對千變萬化的市場需求，企業必須保持高度的應變性，要始終與市場環境的變化保持動態平衡，這就要求企業對市場環境變化情報的收集必須做到及時、準確、全面，為企業選擇正確的決策方案提供可靠的情報。
企業要對自身所處的行業發展情況有一個全面的了解，了解目前行業所處的行業周期，對行業的走勢和規律要有一個明確的判斷，同時，加強對不同行業的橫向比較分析，為企業的投資行為提供決策依據。
無論是國內市場，還是海外市場，中國企業都將面對國際企業強有力的競爭，要在競爭中求得生存與發展，企業就必須做到“知己知彼”，時刻掌握競爭對手的動態，并制定出有利于充分發揮自己優勢的發展戰略和競爭策略，揚長避短，快捷地抓住商機。
科技進步使產品的生命周期縮短，新產品不斷推陳出新，產品的科技含量也越來越高。企業要占領產品開發和技術的制高點，產品要迎合最終消費者的需求，就必須加強對當今科學技術發展趨勢的跟蹤和分析工作。
企業的經營活動不僅受國內宏觀環境變動的影響，同時也受國際宏觀環境變動的影響。政治、法律、經濟、科技、社會等外部環境的變化，都會影響企業的生存與發展，企業必須及時掌握國內國際環境的變化，以便及時調整自己的經營戰略和發展規劃，有效地規避風險。
市場環境分析的主要內容
目前，國內的一些企業已經建立了企業的競爭情報系統（CIS），其已經成為現代企業經營管理的重要依據。具體來說，企業競爭情報系統的基本功能可以歸納為以下幾個方面：
環境監視?，F代市場日益走向多元化、全球化，市場影響因素變得越來越多，越來越復雜。企業要想在如此復雜與動蕩的環境中立穩腳跟，就必須全面地了解與本企業、本行業有關的環境信息。只有適應競爭環境的變化并及時做出正確的反應，企業才能求得發展和生存。
競爭對手分析。企業為了生存，不得不了解其競爭對手，以便制定更有效、更有針對性的競爭戰略。因此，對競爭對手的分析，是企業經營者們必須考慮的重要課題，也是企業制定競爭戰略中必不可少的組成部分。
企業分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手的戰略和目標，評估其優勢與劣勢，從而制定出自己的競爭戰略。
對競爭對手的分析可采用波特的競爭對手分析模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式(見圖一)。
市場預警。任何企業都應該對市場環境進行監視，同時企業要對千變萬化的市場具備一定的預測能力。企業根據市場環境變化做出的反應僅僅是防守，反應再靈敏、再精確，也不過是被動的防守。企業想獲取進一步的競爭優勢，還必須能夠預測環境動向，以便未雨綢繆，為未來變化早點做準備。
技術跟蹤。企業競爭歸根到底還是產品的競爭。產品要不斷的更新，以適應市場需求的變化，特別是在知識經濟的時代，技術領先可以為企業提供源源不斷的發展動力。
企業戰略的制定。企業競爭戰略制定工作是一個連續的情報分析過程，它將來自企業自身、市場需求、戰略聯盟、競爭對手和競爭環境的大量原始數據和信息轉化為相關的、準確的、實用的戰略支撐信息，以滿足企業決策者了解經營管理環境的需求，從而制定出本企業的競爭戰略規劃。
市場信息的主要來源
信息收集的渠道
搜集競爭者的信息情報是當今企業走向成功的金鑰匙。每家公司都需要從生產、服務和各種能夠實際操作的信息中去跟競爭對手進行比較分析, 才能知道自己的優勢和劣勢。主要的競爭情報能從各種公開的渠道獲得(見表一)。
競爭情報的主要分析方法
信息資料具備之后，就要對這些信息進行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、競爭對手的財務情況分析等。下面簡單介紹幾種分析方法。
競爭對手跟蹤。首先要確定誰是競爭對手，然后分析競爭對手現行的戰略，評估競爭對手的相關實力，識別競爭對手的目的，同時要預測到競爭對手將要做什么？要成功地實施競爭對手跟蹤，關鍵的一條，是能夠將對競爭對手的跟蹤工作長期地堅持下去，而不會隨著個人或組織的文化變化而發生斷斷續續的情況。
財務報告分析。競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等。對競爭對手關鍵財務數據的分析，能夠反映出競爭對手最近的經營狀況。
SWOT分析。美國哈佛商學院邁克爾?波特教授提出的行業五種基本競爭力模型,是分析行業競爭結構的經典模型(見圖二)。
SWOT分析包括對項目“優勢”、“缺點”、“機會”及“威脅”的專業及細致分析。用來確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚地確定公司項目的資源優勢和缺陷，了解公司項目所面臨的機會和挑戰，對于制定銷售策略有著至關重要的意義。
市場環境分析是實施戰略管理的基礎
當今社會，企業的戰略決策是否正確關系到一個企業的生死存亡。研究表明，企業的戰略管理由戰略制定、戰略選擇、戰略實施和戰略評估構成。整個戰略的管理過程是一個通過多次信息反饋的循環過程，而每一個過程都是建立在對信息的采集和分析之上的。戰略的研究過程實際上也是企業競爭環境情報的研究過程，通過對競爭環境、競爭對手、競爭態勢和競爭策略的分析，有時候是開展以競爭對手和企業自身為參照系的SOWT優勢、劣勢、機遇、威脅分析，預估企業在競爭中的發展前景，從而形成戰略思路和對策。
目前很多企業沒有建立自己的競爭情報分析系統，甚至還有一些企業尚沒有建立自己的信息管理系統。中國企業要充分運用現代信息技術的手段，建立高效的商業情報收集、分析系統，為企業的戰略決策提供依據。
篇4
【關鍵詞】 牙膏行業狀況;企業資源分配;營銷組合關鍵因素;營銷組合戰略
一、研究的背景和現狀
根據AC Nielsen的亞太區域2005年統計:主要亞太區域國家消費者平均每天使用230克牙膏,遠遠低于北美洲(503克)或者歐洲(356克),在亞太區國家里面,香港市場則是達到發達國家的水平(501克)并且絕大多數人每天刷牙2次(這從某種程度上來說驅動了消費量的增加),其次是俄羅斯(345克)和烏克蘭(345克)。中國(202克)幾乎排行在末尾,一方面主要由于人口基數極大,另一方面由于盡管在城市區域,很多人還是每天只刷一次牙,農村地方情況則是更加嚴重。排在中國后面的還有越南、印度、巴基斯坦等發展中國家。
如果單獨從中國牙膏市場的演變來看,畫面其實又有所不同。中國牙膏市場經歷了從上世紀80年代末到90年代中期大概7～8年的雙位數增長后,到90年代后期基本消費量趨于穩定。從消費額來看,增長勢頭還在持續。舉個例子,以2005年為基礎,2006年牙膏品類消費額增長6.8%,2007年增長17.4%,2008年增長11.9%,到今年增長勢頭還沒有絲毫變慢的跡象。
二、問題的提出
牙膏行業的準入門檻比較低,消費者選擇產品的時候的低介入性和隨機性導致了牙膏行業的高度分散,國內品牌和國際品牌、全國性品牌和地域性品牌在各個區域和渠道互相競爭,都很難在旦夕之間取得成功,形成了群雄割據的情況。大體上來說,高露潔、佳潔士、黑人和中華在全國范圍里面只占60%左右的份額;后面的像云南白藥、田七、兩面針、冷酸靈等的地區性雜牌則還穩穩占據40%的份額。這個只是全國范圍的畫面,如果放在一個特定的區域,如陜西,則冷酸靈的市場份額甚至超越黑人。造成這個行業分散的原因主要包括:
1.中國巨大的市場從2005年到2008年以大概9%的復合增長率增長,企業比較容易捉住這個快速發展的趨勢,在這個快速增長的品類里面獲得較豐厚的收益。盡管很多企業在全國來看并不出色,在某一區域往往成為了品類的龍頭品牌,很多企業在一個區域穩定以后還會慢慢向本區域更加偏遠的地方延伸、滲透,或者是向附近的區域擴展,這個又反過來驅動了這個品類的發展。
2.市場進入門檻較低。牙膏的生產工藝簡單,要求的固定資產投資不高,一般性的牙膏技術要求低,配方和成分都比較簡單。加上很多本土的企業不顧任何勞動法規的要求,大量依靠極其廉價的勞動力來補充設備等方面的不足,成本很容易就能夠降低到跟一些國際品牌的大工廠相近。這導致了很多企業一開始進入市場都是以成本領先的戰略切入,給市場提供價格很低廉的產品,穩定后再推出價格較高的產品作為補充。
3.市場消費者消費模式不成熟。消費者在口腔護理品類的品牌意識非常薄弱,介入程度很低,更加容易受到一般性市場活動的影響,很大程度成就了一些地域性品牌的快速成長。
三、研究的現實意義
在這種市場環境下,很現實的問題就是企業如何根據自身的特定選擇自己的競爭戰略,能夠最大程度把握市場增長的有利環境,或者是比其他的一般性競爭對手更快速地搶占市場份額,讓有適當戰略選擇的企業能更快速成長。為了區分不同規模和掌握不同資源的企業,確定不同規模和不同資源企業所應該選取的有不同偏重的市場競爭戰略,首先設計了一個用橫軸表示企業品類寬度,縱軸表示企業規模的二維四象限圖。
研究目的在于把不同背景企業進行歸類從而確定競爭戰略,嘗試在每個不同背景歸類里面選取一個最典型的具體的企業來代表該特定的歸類,然后對比量化不同實際企業的規模,確定不同企業的在上圖的象限里面的相對位置,代表那個企業歸類所在象限的位置。選取了以下幾個企業作為典型的歸類代表:
(1)佳潔士(寶潔):公司規模龐大,品類產品線寬廣,相對其它競爭對手來說擁有無可比擬的資源優勢。(2)黑人(高露潔棕欖):公司規模和品類產品線都處于中間水平,企業資源遠遠不及寶潔這類全球性大企業,比本土公司還是具有明顯優勢。(3)云南白藥(云南白藥集團):本土公司的領軍企業,公司規模較大,資源方面得益于集團其它品類的高利潤產品(如制藥),也比較豐富而且能夠以比較快的速度調動起來使用。(4)黑妹(美晨集團):本土公司的中上游企業,公司發展原來先集中在某一區域,慢慢擴展到其它的地域甚至全國,整體來說公司規模和擁有的資源都是處于中等水平。(5)“上海防酸”(上海白貓股份有限公司)之類的地域性小品牌;行業中排名最后的品牌,公司擁有非常有限的資源,產品線也極其單一,往往處在品類末位的邊緣位置。
把五個企業的公司規模和品類寬度進行量化。考量五個公司規模的時候,主要參考各個公司的2007～2008年上市財務報表得出各個公司歸類的總資產,因為白貓股份資產最少,所以以白貓股份為基數1,其它企業與之相對規模倍數得出相對分值。衡量結果是:佳潔士3220,黑人238,云南白藥17,黑妹11,上海防酸1。
解決了縱坐標問題后,還要考慮橫坐標的各個企業的品類寬度。根據長期在大賣場觀測,可以得出各個企業的相對的子品牌數目:佳潔士16,黑人6,云南白藥4,黑妹6,上海防酸2。有了縱橫坐標,就可以確定五個代表企業在四象限圖里面的相對位置了。在確定各個典型代表所在的位置以后,最關鍵的一步就是要分析各個歸類的企業應該采用什么樣的市場競爭戰略才合適。
傳統的市場營銷理論 往往只是關注4P,也就是產品,價格,渠道和促銷,對于現代的牙膏品類的市場競爭來說,企業關注的方面需要更多更具體,經過評估,發現下面的5個變量對于企業競爭優勢最為重要,按照輕重順序分別為:(1)產品賣點(或者說獨特性);(2)定價(3)渠道投資;(4)促銷力度;(5)陳列(貨架/貨架外)。
每個企業資源背景不一樣,就算是資源最豐富的企業也不可能在上述5個變量都投入百分百的資源。當然大型企業在進行多品類經營的時候能獲得極大的規模效應,其協同優勢尤其會反映在渠道的討價還價能力方面。企業如何把有限的資源投放到上述5大變量上面,怎么樣分配,很大程度上決定了企業了市場競爭戰略。不同資源背景的企業怎么樣把有限的資源分配到哪個關鍵變量上,才能夠獲得最大的成功幾率和最大的市場份額,恰恰就是所嘗試探討的最具現實意義的話題。
通過觀察、總結什么樣的市場活動能夠帶來最大的市場份額增長,就可以總結該特定市場活動的有效性。根據五個企業規模和資源水平不一樣,結合總結的“聚焦5大變量的行之有效策略”,為各個企業提出的所應該采取的市場競爭戰略為;
備注:從A開始到E的字母次序表示需要投入的資源的從多到少的程度
可以看到,大型企業(如佳潔士)由于企業規模龐大和資源豐富,可以追求“大而全”的戰略選擇(A)選項;中游企業如黑人、云南白藥和黑妹則更多地偏向于選擇較集中于自身某一方面的資源的戰略選項(B和C)。末位的上海防酸則是由于資源非常有限,建議選擇更多的C選項,聚焦于自身的核心能力和業務上面。
根據上面的總結,可以為5個企業作一個直觀的描述性的“雷達”圖形。把5大變量作為雷達圖的5個坐標,然后根據不同資源背景和投資偏重,可得到一系列的雷達圖。再把雷達圖放回最開始所作的四象限圖里面,形成的圖表就是本文的最具現實意義的研究結果:
備注:
A、各個企業的在四象限位置由其規模和品類寬度確定
B、雷達圖的形狀代表各個企業的戰略偏重,反映了5大變量的選擇
有了表2,牙膏企業就可以很方便快速地鎖定自己所應該采取的市場競爭戰略或者說具體的營銷組合戰略。使用過程中有4個簡單步驟:
1.分析內部資源、公司規模等狀況,確定自己在牙膏品類的寬度。
2.定位自身在四個象限中的位置,確定自身與上述五個代表性企業的相對位置。
3.參考與自身位置最近的企業、所建議的行之有效的營銷組合戰略,作為自身營銷戰略的制定的基礎。
4.修訂、調整,形成最終的適合自身發展的營銷組合戰略。
參考文獻
[1]智道.購買者行為分析報告v.4.0[R].廣州:智道營銷市場研究有限公司.2008:88～93
[2]尼爾森.亞太地區2005年牙膏消費量統計報告[R].香港:尼爾森(香港)市場研究有限公司.2005:45
篇5
一、所提供的信息突破了一個會計主體的限制
外向性是企業戰略的一個顯著特征。企業制定戰略以外部經營環境的不確定區為前提。企業必須關注外部環境的變化,根據變化,調整戰略部署,或采取更有效的戰略方案,充分利用有限的經濟資源,保證企業在動蕩的環境中生存和發展。
按照美國學者波特的理論,在競爭環境中,企業將面臨五種競爭作用力,分別是:新的競爭對手的入侵、替代品的威脅,客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、現存競爭對手之間的競爭。企業作為原料和服務的需求者,必然與供應商發生聯系,供應商的侃價能力會影響原材料成本和其他投入成本。企業作為產品或服務的供應者,必然會接觸到銷售渠道,客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業所能索取的價格,替代品的威脅出在于此。而現存的競爭強度會直接影響價格及競爭的成本,如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵,亦會威脅價格,并要求為防御入侵進行投資。這些影響企業競爭力的因素,其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息,是企業進行戰略決策所必備的,戰略管理會計必須竭力提供。
二、要求提供更多的戰略非財務信息
在競爭環境下,衡量競爭優勢的不僅有財務指標,還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績,但對企業的長遠發展起著至關重要的作用,如目標市場占有率、產品合格率、顧客的滿意程度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率等。
目標市場占有率,是反映企業競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業都在致力于擴大市場份額,誰擁有了市場,誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場上的競爭地位,并在一定程度上代表了企業未來的現金流量。
產品合格率,體現了企業全面質量管理的水平,反映企業對現有資源利用的有效程度。
顧客的滿意程度需要進行較為綜合了的考察,可結合市場份額的變化趨勢,產品質量問題的投訴情況,售后跟蹤調查統計結果等信息來進行判斷。在買方市場上,顧客滿意程度是企業能否保持并擴大其競爭優勢的重要因素。
產品交貨率,可以評價企業的實際生產能力與市場需求的均衡性。也可以反映企業與分銷商和顧客的合作關系。
產品返修率和產品退貨率,直接反映企業產品的質量水平。這里的“質量”,在以市場為導向的經濟模式下,不僅指最終產品的各項指標與原來的設計完全吻合,還指該產品能充分滿足顧客對該類產品的期望,因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。
戰略管理會計瞄準市場,著眼于“知彼”,即充分了解競爭對手,因此還應盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產品質量等方面的信息,將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手,供應商和顧客。
三、將預算與戰略掛鉤
預算是管理 會計 的一個重要領域。預算實質上是事先對 企業 現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制,在預算編制過程中,要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度,將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少,會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多,又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況,則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外,隨著外部環境的變化,企業戰略也會相應作出調整,戰略的變動總是需要預算資源的重新分配,這就產生了動態預算的要求。
在預算編制形式上,與傳統管理會計相比,戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式,習慣上將同一賬戶的 歷史 數據作為編制預算數據的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如,在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等項目,根據各種可能的市場條件,預測競爭對手的支出行為,及其面臨的水量利條件,以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納入預算報告,便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優勢。
四、采用戰略性的業績評價制度
戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯系起來。由于一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形勢和行業環境,所以各企業所采取的戰略之間有著許多差異——嚴格來說,行業中有多少競 爭廠商就有多少競爭戰略。但是,如果從各個具體戰略再上升一步,就會發現各個戰略之間最大最重要的區別和以簡單歸納為:(1)企業的目標市場是寬還是窄(2)企業追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差異相關。這樣就產生了三種基本的競爭戰略:低成本戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的應用。
與不同的競爭戰略相呼應,企業的業績評價制度也各有側重。如果企業戰略是成為一個低成本的供應商,則評價指標著重于原材料的價格性能比、內部制造效率。市場占有率及產品交貨率,評價的標準應當有利與那些促使成本降低的行為。如果企業是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰略、那么評價時應注重產品合格率。產品品質改進的效率、產品退貨率和產品返修率,從接單到發貨的時間間隔等指標,評價時,應鼓勵那些追求零缺陷,減少產品返修次數,提高顧客滿意程度,加快定貨和發貨速度的行為。如果企業成長需要新產品的支持,評價時應注重新產品收入和利潤占全部收入和利潤的比率。
篇6
隨著全球經濟一體化進程的推進，經濟危機的影響波及全球，沒有任何一個國家可以置身事外，中國已經出現大量企業倒閉浪潮，尤其是金融、房地產行業顯示，我國企業競爭力自2008年經濟危機以后逐漸下降，雖然在2011年有所緩解，但整體形勢不容樂觀，與此同時，企業也必將面臨更加激烈嚴峻的競爭。如何在經濟危機、競爭日益激烈的環境下保持企業優勢，增強核心競爭力，這將是企業在后經濟危機時代必須解決的難題。競爭戰略理論認為企業可以通過實施成本領先戰略獲取競爭優勢，而成本領先戰略作為產業競爭中主要的競爭模式往往是企業在進入市場或爭奪市場中最為常用的策略手段，尤其對已經形成規模經濟且開始成熟的市場更是如此。
二、文獻綜述
從20世紀60年代開始，與企業核心競爭力相關的研究在管理學方面得到了長足發展，其中以Michael E. Porter(1980)[5]為代表的戰略管理理論研究者歸納總結了三種具有內部一致性的競爭戰略，提出成本領先是企業一種重要的競爭優勢。隨后 Mille和Friesen(1986)[8]研究了競爭戰略對企業績效的影響，發現采取低成本戰略、差異化戰略及集中化戰略的企業績效比沒有明確戰略定位的企業要好，但未取得任何單一戰略對績效有影響的證據。王耕等人(2000)[9]在這方面補充經驗證據，指出企業應從戰略成本的高度將作業成本法應用于管理實踐，提高企業核心競爭力，而企業核心競爭力又會為戰略成本的實施創造出更多空間。
Kindleberger(1975)[10] 則將研究涵蓋了更多的細致考量，認為一國企業的競爭優勢是在效率、技術、規模和政府政策方面的差異所造成的。金碚(2003)[11]在總結前人的經驗基礎上提出企業競爭力的本質體現為企業的高效性，成本領先帶來技術、規模、政府政策等方面的提升最終仍要通過企業效率來影響核心競爭力，并于企業核心競爭力報告(2008)[12]再次重申該觀點。這一理念的提出驗證了Sanjaya Lall(2001)[13]在可持續和效率問題上的思考，認為質量淤意味著高效，企業運行效率越高，企業核心競爭力越強。此后關于效率驅動型成本領先戰略相關文獻涌現，具有代表性的劉賜良和劉鐵(2005)[14]在關于商業銀行競爭力研究一文中提出的實施成本領先戰略、加強成本效率管理是我國商業銀行贏得競爭優勢的有效選擇。王曉楓、熊海芳(2010)[15]隨后對我國商業銀行產業的市場結構特點進行實證分析，指出實施成本領先戰略降低資金成本、提高資金的使用效率是目前銀行提高競爭力的重要內容。
而效率型成本領先與技術型成本領先之間的紐帶關系最早是由M.V. Posner(1961)[16]在《國際貿易與技術變化》一文引出，發現除了勞動和資本的投入差距之外，還存在著技術研發投入上的差異，技術領先催生新的產品和工藝流程，效率的提高降低了成本，并憑借低成本優勢增強企業競爭力。樊綱(1998)[17]則將兩者之間的聯系結合我國國情，提出科教興國與低成本領先應同時兼顧，不可片面強調科技領先，忽略成本控制效率，而把過多資源配置于長期內無法形成競爭的領域里，否則會過早喪失競爭優勢。唐天偉(2006)[18]則在次貸危機的背景下研究了企業技術效率與生產率水平之間的關系，發現技術進步引發生產率水平的提高，生產率水平的變動進一步影響技術效率的變化，而得益于技術進步和競爭力的顯著提升，進一步驗證了兩者之間的關聯。而潘鎮和魯明泓則研究了企業價值鏈優化與企業效率之間的聯系，通過針對蘇州457家中小企業進行實證研究，發現企業若能合理整合優化企業價值鏈構成、配置企業資源則能顯著提高企業生產效率，極大地促進企業核心競爭力發展。
本文有關經濟背景的研究主要借助于Zajac和Shortell(1989)[7]的研究成果，整體經濟環境改變會對競爭戰略—企業績效之間關系產生影響，他們認為在不同或者變化的環境背景下使用同一種戰略不會取得良好績效。我國學者張建才同樣針對經濟環境因素指出根據動態的環境制定動態的競爭戰略是企業創造和保持競爭力優勢的關鍵。
綜上所述，國內外已有文獻多從效率、技術和價值鏈等不同成本領先類型出發，分別研究成本領先戰略與提升企業核心競爭力間的關系，但并未將不同類型的成本領先戰略結合起來，對此做出系統性研究并加以比較，同時對宏觀經濟環境在其中可能造成的影響欠缺關注，難以對企業形成有效的戰略資源配置指引，基于此本文將作出補充性研究。
三、理論依據及研究假設
Michael E. Porter在《競爭戰略》一書中首次提出了競爭戰略概念，他把競爭戰略描述為：“采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益?！盵5]
Porter歸納總結的三種具有內部一致性的基本戰略，其中就包括成本領先戰略。
按照Porter的思想，成本領先戰略與企業核心競爭力存在著本質上的關聯，其直接或間接地對企業核心競爭力產生影響，并隨著現代戰略管理的不斷實踐與發展，競爭戰略逐漸成為企業核心競爭力的主要構成部分，人們利用兩者之間的聯系創造性地研究出準時制生產方式(JIT)、作業成本核算法(ABC)以及平衡計分法(BSC)等績效管理方法。那么，成本領先戰略是由哪些要素構成，而核心競爭力又是以何種方式受到這些構成要素的影響?
(一)成本領先戰略類型及衡量指標
本文在考慮了成本驅動因素和價值鏈要素對企業實施成本領先戰略影響的基礎上，從這兩種角度展開討論，將成本領先戰略劃分為三種類型。根據Robin Cooper和RobertS. Kaplan提出的成本動因理論，成本驅動因素主要體現在成本控制的效率、生產流程的創新以及企業資源職能要素的劃分上，因此按照成本驅動類型可以將其劃分為效率驅動型成本領先戰略和科技創新型成本領先戰略;從企業價值鏈角度來看，內部活動和外部活動構成了企業流程的所有環節，內部價值鏈分為基礎活動和輔助活動(潘鎮，魯明泓，外部價值鏈主要針對原料供應商和產品經銷商，價值鏈中的每一環節既是發生成本的環節同時也是創造價值的環節，將企業內外價值鏈逐個分解優化，從而形成第三種成本領先戰略———價值鏈優化型成本領先戰略。為了便于界定不同類型的成本領先戰略并兼顧研究的可行性和指標的可獲得性，筆者根據與企業成本相關的資源配置和價值鏈環節分別列示出每種戰略所具獨占性于的指標。
(二)企業核心競爭力影響因素
企業核心競爭力決定著企業經營成敗和命運，是企業中最具決定性和長遠性影響的內生因素，已逐漸成為持續競爭優勢的根本來源。但目前關于企業核心競爭力影響因素的探討上仍然處于百家爭鳴狀態，綜合國內外學者的研究成果，筆者認為影響企業核心競爭力的因素主要分為四類。第一類為環境因素，可以是廣義上的整體經濟環境，也可以是狹義上的企業所處的產業環境。第二類為效率因素，資源的稀缺性決定了在能夠補償成本消耗的前提下，企業要以盡可能少的有限資源生產出盡可能多的服務或產品來實現規模經營，企業組織的高效性是根本保障。
第三類為資源因素，企業資源分為內部資源和外部資源，內部資源諸如人力資源，技術資源等;外部資源包括社會關系資源、供應商資源等。第四類為文化因素，企業文化體現在公司運作的方方面面，不受制于物質資源的約束卻能夠轉化為企業的資源，包括戰略管理、企業治理結構、運作模式等。成本領先戰略即是在上述四種因素綜合影響下對企業核心競爭力產生影響。
(三)研究假設
效率是企業核心競爭力永恒的主題，競爭力的本質體現為高效。在經濟危機爆發之前企業可獲取的資源相對充足，如何高效利用多余資源使其轉化成企業競爭力是企業必須面對的問題。在效率驅動型成本領先戰略下，大部分企業能夠在激烈的競爭中保持較高的效率水平，在資金周轉、成本控制以及勞動效率上處于優勢地位，企業的高效性直接決定了核心競爭力的大小，與此同時，企業的高效性能夠使其擁有充足的資金用于科研、管理等方面，進一步促進了企業核心競爭力(邱吉福，王園，張儀華，2012)[27];而在經濟危機時期，雖然企業資源稀缺性變得更加顯著，生產效率降低，但是若企業能夠合理實施效率驅動型成本領先戰略，則能夠彌補企業的經營效率、營運能力等方面的不足，加快產品銷售，降低資金機會成本，增強核心競爭力。據此推理，提出本文第一個假設。
假設1：在非經濟危機時期，效率驅動型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著;在經濟危機時期，效率驅動型成本領先戰略與企業核心競爭力呈正相關關系，但顯著關系有所削弱。
創新是企業不斷進步發展的直接動力，也是核心競爭力的重要組成部分。在非經濟危機時期，企業之間競爭激烈，技術創新是提高成本領先型企業核心競爭力的有力途徑，研發投入越高，高素質人才越多，公司的技術創新能力越強，通過技術創新改進產品的性能，優化生產運營過程，降低產品生產成本，提高生產效率，增強核心競爭力(張德茗，李艷，2011)[29];與平穩時期不同，在經濟危機時期，企業生產力下降，資源短缺，資金匱乏，若將有限資金用于研發開支將進一步減少生產效率，降低短期效益，同時技術創新對企業核心競爭力的增長具有一定滯后性，因此在短期之內技術創新帶來的效果并不明顯。據此提出本文第二個假設。
假設2：在非經濟危機時期，科技創新型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著，在經濟危機時期，科技創新型成本領先戰略對企業核心競爭力的顯著關系削弱。
隨著企業成本管理系統的日趨完善，成本降低的空間和潛力日漸減少，價值鏈成本管理逐漸成為人們尋找新的價值創造空間的研究重點(洪光輝，2013) [30]。在非經濟危機時期，企業擁有較多的資源和精力對價值鏈整體優化重構，通過分析各價值環節之間的關系，明確價值鏈關鍵環節，進而提高企業資源管理效率，降低企業的成本，獲得競爭優勢、增強核心競爭力。而在經濟危機時期，隨著經濟環境的改變，企業要根據價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略以獲取有利的競爭優勢(Zajac，Shortell，1989;張建才，2002)[7][20]，以前的價值鏈結構必然不再適用，因此企業需要對價值鏈全部環節進行重新整合優化，這需要消耗大量的企業資源，并且與技術創新類似，企業縱向一體化的目的就是謀求長遠發展(穆林娟，2012)[31]，勢必要犧牲短期利益以換取未來發展，從整體上看在經濟蕭條階段實施價值鏈優化型成本領先戰略會延緩企業發展的步伐。據此本文提出第三個假設。
假設3：在非經濟危機時期，價值鏈優化型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著;在經濟危機時期，價值鏈優化型成本領先戰略與企業核心競爭力的顯著關系削弱。
四、研究設計與樣本選取
(一)研究設計
本文旨在研究在不同的經濟背景下，三種類型的成本領先戰略對提高企業核心競爭力的不同影響。COMP衡量企業核心競爭力的高低，該指標的取值來源于中國社科院工業經濟研究所和《中國經營報》共同研究開發的“CBCM企業競爭力監測體系”的監測結果，CBCM監測體系避免選取諸如資產負債率等需要依賴于人的專業經驗才能判斷優劣的指標，排除了模糊變量的同時也加入了專家對指標及權重的討論和問卷調查，更加符合本文的研究需要。
CostLeader衡量了企業不同類型成本戰略領先程度，并根據上述成本領先戰略的不同類型，分別指效率驅動型成本領先程度Effi- Leader、科技創新型成本領先程度Tech-Leader和價值鏈優化型成本領先程度Valu-Leader，依次用來檢驗上述假設一、假設二和假設三。該指標的取值是利用主成分分析法對各自衡量指標值進行擬合盂而得，取值越高，企業在該類型成本領先戰略上的優勢越明顯。
Crisis為識別不同經濟背景的啞變量，由美國次貸危機引發的經濟危機爆發之前，該指標取值為“0”，經濟危機期間取值為“1”。
榆CostLeader伊Crisis為企業成本領先程度與經濟背景啞變量的交互變量。
在控制變量的選取上，主要考慮下述因素：從企業成長性上看，在適度范圍內企業規模越大、增長率越高，形成規模效應越明顯，對于上市公司核心競爭力越具有顯著提升作用(紀良綱，1996;國家發改委產業經濟與技術經濟研究所課題組，徐建偉，2008)[24] [32];從企業盈利能力上看，資產回報率作為企業績效的重要指標(Dess，Davis，1984)[33]，能夠成為衡量成本領先戰略的企業創造企業持續競爭力的標準(劉睿智，胥朝陽，2008)[34]，資產回報率越高，競爭力越強;從企業股權結構上看，股權集中度高的企業競爭力明顯優于其他企業產業經濟研究 韋 琳，要世聰，等 成本領先戰略對企業核心競爭力的影響研究(臧衛國，2011)[35]，并能夠有效分散小股東“搭便車”問題，提高企業績效(張，2000) [36];從股價穩定性上看，股價振動幅度用以衡量股價的變化大小，具有穩定競爭力的上市公司，股價無論在牛市或熊市都應該保持相對平穩的走勢，大漲和大跌都會影響企業競爭力(金碚，2008)[12]
;從企業發展狀況上看，資本積累是企業發展壯大的基礎，資本積累程度能夠顯著影響企業核心競爭力(宋敏，2000)[37]，每股留存收益能夠有效對其加以控制;從獲取現金的能力上看，每股經營現金凈流量是企業持續經營發展的保證，企業核心競爭還應體現在企業獲取現金流的能力上(張蕊，2010) [38];從企業面臨風險上看，企業擁有較高杠桿水平的企業意味著面臨較高的經營和財務風險，降低了再融資能力，導致企業核心競爭力的下降(王滿，2009)[39]。綜上所述，依次選取公司規模、總資產增長率、資產回報率、股權集中度、股價振動幅度、每股留存收益、每股經營現金凈流量、綜合杠桿系數作為控制變量。
回歸結果顯示，效率型成本領先程度的系數0.778%在1%水平下顯著為正，表明在非經濟危機時期，通過控制成本費用率、提高周轉和生產效率等手段獲得的成本領先優勢能夠轉化為企業的競爭優勢，顯著提升企業的核心競爭力，同時，交互項的正系數表明，經濟危機背景能夠促進效率型成本領先優勢在提升企業核心競爭力中的作用，與研究假設H1一致;但交互項與被解釋變量間的正相關關系未通過顯著性檢驗，其原因可能是經濟危機期間，市場需求萎縮使得企業產品周期延長，效率型成本領先優勢反映在經營效益上需要更長的時間，從而經濟危機背景的“促進效應”受到影響。
Panel B報告了在控制相關因素影響的前提下，科技創新型成本領先程度對企業核心競爭力的影響關系?；貧w結果顯示，科技創新型成本領先程度的系數2.22%在1 %水平下顯著為正，交互項系數在1%水平下顯著為負。這表明在非經濟危機時期下，通過科技創新優化生產經營流程獲取的成本領先優勢能夠顯著提升企業的核心競爭力，并且相比于效率型成本領先優勢和價值鏈優化型成本領先戰略，科技創新型成本領先戰略的這種提升作用顯然更加明顯俞。此外，經濟危機背景會減弱科技創新成本領先優勢在提高企業核心競爭力的作用，具有“削弱效應”，符合研究假設H2。
Panel C報告了在控制相關因素影響的前提下，價值鏈優化型成本領先程度對企業核心競爭力的影響關系?；貧w結果顯示，價值鏈優化成本領先程度的系數0.81%在5 %水平下顯著為正，交互項系數在5%水平下顯著為負。表明在非經濟危機時期，通過引進新型企業資源、淘汰過剩產能、提高資產管理效率等措施，優化重構企業價值鏈，能夠顯著提升企業的核心競爭力，此外經濟危機背景同樣會減弱這種提升作用，既具有“削弱效應”。需要注意的而是，交互項負系數絕對值大于解釋變量系數，表明經濟危機背景的“削弱效應”異常明顯，使得在經濟危機的背景下，在價值鏈優化型上具有成本領先優勢的企業，核心競爭力反而較低。其原因一方面是由于企業實施縱向一體化價值鏈優化策略將面臨更大的市場系統風險，經濟危機的爆發導致這類企業不得不承擔更嚴峻的經濟后果;另一方面，企業價值鏈活動和價值鏈關系易受到環境因素影響，經濟危機爆發改變了之前整體經濟環境，企業需要對價值鏈全部環節進行重新整合優化，本來已捉襟見肘的企業更雪上加霜。
在控制變量方面，公司規模、資產回報率、每股留存收益、成長速度、股權集中度與企業核心競爭力整體上顯著正相關，符合預期。每股經營現金凈流量與企業核心競爭力并未出現顯著的正相關關系，其原因可能是相比企業盈利能力而言，"CBCM企業競爭力監測體系”對企業獲取現金流能力的重視程度較低，其競爭力檢測值包含的企業現金流量信息較少，因此不足以與每股經營現金凈流量指標產生顯著的正相關關系。綜合杠桿系數與企業核心競爭力呈現預期的負相關關系，但并未通過顯著性檢驗，其原因可能是較低的杠桿水平雖然意味較低的經營和財務風險，但同時也犧牲了更多的財務杠桿效益，企業核心競爭力的提升受到制約。股價振動幅度與企業核心競爭力相關關系整體上并不顯著，這可能因為公司股票價格包含太多的信息含量，并且受宏觀經濟波動的影響較大，其特征很難直接體現企業的核心競爭力水平。
六、穩健性檢驗與研究結論
(一)穩健性檢驗
本文以深滬主板上市公司全樣本為基礎，對不同類型成本領先構成要素指標值進行擬合，以其擬合值衡量企業的成本領先優勢進行研究分析，其中較低的擬合值既可能是因為企業沒有實施成本領先戰略，也可能是因為企業雖然制定并實施成本領先戰略，但效果并不顯著。為避免此類樣本對研究結論產生顯著影響，本文以具有明顯成本領先優勢的公司為分析樣本進行穩健性檢驗。我們分別選取成本領先程度擬合值大于中位數2.912、3.175和1.709的公司為觀測樣本，采用相同的模型和分析方法，檢驗前述分析結論是否發生顯著變化。
(二)研究結論及啟示
本文以2006—2012年經濟危機爆發前后的企業核心競爭力為研究對象，研究了不同經濟背景下三種類型成本領先戰略對提升企業核心競爭力的影響。研究結果表明，在非經濟危機時期，效率驅動型、科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略均能夠顯著提升企業的核心競爭力，尤以科技創新型成本領先戰略最為明顯。而在經濟危機的特殊背景下，科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略對企業核心競爭力的提升作用受到削弱，企業通過科技創新、優化重構價值鏈難以獲得立竿見影的競爭優勢。
篇7
關鍵詞：財務戰略 企業價值 競爭性財務
從目前的研究文獻來看，中外財務會計理論界與實務界對財務戰略本質范疇的認識并未取得一定的共識。最具代表性的是西方學者哈利森和約翰，他們認為：“財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”。盧斯•班德和凱斯•沃德認為財務戰略是“企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策”。
近十年來，我國學者也對財務戰略的本質范疇進行了不懈地探索，相繼提出如下一些觀點：“企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性”，以及“財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的”?！柏攧諔鹇允窃谄髽I戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動”?！翱茖W地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性”。
上述觀點從不同的戰略管理角度對財務戰略本質范疇的研究無疑作了開拓性工作，但仍有商榷之處。“資本結構和資金計劃”是財務管理所要達到的一種境界或目標；“以最適當的方式籌集并有效管理資金”是財務管理的一項基礎性工作；“關注企業的資金流動”，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為“指導思想和原則”，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動”只是財務戰略實施的一種過程，而并不是其本質所要達到的要求。
筆者認為，財務戰略的本質應該是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。下文按以下邏輯思路來進行分析。
現代企業財務管理實質：價值管理
企業的生產經營活動，既包括使用價值的生產和交換過程，又包括價值的形成和實現過程。前者是商品物資的運動過程，后者則是企業資金的運動過程。資金最本質的特性是運動性，它在生產經營中起著對各種資源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于資金和資金運動，產生了財務活動和財務關系，兩者共同構成了企業財務和財務管理的內涵。隨著社會主義市場經濟體制的確立，企業作為社會經濟的細胞組織，有維持自身生存和發展的內在機制，也要有宏觀環境條件和行為規范的制約。在企業的各項生產經營活動中，企業應有自主經營和可支配的財力資源，以有效地組織和管理好企業的財務活動。這就要求企業必須從資金出發，通過對資金的籌措、投放、營運、收回、分配和處理等財務的綜合統一運作，對財務活動和財務關系進行有效的管理，使企業的聚財、用財和生財之道源源不絕，來促進企業的各項生產經營活動有效地進行，從而使企業有旺盛持久的生存活力和發展后勁。資金作為企業物資運動的價值方面，是生產資料物資的價值形態。透過資金運動進行對企業生產經營活動的管理，就必然具有內存的價值管理性質，而不同于對實物運動管理的使用價值管理。正確認識現代企業財務管理具有價值管理的這個特殊性質，是企業開展日常財務管理乃至戰略財務管理的前提。
財務戰略管理的最高價值管理層次：企業價值
隨著1958年美國學者莫迪格萊尼（franco modigliani）與米勒（mertor miller）提出了在融資結構理論發展史上經典的mm理論以來，企業價值已經成為現財學的核心概念之一。從理財學研究的角度來看，人們需要對投資決策與企業價值之間的相關性、融資決策與企業價值之間的相關性以及股利政策與企業價值之間的相關性進行深入而全面的分析。而進行這種分析的前提和基礎便是明了企業價值的性質。在mm理論出現之前，企業價值是一個極其模糊、極其隨意的概念，對整個財務理論研究的價值并不大。即便到了21世紀初，當企業價值概念在西方財務領域已經成為一個基本的奠基性的概念的時候，我國財務會計理論界的許多人對此并沒有深刻的認識。按照mm的看法，所謂企業價值，就是企業在未來經營期間業務活動所帶來現金流量的一個折現值。經營活動帶來的現金流量越多，企業價值所面臨的風險越小，企業價值就越大。其計量方式主要有三種：以資產負債表左邊各資產項目的市場價值來計量；對資產負債表左邊各資產項目在企業壽命期限內所能產生的現金流量進行估計，再采用一定的貼現率進行貼現，計算出企業所擁有的資產將能產生的現金流量的現值；企業的交稅所產生的現金流量最終被分割成兩部分，一部分歸債權人所有，一部分歸股東或業主所有，這樣我們就可以借助于債權人、股東和市場上的大眾投資者對企業發行在外的證券的估價即證券的市場價值來計量企業的價值。
在傳統的財務管理目標中，流傳甚廣的當屬“利潤最大化”，用利潤最大化目標去約束管理層能夠部分減少股東同管理層之間的成本，以利潤最大化作為理財目標還有助于實現社會經濟資源的合理配置。然而當我們仔細審視這一目標時，不難發現，其不足表現也是普遍的，甚至是帶有根本性的，如：管理層可以通過調整會計政策，使報告期的利潤水平較高；利潤最大化沒有考慮資金的時間價值，將各年利潤的重要性等同看待；利潤最大化沒有考慮預期利潤的風險因素；利潤最大化沒有考慮投入與產出的關系；利潤最大化容易使財務決策帶有短期化行為等。
在現代企業制度提倡科學管理的前提下，價值管理不再是企業的某種職能、管理，而是企業經營管理的全部，是一種以價值視角看待企業的管理，是一種戰略意義上的管理理念。企業財務戰略管理必須是全局，用戰略的眼光，時刻關注企業價值并最大限度地實現企業價值最大化。
財務戰略思想的淵源：競爭戰略理論
成功的企業往往是在市場競爭中獲取競爭優勢。美國哈佛大學商學院著名的戰略管理學家邁克爾•波特教授自20世紀80年代以來相繼出版了三部著作，即《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）和《國家競爭優勢》（1991）。他在這些著作中系統地闡述了有關競爭理論及其發展的演進過程。這些理論明顯地具有“管理學風格”。管理學本質上是綜合性的，與經濟學家強調市場價格機制的作用不同，它更重視的是企業中的管理和戰略行為的作用。競爭與戰略是緊密聯系的。企業的競爭能力由不同力量共同構成，相應的企業戰略也因此而不盡相同。比較典型的是由邁克爾•波特教授提出的五種基本力量與三大競爭戰略理論。20世紀90年代，管理學界又對上述基本競爭戰略進行了擴展研究，相繼出現了一些新的競爭戰略理論。主要有：最優競爭戰略, 定點超越戰略和綜合競爭戰略——戰略鐘。
財務戰略關注的焦點：培育企業核心競爭力
核心競爭力是當今企業理論界和實務界所共同關注的現代戰爭熱點。核心競爭力在形式邏輯上是一個主體性概念，其比較的對象是明確的，即與國內或國外同類企業的競爭能力相比較。它是企業持續競爭優勢的源泉，蘊含于企業內質中的、企業獨具的、能夠比競爭者更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力，進而對企業實現市場價值產生決定性作用。一般地講，企業核心能力至少應滿足三個基本條件：它是否是企業競爭差異化的來源，能否使企業具有獨特的持續競爭優勢而難于為競爭對手所模仿；它是否存在顧客所感知的價值。顧客忠誠是企業創造競爭優勢的核心力。顧客滿意度和忠誠度是企業核心競爭力最本質的內涵；企業在經營過程中是否實現了資源的有效配置。培育核心競爭力的過程，同時又是企業資源優化配置的過程。傳統的財務管理關注的焦點是資金流動，而財務戰略管理則在更高的層面上關注培育企業核心競爭力，通過全面價值鏈分析，持續改善、優化價值鏈，實現價值增值。應該說，財務戰略管理與一般財務管理異曲同工，其目的都是以不斷變化的內、外部環境為導向，努力提高企業的競爭力，獲得或鞏固競爭優勢。但相對于財務戰略管理而言，其關注的焦點——培育企業核心競爭力尤為凸現。財務戰略管理應有助于企業形成核心競爭力，并把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，確保企業可持續盈利成長能力最大化，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。實施業務外包的主要原因是為了控制和降低成本、提高企業的核心業務能力和積蓄形成世界企業的能量。據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。更重要的是，實行業務外包的企業出現財務問題的可能性僅為沒有業務外包企業的三分之一。
財務戰略的本質：基于企業價值分析之上的競爭性財務
競爭是企業在市場經濟條件下必須面對的永恒主題，具有廣泛性、長期性、公平性和合作性等基本特征。在競爭主體多元化，競爭對象不斷變化的市場經濟環境下，企業財務管理必須樹立競爭意識。只有充分考慮競爭對手的戰略，才能結合企業自身情況作出戰略安排，在市場競爭中既參與競爭又超越競爭，創造獨特的競爭優勢。與傳統的財務管理相比，財務戰略是現代財務管理的發展，它在整合傳統財務管理職能的基礎上，不斷擴展和豐富財務管理理論和方法體系。它不完全受現行財務規范的約束，是一種基于企業價值分析之上，圍繞企業核心競爭力的提高，以獲取競爭優勢，實現可持續盈利成長能力最大化為目標，服務于企業特定戰略的財務管理。
財務戰略的重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上。為顧客創造價值具體包括兩個方面：一是體現在企業的商譽等無形資產中的價值，如為顧客免費提供令人舒適愉快的服務或信息，給顧客送去溫暖，它體現了企業在顧客心目中的信譽和可靠性。二是有形的價值。就是通過降低成本，使顧客獲得實實在在的利益。財務管理并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上。價值創造是新經濟時代財務學的主要研究對象。只有將企業價值不斷做大，才會獲得企業利益相關者諸如股東和債權人持續不斷的投資，企業也才會擁有穩定的員工群。
價值創造不僅是實現企業價值最大化的根本，亦能克服企業價值難以計量的缺陷。與傳統的利潤指標相比，價值創造更能夠真實地反映公司的經營績效。事實上，企業經營活動原本就是爭取創造價值的過程，服務于價值創造的財務管理，必然關注企業的可持續發展。爭取在較長時期的競爭中保持一定的優勢。這就要求財務戰略管理者應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利成長能力。世紀之交，以“財務管理”為中心的企業管理模式已得到理論與實務界的廣泛認同，而以“創造價值、培育核心競爭力、可持續盈利”為核心的財務戰略更成為企業飛躍和持續發展的航標。
參考文獻：
1.劉志遠.企業財務戰略[m].大連：東北財經大學出版社，1997
2.陸正飛.企業發展的財務戰略[m].大連：東北財經大學出版社，1999
篇8
關鍵詞：競爭者會計 戰略管理會計 管理會計
一、競爭者會計的涵義
馬蘭（2001）認為，競爭者會計是通過提供競爭者成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務和非財務信息，并進行深入地分析，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬的一種現代會計管理方法。這個定義的主要出發點是競爭者會計的分析內容以及進行分析的目的：即競爭者會計的分析內容主要是競爭對手的財務和非財務信息；而進行競爭者分析的目的則是使管理人員能夠更好地“進行戰略定位”，最終獲取超額報酬。
在馬蘭定義的基礎上，白勝（2008）從戰略管理會計角度并根據當前競爭者會計的實施現狀，認為競爭者會計應當這樣定義：競爭者會計是戰略管理會計的組成部分，它使用一系列評估競爭對手成本結構的方法以及監督競爭對手行為的方法，為企業戰略管理提供企業現有職能部門不能有效提供的信息資源和方法支持。與馬蘭定義的重點有所不同的是，這個定義除了回答了競爭者會計的目標，還提到了競爭者會計的分析方法和研究客體：競爭者分析的分析方法是評估方法和監督方法；它的研究客體是競爭對手的成本結構及其行為。
郭化林和黃夢吟（2010）認為競爭者會計是以戰略管理、競爭理論、微觀經濟學等現代管理理論和方法為基礎，以權變管理思想為指導，通過收集、加工、分析和整理競爭對手的經濟資源、成本水平及結構、競爭戰略、市場份額、防御或報復程度等財務和非財務信息，實時地監控本企業、顧客和競爭對手所構成的“戰略三角”的動態變化，幫助企業決策當局制定市場競爭變化應對方案、保持或擴大比較競爭優勢、獲取超額價值的一種戰略管理會計工具。郭化林和黃夢吟結合了馬蘭和白勝下的定義，并在其中陳述了競爭者會計的理論基礎、指導思想，總的來說在這些定義中最為具體、全面。
綜上所述，競爭者會計就是企業針對競爭對手進行戰略管理，通過分析其財務與非財務信息，為企業戰略管理提供外向性的信息資源和方法支持。通過定義可以看出有關競爭者會計的以下內容：（1）競爭者會計的研究對象是企業的競爭對手；（2）它的研究內容是競爭對手的財務與非財務信息；（3）它的目的是為企業提供外向性的信息資源和方法支持。由于限定了研究對象和研究內容，就將競爭者會計與其它概念區分開來；而說明研究的目的則是設定了明確的目標，就可以據此選擇研究的方法以期達到這個目標。
二、競爭者會計的特征
（一）權變性。信息時代的到來使市場的變化更加迅速，經濟全球化的趨勢也加劇了市場的競爭；競爭對手的增加、消費者偏好的改變以及市場的供需改變增加了市場的不確定性；行業所處的生命周期階段、企業所處生命周期階段的改變，這些都將促使企業依據現實完善或改變針對競爭者的戰略管理；
（二）外向性。競爭者會計并不根據企業內部提供的信息或者說不單獨使用內部信息做出相應決策。它所涉及的信息處理是面向企業外部的，即通過分析競爭對手的財務與非財務信息幫助企業掌握競爭對手的競爭戰略、經營狀況以及發展方向，具有顯著的外向性特征；
（三）相對性。企業對競爭對手進行分析，并不是僅僅為了掌握競爭對手的相關信息，其目的是將企業的相應信息與競爭對手做比較，從而判斷企業在行業中所處的競爭地位。這樣才能夠發揮競爭對手會計的作用，才能在產業競爭中獲取競爭優勢，才能創造更大的價值，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
三、競爭者會計和財務會計的區別
（一）兩者會計主體不同。財務會計以自身所在的企業或財務收支單位等作為會計主體，提供與企業自身相關的會計信息；而競爭者會計是以競爭對手或者行業里較領先的企業作為會計主體，提供競爭者的相關信息以及競爭對手和企業對比的信息；
（二）信息特征不同。財務會計主要是反映企業過去的經濟活動，對外提供可靠、相關的會計信息，并且所提供的是系統、全面、綜合的信息；而競爭者會計更注重利用歷史的信息規劃未來，提供信息更注重相關性，從而進行事前預測和決策；
（三）兩者的核算方法不同。財務會計的核算方法比較穩定，往往只需要運用簡單的算術方法；競爭者會計可選擇靈活多樣的方法對不同的問題進行分析處理，即使針對相同的問題，也可以根據需要和可能來采用不同的方法進行處理，在信息過程中大量運用現代的數學方法；
（四）兩者的報告時間和種類不同。財務會計的報告時間按年、季、月報告（以前時期），其種類有規定的資產負債表、利潤表、現金流量表和所有者權益變動表等；競爭者會計可根據管理需要隨時進行報告，也可臨時加報（以前時期或者將來時期），其種類是經營管理需要的各種預算、分析說明、報告、圖表等，種類和格式不限。
四、競爭者會計的主要內容
（一）競爭對手戰略分析
對競爭對手進行戰略分析的目的是掌握競爭對手的現行戰略和預測未來發展方向，并據此修訂企業的發展戰略和目標。競爭戰略是企業在市場中謀求和保持競爭優勢的整套方案。企業通過收集研究與開發、生產、財務、營銷策略、人事等支持戰略目標的信息，來勾勒競爭企業的當前發展戰略，并根據上述數據在一定的會計周期內的波動情況預測競爭企業的戰略走向，從而了解其未來目標并調整企業的發展戰略。
（二）競爭對手核心能力分析
核心能力是企業在特定的內外部環境下謀求和擴大競爭優勢決定性的力量。競爭對手核心能力分析主要是分析競爭對手的廠房設備、盈利能力、籌資能力、成本結構、費用開支、營銷能力以及在經濟波動和技術變革等的影響下保持原有水平的能力，從而對競爭企業的盈利能力、增長能力、適應能力、反應能力等進行全面的把握。一方面與企業做橫向對比，分析企業的優勢和劣勢；另一方面將競爭企業在一定會計期間的指標進行縱向對比，了解競爭企業的指標的變化和發展趨勢。從而制定戰勝競爭企業的戰略，提高企業的核心競爭能力。運用的分析方法主要有：比率分析法、相對指標比較法、解剖法、價值鏈分析法、模擬法等。
（三）競爭地位監督
Guilding提出競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收人、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況（1999）。與競爭對手戰略分析一樣，競爭地位監督也是強調分析的整體性。競爭地位監督不僅僅是針對競爭企業本身的戰略進行分析和預測，也不是對競爭企業的核心能力進行具體的分析，它是將分析擴大到評價競爭對手在行業、甚至是在市場中的地位。通過將競爭地位監督和戰略分析、核心能力分析結合起來，可以根據競爭企業指標的異常變化來分析企業采取的行動是否引起了競爭地位的上升，從而把握競爭企業戰略發展趨勢的變化。監督方法主要有Simmonds提出的競爭地位圖法和Grundy提出的“戰略健康”指標法。前者是用圖的方法繪出企業相對于市場領先者和其他重要競爭對手在當前及未來的競爭地位，從而明確競爭對手在未來的戰略動向；后者是指企業相對于競爭對手對機會的把握程度。
篇9
【關鍵詞】文印業務 小微企業 盈利模式
【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）10-0192-02
一 小微企業競爭戰略分析
眾所周知，企業是以盈利為目的的社會組織形式，而在市場經濟運行模式日趨成熟的今天，企業作為市場主體的地位更加凸顯，而中小企業又恰恰是我國以公有制為主體、多種所有制并存基本經濟制度中的重要組成部分，它們的生存與發展在一定程度上成為了我國市場經濟良性發展的重要環節。也正是因為國家對其的保護與發展，使我國中小企業得以蓬勃發展，但是，相同領域內擁有眾多企業也讓消費者在市場上有了更多的選擇，在相同領域內的企業在市場上也有了更多的競爭。
那么，在激烈的市場競爭中，眾多小微企業怎樣來突破重圍而獲取更多的市場份額呢？這正是我們要思考的問題。從企業自身的角度來看，無非是提高生產效率，改善內部管理，降低生產成本，轉變盈利模式等。而生產效率的提高不是一朝一夕的事情，對于眾多小微企業乃至中小企業而言更非易事。而對于管理成本非常小的小微企業來說，改善內部管理意義并不大。很多人會覺得降低生產成本可能是最直接的盈利方法。但前人已經指出，如若所有經營企業的自然人都以產品加工+產品銷售這種最直接的經營模式經營，對于市場來說，只會出現模仿性的惡性競爭，而產品的模仿使產品趨同化嚴重，進而導致企業大打價格戰。所以選擇正確的競爭戰略才是正確的盈利之道。
由此，正是因為中小企業的科研能力不強，資金不夠雄厚，創新能力不足，生產或經營規模太小，也不具備利用更為先進管理模式的條件，所以“競爭”對于它們來說，在很大程度上都是在與自己競爭。由此轉變單一的盈利模式的競爭戰略會有更好的效果。
在保證產品服務質量的前提下，從成本控制和獨特化營銷模式理念來分析小微企業的競爭模式和競爭能力，是小微企業盈利模式的重要環節。本文主要以經營普通文印業務的小型文印店（企業）為例來進行分析。
二 以普通文印業務為例：堅持盈利模式多元化的意義
筆者從對多家文印店的調查中發現，他們對于盈利所付出的努力是基本相同的，即：（1）積聚人脈，進行固定交易
魂，為其他建設提供精神動力。社會建設與人民群眾的切身利益緊密相連，搞好社會建設才能形成社會的安定團結，才能實現社會和諧。社會建設是促進經濟建設、保持政治穩定、發展精神文明的重要紐帶。生態文明建設是涉及生產方式和生活方式根本性變革的戰略任務，必須把生態文明建設的理念、原則、目標等深刻融入和全面貫穿到我國經濟、政治、文化、社會建設的各方面和全過程，堅持節約資源和保護環境的基本國策，著力推進綠色發展、循環發展、低碳發展，為人民創造良好的生產生活環境。
中國特色社會主義五位一體的總體布局，表明全面建成小康社會追求的是一個全面發展的社會，表明未來中國不僅注重經濟增長目標、實現人民富裕，還要實現人與人、人與社會、人與自然的和諧發展。五位一體的總體布局為我們認識和解決經濟社會發展中出現的各種矛盾和問題，推進全面建成小康社會指明了方向、明確了路徑。
四 全面深化改革是推動全面建成小康社會的強大動力
篇10
[關鍵詞] 中小型電視廣告公司 SWOT 競爭戰略
電視廣告是在廣播電視技術上發展起來的視媒廣告，電視廣告業是基于電視這一強勢媒體之上的廣告行業。調查顯示，中國電視人口的綜合覆蓋率是94.61%，潛在收視人口是11.5億，電視媒體是中國覆蓋最廣泛的媒體。任何廣告商都無法忽視占總人口90%的電視觀眾。2005年全國電視廣告收入達到397.13億元。電視廣告年營業額在報紙，雜志，廣播，電視四大媒體廣告中所占比例從2001年的42%增加到2005年的48%，營業收入呈不斷增長態勢。
一、中小型電視廣告公司發展的SWOT分析
中國電視廣告獲得了巨大發展，這既得益改革開放以來市場競爭觀念已深入人心，廣告日益成為企業營銷競爭的重要策略，也得益于電視的普及和電視廣告技術的不斷發展。作為數量最多中小型電視廣告公司由于規模小、實力單薄、經驗不足、沒有穩固社會關系，在發展經營環境上既存在許多機遇也存在諸多挑戰和問題。下面應用SWOT分析工具對中國中小型電視廣告公司進行深入分析。
1.優勢(Strengths)
由于中小電視廣告公司規模小，沒有過多的包袱，可在低工資，低支出狀態下運營，具備大型廣告公司所沒有的成本優勢；與外資廣告公司相比，具有熟悉本土市場、文化相通的優勢，而區域中小廣告公司對當地消費者偏好、社會環境、經濟關系、經濟政策、人際關系等方面比大型廣告企業了解更方便、更深入；由于規模小，可以根據市場隨機而變，靈活反應，較為敏銳地捕捉到難得的機遇，“拾遺補缺”、占領先機；可以根據市場需要，靈活吸納廣告創意等專業人才，組建專項廣告團隊，而具備某方面的獨特優勢，一個具備好的創意的廣告完全有可能在規模不大的電視廣告公司里誕生；由于沒有過多的投資沉淀，可以靈活調整自己經營方向，應對市場瞬息變化，發揮專業分工的優勢。
2.劣勢(Weakness)
與大型廣告公司相比，小型電視廣告公司在資金實力、市場份額、人才儲備等方面實力相差懸殊，同時由于電視臺等媒介都自我專營廣告，使得這些大型廣告公司的呈現明顯后向一體化趨勢，而中小電視廣告企業的往往“點狀”分散運作，因此，中小廣告企業與供應商的討價還價能力難以提高；由于缺乏知名度，使中小廣告企業在同客戶打交道時，沒有大型廣告公司的品牌優勢；廣告企業內部管理水平落后，多是家庭式的管理和經營模式，更容易發展成為企業未來成長的障礙；中小廣告企業從業人員素質良莠不齊，為其發展增加了阻力。2001年我國電視廣告從業人員數量為95617人，到了2005年數字變為107708人，增長達12.6%。這107708人之中，很多人缺乏專業知識，而且受教育水平整體比較低，中專學歷甚至初中學歷都進入了這個行業從事工作；我國廣告監管機制的還很不健全，使得廣告市場魚龍混雜，真正有實力，有潛力的企業需要付出更多的努力以謀求新的發展。
3.機遇(Opportunity)
隨著我國改革開放的步步深入，國內外廣告客戶增加，電視廣告需求也日趨多樣化，這為中小型電視廣告公司提供了廣闊的發展空間?，F在的電視廣告已經不單是在欄目間隙播放的5秒～10秒的電視廣告短片，而已經發展為基于電視廣告短片，企業形象片，企業宣傳片，產品宣傳片，置入式電視廣告等形式多樣的，全面的企業、產品視頻宣傳包裝服務。企業廣告需求者，尤其是數量眾多的中小企業為了自身的發展也逐漸開始青睞電視廣告。在加入WTO后，在國外廣告企業的先進管理、運營模式沖擊下，不斷推動國內廣告企業不斷創新，加速國際化進程，提高管理水平以及從業人員素質。電視廣告制作技術的提高也是近年中小電視廣告公司蓬勃發展的動因之一，如HDTV在廣播領域里的廣泛應用，視頻特效的技術趨于完善，不僅提高了電視廣告的視覺沖擊力，也更易為專業人員掌握。
4.威脅(Threats)
中國電視廣告業市場是一個明顯的壟斷――競爭市場，在央視領銜下，少數省級衛視異軍突起，而中小廣告公司規模小，人員少，資金不足，競爭力嚴重缺乏。1995年我國專業廣告公司總數為22691家，到2005年達到了84272家，十年增長了371.4%。而這些電視廣告公司魚龍混雜，相當一部分公司處在一種規模小，人員少，設備少，業務很少的“一小三少”的處境當中。而《公司法》規定的該類廣告公司的注冊資本僅為3萬元人民幣，造成了電視廣告行業進入門檻低，投資少的形勢，從而助長了現今的電視廣告公司小作坊化的局面。小作坊式的電視廣告公司是嚴重缺乏競爭力的，而且在某些地區產生了惡性的競爭。從營業總額來看，從1996年起，外資廣告公司幾乎獨攬了我國廣告經營總額前五名?？鐕浇橘徺I集團開始大舉進入中國初步發育的廣告市場，這可能導致中國廣告市場發展失去平衡，對整個廣告行業發展造成巨大傷害。
二、中小型電視廣告公司發展戰略選擇
根據上述SWOT分析，中國本土中小型電視廣告公司，應充分發揮自身資源優勢，在服務功能上細分，在細分基礎上做強，大致可以從三個維度上制定具體的競爭戰略:
1.拾遺補缺+目標集聚戰略
中小電視廣告公司可以施展其獨特本領，實施“拾遺補缺+目標集聚”戰略組合，即避開大廣告商的鋒芒，主攻大廣告公司無暇顧及的某個特定的顧客群，集中力量針對某個特定的細分市場實行這一戰略。其前提是中小電視廣告企業能以更高的效率，更好的效果為某一狹窄的對象服務，從而超越更廣闊范圍內的競爭者，其結果是通過市場細分實現了差異化，或者在為這一特定對象服務時實現了低成本，也意味著公司具有贏得超過產業平均收益水平的能力。
針對進入深度細分的中國市場，中小廣告商需要更加清楚地認識到，無論耐用消費品還是快速消費品，需要界定出更為細碎微小的目標消費者市場，而整體的市場規模來源于這些細碎市場的高效拼合，需要設計出更為精細的分類營銷4P要素。大的廣告商已經開始注意這方面的努力，如央視分頻道樹立不同定位的品牌發展道路，但是他們不可能占盡所有市場，尤其是那些中低端企業的市場，因為這些客戶不需要也無力承擔高端、全面的和昂貴的大型綜合性廣告企業的服務，他們最需要的是“物美價廉”和針對性的廣告服務。
2.創意領先+標新立異戰略
中小廣告公司實施在成功創意下的差異化競爭戰略，針對客戶的品牌設計，技術創新、客戶服務、企業管理以及企業文化等方面展開業務。這種差異化戰略利用成功廣告創意，引導消費者客戶的品牌忠誠以及由此產生的價格的敏感性下降使企業避開價格競爭，在增加利潤的同時不必追求低成本?？蛻舻钠放埔蕾囆耘c“獨特性”就構成了進入壁壘。產品差異帶來的高收益可以緩解買賣方討價還價的壓力，在面對替代品的威脅時也處于有利的地位。
廣告業是創意產業的重要組成部分，“創意產業是指那些具有一定文化內涵的，來源于人的創造力和聰明智慧，并通過科技的支撐作用和市場化運作可以被產業化的活動的總和”。 創意的最主要特征是包含有人的創造力的內容在里面，無論公司規模大小，只有創意領先，根據廣告的產品特征、產品生命周期、產品銷售季節等，經過巧妙藝術構思，才有可能市場領先，實施標新立異戰略，提供差異化、有特色的產品或服務，從而形成自己在產業中的特質。同時，應該注意創意是沒有止境的，持續創新、不落俗套，才能使廣告具有新鮮感和具有更強的傳播效果。
3.總成本領先戰略
低成本地位的企業在競爭中會獲得高于行業平均水平的收益，其成本優勢可使自己在與競爭者的競爭中保護自己，還可以使自己在與替代品競爭時所處的地位比其他競爭進更有利。導致低成本地位的因素通常是使用了更先進的技術，更有效率的投資經營和管理方式。而要贏得低成本地位通常要求具備較高有效率的成本控制。
中小廣告企業成本可以大致分為三個主要方面：一是中小廣告企業為其客戶所花費的第三方(媒體)成本；二是中小廣告企業的工資成本；三是其他營運成本。中小廣告企業的收入，在創意制作上一般占客戶所支出的第三方費用的7%～12%，80%～90%花費均是為客戶而支出的。因此，中小電視廣告企業必須嚴格實施第三方成本控制。中小廣告企業的工資成本一般說來占凈收入的50%～69%，應通過建立健全成本會計制度和業績考核制度來實施工資成本和營運成本控制。
參考文獻：
[1]2006年中國廣播影視發展報告[M].社會科學文獻出版社,2006年版
