銷售運營計劃范文

導語：如何才能寫好一篇銷售運營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

尋求數據中心管理破題之道也是保險企業提升核心競爭力的重要工作。通過數據中心運營管理外包、數據中心虛擬化等措施，國內一些保險企業實現了改善數據中心IT環境、簡化服務器管理及快速部署新應用的目標，為公司既有業務支撐及未來業務拓展提供了有力支撐。

外包破解數據中心管理困局

信誠人壽保險有限公司（下簡稱信誠人壽）成立于2000年10月13日，由中國中信集團公司和英國保誠集團共同發起創建，是國內壽家中英合資人壽保險公司。公司總部原設立于廣州，后遷至北京。截止2012年年中，公司已分別在廣東、北京、江蘇、上海、湖北、山東、天津、廣西、福建、河北 遼寧8個省、3個直轄市和1個自治區，共49個城市開展了壽險業務，并擁有逾13000名內外勤員工。

總部搬遷后，信誠人壽信息技術部仍保留在廣州，所有業務生產服務器都安置于廣州數據中心內。作為公司業務系統運作的樞紐，數據中心既有的運營管理能力如何能夠支撐不斷擴大的業務規模，成為信誠人壽首席營運官楊暢林面臨的首要問題。

為降低數據中心運營管理風險、提升營運管理能力，信誠人壽計劃引入數據中心管理外包服務。楊暢林認為：“將IT外包，不僅是基于節約成本、降低風險、提高效率的考慮，更是信誠人壽快速擴張、服務專業化的要求。這樣有便于我們將更多的精力集中到業務發展、運營管理和客戶服務能力提升方面。”

信誠人壽數據中心外包實施策略分為三步：首先，將數據中心運營管理文檔、流程標準化；其次，將機房基礎設施外包；最后，在監管機構允許的范圍內將數據中心基礎運營及管理外包。

據信誠人壽信息技術部總經理鐘齊勝介紹，實現管理文檔標準化勢在必行，出于以下幾個原因：一是IT管理過程中涉及的技術文檔、操作手冊等資料數量繁多，由于技術人員更偏重技術因素，未意識到技術文檔在公司業務層面的影響作用，最初也并未完全按照業界標準編寫；二是在IT管理操作過程中，不規范的技術及操作文檔容易導致技術人員對內容產生誤解，存在可能導致生產系統停頓、影響公司業務正常運作的可能性。

因而，自2008年7月開始，信誠人壽委托GDS萬國數據提供項目咨詢服務，啟動信誠人壽數據中心管理流程及文檔標準化項目。楊暢林指出：“我們是保險公司，不是IT企業，重點不在IT，而在管理。利用IT技術幫助企業提高管理能力，才是我們的專業。因此，我們會陸續把非核心的IT管理外包出去，達到管理穩定、提高效率、降低成本、平衡風險的目的。”

服務器虛擬化提升IT資源利用率

目前，信誠人壽已建立起完善的IT體系，業務系統包括核心業務系統、方案建議書系統、核保系統、OA系統、受理臺行政系統、影像系統、團險系統、人薪資系統等十多個系統。隨著業務規模不斷擴大、各種應用逐漸增多。數據中心面臨著服務器利用率低、能耗大、場地不足、IT運維管理成本高昂、業務連續能力低等一系列挑戰。

如何關聯并提升IT基礎設施的使用效率，讓基礎架構運營能效最大化被提到了議事日程。鐘齊勝表示：“通過對現有IT環境進行深入分析，我們發現大量舊式服務器性能低下，這些服務器CPU的平均利用率只有4.35%，CPU峰值利用率為5.34%。”而這些服務器卻占用了大量電力、冷氣以及人力資源，而且大多舊式服務器都已過了保修期，后續保修費用高昂。

“我們必須對這些舊式服務器進行整合，通過技術手段提升服務器利用率，減輕運維人員工作量。” 鐘齊勝指出，“虛擬化技術是我們的首選方案。此前，我們曾通過服務器虛擬化技術，實現了測試環境的快速部署和維護。”

據了解，在應用服務器技術方案前，信誠人壽通常每進行一個新測試或開發一個新應用，就新部署一臺服務器。由于該服務器僅用于開發和測試，服務器利用率較低，而不斷增加的服務器也使得數據中心的空間、電力供應捉襟見肘。

據信誠人壽信息技術部項目負責人介紹，通過采用服務器虛擬化技術，信誠人壽開發測試部門在2臺IBM X3850+EMC CX3存儲構成的虛擬化平臺上實現了應用測試環境的快速搭建和部署。“實際應用中，我們應用系統測試環境的搭建基本在一小時內即能完成，而此前這項工作需要好幾天。”信誠人壽開發測試部負責人表示，這大大降低了我們的人力成本，提高了開發效率。由于在一臺物理機上實現了多個虛擬機，開發測試環境服務器的利用率從原有的平均10%提升到了現在的70%～80%。更為重要的是，利用服務器虛擬化技術，我們還可以動態地為測試環境快速分配資源。

基于在開發測試環境虛擬化應用的成功實踐經驗，鐘齊勝對在生產環境下進行服務器虛擬化部署充滿信心。

有效評估量化虛擬化效益

根據漢榮科技項目顧問提供的虛擬化評估報告建議，鐘齊勝計劃從已經過期的14臺舊式服務器著手，開始信誠人壽的服務器虛擬化之旅。

“漢榮科技對14臺已經過保修期的生產主機進行了服務器虛擬化測試，對2臺4路服務器IBMX3850進行了虛擬化部署，并在其上部署了虛擬機管理軟件，每臺服務器運行5～8臺虛擬機，共構筑了30多臺虛擬機，通過統一的一套虛擬架構管理軟件進行虛擬機管理。” 鐘齊勝介紹道，“經過2個月的持續監測，我們獲得13臺服務器的有效評估數據。基于這些數據中，虛擬化改造項目的效益一目了然。”

第一， 現有服務器性能的超低利用率通過服務器虛擬化技術將得到極大程度的提升。

第二， 服務器虛擬化技術可以幫助信誠人壽整合大量現有的以及將來預期的工作負載，并能因此增加服務器的平均利用率并降低硬件整體規模和相關成本。

第三， 根據有形成本的計算和分析，信誠人壽通過虛擬機管理軟件實現服務器整合，5年總共節省的TCO在24萬元左右，ROI回報率達到26%。如果考慮其他間接無形成本，節省的TCO將會更高。這是因為虛擬化技術對服務器可用性提高和宕機時間的縮短，將會使信誠人壽在間接成本方面節省大量資金，這些間接成本包括了系統備份、系統安全、系統維護、系統升級等。

第四， 應用中，虛擬機的虛擬磁盤封裝屬性以及獲取虛擬機狀態的能力，還能提高虛擬機備份和恢復的速度。

第五， 遷移到2臺虛擬化服務器后，CPU的資源還有75%左右的空閑。按照預留25%資源計算，保守估計還可以繼續把其它物理服務器（大概20臺左右）遷移到這個虛擬平臺上。

篇2

一、有關稅收籌劃的基本概念

對于生產經營者來說，稅收的無償性就決定了其稅款的支付為企業資產的凈流出，并沒有與之相應的收入項目。如果能減少稅收的支付，那么也就相當于是增加了企業的純經濟收益。因此，很多企業都在想方設法采取各種舉措來減少稅款的支出，有的甚至鋌而走險，逃稅、漏稅。而這樣無疑是無視稅法的，不僅會面臨較高的懲處成本，而且還會損害到企業的形象，對企業造成嚴重的負面影響。

稅收籌劃一般有廣義與狹義兩種。

廣義稅收籌劃是指納稅人以謹遵稅法為前提，恰當的使用相關技巧與手段，對自己所生產、經營的活動做出合理、科學安排，以此來實現相對較少、緩繳稅款這一目的的財務管理活動。廣義稅收籌劃強調的是遵守稅法，稅務籌劃的根本目的在于少繳或者是緩繳稅款。另外，采用的手段也是合法的，比如說使用價格手段來做稅負轉嫁籌劃，或者是利用合法手段來做避稅籌劃等。

狹義稅收籌劃是指，前提為稅法，納稅人在以適應政府稅收政策導向的前提下，借助于稅法中提供的稅收優惠或者是選擇機會，對其自身所經營的、分配的財務活動做出科學、合理的安排，通過這樣的財務管理活動來實現節稅目的。在狹義稅收中強調的是，稅務籌劃的直接目的是節稅，而且應以法律允許、適應于政府稅收政策導向為根本前提。

二、關于稅收籌劃的形式分析

一般來說，稅收籌劃形式分為節稅、轉稅兩種，指在依據稅法規定的優惠政策基礎上，納稅人通過采取合法手段，實現最大限度地享用優惠條款，以此來實現減輕稅收負擔的這一目的。

(一)節稅

相區別于避稅，節稅是與政府的政策導向、法律意圖相符的，是值得鼓勵的稅收行為。節稅的根本目的在于通過稅法中的優惠政策、減免稅政策對納稅人的稅收負擔進行一定的減輕，以避稅作為對比，總結節稅的特征，表現在以下幾個方面。

1.合法。從法律的角度來看，避稅是使用非違法的手段來少繳或者是不繳稅，而節稅則是使用合法手段來少繳或是不繳稅，通過利用稅法中的優惠政策來進行節稅是標志其合法性的關鍵一點，優惠政策并不是屬于稅法中的漏洞，它只是立法者的一種政策行為。

2.道義。避稅是鉆立法的漏洞來少繳稅，于道義上來看是不正當的。節稅則是正當的行為，是利用國家規定的優惠政策來少繳稅。

3.趨同。避稅鉆的是稅法的漏洞，利用的是征管的缺陷，而這些缺陷與漏洞則是稅務工作在今后應當加以完善的。而節稅是立法者與征收者希望納稅人去做的，是符合他們的期望的。

4.調整。節稅的重點在于享受稅收優惠政策，相應的，納稅人應以敏銳的洞察力來調整經營決策，以期滿足稅收優惠條件。

(二)轉稅

轉稅是指在納稅人不愿意或者是不能承擔稅負時，通過提高或是降低價格等手段，將稅收轉移給供應商、消費者的行為，具體有以下幾個特征。

1.屬純經濟行為。就節稅、避稅的性質來說是屬于法律行為，只是存在有合法或者是非違法的不同，而轉稅是納稅人通過價格自由變動的一種純經濟行為。

2.價格的決定性。只有存在價格的自由浮動，才有轉稅。也就是說，想要實現轉稅的前提條件便是價格自由變動。商品不同的供求彈性帶來的價格區別而影響到廠商的供應量、消費者的消費量，在極大程度上決定了轉稅的程度與方向。

3.與國家稅收收入無關。節稅會在一定程度上影響到國家稅收收入，而避稅則只是稅款的歸宿不同，并不會影響到稅收收入。

三、稅收籌劃同財務管理之間的關系

稅收籌劃與財務管理在目標上存在一致性，這一點主要表現在，無論是稅收籌劃還是財務管理，都是實現對資金的充分管理，而且也都是屬于企業自身的財務管控工作，對促進企業的良性發展有重要意義。同時，稅收籌劃是企業對資金做出的事前籌劃，屬于財務管理成本工作中的一個關鍵關節，稅收籌劃工作是從屬于財務管理工作的，與財務管理工作的目標一樣，稅收籌劃的目標也是降低企業的財務成本，盡量保證企業可以實現經濟效益的最大化，兩者在該方面有著高度的一致性。另外，財務管理對象職能會在很大程度上影響到稅收籌劃，財務管理的具體職能主要包括財務的預算、決策等，這些都對企業在進行稅收籌劃時造成重大影響。

四、當前我國企業稅收籌劃現狀分析

企業作為市場的主體，在社會經濟中承擔著非常重要的作用，它有著自身獨立的經濟利息，而且享有法定的利益與權利，并擔負著相應的責任與義務，在國家法律規范的前提之下，自主經營、自負盈虧。自改革開放之后，我國更是對企業的改革放開手，使企業向著現代化的制度邁進。基于此，稅收籌劃也就變得尤為重要，因為它直接與企業市場競爭力、經濟效益存在關聯。但是，雖然稅收籌劃對企業的經濟利息有重要的影響作用，但還是有一些企業缺乏對收稅籌劃的了解，對什么是稅收籌劃，企業的管理者并說不清楚，而對于如何節稅、如何減少企業資金的凈流出，他們不乏會采用一些非法行為。就當前來看，我國已經建立了市場經濟體制，而社會主義法制也在不斷地完善，企業更應該在遵紀守法的前提下，合理、合法地采用一定的手段達到節稅的目的，實現企業利益最大化。

五、企業財務管理中運用稅收籌劃對經濟效益的影響

第一，對籌資成本的影響。籌資成本也就是財務費用，是指企業為了籌集資金而發生的各項費用。稅收籌劃在企業財務管理中的運用，是指使用一些合法的手段，盡可能地將企業在籌資中所負擔的稅收數額降低到最小，這樣一來便可以使企業盡可能地獲取到最大的經濟效益。企業的籌資成本，包括在生產經營期間發生的利息支出、金融機構手續費以及匯兌凈損失等，使用稅收籌劃，通過對籌資方式的優化，可起到合理、合法降低賦稅的作用。一般企業籌資的渠道包括企業自我積累、股票發行、內部籌資等，由于這些方式對企業稅收籌劃造成的影響不同，應有針對性地做好考察工作，再確定合適的稅收籌劃方案。

第二，對投資成本的影響。投資成本是指企業在取得投資時實際支付的全部款項，包括手續費、稅金等相關費用。借助于稅收籌劃的企業財務管理中的運用，可對投資成本帶來直接影響。這是由于企業在各項生產經營活動中都需要不同程度的投資，而進行投資活動必須要掌握全方面的信息，才能開展下一步的工作。稅收籌劃在實際進行過程中需要大量的投資信息，企業采取的稅收規劃方式不同，其所達到的稅收支出削減情況也不同。由于稅收優惠政策與稅制的不同，也會影響企業的投資情況。

第三，對資金運營的影響。資金運營是企業生產經營活動中的一項重要內容，資金運營情況的好壞直接決定著企業自身經營狀況。在各項資金運營的過程中，需做好相應的財務成本管理工作，而稅收籌劃則是企業財務管理成本中的一項重要工作內容。因此，稅收籌劃會影響企業自身的資金運營，尤其是對于上市企業的資金運營來說，影響更為顯著。對上市企業的資金運營狀況做相應的考察與分析，可見股權集中度與盈余管理程度之間是呈負相關的，也就是說，必須要著重加強稅收籌劃的盈余管理工作。以某上市企業為例，分析其稅收籌劃情況，對該企業的自身可利用、可流動資金有一定的影響，該企業積極地進行相關的稅收籌劃工作，有效的確保了生產經營活動中擁有足夠的流動資金。稅收籌劃工作是針對于企業自身經營狀況進行的，還會在一定程度上影響到未來的投資。因此，在進行稅收籌劃時，應充分考慮到資金的運營情況，從而促進企業的良性運轉。

第四，對利潤分配的影響。企業經營的最終目的是獲得最大的經濟效益，因此，企業所進行的各項財務管理工作都在為這一目標而努力。稅收籌劃作為企業財務管理工作中的一個重要環節，其根本目的也是為了使企業獲取更高的經濟效益。而想要獲取最大的經濟效益，企業就必須要針對自身已有的各項利潤做好分配活動，確保企業在良性運轉的情況下，得到利益的最大化。稅收籌劃工作對企業自身利潤分配政策有著關鍵性的影響，合理、科學地利潤分配政策，可以提高企業資本的積累，對企業擴大、再生產帶來積極影響。如果企業在日常財務管理工作中沒有規劃、落實稅收籌劃工作，則會阻礙企業日后的發展。

篇3

春節前,我與福建一些服裝企業的IT老總們聊天,其中一位老總提出了這樣一個問題:在服裝企業的運營中,總部對商可以通過信用額度的辦法控制發貨數量與金額,但是除了商之外,公司還有為數眾多的直營分公司。由于直營分公司與商的管理是有區別的,它沒有與總部之間的拿貨折扣結算,自然總部對直營分公司也就沒有信用額度的控制了。結果,這些直營分公司為了保證自己的區域銷售,就不管自己的銷售能力與市場狀態,只要是暢銷的商品大家都在瘋狂地搶。這樣導致商一直拿不到想要的貨品,而直營分公司往往因為搶占的貨品資源太多,導致暢銷品最終成了滯銷品。對于總部而言,貨品資源沒有得到合理的利用,損失也就不言而喻了。

對于這個問題,大家紛紛發表了自己的看法。大家認為,造成直營分公司瘋狂搶貨的原因,關鍵在于公司總部沒有把直營分公司當成一個真正的獨立核算單位來管理。在原有的管理模式中,公司總部對分公司的考核只有銷售額與回款額兩個指標,而進銷比、庫存周轉率、門店的平方米效益等重要指標都沒有進行考核。這樣導致的結果就是,自營分公司的老總們有貨就搶了,因為庫存積壓會由公司總部來承擔,而銷售不好的后果則由分公司來承擔。總結一點:直營分公司的管理,重銷售而輕管理,重前方而輕后方,重攻不重守。

所以,從直營分公司瘋狂搶貨的問題上,我們看到了企業在對直營分公司的運營管控上還需要更進一步加強,特別是在訂貨管控與商品計劃這一塊上。那么從IT部門的角度來說,從ERP系統的角度來考慮,公司總部應該如何應用ERP系統對直營分公司進行管控呢?又如何借助ERP系統來抑制直營分公司之間的瘋狂搶貨呢?

不顧后方的“李闖王模式”

服裝企業的直營分公司,一般是由總部全資或控股的銷售分支機構,也會稱為銷售大區或銷售辦事處,在國內的服裝企業中一般按省來進行劃分。服裝企業在發展初期,都是以為主,在區域市場上也是以區域總代的方式進行業務經營。但隨著企業的發展,企業需要對銷售渠道進行越來越有力的管控,所以需要將銷售渠道直營化,才會投巨資在各省市建立分公司,一般也會隨著分公司的開設,設立一個倉庫,由分公司對該區域的市場、銷售、物流配送、售后服務等工作進行管理。

所以,直營分公司的管理在一些企業是一個新課題,但對服裝企業來說,是不得不面對的問題。直營分公司的瘋狂搶貨,其身后的潛在命題其實就是總部如何對遠在千里之外的直營分公司進行有效管理,尤其是對分公司的搶貨行為有效控制。

我認為,直營分公司沒有采用獨立核算才是導致其搶貨的原因。我也把這個舉動更為貼切地比喻為“李闖王模式”。在這種模式下,直營分公司全力拼銷售拉回款,基本上不管貨品的庫存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈虧情況如何。雖然直營分公司一年的銷售額可能完成得很漂亮,有很大的增長,但年終一盤算,攤上分公司的管理運營費用、庫存積壓造成的損失等,分公司沒有掙錢。就如同李闖王一般,從陜西起兵以來,靠著“闖王來了不納糧”的口號一路殺到北京,把明朝滅亡成功做了皇帝,但也就是短短的幾十天時間就被清軍趕出了北京。原因就在于李自成只管在前面沖鋒陷陣,只顧前面的戰場,卻沒有在后方建立起穩定的根據地。沒有根據地的軍隊在戰爭順利的時候,看著風光無限,但一旦碰上死磕的對手,這個時候拼的就是資源了,如果沒有后方根據地的資源,最終只有落敗的命運了。

“李闖王模式”下的直營分公司運營有如下幾個特點:

直營分公司主要承擔的是銷售任務,銷售額與回款成為主要考核指標,甚至是惟一指標。只要完成了銷售額與回款,不要說瘋狂搶貨了,直營分公司差不多是什么招兒都敢用,因為銷售額完不成的話,意味著分公司的員工沒有獎金,分公司的老總可能要下課。至于只管銷售額不管利潤的做法,一來利潤指標沒有被擺在重要位置,二來財務與銷售有的時候是兩層皮――財務的指標讓財務去說,先完成銷售再說。很多時候老板也是在年底結賬的時候才知道公司掙不掙錢,他哪里知道分公司每個月下來是賺是虧呀。

公司運營主要還是采用“以產定銷”的模式。直營分公司不直接參與每季度的訂貨會,而且不直接訂貨,由總部生產(或采購)之后,有什么貨就賣什么貨。訂貨在服裝企業的運營中是核心,訂貨的成功與否基本上決定了該公司在下一季度的運營業務。而如此重要的業務動作,竟然分公司在這個時候沒有起到區域市場的訂貨作用,而只是被動地由總部決定有什么貨賣什么貨,因此對現有庫存中的暢銷品搶得頭破血流也就在情理之中了。

直營分公司的所屬倉庫需要向所屬區域的客戶(商)進行配發,同時也需要向該區域的直營店進行配發,但它對所屬倉庫并沒有一個清晰的配發計劃,自然訂貨也就談不上計劃了。服裝企業的訂貨、配發、銷售、補貨都是一連串的、關聯性很好的業務動作,在缺了直營分公司的訂貨動作之后,后續的配發、銷售與補貨都陷入了被動之中,純粹為了銷售而銷售,業務動作不成套路,自然在貨品陳列上也就沒有規劃與秩序了,沒有秩序的補貨計劃當然是什么貨品看著好賣就賣什么了。

貨物滯銷,直營分公司的銷售負責人并不承擔滯銷責任,或者在績效考核中滯銷責任只是占很少的比重,幾乎可以忽略不計,這也是導致直營分公司敢向總部瘋狂搶貨的直接原因。這個問題屬于典型的“權責分離”,也可以說是績效管理缺位。從正常流程來說,只要你敢要這些貨品,自然你就得賣出去,如果賣不出去你還敢搶,造成其它分公司(或商)缺貨,等于是搶了這些商品的潛在銷售機會,同時總部還得為你去處理這些滯銷品。

對于直營分公司的滯銷品,要不全部退回總部,由總部的特銷部門處理,要不就是在分公司低價配發給所屬區域的商,再或者就是在門店中低價(2~5折)洗貨,對公司的品牌美譽度及正價商品造成極大的殺傷力。

ERP抑制搶貨實現策略

如果要從根本上解決自營分公司瘋狂搶貨的行為,我們認為需要對分公司運營模式進行改變。然而由于自營分公司是一個駐外機構,“天高皇帝遠”,即便總部有了相應的管理方法,又如何能夠保證得到執行呢?這個時候ERP系統就派上用場了,這也正是我們討論的核心內容――用ERP有效地實現分公司運營管控,杜絕分公司瘋狂搶貨的行為。

前面說了 “李闖王模式”的粗放管理帶來的問題,我認為首先要把自營分公司當成商來管理,別太當自己人了,因為一說到自己人,很多事情就權責不清了。把分公司當成商來管理,則意味著在如下幾個方面都得對分公司進行管控,也就是說ERP系統需要能夠對如下的業務提供足夠支撐:

為分公司設定往來賬戶,對分公司進行獨立的財務核算。光是這個問題,對ERP系統,特別是國內服裝行業的ERP產品就提出了很高的要求,因為這里隱藏著兩個層面的問題:一是要求ERP系統能夠支持業務與財務的一體化,即業務動作能夠實時與財務管控相關聯;二是ERP系統能夠支撐多級核算,即除了在總部級別進行成本及存貨核算,還需要在分公司(或商)級別支持存貨核算。國內有些服裝行業的ERP產品能夠實現前面的要求,但大多數還是不能勝任多級核算這個要求的。

而分公司的獨立財務核算,需要做的工作有:

1. 為分公司獨立設定往來賬戶。

2. 為分公司的商品核定進貨價。這個進貨價是與商的進貨價一致呢,還是按照工廠的成本價進行核定呢?這可以根據公司的具體營運策略來定。一般來說,為了更好地評估分公司的運營能力,我的建議是與商的進貨價一致,到時也可以比一比,分公司與商誰的運營能力更強,同時也可以根據貨品的成本、銷售情況對分公司的進貨價進行靈活調整,保持與商的一致。

3. 為分公司制定授信額度。根據分公司的營業規模決定分公司可以欠款(即分公司的存貨保有量的所占金額)多少,這樣從金額上杜絕分公司搶貨的可能性。

4. 需要區分分公司回款的成本與毛利比例。由于分公司的財務人員一般都是由總部直管的,所有貨款也是直接就打回到總部賬號的,所以在這些貨款中,有多少是當作分公司的進貨成本,有多少是費用(如物流費、洗滌費等),有多少是分公司的營業利潤,是需要區分開來的,這就是要求ERP系統是一個實時、高效系統的原因。因為這個業務足夠復雜,只有在ERP系統支撐下才能完成。

為分公司制定獨立的銷售規劃,根據銷售規劃確定訂貨計劃,分公司獨立參與訂貨會訂貨。因為要求分公司獨立運營,那么根據商的運營法則,分公司必須要有自主訂貨能力。因為如果不自主訂貨的話,他們所能銷售的貨品就會被認為是“剩下的垃圾”,只有讓他們參與上游環節的訂貨會,才會從業務的上游開始做好計劃。當然,根據訂貨會的規則,分公司需要依據歷史銷售情況、市場預期、新開店情況等制定出年度的銷售主計劃,然后根據銷售主計劃通過訂貨會形成季度產品的訂貨計劃。這樣就知道在下個季度都會有哪些貨品能賣,這些貨品需要形成什么樣的陳列搭配,需要什么樣的市場活動或促銷活動,同時針對這些訂貨計劃總部需要與分公司簽訂銷售責任書,再組織生產。當然總部在這個時候并不是對分公司的銷售與訂貨就放任不管了。相反正是需要通過培訓、引導及一系列的數據分析,來引導、論證分公司的訂貨準確率,作為總部的銷售管理部門、商品計劃部門的責任就更為重大了。在這個環節中,由于涉及到大量的歷史數據統計,并需要對數據做分析、比對,因此,ERP系統就需要很好地承擔決策支持這個任務,否則對于分公司的老總來說,這些又將是不可能完成的任務。

根據訂貨計劃生成上市計劃,確定好配額,根據上市規劃生成配發計劃。產品訂貨計劃確認之后,從大體上來說,分公司在該季度能夠銷售的貨品也就確定了。這個時候,企業通常會根據這個訂貨規劃生成上市計劃,計算出什么款式的產品在什么時候上市,分別上市的數量是多少。在服裝行業這個計劃稱為“上市波段”,這個上市計劃確定好了之后也就能夠生成配額了――就是根據這段時間總部的產品出廠計劃落實到哪個商或分公司具體能夠分配到多少貨品。這樣也就是從業務的角度杜絕了搶貨問題的出現,同時又使得業務推進能夠井井有條,分公司在進行貨品銷售的時候做到心中有數。自然,配送部門也就能夠按照上市計劃來規劃自己的配發計劃了,即在什么時候向誰配送多少貨品。

所以服裝企業運營,其實是一環扣一環的,各個環節的計劃關聯性非常強,只有根據上一個階段的任務才能決定下一階段的工作,我想如此復雜的計劃工作,以及在這個計劃過程中涉及到的變更,沒有ERP系統,其復雜性不可想象。

完善分公司的考核機制。對分公司不能只簡單地考核銷售額與回款,而是需要加強利潤性指標的考核,要量也要質。而這個指標主要體現在分公司的毛利率、純利率、庫存周轉率等。相信ERP系統只要實現了財務與業務的一體化,自動生成這么幾個指標性的數據應該不是太難的事情,這樣一來也就使得分公司的老總們在關注銷售的前提下,能夠關注計劃的準確性、配送的及時性等。

篇4

一、ERP應用于績效審計實驗教學中的可行性分析

績效審計的學習擬以企業為客體，以企業的經營活動、資源利用活動為核心對象，逐步擴展到管理活動。通過對企業績效審計的學習和實驗，使學生掌握績效審計理論知識并能靈活運用，為學生在實踐中開展績效審計工作、探索和研究績效審計理論打下堅實的基礎。

（一）ERP與績效審計終極目的相同 ERP（公司資源計劃系統，Enterprise Resource Plan）作為一整套公司經營管理的思想，其實質就是在有限資源的前提下，公司如何加強管理、合理組織銷活動，以做到利潤最大、成本最低、效益最好，從而更好地實現企業發展目標。ERP強調業務流程的流暢性、管理部門的協同性和管理職能的系統性，可以幫助學生感知企業在整個經濟鏈條中所處的環節和地位，促進學生學習先進的企業管理思想、管理模式和管理方法。績效審計也稱為效益審計，是由獨立的審計機構和人員通過對被審計單位的項目或活動進行綜合、系統的審查分析，以選定的標準為尺度來評價效益的優劣、查找影響效益的原因并針對性地提出建議，其目的是促進被審計單位改進經營管理、提高效益。ERP與績效審計的終極目的都是為了提高企業效益、實現企業發展目標。績效審計需要運用企業管理思想、管理方法等來開展審計工作：收集經營管理活動的現狀，分析經營管理活動中存在的問題，針對性地提出審計建議等。

（二）運用ERP教學案例可以提高學生學習興趣ERP 教學案例把公司所處的內外環境抽象為一系列的規則，按照制造公司的職能部門劃分規劃中心、營銷中心、生產中心、物流中心和財務中心等職能中心，各職能中心涵蓋了公司運營的所有關鍵環節，是一個制造公司的縮影。學生可以根據績效審計的理論知識點，自己動手模擬公司3年~10 年的經營，實際體驗公司資源的管理過程，形成各年度經營成果，然后運用績效審計理論對模擬公司開展績效審計，形成審計工作底稿，出具績效審計報告。運用ERP教學案例中的“對抗競爭”機制，學生可以分組模擬六家公司形成競爭機制，經過3年~10年的運營，各公司效益顯然會有很大差別，這為績效審計的開展鋪墊了真實的前提條件，能更好地激發學生分析、查找各公司間效益差別的原因，從而大幅度提升學生的學習興趣。

（三）運用ERP模擬沙盤可以提高學生的感性認識ERP模擬沙盤將ERP 教學案例展現為沙盤和教具，學生可以直接在沙盤上運用原材料、產品、貨幣等教具實現模擬公司的運營，解決了理論空洞、案例浮在紙面上的問題。ERP模擬沙盤以學生操練為主、教師引導為輔，讓學員身臨其境、真正感受公司經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，然后通過開展績效審計來發現經營管理過程中存在的問題、提出解決建議，讓學生在公司競爭的過程中不僅可以掌握績效審計的理論知識點并靈活運用，還可以深切感受績效審計對公司運營管理的重要作用，并培養團隊精神、提升管理能力。

（四）單項實驗與綜合實驗相結合有利于強化學生的學習效果績效審計實驗教學注重理論教學與實驗教學相結合，實驗項目應以理論教學中的重點、難點為基礎，具有驗證知識點和靈活運用理論知識的作用。運用ERP設計的實驗項目包括單項實驗和綜合實驗兩個部分，單項實驗側重于各業務活動相關理論知識點的掌握和運用，綜合實驗側重于將各業務活動的理論知識連接起來、與績效審計理論知識結合起來并進行靈活運用。單項實驗與綜合實驗相結合，增強了學生對企業各業務活動及整體活動的認知，綜合實驗既訓練了學生對理論知識的靈活運用能力，還對學生單項實驗達成的效果進行了驗證，能促進學生舉一反三，分析查找影響效益的真正原因，從而強化學生的學習效果。

二、ERP在績效審計實驗教學中的應用

將ERP運用于績效審計實驗教學，擬將整個教學內容劃分為績效審計基礎理論和ERP沙盤介紹、企業績效審計單項實驗和企業績效審計綜合實驗三個部分。

（一）績效審計基礎理論ERP模擬沙盤介紹 本部分包括兩個方面的內容，一是學習績效審計的基礎理論，如績效審計的產生與發展、概念框架、審計項目、審計內容、審計標準、審計方法、審計報告、審計流程等內容，強調突出績效審計不同于財務審計的理論要點，對于有財務審計基礎的學生來說，課時可以安排相對少些；二是簡單介紹ERP模擬沙盤的組成、運營規則、案例背景等，組織學生分成實驗小組，開展沙盤的推盤演練，使學生熟悉ERP模擬沙盤的相關規則，為后面的單項實驗和綜合實驗做好準備。該部分的課時安排約為課程總學時的1/4。

（二）企業績效審計單項實驗本部分是教學內容的主要組成部分，課時安排約占課程總學時的1/2，課時不足時可以選取其中幾個項目進行。單項實驗結合企業的業務活動和績效審計中的經營審計、管理審計和資源審計的要求，分為戰略管理審計、固定資產投資審計、供應業務審計、生產業務審計、銷售業務審計、資金管理審計等六個實驗項目，每個實驗項目包括實驗目的、理論知識點、實驗準備、實驗要求及實驗評分等項目，要求學生以審計的視角運用相關理論來完成實驗任務。每個實驗項目的理論知識點即為該業務的審計要點。（1）戰略管理審計的要點包括：戰略方案的合理性，主要審查戰略制定和選擇的程序是否適當、戰略決策是否可靠、戰略方案是否可行等；戰略控制措施的有效性，主要審查公司戰略實施的方案、方法、保證及控制和報告系統是否健全和順利實施；戰略實施的效果性，主要審查與戰略方案相比，戰略實施后的結果是否達到預期目標或理想狀態。戰略管理審計涉及的理論知識點包括戰略及其分類、戰略層次、戰略管理類型、戰略管理流程、戰略管理方法等，實驗要求學生根據所學的理論知識為模擬公司編制一份戰略方案書并進行審查。（2）固定資產投資審計的要點包括：投資前的可行性，主要審查投資項目在技術上是否合理、經濟上是否可行；投資決策的合理性，主要審查決策程序的合理性、決策機制的適當性、程序執行的有效性等；固定資產投產后的利用審計，主要審查固定資產的利用率、投入產出效果等內容。固定資產投資審計涉及的理論知識點包括可行性研究報告的內容及編制方法、資料來源及收集方法、決策制度及程序、投資回收期、現金流量、單位投資額、設備壽命、設備產值、設備工時利用率等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第一年和第二年的固定資產投資可行性報告并進行審查。（3）供應業務審計的要點包括：供應業務的經濟性，審查公司是否以較低的成本采購符合質量要求的貨物，倉儲成本是否經濟，采購費用是否做到最低；供應業務的及時性：審查公司供應業務能否及時、高效地開展采購活動；供應業務的效果性：審查公司所采購貨物的質量能否滿足生產要求和合同要求。供應業務審計涉及的理論知識點包括供應業務的內部控制制度、采購計劃及其編制方法、市場詢價方法、經濟批量、單位倉儲成本、采購費用率、供應商管理、采購合同等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第二年的采購計劃并進行審查。（4）生產業務審計的要點包括：生產計劃的合理性，主要審查生產計劃的制訂依據，生產計劃與銷售計劃、生產能力、采購計劃的平衡性；生產組織的協同性，主要審查生產工藝是否連續、生產過程是否及時、專業分工是否合理、生產是否具備柔性；工藝流程的先進性和可行性；生產成本的經濟性；生產計劃的效果性。生產業務審計涉及的理論知識點包括生產計劃及其編制方法、生產組織的方法、生產的工藝流程、生產成本的分析方法、資源的有效利用方法等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的生產計劃并進行審查。（5）銷售業務審計的要點包括：銷售計劃的合理性；銷售工具的效果性；銷售價格的恰當性；銷售隊伍的效率性；銷售費用的經濟性；銷售計劃的效果性。銷售業務審計涉及的理論知識點包括銷售業務的內部控制制度、銷售計劃及其編制方法、市場調查方法、銷售定價方法、銷售目標的組成及確定方法、銷售業績的考核指標等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的銷售計劃并進行審查。（6）資金管理審計的要點包括：籌資業務的經濟性、合理性；資金使用的效果性、效率性。資金管理審計涉及的理論知識點包括籌資業務的內部控制制度、資金需求量預計方法、籌資計劃及其編制方法、籌資方式、籌資成本、資金結構、資金周轉速度、資金使用效果指標等理論知識點，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的資金計劃并進行審查。

（三）企業績效審計綜合實驗本部分要求學生對企業的經營活動、管理活動、資源利用等開展全面績效審計，以企業的計劃和先進企業的水平為標準，運用調查、詢問、檢查、分析等多種審計方法，衡量、評價企業的效益情況，分析企業運營過程中存在的問題，研究問題產生的真正原因，針對性地提出審計建議。本部分重點訓練學生對理論知識點的靈活運用能力，課時安排約占課程總學時的1/4。教學步驟如下：（1）準備階段。本階段要求學生完成模擬公司3年～10年的運營任務并宣布運營結果。學生各組根據其在單項實驗中確定的各計劃方案的要求，在教師的指導下模擬公司3年～10年的運營并進行詳細記錄，形成模擬公司運營檔案資料。運營檔案資料包括公司基本情況、各種計劃方案、各年運營的財務資料和非財務資料等。各組完成運營后，由教師根據運營檔案資料宣布運營結果，初步確定公司的效益排名情況。（2）審計實施階段。本階段要求確定審計組和被審計單位，開展審計工作，完成審計工作底稿，提交審計報告。審計組和被審計單位可以在原來學生分組的基礎上，采取交叉的方式進行確定。每個審計組要確定1名審計項目負責人，每個被審計單位至少要保留1～2人對接審計工作，可以考慮由每個被審計單位的留守人員擔任所在審計組的項目負責人，全程指導、監督、檢查審計工作。審計組開展初步業務活動，制定審計方案，收集、核實被審計單位運營的數據資料，包括現狀資料、計劃方案資料、競爭對手資料、行業資料等，靈活運用審計方法進行綜合分析，形成專業判斷，并與被審計單位多方溝通，提出切實可行的審計建議，形成審計工作底稿，撰寫審計報告初稿。審計組就審計報告初稿與被審計單位交換意見，需要核實的事項再補充實施審計程序，審核無誤的可以出具正式審計報告。審計組應在提交正式審計報告后，獲取被審計單位對審計建議采納情況的書面說明。（3）實驗總結評分階段。學生各組對擔任模擬公司運營角色下的單項實驗活動和擔任審計組角色下的綜合實驗活動，進行討論，形成會議記錄，按組別提交實驗總結報告，按個人提交實驗體會。教師根據各組的單項實驗成績和綜合實驗成績確定基準分數和幅度范圍，再根據學生個人的出勤情況、學習態度和實驗體會等在幅度范圍內得出每個學生的課程成績。

ERP作為管理學科的教學工具，側重于創業計劃、市場拓展和企業整體運營，內部控制、財務會計、運營記錄等較為簡單，而審計強調“有根有據”，缺乏記錄的活動對于審計來說只能是無本之木、無水之源，審計工作根據無法開展。因此，運用ERP開展績效審計實驗教學需要完善企業的運營檔案資料，要求學生在運營過程中運用調查表、流程圖、文字說明、會計核算等方法進行詳細記錄，為有效開展績效審計工作做好準備。此外，ERP教學案例僅是一個粗框架，在開展審計實驗時，部分實驗項目的內容會比較單薄，如固定資產投資審計，在審查固定資產是否有效利用時需要補充設備的生產能力、生產工時等要素，這就要求對ERP的教學案例進行適當改造，以使ERP的教學案例更好地服務于績效審計實驗教學的需要。

篇5

本次調研有超過1000家企業提供了2014年人員變動計劃，在計劃增編的企業中，需求量最高的三個崗位依次是銷售、研發、生產制造。

廣告傳媒：需求量行業之最

調研顯示，85.7%的廣告傳媒企業計劃增編，這在14個行業中比例是最高的。

雖然2013年中國傳統媒體面臨更大壓力，但仍難掩新媒體強勢發展帶給從業者的興奮。投資市場方面，2013年，資金大量涌入傳媒板塊，行業景氣度高，并購潮興起等原因，導致該板塊大幅上漲。經濟轉型及文化消費升級，為傳媒行業創造了更多投資機會，進而帶來更多人才需求。調研顯示，在計劃增編的受訪廣告傳媒企業中，需求量最大的崗位是銷售、市場和項目管理，比例分別為61.9%、57.1%、42.9%。

隨著互聯網產業的發展，廣告技術、營銷模式不斷革新，廣告傳媒企業對銷售、市場人才的要求也在發生變化，具有整合營銷能力的市場人才將受廣告傳媒企業熱捧。

另外，中國影視行業快速成長，市場化程度加深，電影、電視開始項目化運營，兼具文藝鑒賞能力及現代企業管理經驗的項目管理人才，成為企業最急需的核心人才，但原有市場環境缺乏培養這種人才的機制，導致項目管理成為廣告傳媒行業最熱招的崗位之一。

地產：后“地王”時代亟須攬才

本次調研表明，81.0%的受訪地產企業計劃增編，在12個行業中，比例居次。

2013年，地產業延續了前一年的發展之勢，中國前50強地產企業銷售額悉數增長，十幾家大型地產企業提前完成2013年度銷售目標，開發商樂觀預期2014年地產業發展趨勢，項目開工量、開盤量提升，造成了旺盛的人才需求。

科銳國際地產行業顧問分析，早年的地產企業有土地、有房就能盈利，但是現在，企業已經進入規范運營階段，尤其是中小型開發商為了進入更大的市場，需要規范運營，更需要相應的人才支持。調研顯示，在計劃增編的受訪地產企業中，需求量最大的崗位是項目管理、銷售和工程設計方面的，需求數量比例分別為57.6%，55.9%和52.5%。

地產行業現階段，亟須項目管理、設計管理、成本管理、營銷推廣類人才。目前二三線城市加快建設步伐， 大量商業和住宅地產項目缺乏項目總經理。另外，城市綜合體建設中的超高層項目和大型綜合體項目，面臨工程管理、建筑設計一將難求局面。在商業地產中，商業運營方面的人才也極度缺乏， 購物中心遍地開花，導致人才供應緊張，定位高端購物中心的奢侈品項目運營人才更是奇貨可居。

二三線城市、民企增編需求略高

較之2013年招聘趨勢，2014年形勢逆轉，二三線城市首次超越一線城市。本次調研顯示，在受訪的二三線城市企業中，65.4%的企業計劃增編，略高于一線城市。同時，受訪二三線城市企業中，16.7%的企業計劃減員，略低于一線城市。

大量500強跨國企業將制造基地、研發中心移至二三線城市，大量總部位于二三線城市的本土企業發展加速，都導致當地人才需求量提升。

一線城市間的排名，較之2013年也發生明顯變化。2013年，一線城市招聘需求量的排名自多而少依次是：上海、北京、深圳、廣州。但是，2014年需求量排名變為北京、廣州、上海、深圳。

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在電子商務的沖擊下，原以線下銷售為主的百貨店、連鎖零售店整體情況不佳。據相關數據顯示，百貨、超市、專業連鎖的收入增速明顯放緩，增速降到個位數。，因此眾多實體百貨店開始轉型電子商務，一則可以擺脫銷售困境，二則也希望通過電商，站穩市場。

據悉，北京的大型百貨商近年都相繼推出了自己的電子商務平臺，如新世界百貨網上商城、西單商場購物商城、北京城鄉網上商城、銀泰百貨集團連鎖在線購物中心等。但從整體來看，觸網效果都不是很好。尤其是從奧特萊斯、王府井、中百集團、西單商場、杭州解百、百聯股份等百貨商城的電商項目來看，進程緩慢、一波三折，甚至還會面臨入不敷出的窘境。

相比冒進的“電商心態”，傳統企業該如何面對轉型，需要做好哪些準備，才能在電子商務大市場中淘得一桶金，長期為國際知名品牌提供電商服務的興長信達認為可以從以下四個方面考慮。

電商項目定位是否合理？

目前，大多傳統企業做電商的初衷是為了擴寬銷售渠道，希望借助電子商務激活不景氣的銷售市場。傳統企業在轉型之前，清楚合理的定位自己的目標是非常必要的。企業需要分析自身優劣勢和需求，將市場定位精準化。可以參照市場定位的基本分類：擴寬銷售渠道，緩解線下實體的壓力；創造適合網購的新產品，獲取新市場；提升品牌影響力等。

企業是否有決心打場持久戰？

傳統企業轉型電商往往會遭遇瓶頸，受挫后再繼續堅持下來的很少。轉型最忌諱半途而廢，猶疑不決，所以企業在做電商之前要清楚考慮自己的規劃，看自己是否有足夠的決心轉型，看自己能做多大的投入。

電商項目是自營還是代運營？

傳統企業轉型做電商主要有兩種方式：自營或者外包。前者企業可以組建內部電商團隊，招募專業電商人才，為企業量身打造電商計劃。而外包是近幾年興起的電商方式，傳統企業可以將電商全部或部分外包給專業的代運營商，由代運營團隊獨立運營企業的電子商務。這種方式節省人力物力財力，是傳統企業做電商起步時最好的選擇。目前，中國做的比較好的代運營商主要有興長信達、上海寶尊、瑞金麟、速商在線等。

是否有支持線上的產品？

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關鍵詞 ERP 沙盤模擬 能力培養

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2015.12.027

Abstract This paper analyzed and discussed ERP Sand Table Simulation . With the example of Shaanxi University of Science and Technology， the detail of ERP Sand Table Simulation in university was illustrated. Based on capability cultivation of students， some proposals was proposed. The proposals is valuable.

Key words ERP； Sand Table Simulation； capability cultivation

1 ERP沙盤模擬概述

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning， ERP）是由美國加特納公司于20世紀90年代初提出來的一種新型管理信息系統。它以制造資源計劃為基礎，將企業的生產、原材料、質量、銷售、財務、人力資源等方面的信息集合起來，實現物流、信息流、資金流、價值流和業務流的有機集成，以網絡和信息技術為平臺，面向供應鏈管理，強調人、財、物、產、供、銷的全面結合與全面控制，追求企業的最低成本和最佳效益。

ERP沙盤模擬主要通過沙盤這種直觀的形式來反映企業運營的主要環節和流程。通過ERP沙盤模擬的訓練，使學生掌握ERP的主要思想與內容，在團隊合作和實際操作中感受企業運營的過程，體會物流和供應鏈管理的思想在企業經營中的應用，對學生掌握專業知識，提高專業技能，開闊視野，大有裨益。

2 陜西科技大學ERP沙盤模擬實訓的開展情況

陜西科技大學開展ERP沙盤模擬實訓已有近十年年的時間，受到了學生的普遍歡迎，教學與實訓效果良好。下面對我校開展的ERP沙盤模擬實訓，作詳細說明。

2.1 ERP沙盤

從整體上來講，ERP沙盤分為兩部分，上半部分用來描述企業的生產過程及物流過程，下半部分主要用來描述企業的資金流過程。在ERP模擬沙盤上，企業的生產物流過程主要包括：下原材料定單、原材料采購及入庫、生產加工、產成品入庫、產品銷售等環節。企業的資金流主要表現在：現金流、銀行貸款及利息、應收應付、行政管理費用、設備變更費用及維護費用、營銷費用、廠房租金、設備價值及折舊、產品研發費用、市場開拓費用、認證費用、貼現及稅金等各個方面。企業的經營場地、固定設備、產品原料、現金流量等實物也展示于沙盤之上，各項指標的運營用移動的“籌碼”和特殊道具（模板、卡片等）來表現。由此，每一步決策對企業整體狀況的影響將在沙盤上一一展現。

2.2 ERP沙盤模擬實訓開展的情況

ERP沙盤模擬實訓主要針對陜西科技大學物流工程專業、工業工程專業的學生開展（20個學時，1個學分），每班30人左右，分為六組，分別代表各自經營的企業；每組5人，分別擔任企業的各個管理者角色：公司總裁CEO、財務總監、生產總監、營銷總監和采購經理。企業運營時間為六年，其初始狀態是正在發展的一個企業。學生通過實訓指導書對實訓過程與主要規則有一定的了解。在企業模擬運營前，老師會帶領各個小組進行一個教學年的運營，使各個小組能熟悉運營的流程，可以獨立進行運營的模擬工作。模擬經營分為若干經營周期（會計年度），每個周期要經歷三個階段：一是年初準備階段，主要工作有支付所得稅金、召開經營會議制定競爭戰略、參加訂貨會爭取訂單；二是年中運行階段，運營時按季度重復進行，按順序進行，每季度運營的流程如下：廣告投放計劃，銷售訂單登記，生產計劃制定，采購計劃制定，資金預算，資金使用計劃運行執行，記錄、反饋、總結、分析；三是年末總結階段，主要工作有更新長期貸款、付利息，支付設備維護費，支付租金/購買建筑，折舊，新市場開發/ISO認證，關賬，完成資產負債表，總結經驗教訓，教師適時點評，解讀經營要點。

陜西科技大學物流工程專業、工業工程專業開展ERP沙盤模擬實訓積累了豐富的實訓經驗。近年來，我們把ERP沙盤模擬實訓的專業范圍擴大了許多，如工業工程、機械制造、材料成型等專業，效果理想。

一方面，從學生的角度來看，學生總體上對ERP沙盤模擬實訓很感興趣，能夠認真地完成企業的模擬運營任務；學生通過ERP沙盤模擬實訓，對企業運營的流程有了較直觀的認識，學到了許多書本上學不到的知識，普遍感覺開設ERP沙盤模擬實訓非常必要；學生通過2～3天的沙盤模擬實訓，豐富了專業知識，鍛煉了管理能力、思維能力、動手能力和團隊合作能力，對他們走上工作崗位和今后的發展有指導意義。

另一方面，從教師的角度來看，教師通過指導學生進行ERP沙盤模擬實訓，有利于發現理論教學存在的問題，更好地實現了教與學的互動；ERP沙盤模擬實訓有助于教師拓寬思維，有助于開展創造性和綜合性教學，提高教學效果。

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聯想千元智能機業績一路飄紅

2011年，3G技術“十年磨一劍”，移動互聯進入廣泛應用的“黃金時代”。年初，聯想集團在美國拉斯維加斯召開新聞會，正式其移動互聯網戰略――“樂計劃”。 在這一計劃的統籌部署下，聯想MIDH移動互聯和數字家庭業務集團相繼推出數款運營商定制手機，其中最為震撼的是樂Phone家族的三款千元智能機，讓智能手機“飛入尋常百姓家”。聯想首款千元智能機聯想樂Phone A60上市伊始就吸引了業界及合作伙伴的目光。在短短一個月的時間里，銷售量節節攀升，在全國銷售市場貨源緊俏的前提下，創造了單月突破50萬臺的銷量神話。放眼當前國內手機市場，在運營商與手機廠商的合力推動下，千元智能手機已在終端市場掀起陣陣熱潮。

聯想運營商業務激流勇進

2011年移動互聯行業群雄爭霸，聯想不僅在新興市場及國內成熟市場全面出擊成績斐然，更是在人才戰略上高瞻遠矚，不斷引進和培養人才。聯想在2011年中國信息產業經濟年會上榮獲“運營商最佳合作伙伴”殊榮，團隊表現不同凡響。

聯想集團副總裁、運營商業務總經理馮幸作為聯想運營商業務的掌門人功不可沒，他帶領整個團隊與三大運營商精耕細作移動互聯網市場。敏銳的市場意識和洞察能力、精準的科技研發和技術手段、有效的營銷推廣和服務模式，使聯想在2011年實現了多款產品的齊頭并進、三箭齊發，提前四個月就完成了全年銷售計劃，成為國內移動互聯網浪潮中重要力量。

目前，聯想在中國的市場份額增至歷史新高的29.5%。其中，令市場最為關注的聯想手機業務同比上升40.3%。截止到2011年10月份，聯想手機在中國區的市場份額增加至6.2%，同比增長1.7個點 。特別是運營商業務市場份額高達8.1%，同比增長了3.2個點，為聯想整體的移動互聯戰略做出了貢獻。榮譽是對過去付出的認可，更是對未來發展的責任，馮幸如此看待這一獎項。未來，聯想將繼續擴大中國市場的占有率，讓更多的用戶可以不出30公里就能夠買到聯想的產品。

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會計最主要的作用就是提供決策的信息，它的最終產品是利用會計信息做出的決策（含管理）。這些決策包括投資者和債權人等外部者作出投資或貸款的決策。會計信息的更重要的作用是滿足董事會、CEO、CFO、各級經理的決策和管理的需要。公司管理當局利用這些會計信息作出各種戰略規劃，生產線主管利用詳細的生產過程的成本信息來控制生產成本，生產流程設計師在考慮設備和人員最佳配置的時候，也利用相同的會計信息來減少成本或是提高效率。然而，這一切所有的決策和管理的成功與否完全取決于會計信息的真實性，否則一切都是無源之水、無本之木。

會計信息最重要的兩個質量特征是相關性和真實性（可靠性）。所謂真實性（可靠性），是指會計信息應能如實表述所要反映的對象，即所表述的應是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述經濟活動的過程和結果，避免傾向于預定的結果或某一特定利益集團的需要。真實性的會計信息包含可驗證性，即會計信息所提供的結果應能由不同的獨立的提供者在采用相同的方法條件下從實質上復制出來[3]。真實性（integrity）表示如下特征：完整、不殘缺、不竄改、正確、誠實和真誠[4]。但是，由于現實經濟中存在不確定性，會計信息的客觀性往往難以做到，即會計信息不可能絕對不失真。例如，會計的不少計量方法都要運用判斷和估計，不論這些判斷和估計多么科學，都不能完全符合客觀實際。我們雖然不能要求信息完全客觀，卻應要求信息可靠（真實）——可以驗證，即按同一計量或計算程序，不同的會計人員應獲得相同的結果。信息具有真實性，才能夠對決策和運營管理有用。

（二）什么是會計信息

關于會計信息的定義有多種，如“會計信息是通過會計系統所提供的經濟信息”（楊紀琬，1991），“會計信息是按預定的要求，向使用者提供有助于決策和管理的財務信息和有關的其他經濟信息”（侯文堅，1995），“會計信息是會計工作所提供的經濟信息，以憑證、帳戶、報表及有關分析資料等形式存在”（馮淑萍，2002）。會計信息的內容是企業、事業和其他單位的資金運動。如企業會計信息的內容，是反映企業生產經營活動的資金運動，包括資金來源、資金占用和資金循環。從這些定義和解釋當中可以看出，會計信息的屬性是經濟信息，其反映的內容是資金運動，它是由會計系統的提供的，以憑證、帳戶、報表及有關分析資料等形式存在，它的功能是有助于決策和管理。

二企業運營管理的主要內容

運營管理（OperationsManagement，簡稱OM），被定義為對制造產品和提供服務的系統/過程進行設計、運行、控制和改進。運營管理是一個有明確的生產管理責任的企業職能領域，它與營銷和財務一起組成企業的三大主要職能。運營管理與運籌學（OR）、管理科學（MS）和工業工程（IE）的本質區別在于：運營管理屬于管理范疇；而OR/MS是各領域在制定決策時都會運用到的定量方法；IE則涉及工程領域。盡管企業運營經理們需要OR/MS的決策工具（例如關鍵路徑法），并處理很多IE方面的問題（例如工廠自動化），但運營管理獨特的管理作用使之有別于其他學科。運營管理的范圍因組織而異，主要包括產品和服務的設計、工藝選擇、供應鏈設計和管理、選址規劃、設施規劃、預測管理、庫存控制、綜合計劃（生產計劃）、ERP、流程再造、項目管理、質量管理等等。

在運營職能中，管理決策可以分為三大領域：戰略決策（長期）、戰術決策（中期）和運營規劃和控制（短期）決策。運營管理決策在戰略層次上通過企業是否能夠充分重視顧客需求來影響公司運營的長期有效性。因此對于渴望成功的企業來說，運營管理決策就必須同企業戰略相一致。戰略層次的決策是企業中期和短期運營的固定條件和運營約束。決策過程的下一個層次——戰

術規劃——主要是在先前制定的戰略決策基礎上有效安排原料和勞動力。這一層次運營管理的任務集中在：企業需要多少員工？何時需要他們？加班還是安排第二個班次？何時運送原料？庫存策略應該如何？這些戰術決策反過來又是企業制定運營規劃和控制決策的約束條件。對于運營規劃和控制而言，管理決策相對來說范圍狹窄，時間較短。這一層次上的任務有：今天或本星期應著手哪些工作？安排誰來完成這些工作？先做哪些工作？

三會計信息真實性對企業運營管理的重要影響

（一）會計信息真實性對產品或服務的設計與工藝選擇的重要影響

了解工藝流程對于保持公司的競爭力是非常關鍵的。一個不適合公司需要的工藝無時無刻不在制約著公司的發展。舉個例子，兩家快餐店，如果一家快餐店將一個1/4磅漢堡包賣給顧客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么無論第二家快餐店如何做，與第一家相比，其每銷售一個漢堡包都要少賺0.25美元的利潤。在電信行業，一個標準業務模式的推出和管理，應該包括以下程序：確定用戶需求與市場潛力；根據市場價值鏈確定業務模式；根據業務模式調整管理流程；最后根據管理流程的變化來決定IT系統的改變。可見這一系列的變革都是以市場和客戶需求為導向的，而IT技術只是對這種需求提供滿足支撐。電信服務自身有其特殊性，比如電信服務中推廣的是產品，但用戶買的業務是各種服務，同時電信市場客戶細分的一個原則就是一個細分的利益不能損害另一個細分的利益，這也和不同的產品間，服務互有交叉有關系。例如，前一段時間中國移動推出的新的移動品牌——“動感地帶”的定價模式就凸顯了這樣的問題。“動感地帶”套餐的話音收費標準比其針對企業客戶的話音收費要低，這造成了企業客戶的心理失衡，并最終可能導致不同業務之間相互侵蝕和客戶流失的問題[5]。

在制造行業有種說法，那就是產品成本的70決定于產品的設計。從技術方面來看，電信業運營涉及大量的資本投入，其成本結構表現為巨大的固定成本與相對較低的邊際成本共存。為了提供電信業務，即使在沒有獲得一元錢的銷售收入以前，企業就必須投入大量金錢用于網絡建設，而當一個電信網建成投入運營時，每增加一分鐘的呼叫所增加的成本卻微乎其微。在某種特定技術條件下，電信運營將對應一個最低有效規模MES，在該規模下，電信運營商的長期成本最低。當市場規模低于MES時，由一個企業經營將是最有效的選擇。所以，要想在競爭中取勝，選擇低成本的工藝是前提和關鍵，這就要求對不同的工藝的產品制造成本進行非常詳細的比較，同時還要對每種工藝進行盈虧平衡分析。這個比較和分析就要求非常詳細、真實并且能夠具體追溯到產品的會計信息數據。如果會計信息提供的是不準確的或者不真實的數據，那么就會導致工藝選擇的錯誤，進而導致競爭劣勢！

（二）會計信息真實性對供應鏈設計和管理的重要影響

供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終顧客聯成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是在滿足服務水平要求的同時，為了使系統成本達到最低而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效的結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套管理方法。供應鏈設計和管理的一個重要方面就是衡量和評價供應鏈的績效，當績效目標未達到或有新的具有吸引力的選擇存在時，評價供應鏈的候選方案。比如在電信行業，現在有一種趨勢就是只經營自己的核心業務，而把非核心業務如網絡管理交給第三方專業公司管理，而這些第三方管理公司同樣會去選擇專業的硬件和軟件供應商，這樣他們就會形成一條供應鏈或價值鏈。供應鏈設計和管理的一個重要方面就是衡量和評價供應鏈的績效，這就需要一些數據（售出產品成本、平均庫存總值、日常維護費用等等）來進行非常詳細的量化評價，而這些數據只能從會計系統中取得，因此要求會計信息必須真實可靠。

（三）會計信息真實性對質量管理的重要影響

不斷的提高產品質量和服務質量，已成為影響企業的最主要的戰略要素。在當今全球化競爭的環境中，許多跨國公司之所以能夠占有比較大的優勢，其原因之一就在于他們能不斷的提高其產品質量和服務質量。全面質量管理是一種新的質量管理觀念的產物，是一種全員全過程的、以工作質量保證產品質量和服務質量的保證體系，也是一種從產品的設計和投產開始，就以“零缺陷”為最終目標的管理觀念和管理方法[6]。質量管理有兩個方面的內容，一是提高質量，目標是“零缺陷”，二是降低質量成本。質量成本分為四類：預防成本、鑒定成本、內部缺陷成本和外部缺陷成本。質量成本信息的作用包括：（1）促進改善和控制質量計劃決策的實施及評價計劃實施后的有效性；（2）有助于企業進行戰略定價決策；（3）有助于企業改善新產品的設計方案[7]。

為了提高服務質量和降低質量成本，電信運營商將進一步地加大對于網絡管理、網絡支撐、業務創新及市場創新對于軟科學的依賴，咨詢服務將越來越快地被運營商所看重。適應這個變化，就要從戰略上考慮實現從網絡擴張到網絡經營和市場經營、客戶經營的轉變所需要做的工作，那就是必須加大對軟科學和支撐系統以及管理系統的研究與投入。軟科學和硬件制造有天壤之別，在硬件制造領域，當一個公司擁有一項專門技能，或一項專利技術，就可能成為在某一個細分市場領先者。而軟科學則不同，這里沒有任何一個企業能單獨地成為象硬件行業中獨立的霸主，必須進行行業的聯合和聯盟，以及資源的多樣化和豐富，才能形成對軟科學的支撐[8]。電信運營商對硬件和軟件的不斷改善和優化，其目的就是為了提高服務質量和降低成本。所以，會計系統提供的真實的會計信息有助于運營商降低管理成本，提升競爭力。

（四）會計信息真實性對預測管理的重要影響

預測既包括收集整理歷史數據并應用合理的數學模型來估計將來的情況，又包括對未來事件的主觀或直覺的預期，還可以是將科學的數學模型和管理者的判斷相結合來對未來的事件進行估計。從時間跨度上來分，預測可分為三類：（1）短期預測，主要包括短期采購、工作安排、員工需求、工作指派等；（2）中期預測，包括年度銷售計劃、生產計劃、資金預算等；（3）長期預測，包括新產品規劃、資本投資計劃、生產設備的更新等[9]。預測的方法包括定性和定量兩種，對于很多預測都需要進行定量預測，這就需要非常真實的數據為基礎。可見，會計信息的真實性直接決定著預算的準確性。

（五）會計信息真實性對庫存控制的重要影響

庫存（inventory）是指一個組織所儲備的所有物品和資源。庫存的作用包括：（1）保證各生產環節的獨立性；（2）適應市場需求的變化；（3）增強生產計劃的柔性；（4）增強企業抵御原材料市場變化的能力；（5）獲得經濟訂貨批量的好處。庫存的相關成本包括：（1）訂貨成本或調整成本，即企業為補充庫存而進行訂貨時發生的各種費用之和，通常包括訂貨手續費、物資運輸裝卸費、驗收入庫費、采購人員差旅費以及通訊聯絡費等；（2）保管成本或持有成本，即物資在庫存過程中發生的成本，主要包括物資變質、丟失等費用以及倉庫運營的人工費和物資占用的資金成本等；（3）購置成本或訂購成本，即購買物資花費的貨款；（4）缺貨成本或短缺成本，即由于無法滿足用戶的需求而產生的損失。以經濟訂貨批量模型為例，首先用到的基本公式是：

TC=DCD*S/QQ*H/2

式中，TC代表年總成本，D代表年需求量，C代表單位產品成本，Q代表訂貨批量，S代表訂購成本，H代表平均庫存水平下單位產品的年持有和存儲成本。從這個公式就可以清晰的看出，真實、準確的會計信息對存貨管理是多么的重要。

已有客戶是電信運營商最重要的資源，從某種程度上來講，客戶就是電信運營商的一種“庫存”，除了現在使用的業務，運營商還有更多的機會向他們推廣相關業務或高級業務。通常，獲得一個新客戶的代價要2倍于留住已有客戶的代價。經濟學家DouglasLamont的說法更為夸張，向已有客戶銷售產品所付出的成本僅相當于向新客戶銷售產品付出成本的1/7。DouglasLamont還說，如果能夠降低離網率5％，利潤將增加85％；如果能夠向已有客戶推銷新業務，公司銷售業績得到增長的可能性將超過50％，而且，如果犯了錯誤能夠迅速糾正，抱怨的客戶中的70％將選擇成為老客戶。

（六）會計信息真實性對總生產計劃的重要影響

所謂總生產計劃就是部門經理通過調整生產率、勞動力水平、存貨水平、超時工作以及其他可控變量，來決定滿足預測需求的最好生產方式的一個計劃。總生產計劃的目標是按時完成能夠有效使用組織資源（使計劃期內資源成本最小化）的生產計劃，滿足預期需求。總生產計劃分為三種：（1）長期計劃，一般一年做一次，它著眼于一年以上的時間段的運營活動；（2）中期計劃，通常涵蓋6~18個月，一般以約或季度為計量單位；（3）短期計劃，從1天到6個月均可以，一般以周為時間單位。總生產計劃的主要目的是確定生產率（每單位時間生產的產品數量）、勞動力水平（生產所需工人數目）和當前存貨（上期期末存貨）的最佳組合。制定總生產計劃需要用到四種成本：（1）基本生產成本。它們是計劃時期內生產某種產品的固定成本和變動成本，包括直接和間接勞動力成本，正常工資和加班工資。（2）與生產率相關的成本。這一類成本里典型的是與雇傭、培訓及解雇人員相關的成本。雇傭臨時工是一種避免這種成本的好辦法。（3）庫存成本。庫存占用資金的成本是其中一個主要組成部分，其他組成部分包括存儲費用、保險費、稅收、損壞與折舊造成的費用等。（4）延期交貨成本。通常這一類成本很難計算，它包括由于延期交貨引起的趕工生產成本、企業信譽喪失和銷售收入下降等成本。

可見，要制定好總生產計劃，必須掌握非常詳細的存貨數量及其相關的成本的真實準確的數據，只有這樣才有可能制定出一個非常有價值的總生產計劃。

（七）會計信息真實性對項目管理的重要影響

項目是一種一次性的工作，它應當在規定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。項目管理可定義為計劃、組織和控制資源（人員、設備和物料），使其滿足項目的技術、成本和時間等方面的要求。為了控制項目的成本，時間—費用模型就產生了，它要求為整個項目建立最小成本計劃。這些費用包括直接費用，如人工費、設備費等，還包括間接費用，如日常管理費用、設施維護費用、資源的機會成本等。在電信行業當中有很多都是屬于項目管理的范圍，如中國移動的“動感地帶”、中國聯通的“UP新勢力”等。為了很好的管理這些項目，就必須要求會計系統提供非常詳細準確的會計信息來控制成本。

（八）會計信息真實性對績效評價與激勵的重要影響

為了充分評價一個企業的績效，需要使用兩套評價系統，一套是從財務的角度出發，另外一套是從運營的角度出發。以財務指標組成的業績指標體系應將分析的重點放在企業短期與長期的獲利能力、經營效率和經營過程中運用資本和其他資源的有效上，并充分考核企業的財務安全程度，防范財務風險，使管理當局對企業發展和各項經營活動作出正確的決策和規劃，充分利用有限資源，不斷提高管理水平，增強企業實力，以適應日益激烈的市場競爭。財務業績評價指標主要包括四類：（1）短期償債能力指標；（2）長期償債能力指標；（3）資產運用效率指標；（4）獲利能力指標。這些指標必須結合起來使用才能夠對企業或項目進行全面的評價。

財務評價在較高的層次上非常有效，但是在運營層次上卻不適用。此時，我們需要另外一套指導性的評價指標：（1）產銷率，即系統通過銷售獲取資金的速率；（2）庫存，即系統為了銷售的目的而投資在購買物資上的資金；（3）運營費用，即系統為了把庫存變成產銷率而花費的資金。

在分權組織中，上級作為委托人授權給下級，把下級成為人，形成委托關系，并產生控制與激勵的需要。這就要求在建立有效的業績評價系統的同時，應建立相應的獎勵制度，形成一定的激勵機制，以充分調動人的積極性，有效的實現組織目標。對人，即管理人員的獎勵大致可分為兩類：一類是與公司或部門的盈利相聯系的；另一類是聯系與普通股的市價，即股票獎勵制。

從上面的介紹中可以看出，無論是財務業績評價、運營評價，還是激勵機制的設計與應用，都需要大量的詳細而真實準確的會計信息來支撐。

四.結論

從上述論述，特別是本文第三部分從運營管理的八個方面來論述了會計信息真實性對企業運營管理的重要影響，從中可以非常清楚地看到會計信息的真實性對企業運營管理具有至關重要的作用。無論是何種原因導致的會計信息缺乏真實性，都會導致企業運營管理中戰略決策、戰術決策和日常管理的失誤，這些都可能會導致企業走向衰亡。反之，如果企業運用各種手段保證會計信息的真實性，那么就會幫助提升運營管理的水平，幫助企業在激烈的市場競爭中取得勝利。

當前科學技術迅猛發展，經濟全球化進一步加深，面對全球競爭的日趨激烈、產品和流程技術的飛速發展、貨幣匯率和原材料價格的大幅波動，公司的會計系統必須提供及時、準確的信息，從而便于管理者控制成本、評估并提高生產力，以及設計更好的生產程序、運營管理程序。管理會計系統還必須準確地報告產品成本數據，從而才能夠根據可能獲取的最佳產品資源需

篇10

如果你播種行動，你將形成習慣；

如果你播種習慣，你將形成性格；

如果你播種性格，你將形成命運。

這是出現在高中英文課本中的一段著名的美國諺語。它是說當我們基于某種目的，有了一種客觀可行的想法時，應當將之落實到具體的行動，比如每個人都希望身體健康，那么經常鍛煉身體可以增強體魄；把這個行動堅持下來，形成良好的習慣，比如說每天早晨或晚上用半個小時的時間慢跑；無數個良好的習慣形成了一個人的性格，比如說守時的習慣，比如說行動前做計劃，行動后總結、反思的習慣，比如說每周探望父母的習慣，當我們評價一個人“敬業”、“孝順”時，簡單的兩個字概括出了這個人很多的習慣；一旦形成了某種性格，就決定了你所遇見的任何的問題你都會以自己習慣的方式來處理，而不是其它性格的人所采取的其它習慣方式，結果自然也就不同，所以說性格決定命運。反過來說，如果兩個背景相似的人的命運不一樣，原因都可以向后追索：是因為他們的性格不同，而性格不同是因為他們的很多習慣不一樣，習慣不一樣是因為形成習慣的行動和思想不一樣。

銷售工作又何嘗不是如此!銷售管理，重在過程，很多成功的企業就是在業務運行過程中很多看起來很不起眼的小事上做的比競爭對手好，積累成了自身的競爭優勢。提高銷售業務運行效率的關鍵在于整個銷售系統行為的一致性，這種一致性來自于對銷售計劃執行過程的全面精細化管理。當企業在做銷售計劃時，總是相對公平的進行資源分配和指標分解的，但是一個銷售期間結束來看結果時，總是有遙遙領先的銷售狀元、脫穎而出的優秀企業，也總是有因為業績太差而被淘汰的人和被淘汰的企業。因為同樣的銷售目標，有的人看到的是一個數字，有的人看到的是執行過程：銷售部門要完成這個目標，就意味著在散戶、集團客戶、渠道客戶身上各實現多少銷售額？要找到多少個有潛在需求的客戶才能完成這些目標？要拜訪多少個客戶才能找到這么多有潛在需求的客戶？每個月、每周完成多少？需要哪些資源支持？對不同的目標客戶分別要做哪些說服工作，分別采取什么樣的對策？需要多少個銷售人員才能完成？如何設計營銷組織，如何分工，各種營銷活動中各崗位人員如何配合在一起工作？如何安排內部日常事務處理的程序和設定規則？如何有效利用信息管理的工具？領導應當在執行工作中扮演什么樣的角色，如何對執行過程進行規劃、實施、監督和控制？

執行過程不一樣，結果自然不同。

所以，聰明的企業在瞄準目標的同時，重點關注的是整個銷售業務過程的精細化管理，有什么樣的過程，就有什么樣的結果，只有管理過程精細化才能控制結果。精細化管理始于計劃，任何一個優秀的計劃都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要高層管理者以執行的踏實心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的計劃，它是整個業務活動開展的指導和前奏，其核心是“做正確的事”；而精細化管理的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，涉及的是什么人、承擔什么職責、在什么地方、什么時間、怎么做的問題，需要對計劃實施的全過程進行適時的評估、調整和控制，以實現營銷計劃所制訂的目標。

要將銷售計劃正確轉化為整個銷售系統一致的行動，銷售系統應根據整體計劃和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵銷售管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并定期對工作過程進行有效評估，從而保障計劃和關鍵業務的正確執行。從組織結構、業務流程、管理制度等等各方面進行系統而規范的規劃，為銷售人員按照計劃的要求展開行動時形成強有力的支撐和保障。如果你的競爭對手運營效率比你高，它就會在各個方面領先于你，道理非常簡單：良好的運營系統會提高你對市場的快速反應能力，減少運營風險，降低運營成本。

看一個例子：有一家專門生產工業設備的制造商，他的一個客戶為了滿足自身的特殊需要，在遞交訂單時經常附上對產品的特殊修改要求。當企業收到這些訂單后做出了相應的反應，如果詳加敘述，肯定令人啼笑皆非：

案例分享

客戶的訂單首先轉到了一位客戶服務代表（CSR）的手里，他立即傳達給了產品設計師，而產品設計師對客戶的修改意見常常持抵制的態度，他認為沒有必要花費自己的寶貴時間修改早已定形的設計。因為他的工作職責就是開發和設計新產品，并從中獲取工作回報。按照客戶的要求修改產品早已超出他的職責范圍。另外，他憑什么聽那個售后服務代表指揮？于是，對峙出現了，一個認為應該執行客戶的要求，一個心里一百個不愿意。經過一番爭論和扯皮，結果還算不錯，那位售后服務代表到底說服這位工程師，對產品進行了修改。但是，同樣的爭執還會發生在工藝工程師身上（因為他也不想修改他的產品生產系統）。還有生產工序員，他也不同意（他不想因此打亂早已制定好的生產程序安排）。可以說，幾乎所有與產品有關的人員都會因為客戶的“一紙請求”而“牽連”其中。糟糕的是，除了售后服務代表之外（他的職責就是最大限度地傾聽并反饋客戶的需求），其他人員都會在不同程度上抵制客戶的要求，最終導致根本無法按照客戶的要求完成訂單。每當這家企業收到附有特殊要求的訂單，都會像是在平靜的水面投入了石子，惹得原本太平的企業產生一場不小的波動。由于每位客戶的要求都需要以不同方式進行處理，每一次處理的結果都不可預料。每份訂單的要求都會引發企業內部劇烈的震蕩，從而消耗掉大量的生產資源。這家企業對此做過計算，滿足這樣一份訂單需要一個多月的時間，但是真正按客戶要求完成產品的修改只需不到三天的時間。那么其余的時間干什么用了呢？答案很簡單，都花在無休無止的爭吵和扯皮上了。

案例講完了，是否覺得似曾相識。在這種情況下，無論企業制定出什么樣的戰略、計劃，一旦涉及到需要部門之間配合，尤其是需要某個部門多費一些功夫、增加了工作難度或強度的時候，往往就又回到了原來的老路上，理想中的計劃很難實現。年終總結時，看著年初滿懷信心制定的計劃，對照著年終并不如人意的結果，“銷售業務運行的過程管理不夠精細化”無疑是銷售運營系統效率低下最根本的原因。

事實上在很多企業里都存在著類似的問題。一方面，企業強調要以客戶為中心，通過不斷滿足客戶的需求來提高企業的競爭力；另一方面，企業的內部又延續著舊有的管理模式和考核系統，各部門依舊各自為政，不管你客戶天大的事情，程序走到我這個部門就得按我的規矩辦。給客戶和員工的感覺，就是企業說的跟做的是兩回事。

細加思考，為什么會造成這樣的結果？讓我們從頭來看，當公司目標和市場計劃制定出來后，通常領導會把目標分解到各個部門，大家分頭完成；接下來的是各部門完成自己的任務，部門領導和公司領導進行階段性的檢查，解決問題和矛盾。分解的動作對不對，答案無疑是肯定的。需要把工作分解，進行專業化分工，并把工作任務落實到明確的部門和個人頭上，這無疑沒有任何問題。但是不是做完這部分工作，領導的任務就結束了呢，顯然不是。還需要領導和各部門的負責人在一起確定各項關鍵工作的各部門的配合機制，包括主導部門、關鍵內容、響應時間、評價標準等，就是我們說的銷售業務運作過程的精細化管理。只有這些內容確定了，類似于“實現客戶滿意”這樣的目標才不會是一句空話。此外，還需要領導對業務運作過程的執行情況不斷跟進和調整，即“持續改進”，使其真正運轉順暢和滿足市場需要。

對銷售業務運作過程的精細化管理意味著要從如何完成顧客定單、如何開發出新產品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于各職能部門分工的界限，甚至有的時候需要人為的打破職能部門之間的界限。銷售管理的每一項工作，從戰略制定到具體任務的執行，都需要企業的各個部門、各位員工去落實。這就涉及到了部門與部門的配合、人與人的合作、以及員工的個人能力和態度是否足夠完成任務。這三者之間又相互配合，相輔相成。單靠幾個能人，在企業的創業階段和發展階段初期還足夠應付，但隨著企業規模的擴大，員工數量的增加，企業內部的分工勢必要越來越清晰，對各種規章、制度的完善也會提出更高的要求。

1、 計劃是關鍵的第一步。應當把目標分解為具體的定量及定性的目標，并被輔以可行

的行動方案明確到各部門的具體人員身上予以實現。確保相關的定量、定性指標及實施計劃內容明確并切實可行；通過討論和培訓，確保各部門人員清楚業務經營及營銷戰略，并要求參與了具體營銷目標和計劃的制定，確保他們明確自身的職責和目標。

2、要將計劃正確轉化為整個銷售系統一致的行動，必須通過規范化的形式來完善營銷管理體系，從組織結構、業務流程、管理制度等等各方面進行系統而規范的規劃，為執行人員按照營銷計劃的要求展開行動時形成強有力的支撐和保障。

①合理的組織結構是銷售管理精細化的平臺

計劃是運營體系運轉的依據和根源，而確保銷售計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的銷售組織體系，能夠通過對關鍵銷售業務的提煉，準確定位其核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動計劃有效執行。缺乏良好的銷售組織體系，是運營系統效率低下的一個關鍵原因。不少管理者對于組織體系給銷售業務的運行帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立地看待了銷售業務，忽視了提高銷售業績所需要的內部環境和管理保障。

②明晰的業務流程是銷售管理精細化的關鍵

要想達到理想結果，必須對業務運作過程進行嚴密監控。銷售系統應根據整體銷售計劃和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障銷售計劃和關鍵業務的正確執行。但是，很多企業的績效指標缺乏明確的指向性，與整體銷售計劃關聯度不高，沒有反映出關鍵業務的要求，在實際執行過程中難以推動。事實上，計劃執行的過程管理不能事無巨細，一定要圍繞關鍵業務來展開。

國內大量企業在運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；一項工作只能在兩個部門領導之“同級別”進行。這種現象產生了眾多“企業病”：內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。

③獎懲適度的績效考核是銷售管理精細化的動力

管理者往往寄希望于通過培訓來提高銷售人員的銷售能力，殊不知在一個缺乏公平體

現貢獻價值的環境中，銷售人員對于公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上，這些管理者忽略了真正的動力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，銷售系統的運行效率不會自動提高。