人力資源規劃的本質范文

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人力資源是當前市場經濟中的一個永恒性主題。“十二五”時期，要全面實現社會經濟增長方式的轉變、提高自主創新能力，有效提高現代化水平，特別需要在我國人力資源結構和素質上有更大提高。本文針對目前我國人力資源管理的發展現狀，分析人力資源發展在企業中的重要作用。并提出優化企業人才管理的方案，為企業的人力資源的優質管理提供科學依據。

【關鍵詞】

人力資源管理；重要性；規劃；整合

“十二五”期間，人力資源的建設的優質規劃和管理，成為推進人才強國和小康社會建設提供了厚實的基礎。人力資源的規劃是個長期性的戰略規劃，通過國家、企業和人才的三方努力，從政策上進行轉變提高管理效率，提升職業道德和思想修養。另外，我國當前的人力資源現狀呈現出人口多、底子薄的特點，客觀上需要充分利用人力資源的積極效用。同時“科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮”的新型工業化道路需要堅實的人才發展戰略。所以，當前的國際局勢影響下，人才競爭已經逐步成為國際競爭的主流，加強人才培養計劃，培養更多的具有核心競爭力的人才勢在必行。

1 企業人力資源規劃的重要作用

科學的企業人力資源規劃對企業的長期發展和人才自身具有非常重要的促進作用。人力資源規劃具有的戰略性、先導性是企業有效地實現企業目標和規劃的決定性特征。在實現企業規劃的過程中，人力資源規劃還能夠有效的指導企業活動，實現企業員工的整體訴求。當前市場經濟的特征決定，任何企業的發展都需要優質的企業人才的推動。在企業規劃和管理中，如何吸收優秀的人才、留住人才并且使其發揮最大效用，都是企業管理者需要重點考慮的問題。堅持以人為本、以企業員工為本，來獲得企業的經濟效益是當前企業建立和發展的基本立足點，但是在一體化市場經濟的推動下，單靠以人為本的人力資源規劃是不夠的，需要結合科學的管理措施和激勵措施，實現人盡其才的規劃。在處理好日常的企業管理協調工作之外，還要對其發展進行有效的研究和預測。科學的人力資源規劃對企業的發展具有決定性的作用。具體表現在：

1.1 人力資源規劃提供戰略性的企業規劃

企業的人力資源規劃，本質體現于企業對其未來組織任務和環境進行科學的預測，通過合理的安排企業人才，使企業的發展實現科學化、效益化和高效化。通過滿足企業員工的當前需求，結合企業的未來發展趨勢，采取一種預測性的、科學嚴密的發展策略，對人才進行有效的管理和規劃。但實際上，企業的人力資源規劃不僅僅限于對企業人才的需要得到滿足，本質上，是通過實現企業員工的需求來達到企業價值實現的終極目的。所以說，企業的人力資源規劃對企業的整體發展具有指導性和戰略性的作用，涵蓋了人力資源管理的各個環節，合理吸收、科學分配、有效培養，充分利用人力資源對企業的生產活動具有持久性的影響。

1.2 人力資源規劃促進了企業的合理性發展

企業的人力資源規劃是隨著企業的根本屬性和經濟社會的本質特征而建立起來的對企業的發展具有長期的指導作用的規劃措施，具有靈活性的特點。科學的人力資源規劃是對組織的發展戰略、任務以及目標計劃進行合理的制定，在人才后盾的支持下，實現企業的整體規劃。人力資源的規劃從根本上決定了企業在招聘和培育人才的目的和要求，對人才的分配和規劃具有一定的原則，規劃的先導性和執行的靈活性是企業人力資源管理不同于其他資源管理的一般性特征，在人力資源管理規劃的各個階段，都要進行合理的預測分析，及時應對變化。

1.3 企業人力資源規劃的可靠性決定企業競爭力

在現代企業資源規劃管理中，人才對企業的忠誠度和奉獻率是企業是否具有核心競爭力的決定性因素。因此，在制定企業的人力資源規劃過程中，結合企業的自身發展，提高企業人力資源的功能發揮。首先，有效預測企業員工的供求差異，在企業組織管理中，組織個體的生存和發展需要建立在一定合理的發展環境中，而人力資源規劃則是對當前組織的合理性規劃，在組織模式一定的情況在，對人力資源的數量和質量進行合理的安排，采用創新性的措施提高人力資源的綜合效用，有效的預測企業員工的供需變化，在掌握一定的規律的前提下，實現企業人力資源規劃的萬無一失，保障企業凝聚力的迅速形成。其次，人力資源管理還是企業措施的有效依據，在企業管理中，企業決策往往要依據其企業性質和發展狀況，在市場經濟環境可以接受的范圍內實現有效的舉措創新，而人力資源規劃從一定層面上反映了企業的發展和需要，企業的人才儲備狀態是企業實力的一種表現形式，科學的人力資源規劃，使得企業的內部結構一目了然，企業管理者可以清晰地看到什么崗位的什么人才具有什么樣的工作能力，對于企業的真實實力有一個充分的了解，從而實現企業發展策略的提出。

2 企業人力資源規劃當前的缺陷

企業的人力資源規劃是企業管理中的重要成分，對企業發展和人才自身的價值實現具有現實意義。但是，當前企業的人力資源管理和規劃并沒有完全達到預想的目標，這是為什么？需要從當前市場經濟的人力資源管理現狀分析，尋求人力資源規劃存在的缺陷和問題，透過現象看本質，分析其問題的癥結，并通過恰當的措施改善企業的人力資源規劃，促進其價值最大化的實現。而今，企業人力資源規劃主要存在管理理念不強、機制不夠完善和凝聚力不夠的缺陷。

2.1 理念不強

在市場經濟的推動下，市場規律和經濟全球化的趨勢促進了當前企業的轉型，集約型的經濟增長方式需要堅實的人才建設隊伍。所以在政策上，人力資源規劃也得到了相當的重視。但是，受到傳統經濟模式發展的影響，模式化的企業發展形式約束了人才的發展，不利于創新，從觀念上束縛了對人才資源的有效管理。目前，要轉變企業的人才規劃發展觀念需要一段比較長的時間，在市場環境和競爭對手的雙重壓力下，企業會逐漸加大對人才隊伍的建設。而當前，企業管理者則過于關注企業的短期效益，對人力資源的規劃、儲備觀念都比較單薄，在規劃過程中，容易過于關注資產的回收和回流，缺乏對人才資源的心理重視。

2.2 機制不全

企業的有效管理是建立在合理的人力規劃的基礎上的，在發揮人力資源的最大效用上，促進企業的科學發展，通過創新型道路的選擇和高技術人力資源的雙重推動，贏得企業的長足發展。當前企業人力資源規劃的缺陷著重體現在缺乏一個完善長效的管理機制。首先，人才引進的渠道不全，針對性不夠，一般根據管理者的喜好進行人才引進；其次，培訓機制、績效管理和激勵機制缺乏，企業吸收人才而不進行專門的培訓或者培訓力度不夠都是造成人才不能充分發揮潛力的主要原因；最后，人才分配不合理，沒有科學的職位分析和配套的人才培養機制，企業在進行人才管理規劃過程中，沒有嚴格科學的績效考核，企業監督管理的力度不夠，人才在企業中既沒有滿意的工作環境，心理上得不到滿足，難以形成具有競爭性的凝聚力。

2.3 凝聚力不夠

當前的人力資源規劃并沒有達到理想的效果，在資源分配上，隨意性比較強，大量的學歷低、能力不強、缺乏上進心、職業道德水平不高的企業人員都對企業的人力資源規劃造成障礙。而潞安戰略發展中，堅持德才兼備、以德為先標準，堅持年輕干部優先、高學歷者優先、工作閱歷豐富者優先、業績突出的優先、群眾反映好的優先、基層干部優先、來自先進單位的優先等“七優先”原則，以品行辨人才、按能力論英雄、重實績用干部，給德才兼備的人壓擔子，給實績突出的人搭臺子，給群眾公認的人鋪路子，讓越來越多的優秀干部脫穎而出，形成充滿活力的選人用人機制，為戰略發展提供有力的保證。最后，沒有充分利用企業文化的凝聚作用，在部分企業管理中，企業文化還沒有得到應有的重視，企業員工缺乏一致的企業價值觀，對企業的信任度和滿意度不高。

3 充分發揮企業人力資源規劃重要作用的策略分析

人力資源規劃對企業的生存和發展都有很大的影響，因此針對當前企業人力資源管理存在的缺陷，需要提出科學合理的改進措施，促進企業人力資源規劃的重要作用得到充分的發揮。

3.1 需要從觀念上進行轉變

重視人力資源規劃管理，建立正確的人才價值觀是基礎。人力資源往往處于一個企業管理的核心地位，需要管理者從根本上引起重視，同時融入企業的總體戰略和決策。人力資本理論的先驅西奧多·舒爾茨認為人力資本是知識和健康提高表現，經濟增長的作用大于勞動力對其的作用，因此，建立合理的人才資本論，是有效發揮人力資源規劃的基本前提。

3.2 完善企業人力資源機制

建立科學的人力資源規劃機制需要一定的培訓機制管理和規范化的階段分析，促進企業人力資源從選拔到任用到培訓、分配等各個階段的科學化，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。潞安集團近年來將省里的考核壓力進行傳遞、責任進行分解，對各單位、各部門、各級班子、各級干部進行績效考核，真正把真干、實干、大干、快干的人用起來，把光說不練、作風漂浮的人調出去，把不作為、胡作為的人撤下來，讓吃苦的人吃香，讓有為的人有位。

3.3 加強企業的凝聚力

利用企業文化強化企業凝聚力的提升是有效實現人力資源規劃的措施。企業文化是在企業長期的運營實踐過程中形成的企業價值觀和核心精神，對企業員工的工作作風和習慣具有很大的影響，所以，利用企業文化的影響作用，實現企業員工的合理規劃，是企業發展實踐的科學選擇。

4 結語

綜上所述，企業的人力資源規劃對企業的長足發展具有重要影響，科學合理的人力資源規劃能促進企業的發展，而不合理的人力資源結構則對企業的競爭和發展有一定的阻礙作用。針對當前企業人力資源結構的現狀，在科學發展觀的指導下，建立以人為本的基本管理理念，促進企業人力資源重要作用的發揮，提出具有創新性的改進措施，對企業的發展具有積極作用。

【參考文獻】

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關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備

1企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司

參考文獻:

[1]王銀海．論我國國有企業人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．國有企業人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發，2010，（12）．

[3]陸愛秋．國有企業人力資源績效考核體系的完善研究[J]．市場論壇，2009，（6）．

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一、組織保障

1、社區電子政務建設人力資源戰略規劃的實施需要一個高效、靈活的組織來保障。我國基層社區是自治組織，它也是規模巨大、結構復雜的，管理強調控制、一致和確定性的制度型組織。我國社會的變革和政府職能轉型，導致社區也必須擺脫僵硬、封閉的管理方法，努力成為結構扁平、精干、富于變化的靈活型組織形式，這種靈活型的組織形式使信息渠道暢通、傳輸快速更為對稱。人力資源規劃是根據組織的內涵，立足于社會生活的發展變化，使社區組織有助于人力資源規劃方案的實施。

2、社會應努力成為知識型的管理。今天的社區是知識經濟時代的社區，它渴望知識的武裝，更趨向于成為知識管理型組織。在信息社會全新的改變過程中，它更渴望更新，也更趨向于學習型組織。隨著知識經濟在不斷向廣度和深度的發展，知識越來越成為戰略性資源，知識工作者在組織中的數量和比例越來越大，而且他們也是維持組織生存與發展的最重要資源。這是一種全新的組織模式，其將學習上升到組織的層次，而不僅僅強調個體層次的學習。

3、人是生產力中最基本、最活躍的因素。人的能力大小及其發揮程度如何，直接影響和制約著經濟、社會的發展程度和狀況。而要提升人的能力并使其更好的發揮，組織保障是不可替代的。眾所周知，人是社會存在與自然存在的統一，現代人主要是社會存在物或“社會的人”。一般來說，人口、人力資源、勞動力都是人類社會活動的結果，也是構成人類社會活動的前提。從社會經濟運動的角度講，人類勞動是群體性勞動，人力資源處于一定的社會范圍內，其形成、分配和使用都處于整個社會之中并依賴于社會，因而人力資源從本質上講是一種社會資源。而今天的社會人，生存生活在一定的組織里，例如社區組織。社會人在社區組織里通過精神文化、價值觀、人際關系、團隊建設、利益整合等方式，促進其自身和生活的發展。

二、制度保障

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關鍵詞：人力資源管理；經濟學

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0058-02

1 人力資源管理的基本概念及主要任務

1.1 人力資源管理的基本概念

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力保持最佳比例關系，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，以實現組織目標。

1.2 人力資源管理的任務

人力資源管理工作的主要工作任務：進行人力資源規劃和分析；貫徹平等就業機會原則；聘任員工；從事人力資源開發；確定報酬和福利；處理員工與勞資關系。

2 經濟學視角下的人力資源管理工作

經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經濟學基本理論還是存在解釋力的。以下我們將利用這一理性假設前提下產生的基本經濟學原理解析人力資源管理的相關問題。

2.1 人力資源規劃分析與勞動力市場信息

人力資源規劃和分析主要是對人力資源的規劃、分析以及信息和評價系統。在進行人力資源規劃的過程中，經理人員需要預計未來影響勞動力供求的多項因素，以確定在人力資源管理中制定對應的管理性政策。勞動力市場給人力資源管理者提供的是大量的市場信息，而這些信息是信息時代人力資源管理者分析人力資源管理問題的必備資料。但由于存在信息不對稱，勞動力市場供求信息對于人力資源管理者而言往往并不是完備的，往往會存在逆向選擇的情況，而不能做出最好的決策，甚至做出相反的決策。

2.2 平等就業機會原則與效益最優

平等就業機會原則實質是主張在所有與就業有關的活動中，每個人都應受到平等的待遇，對所有受平等就業機會法規保護的人們來說，法律將保障他們不受非法歧視。企業是追尋自身利益最大化的集體，企業只有在擁有了市場競爭力之后，才能獲得經濟利潤，最終才能實現服務于社會的目的，但是企業效益不等于社會效益，企業利益與社會利益有時是一對矛盾的雙方。企業應處理好自身與社會的關系，在納稅之外做一些力所能及的公益事情，肩負起更多的社會責任。

2.3 聘任員工與資源合理配置

聘任員工指選擇適合標準要求的相應數量的人員，來填補企業的崗位空缺。在人員選拔過程中，應特別注重選擇最符合要求的員工來填補企業的崗位空缺。企業管理者是通過別人來實現自己的工作目標的。人力資源管理就顯得相當重要，恰當的選人、用人才能圓滿地實現企業預定目標。員工在企業的不同時期的工作效率、創造力都是在不斷變化的，正因為這樣才會有很多人員的流動。這就要求企業考慮到這一點，合理配備人力資源，調整其結構。

2.4 從事人力資源開發與人力資本投資效益

人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，比如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。在職務不斷演化和改變的環境下，為了適應技術的變化，企業就必須對員工進行培訓和再培訓。在對員工進行培訓的過程實際是對員工的一種人力資本投資。

2.5 報酬和福利與激勵機制

報酬就是通過薪金、獎勵和福利等方式來報答員工。就工資而言，經濟學理論分析的結果是企業在工資制定問題上，應當考慮到工資變化帶來的收入效應和替代效應，因此工資水平直接影響到員工工作的積極性。而制定工資則應該考慮到上述兩個效應的影響，既不可過高也不可過低，而應當是恰當的水平。

合理的、良好的報酬和福利對員工而言是一種激勵。激勵是市場經濟的核心，但它伴隨著一定的代價，即不平等。而效率與平等原本就是一種取舍關系，企業要想讓員工保持高的工作效率，在報酬和福利方面的激勵是必不可少的。同時作為一個運轉的集體，某一個人的高效率工作可以帶來正的外部效應，可以在集體運轉的這一環節帶動其他環節的運轉，這樣整體的運轉效率可以大大提高。

2.6 員工及勞資關系和博弈

員工與勞資關系主要包括健康、人身安全與財物安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系。如果員工和企業雙方都想聯手共創繁榮，那么管理者和員工就必須卓有成效地處理雙方的關系。員工或是工會與企業實際上都是一種博弈關系，雙方都在尋求自身利益的最大化，但是往往博弈的結果是需要雙方維護一種均衡。

為促成企業與員工的良好關系，企業還必須保障員工的各種權利。另外，為了使員工如同管理者那樣準確地了解企業對員工的期望，企業還必須制定、傳達和不斷更新人力資源政策和規則。在有工會的企業中，企業應重視和處理好資方和工會的關系，避免雙方在博弈過程中決策時做出不利于企業良性發展的選擇。

3 關于更好實現人力資源管理目標的思考

在人力資源管理方面，企業總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業得以保持競爭優勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。根據一項全國性的調查，人力資源經理們最為關注的目標是生產力、產品質量和服務水平。以下從幾個方面淺談一下人力資源管理者要思考的方向。

3.1 充分掌握勞動力市場信息

人力資源分析要求具備各種有關的信息資料、通信系統和評價體系，它們是從事協調人力資源工作所不可或缺的部分。只有掌握了充分的市場信息，才能在人力資源規劃的過程中避免信息不對稱帶來的錯誤選擇。因此不僅企業的產品需要面對市場，了解市場，人力資源管理者同樣需要面向市場，了解勞動力市場的動態，在信息相對完備的前提下做出最佳的決策，同時也可以降低錯誤決策帶來的成本。

3.2 追求企業效益和社會效益的最優化

企業在運營過程中應當考慮企業收益與社會收益的最優化，而不僅僅是追求自身利益最大化，不考慮給社會帶來負效應，這對企業的長遠發展是不利的。無論是一個產權多元化的公眾企業或是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者即它的股東著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，而這個企業才可能獲取良好的發展環境和機遇。

3.3 合理配置人力資源，提高整體工作效率

招聘工作是勞動者與企業雙向選擇的過程，甚至員工在企業任職期間，員工與企業之間的選擇過程仍再繼續。企業在人力資源開發上，應當尋找最適合于相應崗位的員工，只有員工和崗位需求相匹配，從公司角度而言可以在相應崗位環節配合其他部門工作，使公司協調發展，從員工角度而言，員工可以人盡其才。同時企業應當合理配置人員的結構，充分考慮不同時間段的員工的創造力問題，適當調節人員在工齡上的結構使不同階段員工都發揮出自身優勢。只有在人員結構上互補，整體的工作效率才能達到最好。

3.4 重視企業員工的人力資本投資

現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發。人力資源開發是指培養和提高員工的素質與技能，使他們的潛能得以充分發揮，從而最大限度地實現個人價值，為企業創造效益。人力資源開發的方式多種多樣，崗位輪換、員工職業生涯規劃等均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培養、企業使用或企業自己培養、自己使用的方式轉變為更注重理論與實際相結合的院校與企業聯合培養的方式。而且人力資本投資的收益率，大大高于物質資本投資的收益率，對員工的人力資本投資往往能更快更好的提高企業的生產能力。

3.5 運用激勵機制，提高員工工作效率

企業運營過程中，當單純的制度機制不能滿足經營發展的需要時，我們便要通過企業文化來彌補。激勵機制是屬于企業文化范疇的，人力資源管理的任務便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，最終促成企業的可持續發展。要使企業朝氣蓬勃、充滿活力，要使職員永葆青春、盡心盡力，構建整體的激勵框架就顯得尤為重要。在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人應采用不同的激勵措施，使員工能保持高效的工作熱情。

3.6 平衡企業與員工和工會組織的關系

人力資源管理對組織中所有的管理人員的重要性。從實際工作來看，人力資源管理能夠協助管理人員合理處理好人與事的關系、確保人事匹配、即員工與員工之間的關系，使其和睦相處，能夠充分調動員工的積極性和創造性。這就要求企業重視員工的利益問題，企業和員工及工會是可以通過相互的合作實現雙贏的。

任何一個國家經濟的發展和騰飛都需要優秀的企業去支撐和引領。企業在發展中要面臨來自各方面的挑戰，其中必須面對的、最重要的也是最大的挑戰，就是人才問題，也就是企業發展所需要解決的人力資源管理問題。人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。因此企業要更好的實現人力資源管理的目標和企業的整體目標，需要做好人力資源管理的每一個環節的工作，使人才這一資源發揮最大的作用。

參考文獻

［1］羅伯特L馬希斯，約翰H杰克遜.人力資源管理教程［M］.北京：機械工業出版社，1999.

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一、人才招聘的重要性

市場經濟的發展對企業來說是一把雙刃劍，市場經濟的競爭說到底就是人才的競爭，只有高效率的招聘選拔到符合企業未來發展的人才，才能夠在競爭中處于優勢地位。企業的人才招聘不是一項一次性的任務，而是一個過程，它在企業的人力資源管理中發揮著巨大的作用。人才招聘工作試圖在應聘者和工作之間尋找一種最佳的匹配狀態，從而建立一支有效的科研團隊。

當今大多數企業都把擁有高效優質的人力資源作為提高企業競爭力的主要途徑。企業中的人力資源具有時效性，需要持續不斷地分析變化的情況以此來獲得符合企業需求的合格的人才支持。因此，為了適應日益激烈的人才競爭，做好招聘與選拔工作才能使組織在這場競爭中處于不敗之地。另外，招聘工作是人力資源管理的基礎性工作，它與其他人力資源管理職能相互制約，相互影響，這個工作的完成質量直接影響著后續工作的效率和工作質量，決定了企業能夠在多大程度上在激烈的競爭環境中求得生存和發展。

二、人才招聘中存在的主要問題

（一）缺乏科學規劃

招聘對企業至關重要，是一項科學管理活動，應制定長遠的規劃。但目前企業只顧眼前利益或當前工作，過多的考慮人才招聘的成本，忽略了企業發展的長期效益和企業可持續發展的動能。同時，很多科研單位沒有意識到人力資源工作的緊迫性和重要性，沒有系統性和持續性的人才計劃，只有在勞動力不足的時候才會進行招聘。例如急忙在報紙、網絡等媒介上招聘信息，這種滯后行為顯然制約了企業的健康發展。很多單位因為人員不到位不得不延期生產或者臨時外聘一些人員，錯過企業發展的機遇期和成長期，貽誤了商機和戰略發展。企業要想獲得長足的發展，就應對未來幾年的人才需求做出準確的評估與定位，部分企業因為沒有制定人員招聘的長期規劃，招聘信息倉促，以致沒有進行恰當的工作分析，很多企業過分追求高學歷，甚至對性別、容貌、身高都有不合理的要求。這些問題導致招聘到的員工成本過高，或者招聘的員工不能勝任本職工作。

（二）招聘實施過程不規范

社會多元化發展，招聘的形式也逐漸多元化。校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘、報紙招聘、熟人推薦等形式也越來越多。但是沒有一種招聘形式是萬能的，都有其明顯的適用范圍。科研設計單位在招聘時應該選擇恰當的招聘渠道，不應盲目跟風。在人才招聘中，我們經常可以看到一些人力資源部門組織實施不力、操作程序不規范，主要表現在招聘選擇機械、招聘人員配置隨意、招聘環境安排簡單、面試問題標準不一等方面。同時，很多企業的招聘人員的專業化程度低，對空缺崗位缺乏必要、充分的分析， 不清楚其工作職責、工作內容、目標，在招聘中無的放矢， 工作流于盲目， 且選聘缺乏標準， 沒有一個合理、規范的操作流程，主觀感覺成為用人之道，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

（三）對招聘崗位未進行職位分析及人力資源規劃

職位分析從本質上說是一個重要的管理過程，它并不僅僅是一種技術或者說是人力資源管理的一個環節。企業招聘的崗位不清晰，是因為許多企業將職位分析看作是一種負擔，甚至看作可有可無。歸根到底，還是人們對職位分析的不重視，關注的程度不夠，對職位分析的認識遠遠不到位，從而對企業的崗位進行崗位設計和崗位分析也就無從談起。企業的招聘計劃是在人力資源規劃的基礎之上建立起來的。企業制定人力資源規劃，在確定組織的人力資源需求后，應該根據企業自身的需要，制定招聘計劃，然后根據招聘計劃選擇適當的途徑和方法進行人力資源招聘。

企業招聘的求職者要與企業所招聘的職位目標相適應，并隨著企業招聘的職位不同而變化。企業招聘崗位不清晰、招聘過程盲目是部分企業的一個通病。企業在招聘的過程中，招聘人員往往主要看中應聘者的學歷、知識水平、專業技能、工作經驗等方面的內容。企業很少去關注應聘者的價值觀是否與本企業的文化、企業的經營核心理念相符合；應聘者的價值、個性、性格特征是否與其所應聘的崗位要求相符合。如果企業所招聘的新員工與企業的文化或公司的價值觀不夠符合或相近，哪怕其在某一專業領域是個人才，招聘的結果都是失敗的。

（四）招聘人員及招聘隊伍的非專業化

招聘人員是否專業對招聘質量和招聘效果非常重要。招聘是一個雙向選擇的過程，但是在招聘過程中容易出現信息不對稱的現象，很多時候應聘人員是通過招聘人員的素質和形象來進一步加深對應聘企業的印象的。在實際工作中，很多企業的招聘人員缺乏必要的組織和培訓， 且招聘人員的職業化水平普遍較低，往往因為缺乏敬業精神和專業知識，或者缺乏應有的專業培訓，缺少“慧眼識英雄”的本領，不善于使用各種招聘技巧，不注重建立自身和企業的良好形象，與應聘者缺乏有效的溝通，使企業給應聘人員留下不良印象，致使合適優秀的應聘者降低對企業的興趣，甚至決定放棄應聘機會，從而在招聘過程中錯失人才，提高招聘成本，降低招聘的效果，招聘工作也誤入了“招了走，走了招”的怪圈。

三、優化企業人才招聘的對策

面對企業在招聘活動中存在的問題，我們應認真分析，尋求解決問題的良策，幫助企業健康發展。

（一）加強對招聘隊伍的培訓，建立高素質招聘隊伍

高素質的招聘隊伍，能給企業帶來的不僅僅是高素質的人才，還能提升企業形象。因此，企業在進行招聘隊伍選擇的時候，應注重經驗與能力的結合。

一方面要對招聘人員的結構進行合理的搭配，既要包括人力資源部的人員，也要包括熟悉該空缺崗位工作的人員（如部門經理、主任等），注意其個性特征、個人素質、知識能力結構和年齡層次，使其能夠合理的搭配，形成理想的層次分布，全面提高人力資源招聘隊伍的綜合素質，以增強其對應聘者的吸引力。

另一方面，應該對招聘人員進行招聘前的培訓。招聘人員需要具備一定的招聘技能，這樣才能在招聘過程中客觀、公正地評價應聘者， 避免由于主觀性而產生選擇性知覺、暈輪效應、刻板印象等， 從而導致招錯人。招聘人員應能做到坦誠相見， 在招聘時招聘者應把發展前景、現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等供應聘者權衡， 只有這樣才能吸引對本企業感興趣的人。企業的培訓不僅僅是對招聘管理人員的針對性培訓，還應加強對招聘人員的全面培訓，通過各種方式的組織培訓，使其業務和綜合素質都能達到組織的要求，提高招聘的效率，保證人才招聘的有效實施。

（二）制定科學系統的人力資源規劃

人力資源規劃是對企業人員供給與需求進行分析預測，并根據這種預測制定人力資源的招聘計劃。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解職位空缺情況及需要招聘具備何種技能和素質的人，因此實施人力資源規劃時應強調動態觀念，兼顧現實需要和發展戰略及長期利益，全面進行人力資源需求和供給分析。

制定科學系統的人力資源規劃。人力資源規劃既是企業近期發展的需要，也是企業長遠發展的藍圖。企業應當明確：使命是什么，長期發展的目標是什么，當前的任務是什么等一系列的問題，然后規劃出短期人力資源需求計劃和長期人力資源儲備計劃。一般的，企業人力資源規劃必須處理好三種關系：要考慮企業的關鍵性技術崗位和重要管理崗位；應把精力集中于專業人員的招聘上；做到企業的短期需求計劃和長期儲備計劃進行有機結合。

（三）做好崗位分析和設計工作

崗位分析是指了解組織內的一種崗位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。崗位設計指的是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制定崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程，它要把做好工作所需的知識、技能和個性等方面的內容進行量化，并加以分析，制定出崗位最佳素質的數據，以此數據作為人員篩選的標準規范。良好的崗位分析和設計可為招聘工作最終錄用提供可靠而科學的依據，否則往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，招聘人才無據可依，從而可能招到一些根本不是企業最需要的人才，這不僅大大提高了企業的招聘成本，而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面，嚴重將延誤企業的發展。

做好崗位分析和設計工作要從以下幾個方面入手：首先，在招聘前后，企業人力資源管理部門都要與用人部門做好必要的溝通，包括明確每一個崗位對人才的具體要求，人才使用、勝任方面的情況等，便于在具體招聘過程中有針對性地進行有效溝通，有利于雙方共同改進今后的人才招聘工作，使企業能夠更準確地識人、選人和用人；其次，及時地修改。當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的職位分析，對發生變化的內容進行重新修改。使職位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。再次，明確職、權、責、利統一。將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題、處理問題。最后，企業要對每一個工作崗位都要制定詳細的崗位分析和工作說明書，對此崗位需要的人才標準進行準確定位，良好的工作說明書和崗位分析可以為招聘工作的最終錄用提供準確可靠的依據。

（四）合理安排面試

在招聘過程中，面試是非常重要的一種手段和方法。面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量，因此面試者需要具備一定的面試技能。企業應當合理安排面試，對面試者進行必要的面試技巧培訓，這樣才能在面試過程中客觀、公正地評價應聘者，避免由于主觀性、非專業而產生的暈輪效應、刻板印象等而導致的錯誤選擇，提高面試的效果。一般而言，面試需要完成的任務有：預先介紹應聘者的工作經歷等基本情況，招聘者作誠實的企業形象宣傳；評估應聘人員干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘人員是否實事求是；完成對應聘人員的全面剖析。在面試過程中，應當要盡量營造相對安靜舒適的面試環境；做到客觀、公正地選聘人才；盡量采用結構化面試，以提高面試的準確性和可靠性等。

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一、人力資源規劃

連鎖企業人力資源規劃是連鎖企業發展戰略的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的依據。

第一，人力資源規劃應具有更長的超前性。連鎖企業的盈利模式要求企業必須具有一定的規模，幾乎每家連鎖企業都有大量的網點和門店，并且在不斷擴張之中。在擴張過程中，每個新店開店后都需要店長等管理人員， 也需要大量的基層員工。特別是在連鎖企業快速發展的今天，許多企業都處于快速擴張的階段，人才需求量很大，而且呈多樣化的趨勢。同時， 連鎖企業人才流失現象嚴重。例如，2008年連鎖店店長的流動率達到50%，近幾年來中餐連鎖企業從業人員的平均流失率達到了33.7%,而消費品零售行業2010年員工離職率達20.5%。

由于連鎖企業布點往往需要提前很長時間準備，而人力資源準備也需要時間，因此連鎖企業在人力資源規劃上必須超前，比非連鎖企業都要提前,可能需要超前2-4年開始規劃。絕不能缺乏事前規劃，人員流失多少便招聘補充多少，當企業發展遇到瓶頸時才開始重視人才培養。

第二，模式化要求工作分析的規范化。連鎖企業往往員工人數眾多，連鎖企業門店的高度一致性決定了各門店人員崗位類別、任職條件、招聘渠道和方法、績效評價的依據、薪酬組成與多少、工作的環境和條件等都具有很大的一致性，合乎規范的工作分析為連鎖企業人員招聘、配置、績效考評、薪酬設計等工作打下了良好基礎，可以收到比非連鎖企業更好的效果。而目前許多連鎖企業缺少規范的工作分析，有的一味追求快速發展、吸引加盟、收取加盟費或品牌出讓費等,使連鎖企業的招聘、培訓、績效考評等環節失去了基本的標準。

此外，連鎖企業的工作分析還需要有人執行和監督，其結果需要作為一個標準加以運用，才能真正起到良好的作用。

第三，根據職務特點配置人員。連鎖企業人力資源計劃需要依據企業總部、配送中心、門店等不同層級的職務特點來配置各類人員,還需要根據連鎖企業特有的職務特點來配置人員。例如,連鎖企業總部、分中心或子公司、門店都有人力資源管理人員，但各層級人力資源管理人員的職務特點是不一樣的，任職要求也不一樣，需要分別確定所需人員的質量和數量，從而配置人員。連鎖企業具有不同的崗位設置和同一崗位不同的工作特點,工作內容與也需要專門研究和規劃。例如，各分店極少有專門的財務人員，確定基層工作人員的需求數量采用營業面積折算法、人均生產力標準測算法、顧客量決定法等。

二、員工招聘

由于人力資源的缺乏，連鎖企業的員工招聘工作顯得十分重要。

第一，招聘層級、主體可多樣化。連鎖企業分企業總部、配送中心、子公司、各區域中心、門店等多個層級，人員選聘計劃應包括不同層級的人員需求。連鎖企業的不同層級都可以充分利用企業經營信譽、規模優勢、網絡資源以及行業影響力吸引高素質人才到企業來，增強企業的人力資源品牌效應，提高企業人才選聘的效率。

連鎖企業各分店招聘主體不同，直營店一般執行總公司的統一用人計劃和招聘策略。對于加盟店來說，自負盈虧，人員招募主體多樣化，可以主要由分店自行招募人員，少數由總部或分中心統一招聘人員。

第二，突出規范化。招聘是連鎖企業獲取人才的快捷方法，連鎖企業的招聘尤為突出規范化。這就需要連鎖企業在招聘過程中實施規范化的準備、規范化的面試、規范化的評估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地區或區域中心，甚至總部人力資源部統一實施招聘，招到合適的人后再分到各用人部門。但是不管以何種方式進行，都應突出規范化。

第三，建立更加科學的招聘模式。由于員工高流失率、屬勞動密集型行業等原因，大多數連鎖企業人員招聘成為一項經常性的工作，招聘頻率一般較高，對基層員工招聘的頻率尤其高。許多零售企業招聘通常按周計算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2-3次。考慮成本等原因，能招聘到的員工與崗位的知識、技能要求也有一定差距。

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關鍵詞:中小企業;人力資源管理;虛擬

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0137-02

1 中小企業人力資源管理現狀

就目前而言,由于規模和資金的限制,中小企業在激烈的市場競爭中考慮更多的是如何生存,而不是如何規劃長遠發展的問題,這就導致許多中小企業對人力資源管理的認識不足,不少中小企業沒有專門的人力資源部門,沒有系統的人事制度,沒有給員工提供完備的福利待遇和培訓機會,更沒有戰略性的人力資源規劃,所以很難招聘到高素質員工,關鍵人員流動率高,員工滿意度差,可見中小企業人力資源管理上的不足,存在于人力資源管理的各環節中。

1.1 人力資源管理規劃

(1)在許多中小企業中,人力資源部門所處的地位較低,且經常由其他部門兼任。由于中小企業人員不足,因此在組織設置過程中,人力資源部門或者其職能往往都是由相關部門兼任。在現實中,比較典型的做法是與績效考核和激勵最直接掛鉤的財務或行政部門常常兼管企業的人力資源工作。

(2)缺乏人力資源規劃的專門技術與人才。目前,雖然許多企業成立了人力資源部,但在行使部門職能的時候,普遍存在一些問題,主要表現在:第一、整體素質不高,專業人員少,專業知識儲備不足,專業技能不夠高;第二、缺乏系統的職業培訓,眼界不高。

(3)公司戰略目標不明確,相應的人力資源規劃無法進行。中小企業自創立起就具有一定的“投機性”,因此隨著市場機會、合作伙伴、產品和技術趨勢改變等外部因素的快速變化,企業也在不斷改變著自己的定位,甚至很多企業家都說是以“變”為根本的戰略,所以,人力資源規劃難以進行。

1.2 招聘配置

由于中小企業缺乏崗位職責的明確界定,也就難以明確到底需要招聘什么樣的人員。此外由于缺少人力資源規劃,所以招聘常常沒有充分的準備。其次是招聘程序不嚴格、不科學,如有時候是人事部門直接決定錄用,或者總經理直接決定,用人部門卻不參與招聘過程等現象經常發生。

另外,由于大多數中小企業是家族式企業,其用人機制存在“任人唯近”、“任人唯親”的現象,特別是其管理層、核心員工,多來源于企業家的私人社會網絡。這種做法往往導致了企業不能招聘到真正需要的人才,同時又不能淘汰不適合的人員。

1.3 績效薪酬、福利與工作環境、勞動關系

(1)勞動條件差、待遇低,侵權現象嚴重。從目前的情況看,中小企業特別是創業初期的生產性企業和服務性企業,勞動條件差,安全系數低,常常表現為:①侵犯職工的休息、休假權,加班加點太多,延長工作時間。②侵犯職工的勞動報酬權。許多企業工資較低,有的不能按時發放工資。③侵犯職工安全衛生和勞動保護權,不執行勞動安全操作規程,頻頻出現工傷事故,損害職工的健康。

(2)家族制企業的“近親繁殖”人力資本增長模式,對整個企業員工績效評估的公正性產生一定影響。家族成員或是與公司領導關系較近的員工工資或福利多,其他員工卻得不到同等水平,企業工資結構不能體現出崗位的價值,工資收入與業績銜接不合理;企業的激勵措施或行為隨意性較大,常根據老板的心情或感覺來做;沒有規范明確的考核制度,員工工作成績的優劣往往憑領導的印象和主觀評價,嚴重挫傷員工的工作積極性;同時,內部晉升機會讓家族成員把持,限制有能力的員工得到提升,產生邊緣化思想,不利于企業的創新和發展。

(3)勞動關系短期化現象明顯。中小型企業的勞動關系短期化特征明顯,企業和職工都不知道企業的未來在何方。企業不愿意對工人進行人力資本投資,不愿意為工人提供長期的合同與保險;工人干一天活拿一天錢,人在這個企業干活還到處打聽別的企業招不招收工人,隨時準備離開。

1.4 培訓開發

大多數中小企業不愿意對工人進行人力資本投資,對培訓的重要性認識不夠,在培訓方面的投資不足;對員工的培訓沒有長遠規劃,一般都由業務部門分別舉辦短期培訓班,這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前,企業管理者還沒有從開發人的能力的角度,制定培養符合企業未來發展需要的有潛質的人才計劃;沒有固定的培訓場所,沒有嚴格的培訓制度、培訓計劃和目標,使培訓限于一種短期行為。

2 中小企業人力資源管理的優劣勢

2.1 中小企業人力資源管理的優勢

考察那些在競爭中生存下來的中小企業,不難發現,雖然他們大多數實行家族管理,但在人力資源管理方面都有自己的一套管理方法,這種模式在人力資源管理上的優勢體現為:

(1)企業組織層次少,對人的管理更加直接。企業更多的集權使得管理人員減少,這樣可以提高管理的效率,企業可以對人力資源需求的變化做出快速反應。

(2)實行所有權和經營權兩權合一,產權明晰。采用這種經營方式,不用擔心企業的經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益,也不用對企業經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束,因而可以節省委托成本。

(3)人才雇傭、選拔機制比較企業靈活。大企業人員的錄用、淘汰都有一套正式的程序,造成了他們在轉型經濟中船大難掉頭的困境。而中小企業的選人用人一般由企業的領導直接決定,機制比較靈活。

在中小企業發展初期,其相對松散的人力資源管理具有直接、清楚、靈活的特點,從某種程度上可以說它適應了企業在這一階段對人力資源的需求,使企業在短期內具有較強的競爭潛力,取得市場的認可,但這并不意味著這種狀態可以長期維持。中小企業的這種優勢,在不斷發展中會越來越顯示出其不適應性,中小企業要想實現二次創業,實現新的飛躍,必須能夠根據形勢的變化,及時作出調整。

2.2 中小企業人力資源管理的劣勢

(1)廣州中小企業服務中心主任安華剛曾說,“目前國內每天都有幾百家中小企業退出市場,中小企業的存活時間從前幾年的3～5年降低到現在僅2.9年。”中小企業在激烈的市場競爭中面臨弱勢的競爭地位以及自身有限的競爭性資源,導致企業考慮更多的是如何生存下來,而不是如何發展的問題。因此,中小企業人力資源規劃很難做到“長期”,更不用說根據企業的長期發展目標去培訓開發員工了。資金的限制導致人力資源管理投入的不足,沒有專門的人力資源管理技術與人才,不能提供足夠吸引力的待遇。

(2)由于中小企業面對的外部環境就像是一種完全競爭環境,這種劇烈的外部環境讓中小企業必須隨時改變自己的戰略去適應環境的變化。因此中小企業一般很難制定一種明確、正式的發展戰略。

(3)企業發展之初,人員、機構少,分工、崗位、職能并不是很明確,這對人力資源管理規劃、工作分析、績效薪酬等工作都是不利的,但是企業又不能為了方便人力資源管理工作而設立臃腫、不必要的機構。

(4)人力資源管理工作是一項非常獨特的工作,管理人員的個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高,需要用專門的技術與人才來實施人力資源管理。但是對中小企業來說,吸引高素質的人力資源管理人才對它來說這本身就是一個難題。

(5)據一項調查表明,中國中小企業有近60%是家族式企業。而家族式企業“出身”導致企業容易出現管理松散、任人唯近、唯親的情況,給人一種缺乏晉升潛力、績效薪酬不客觀不公平的感覺。

(6)山東省中小企業辦公室2008年公布的“山東、上海中小企業行業分布情況比較”中顯示:山東省59萬戶中小企業中,批發和零售業占35.06%,工業和制造業占29.84%,商務服務業占6.58%,建筑業占5.37%,信息傳輸、計算機服務和軟件業占4.74%,科研及技術服務業占1.59%,農林牧漁業占1.55%,其他行業占15.27%;上海34.9萬戶中小企業中,批發和零售業占39.87%,工業和制造業占21.96%,商務服務業占11.83%,建筑業占4.33%,信息傳輸、計算機服務和軟件業占2.92%,科研及技術服務業占3.73%,農林牧漁業占0.5%,其他行業占14.86%。從上面的數據可以看出,我國中小企業分布在高新技術、信息產業、服務業等行業較少,而在生產、銷售等傳統行業中分布較多。正如管理大師羅賓斯所說:中小企業常常被認為是屬于夕陽產業,其制造環境污染,生產殘次商品,提供不安全的工作環境,對員工的需求視而不見、枯燥無味、帶有危險性、讓人產生焦慮、薪水微薄等的大眾印象在短期內無法改變。

(7)在員工的培訓開發上,目前國外比較好的做法是:①通過政府制定統一的中小企業培訓的有關計劃并由各級地方政府負責實施。②通過社會中介機構、民間團體為中小企業提供培訓、信息咨詢服務,政府給予提供服務和接受服務的人員適當的津貼或補助。可以看出,無論是哪一種方法,更多的是依靠“外力”去促進中小企業發展。放眼國內,對中小企業來說,這兩種方法都沒有實際可操作性。

可以說,中小企業的規模和資源限制、管理松散、形象不高是一種硬傷。中小企業管理者就算有很高的人力資源管理認識,卻還是很難用有限的資源去用專門的技術與人才實行與戰略、文化相結合且面向未來環境的人力資源管理。要把人力資源管理的6個環節做好,這對大企業也來說也不是一件容易的事情。對中小企業來說,人力資源管理的問題已經不是“有錢,怎么花才好”,更重要的是要解決“錢有限,怎么才能做好”的問題。

3 中小企業人力資源管理如何揚長避短

中小企業的戰略核心是業務,一切行為均體現出明顯的業務導向。由于規模和實力的限制,“生存”是小企業最緊要的問題,活下去是硬道理,企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作,緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。中小企業的人力資源管理必須基于并堅持業務導向和戰略目標導向,圍繞企業的安身立命之本――業務展開,而不是專注于職能和專業的細化操作,在追求戰略性、高效率的同時保持其靈活性的特點。

人力資源虛擬管理是伴隨著虛擬企業、虛擬組織等一系列“虛擬”概念的提出和廣泛應用而興起的一種新的人力資源管理模擬。為了達到企業的戰略要求,越來越多的企業開始尋求將人力資源管理的某些功能進行虛擬管理。

3.1 人力資源虛擬

人力資源虛擬就是要借助外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力不足,以信息技術為載體,幫助企業獲得、開發和利用智力資源。中小企業難以承擔開發智能資源的巨大成本,謀求與企業外部的聯合,達到以較低的代價獲得比較滿意的效果的目的。一般采用由一些外聘管理專家與企業內部的管理決策人員組成智囊團,為企業的發展運籌謀劃,或圍繞一個項目或產品的技術開發外聘技術專家與企業自己的技術人才一道組成開發小組。同時企業要注重應用信息手段或是建立合作關系等手段,與外部智力資源特別是高校、科研機構等保持聯系,形成企業人力資源的外部儲備。

3.2 人力資源管理機構的虛擬

中小企業由于各方面的條件限制,系統而復雜的人力資源管理結構對于企業主來說是負擔,但企業沒有比較系統科學的人力資源管理機構,勢必會對企業未來發展構成一定的障礙。鑒于信息技術的發展和廣泛應用以及相對偏低的成本,中小企業應積極引進一套完整而合理的人力資源管理軟件,形成具有企業自身特點的人力資源管理系統,實現對人力資源管理的網絡化。通過組建人力資源管理系統,用計算機網絡代替許多中級部門的職能管理,傳統的由上至下、層層細分的管理組織結構也會隨著信息流的高效傳輸性而向扁平化方向發展。管理人員通過管理系統的使用,不僅可以快速處理許多定量性的日常工作,更重要的是能方便地進行數據分析處理,為企業的發展需要提供準確而快速的人員信息服務,極大地提高人力資源管理效率,這是信息化程度較低的企業遠遠不能企及的。另外,通過人力資源管理系統,可以設立企業內部信息交流平臺,使得員工可以在平臺上獲得感興趣的信息,與其他員工進行網上的信息交流及溝通等活動,員工對人事管理及其他方面的看法和建議,通過內部網絡迅速、直接、高效地進行跨部門、跨時間的溝通,使管理者能及時地了解和解決企業運行過程中的問題,提高抗風險能力。網絡招聘范圍廣、靈活、成本低,在擁有人力資源管理網絡之后企業也可以更好地應用網絡招聘這一手段。

3.3 人力資源管理業務虛擬

中小企業由于受資源限制,無法很好地進行培訓、團隊建設、薪酬改革等需要專業、系統管理的人力資源管理活動,將這類管理業務外包給專職的公司和管理顧問機構,是解決中小企業苦于實力薄弱而又想建立良好吸引機制的兩難選擇的一種很好的辦法。如培訓業務,將其委托給專門的公司,使企業可以不用花費過多精力和財力去建立內容繁多的培訓機制、機構,又可以借助培訓公司的專業性提高培訓質量。將這些業務外包,特別是薪酬改革和團隊建設,企業往往擔心外包公司不能很好的了解企業的需要,其實企業自身的企業文化還不成熟,且缺少專業的管理技術人員,只要選擇適合的外包公司,并在外包全過程中做好雙向交流,實時改進,有外包公司的專業技術,其所達到的效果會大大超過企業人力資源管理部門的管理效率,也很好地降低了企業創業初期自我開發的成本。

總之,在中小企業發展的初級階段,人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化,必須保持較高的靈活性,這是小企業優勢的根源所在,人力資源管理策略、結構、制度等要能夠快速地進行調整,以適應業務、戰略與流程等的動態變動。當然,小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架,指導企業作為企業人力資源管理工作圍繞企業目標開展工作。

人力資源虛擬管理不但能夠較好地實現這一目標,同時也是中小企業人力資源管理走出初創期的困境,向規范、全面的人力資源管理系統過渡的一個重要手段。伴隨著企業的不斷發展,不斷地調整、改進管理中的虛擬部分,明晰、充實人力資源管理框架的內容,把握企業管理機構虛擬和實建的關系、管理業務外包和內置的關系,最終就能使中小企業建立起一套自身完善的人力資源管理系統。

參考文獻

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[6]方曉波.中小企業人力資源管理外包的思考[J].商場現代化,2005.

篇8

關鍵詞：人力資源管理；風險預警；風險辨識；風險管控

中圖分類號：F272.1文獻標識碼：A

原標題：企業人力資源管理風險預警過程研究

收錄日期：2014年4月11日

隨著市場經濟全球化的深入，知識經濟時代的到來，企業間的競爭越來越激烈，而競爭靠人發揮作用，因此人力資源已經成為企業發展中不可或缺的關鍵性資源，企業也逐漸意識到人力資源的重要作用，把它提到了前所未有的高度，人力資源管理是企業生存和發展的有力保障。然而，作為企業的核心資源，人力資源相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響，使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離，人力資源管理活動隨時面臨風險，一旦對風險處理不當，會造成無法預計的損失。因此，加大對人力資源管理風險狀況的檢測，對風險進行識別，評價和預警，進而采取控制措施，對企業的長遠發展具有重大意義。

一、預警及其過程

預警一詞最早來源于軍事領域，一般指通過預警飛機、雷達和衛星等工具提前發現和判斷敵人的進攻信號，并把這種信號的威脅程度報告給指揮部門，以便提前采取措施應對。后來，預警研究延伸到經濟領域，包括宏觀經濟預警和微觀經濟預警，其中微觀經濟預警的研究從企業預警原理與總體經營趨勢的研究深入到行業預警的研究，再進一步深入到企業職能預警的研究，企業人力資源管理風險預警就屬于企業職能預警的范疇。

風險預警是基于風險管理理論的，因此從時間維度來看，預警的過程同風險管理的基本程序一致，包括風險辨識、風險評價和風險控制三個階段。人力資源管理風險是指在企業的人力資源管理過程中產生的，由于人力資源管理問題而導致的，企業經營管理損失和企業經營偏離預定目標的可能性。對人力資源管理風險的預警研究也要基于以上三個過程，首先對人力資源管理風險進行辨識，在此基礎上建立人力資源管理風險預警模型，對風險進行評價，最后提出風險管控措施，對人力資源管理風險進行有效控制，保證企業的健康發展。風險預警過程如圖1所示。（圖1）

二、人力資源管理風險辨識

人力資源管理六大模塊為：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理。各大模塊不可分割，共同支持著企業戰略目標的最終實現。人力資源管理風險也從各模塊中產生，影響著人力資源管理的效果。人力資源管理過程與風險如圖2所示。（圖2）

（一）人力資源規劃風險。人力資源規劃與人力資源的一般日常管理工作有很大區別，它是一項具有預見性、前瞻性和全局性的工作，具有非常重大的影響，在人力資源規劃工作的開展過程中出現問題，會對企業的人力資源管理造成很大的風險。如果人力資源規劃的總量不夠，企業有可能面臨人才短缺的風險，使得正常的用工需求難以得到滿足，最終影響企業的正常運作；如果人力資源的規劃總量過大，企業就會招聘大量的新員工，有可能帶來人員規模太大的風險，導致人才積壓、人浮于事；從人力資源規劃結構來看，如果結構失衡，可能造成有的崗位人員過多，有的崗位人員缺乏，不利于工作開展。

（二）招聘與配置風險。人員招聘是企業人力資源管理中非常重要的一個環節，企業在人員招聘中常常會出現以下問題：由于求職者與企業處于信息不對稱的狀況中，企業僅僅通過簡歷和面試很難準確判斷應聘者的能力，同時，有可能招聘人員對招聘過程不夠重視或者水平不夠，難以鑒別應聘者的操守，導致企業花費了大量人力、財力，招聘到的員工難以勝任工作。人員招聘過程中，人員招聘不足、人員配置低效即招聘人員與招聘職位不相匹配等類似問題也大量存在，致使企業用工需求得不到滿足，招聘人員勝任力低下，造成人力資源配置不合理。另外，招聘方式不科學、簽約人員流失、成本回報風險等方面也值得企業重視。

（三）培訓與開發風險。人力資源培訓與開發是指企業為實現一定的目標以及激發員工潛能而投入的人力、物力、財力以期獲得相應的回報，但是這種回報具有很大的不確定性，人員的流動性也可能導致這種培訓開發的成果不能為己所用。正因為這樣，有些企業對培訓不夠重視，培訓費用不足，培訓力度不夠，影響人才素質的提升。在培訓中還存在以下風險，比如培訓前缺乏調查分析，培訓針對性不強，培訓效果不佳；培訓中不計成本，造成培訓費用的浪費；缺乏對培訓成果的有效動態評估，不能準確了解培訓能否達到預期目標。

（四）績效考核風險。績效考核是人力資源管理的中心環節，同時也是最為復雜的一個環節，一旦企業出現考核不公平時，就會使員工將情緒帶到工作中，影響工作效率，或者散布公司流言，影響公司形象和業務開展。在績效考核過程中，績效考核體系設計目標不明確、考核方法不合理以及考核標準設置不科學等都給績效考核帶來風險。績效考核指標設置不合理，績效考核這一環節便形同虛設。部分企業在考核實施的過程中走過場，打分時各個員工不論平時工作如何，都打高分，礙于情面難以區分工作效果，這就使績效考核失去原本的意義。另外，對考核結果的有效應用十分缺乏，績效考核結果應用的常見途徑是績效工資制，但要是企業員工的績效工資占工資總額比重過低，而考核結果又沒有其他的應用方式，優秀員工就不能得到有效的激勵，優勝劣汰的目標也難以實現。

（五）薪酬管理風險。薪酬體系是企業人力資源管理的高風險區，薪酬總是難以達到員工的期望，一旦這種情況發生，就會造成員工不滿，離職率提高，核心員工的離職會造成企業業務一段時間內難以開展。薪酬管理風險主要包括薪酬水平和薪酬結構的風險。薪酬水平通俗來說就是薪酬的高低，風險往往來源于薪酬內部的不公平性。薪酬結構風險可以體現在固定薪酬與浮動薪酬比例的確定存在較大風險，浮動薪酬比例過高，會造成員工壓力，缺乏安全感，而固定薪酬比例過高則會引起激勵作用的下降。

（六）勞動關系管理風險。在新《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業勞動關系管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業勞動關系管理風險明顯上升。企業勞動關系的好壞關系到企業的經營運轉和發展，只有保持一種和諧的勞動關系，才能使企業獲得健康的發展環境。勞動關系管理風險包括用工形式與法律要求相悖導致的法律風險，人力資源管理制度程序不合法導致的制度不合法的風險等，任何不合理的操作，都可能引起勞動關系風險。

三、人力資源管理風險評價

從人力資源管理風險的分析中可以看出，人力資源管理風險的預測是一個多因素過程，其本質特性的指標很多，有些是可以量化的，而有些不可以量化，同時在評價指標體系中，有些是難以直接比較且缺乏可比性的。人力資源管理風險的綜合評價是一個比較典型的涉及到多因素的綜合判斷問題，而其中許多因素的影響程度又往往是由人們的主觀判斷確定的，并且這個評價還存在著結論的模糊性，只能用一個數值區域來表示，因而其評價結論具有模糊性。模糊綜合評價法能夠較好地處理多因素、模糊性以及主觀評判等問題，因此，模糊數學綜合評價法是人力資源管理風險評價的一個有效方法。其思路如下：首先，收集信息并篩選。這是進行預警的第一步，根據企業人力資源管理風險所涉及的范圍，覆蓋面應盡可能廣泛，把影響人力資源管理的有關信息都收集起來，然后對全部信息進行多次分析整理，提取有用信息。第二，選擇與確定預警指標。選擇盡可能多的指標來描述企業的人力資源狀況，然后由專家群體根據一定的方法，比如層次分析法，確定預警指標體系，其中包括定性和定量指標。第三，選擇合適的預警方法。對于反映企業外部環境的定性指標，利用模糊綜合評價法進行處理；對于反映企業內部情況的定量指標，使用預警信號系統進行預警，然后把兩者結合起來綜合預警。第四，確定閾值。根據有關專家的經驗和知識并結合行業特征確定臨界值。第五，報警。根據綜合預警結果發出警報并采取相應對策。

四、人力資源管理風險管控

通過模型可以對企業人力資源管理風險進行評價和預警，從而使企業對模型所反映的人力資源管理風險采取有針對性的措施進行改進和防范風險。為了防范人力資源規劃風險，企業要結合企業戰略對未來幾年的整體用工情況做出預測，包括人員的數量與質量要求和結構要求，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排，并與目前現狀進行對比，進而提出具體性的人員招聘計劃，實現人力資源的總體均衡。針對招聘與配置風險，企業應當進行科學的人力資源需求與供給預測，做好詳細的工作分析；高度重視招聘過程，運用科學的招聘方法；根據企業的崗位需要與員工的具體情況進行崗位配置。在培訓與開發階段，要深入調查員工的培訓需求，做到有的放矢，讓培訓工作真正服務于員工的日常工作。實施科學高效的員工培訓開發體制，以組織目標來確定培訓目的及內容，重視培訓效果的反饋。針對人力資源績效考核和薪酬風險，企業要建立合理的薪酬制度，進行有效的績效管理，不但能夠減少績效管理風險，而且能夠合理地規避人才離職風險；同時，建立合理的薪酬體制考核指標，并配有公開透明的監督機制，確保考核的權威性；薪酬要保持內部的公平性和外部的競爭性兩個特性，滿足員工需求。企業防范勞動關系管理風險時，要系統學習《勞動合同法》，并嚴格執行，避免存在僥幸心理。圍繞以上措施對人力資源管理風險進行管控，可以促進人力資源管理工作水平的提高，使人力資源管理工作在企業中發揮更大作用。

主要參考文獻：

［1］陳心德，周晉.基于模糊綜合評判法的人力資源管理風險預警模型［J］.商業研究，2006.15.

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［4］張彥波.企業人力資源管理風險的預警與控制研究［D］.西安理工大學，2010.

［5］韓媛媛.基于BP神經網絡的人力資源管理風險預警管控研究［D］.江西理工大學，2011.

篇9

關鍵詞：員工招聘；體系構建；措施分析

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

現代企業要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，就需要重視和發揮人力資源管理的作用，而招聘工作是人力資源管理非常重要的組成部分。通過有效的招聘，可以將新的管理思想注入到企業組織之中。隨著時代的發展和企業規模的不斷擴大，傳統的企業員工招聘體系逐漸暴露出了很多的問題，在一定程度上阻礙了人才的引進，制約到企業的發展。針對這個問題，就需要重新構建企業員工的招聘和管理體系，保證人員的合理流動和補充，增強員工對企業的歸屬感，促進企業健康穩定的發展。

一、企業員工招聘體系中存在的問題

一是企業缺乏長期的用人規劃：人員招聘就是組織勞動力來從獲得人力資源。通過調查發現，目前大部分企業在培養人才時，缺乏遠見意識，沒有合理規劃員工的職業生涯。在對企業戰略目標進行制定時，也沒有重視培養企業內部人才，在規劃用人機制戰略時沒有從長遠考慮。這些企業只重視眼前利益，就會不合理的配置人力資源。這樣企業經過了一段時期的發展，就會需要大量的人才來促進企業發展，但是因為沒有長期的用人規劃，就無法提供源源不斷的動力，對企業的經濟利益產生很大的不利影響。

二是招聘工作沒有規范的實施：我國很大一部分企業都沒有全面系統的認識招聘過程，在招聘過程中，為了吸引更多的人才，就會將公司以及工作的有利因素作為交談的重點，不討論工作的現實。他們不評論招聘過來人才與實際崗位之間的契合度，這樣應聘者就會對公司報有太大的期望。另外，部分企業在招聘之前沒有做好準備工作，很隨意的配置招聘人員，并且操作程序規范程度不夠，這樣就會影響到招聘的效果，影響到企業的人才引進。另外，招聘人員沒有較高的專業水平，采用單一的甄選方式，以及存在著較強的主觀性，都會影響到招聘工作的效率。

三是錄用反饋和評估比較的缺乏：要想提高企業員工招聘的有效性，除了要針對企業自身生產經營特點選拔人才，再就是需要有效的反饋和評價招聘過程。但是通過調查分析發現，我國大部分企業尤其是國企都缺乏錄用反饋和評估招聘的結果，往往結束了招聘過程之后，就會隨機處理掉未錄用人員的資料。這樣企業就不能實現主動，不能夠有效的儲備和配置人才，造成企業招聘成本增加，不利于企業的發展。

四是招聘人員的素質有待提高：招聘人員是招聘工作過程中非常關鍵的一個元素，招聘人員的素質將會對企業的人才招聘產生直接的影響。招聘過程是雙方互相溝通的過程，招聘人員的一言一行都代表著企業的形象，如果招聘人員出現了問題，將會直接損害到公司的整體形象，優秀的人才也會流失。那么招聘人員就需要不斷的努力，提高自己的整體素質，保持合理的態度，培養良好的溝通能力，判斷應聘者的專業技術水平和工作適應性。

二、企業員工招聘體系構建的重要措施

在現代企業人力資源管理中，非常重要的一個環節是企業員工招聘體系的構建工作。只有對企業員工招聘體系進行有效的構建，才可以對風險進行有效規避，將以往招聘過程中存在的問題及時解決掉，選擇合適的招聘方法和招聘手段，來提高招聘工作的有效性，使企業所需的專業人才得以正常合理的補充。主要可以從這些方面來努力：

一是對人力資源規劃進行科學制定：企業招聘工作屬于人力資源的范疇，那么在進行招聘工作時，需要充分結合企業制定的人力資源規劃。人力資源規劃具有重要的作用，它指導著企業人事政策的制定和人事管理活動的實施，那么就需要對人力資源規劃進行科學制定，保證應聘者可以對企業文化進行充分深入的理解。通過招聘計劃的確定，可以規范的對新員工進行錄取，這樣招聘工作就不會盲目進行。要想有效開展人力資源管理工作，基礎就是對人力資源規劃進行科學制定，這樣可以對人力資源規劃方案的實施成本進行有效的檢查和驗算。

二是對企業員工招聘流程進行規范：為了對員工隊伍結構進行優化，就需要對招聘體系進行科學完善，對企業員工的招聘流程進行規范；招聘人員需要對本企業的管理理念和經營發展戰略進行充分了解和掌握，對招聘過程中不同部門和不同崗位的職責權利進行明確，選擇合適的招聘方式和招聘程序。企業規范的招聘工作流程應該是這樣的，人力資源部門對招聘條件進行合理擬定，然后利用廣泛的招聘渠道，吸引過來應聘者；對應聘者的資料進行搜集，進行必要的審核，對應聘者與用人部門的用人條件之間契合程度進行判斷；如果有多位應聘者，需要經過討論和考核，將其中最佳的應聘者選出來。

三是重視招聘后的評估反饋：企業可以采取很多種方法來檢驗人員招募工作的成績；要想衡量招聘工作的成效，非常重要的一個方面就是進行招聘工作后的評估和反饋工作。工作人員評估錄用員工質量，總結和評價整個評估工作，針對性評價面試過程中應聘者的實際表現，從而有效檢驗招聘工作成果和方法，這樣可以有效改進招聘方法，對企業的招聘體系進行優化。具體按照這些步驟進行，招聘人員匯總分析這些信息，對各個招聘相關部門的招聘執行資料進行收集；對收集到的資料進行分析，從多個角度分析企業存在的問題，比如激勵機制、薪酬體系的呢過的，對比以往招聘，對經驗進行總結。提出改進方案，解決過去存在的問題，制定一系列措施來進行應對。

四是不斷提高招聘人員的綜合素質：上文我們已經提到，招聘人員是招聘工作的一個關鍵，要想提高招聘的有效性，就需要不斷提高招聘人員的職業水平，增強招聘人員的綜合素質，保證招聘人員熟練掌握本行業的發展趨勢，熟悉本公司的組織架構和規章制度。企業可以采取培訓等手段來提高招聘人員的綜合素質，讓招聘人員保持服務態度，在招聘工作中熟練運用考評機制，提高招聘工作專業性和針對性。

三、結語

隨著時代的發展，人員招聘工作將會變得愈加系統和復雜，對于企業的發展和壯大也將會變得越來越重要。尤其對我們電建企業來講，所需人才的專業性比較強，還要求具有能吃苦的精神和毅力。針對這種情況，企業就需要科學合理的構建招聘體系，提高招聘的質量和效果，吸引更多更優秀的人才，為企業發展做出更大的貢獻。本文簡要介紹了目前在企業招聘過程中存在的問題，然后針對這些問題提出了相應的解決措施，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻：

[1]肖慶.論企業員工招聘體系的有效構建[J].商業文化，2012，2（6）：123-125.

篇10

【關鍵詞】統計調查 人力資源管理 信息 抽樣調查 統計方案

中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：

1 統計調查的涵義

“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統計調查是根據統計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

2 統計調查的方式

統計調查的方式多種多樣,按調查的范圍不同,統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。

3 統計調查對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發展,信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響,不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來,明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。

統計調查的方法有多種,根據不同的環境和調查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上,才能做出正確的決策。

在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題,往往需要設計出幾套不同的調查方案,以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。

3.2 統計調查是職位分析的主要內容

職位分析的過程中,統計調查的設計和調查實施階段是最重要的,要求設計有針對性,一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關的信息之后,就要進入下一階段,即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據此進行分析判斷,發現職位設置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關的方法結合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。

3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障

在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境,統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀,人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。

3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經過大量的統計調查來確定。

在大多數企業人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答,才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣,測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時,企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。

3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據

設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析,最后確定培訓方案。

傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。

此外,培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果,對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中,統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較,對此次培訓進行有效的績效反饋。

3.6 統計調查是績效考核的重要前提

通過統計員工的績效,參考其績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料,幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同,呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性,這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下,考核應多角度、多方位和多層次。

3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理,薪酬制度的設計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究,使某一工作內容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查,即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

4 結語

從人力資源管理方面來說,應站在統計調查的基石上,了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況,認識其本質及其發展規律。通過統計調查,確保科學決策,有效管理企業和發展企業。

參考文獻

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