人力資源規劃的意義和作用范文

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    關鍵詞:人力資源規劃   中小企業  對策

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。

    一、人力資源規劃的相關概念

    (一)人力資源規劃的含義

    人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。

    通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。

    (二)人力資源規劃的意義和作用

    1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;

    企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。

    2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;

    企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。

    4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。

    如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。

    (三)人力資源規劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環境的信息

    外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內部環境的信息

    內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。

    ③現有人力資源的信息

    這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。

    2.預測階段

    這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。

    4.評估階段

    對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規劃對企業的作用

    (一)人力資源規劃對企業競爭的作用

    人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

    企業競爭戰略的成功與否很大程度上取決于人力資源的參與程度,制定科學的人力資源規劃,可以合理利用人力資源,提高企業勞動效率,降低人工成本,增加企業經濟效益,其重要意義體現在以下四個方面:

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摘 要 本文對企業人力資源規劃的含義和作用進行闡述，從企業目前存在的問題及弊端入手，對產生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規劃措施。

關鍵詞 企業 人力資源規劃 實施

隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規劃作為企業人力資源管理的首要環節，是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據，具有先導性和戰略性。也是企業實現人力資源的供需平衡和優化配置，實施企業總體發展戰略目標的重要工作.

一、人力資源規劃的含義與作用

（一）人力資源規劃的含義

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。

（二）人力資源規劃的重要作用

企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、企業人力資源規劃現狀及問題分析

目前我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或不足，無法保證企業擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾方面：

（一）對人力資源規劃的認識不全面，使得人力資源規劃沒有得到重視

目前很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業人力資源規劃的缺失。

（二）人力資源規劃缺乏科學性指導，不具備系統性

企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，主要體現在：一是不顧企業實際情況照搬人力資源規劃方法與技術，致使企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際；二是不清楚企業發展戰略，盲目進行人力資源規劃，缺少基本人力資源規劃的技術方法指導，導致人力資源規劃不具有可操作性。三是人力資源規劃只體現崗位人員的需求，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能系統性的真正發揮作用。

（三）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整

隨著市場發展變化，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

（四）人力資源規劃流于形式，不夠務實、缺乏執行力

很多企業存在人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規劃的預期目標難以實現。

（五）缺乏人力資源管理的專門人才

人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓，很難做出專業的人力資源規劃。

三、企業人力資源規劃問題的對策措施

（一）明確企業發展戰略，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業的發展實際。

（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規劃的支撐平臺

人力資源規劃是一項系統工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，分工完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規劃的支撐平臺，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。

（三）完善人力資源信息系統

管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

（四）加強企業人力資源管理隊伍的培養

人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。企業要通過對人力資源規劃從業人員的系統培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。

（五）制定靈活多變、動態有序、具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出配套的培訓計劃，使企業在面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展.

總之，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。在具體規劃制定和實施過程中，企業一定要在總體戰略指導下，按照規劃目標進行深入細致的調研，科學制定有效實施，促進企業戰略目標的實現。

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關鍵詞：人力資源規劃；企業管理；可持續發展；企業文化；人力資源管理

1人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義

人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：

1.1人力資源規劃是企業運作與發展的保障

企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。

1.2人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎

企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。

1.3人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開

管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。

1.4人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素

企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。

2人力資源規劃的內容

2.1人力資源規劃的原則分析

人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。

2.2分析市場人力資源的現狀

外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。

2.3評估企業內部人力資源的結構、能力

企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。

2.4測算企業未來人力資源的需求方向

經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。

2.5人才的外聚與內育方案制定

人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。

3人力資源規劃科學性的保障措施

人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：

3.1強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性

在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。

3.2制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性

前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。

4某電力企業人力資源規劃實證分析

人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。

4.1企業人員分析年齡

企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。

4.2人員職稱結構分析

職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。

4.3人力資源規劃戰略制定

企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。

5結語

綜上所述，人力資源規劃對企業的可持續發展具有戰略性的意義，企業要實現可持續發展，就要占領人才的制高點，最重要的一環就是把握住人力資源規劃這一環節。與此同時，保障人力資源規劃的科學性直接關系企業能否得到可持續發展，因此，人力資源管理部門需加強與其他部門的溝通協調，保障人力資源規劃的實效性；需要制定人力資源管理的動態監管機制，預防人力資源規劃的滯后性。

作者:官正聰 單位:國網宜賓市供電公司南溪供電分公司

參考文獻:

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【關鍵詞】煤炭企業 人力資源 規劃

人力資源是企業各種資源中的第一資源。一個企業有效的人力資源規劃對競爭優勢的發生重要影響。在現代人力資源管理領域，人力成本越來越受到重視，在人力資源規劃時它也是要考慮的因素。因此，本文還分析了人力成本的相關問題。

1.人力資源規劃的內涵

人力資源規劃有廣義和狹義之分。廣義人力資源規劃，主要涵蓋預測企業未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等。狹義人力資源規劃，是具體的人力資源行動計劃，如員工招聘計劃、員工使用計劃等。狹義的人力資源規劃是廣義中的一部分。現代企業中人們一般提到的都是指廣義的概念，人力資源規劃主要包含三層含義。

1.1企業進行的人力資源規劃是一種預測。基于企業持續發展方向，人力資源的更新和開發尤其重要。若企業預計市場的需求會增加、生產規模會擴大，人力資源規劃就會著重員工的吸收和引進；若企業預計市場會萎縮、生產規模會縮小，甚至停頓，人力資源規劃中會采取一些員工解聘和工作轉換等方面的措施。由于人力資源是一種預測，隨著時間的變化、環境的變化，需要分析判斷企業的人力資源需求狀況，協調人力資源的供求平衡，這種工作需要持續不斷地進行。因此，人力資源規劃是動態進行的過程。

1.2人力資源規劃要預測供求關系，制定人力資源政策。要預測人力資源的供求關系，這是進行規劃的前提，沒有預測就不能做到有的放矢。人力資源的預測要運用經驗或科學的手段進行分析，不可憑空猜測，脫離實際。

1.3人力資源規劃應與企業戰略相適應，要明確人力資源管理是為實現組織目標服務，人力資源規劃也要服從于這個組織目標，這是管理的根本。人力資源規劃要充分發揮組織人員的積極性、主動性和創造性，同時，也要關注員工在物質和精神方面的需要，以幫助他們在個人職業發展方面做出改善，使組織目標和員工個人發展緊密結合起來，實現雙贏的局面。

2.人力資源規劃的目的

2.1調整人力資源的不平衡狀況，防止導致種種不利和損失。

2.2為員工進行個人發展規劃提供必要的條件，以提高員工的工作積極性，確保良好的工作績效。

2.3為組織制定全面的業務計劃提供思路和信息依據。

2.4合理協調崗位需要與員工上崗的可能性之間的關系，給所有人員提供發揮才能的機會。

2.5幫助管理者認識人力資源戰略計劃的重要意義。

2.6為評價人力資源管理理論以及實踐活動提供客觀的依據。

2.7有利于吸引外部人才。現代人才競爭范圍的廣泛性決定了只有向外部招聘優秀人才，企業才能在未來激烈的競爭中占據優勢地位。

3.人力資源規劃的作用

3.1能使企業及時了解企業經營活動變化而造成的人力資源管理的變化。企業在推行一些發展戰略時，有必要了解人才儲備情況及所需人才的供給狀況。而人力資源規劃的作用就在于能幫助組織了解本企業內部各種人才的余缺情況，及時在一定時期由內部抽調、培訓或外部招聘的可能性。這會有助于企業高層領導者進行目標決策和戰略。

3.2使企業能夠及時采取有效措施平衡供給。人力資源規劃的作用之一就是能夠通過分析組織變化，對人力資源的供求差異進行預測，預見企業未來可能發生的人力資源不足或過剩的潛在問題，及時采取措施進行調節。

3.3有利于企業獲得并留住具有一定知識、技能和經驗的人力資源。通過人力資源規劃，能了解哪些人員是組織短缺的，制定有吸引力的發展政策和薪酬政策以留住組織所需的人力資源。

3.4使企業充分有效地利用人力資源。人力資源規劃能夠保障企業擁有足夠數量且滿足工作要求的人力資源來適應企業發展的需要，同時，還能避免人力資源的浪費，最大限度節約人力資源成本。人力資源規劃可以使企業能把合適的員工安置在合適的崗位，最大限度地科學配置，人盡其才。

3.5為開發、培訓提供信息，使員工能適應不斷變化的環境需要。人力資源規劃在為員工招聘提供信息的同時，也為員工培訓提供了信息。在快速變化的環境下，企業遇到的所有人力資源的問題并不是單純通過外部招聘就能夠解決的。員工培訓不但能使員工個人的知識技能水平得以提高、工作適應性加強，也可以滿足企業對人力資源新的需要。

3.6有利于充分調動員工的積極性與創造性。員工的需求要靠企業來滿足，它包括員工個人的物質利益需求和精神需求。人力資源規劃展示了企業未來的發展機會，充分考慮了員工個人職業生涯發展，滿足了員工的個人需要，可以激發出員工的持久積極性。在企業所提供的與員工個人需求基本相符時，員工就去努力追求，在工作中表現出主動性與創造性；而一旦有能力的人員過多流失，就會使企業競爭力大大削弱、效益下降，降低士氣。就會加速人員的流失，使企業進入惡性循環。

參考文獻：

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[2]唐軍華.煤礦企業人力資源管理.北京.煤炭工業出版社.2010.6

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1 人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義

人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。

國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：

1.1 人力資源規劃是企業運作與發展的保障

企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。

1.2 人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎

企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。

1.3 人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開

管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。

1.4 人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素

企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。

2 人力資源規劃的內容

2.1 人力資源規劃的原則分析

人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。

2.2 分析市場人力資源的現狀

外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。

2.3 評估企業內部人力資源的結構、能力

企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。

2.4 測算企業未來人力資源的需求方向

經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。

2.5 人才的外聚與內育方案制定

人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。

3 人力資源規劃科學性的保障措施

人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：

3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性

在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。

3.2 制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性

前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。

4 某電力企業人力資源規劃實證分析

人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。

4.1 企業人員分析年齡

企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。

4.2 人員職稱結構分析

職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。

4.3 人力資源規劃戰略制定

企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。

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目前，我國國有企業人力資源管理水平不高，人才閑置、浪費、流失現象給企業生產和管理帶來了負面影響，制約了企業發展。

國有企業人力資源規劃問題的成因

人力資源管理的觀念和認識落后。目前，我國大多數國有企業普遍存在進行企業經營戰略規劃時忽略人力資源規劃的傾向，在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰略性管理理念。

人力資源管理制度不健全或不科學。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位，管理水平無法提高。在這種情況下，機構臃腫,優秀人才流失，員工素質低下，企業運作效率整體低下，積極性受到壓抑，不能充分發揮創造性和積極性。在這種情況下，國有企業制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執行中大打折扣，甚至造成負面影響。

人力資源配置計劃不能滿足規劃要求：

企業人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前國企人力資源管理存在的主要問題,主要表現在隊伍結構比例失調,管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。在人員配置上,普通型、技能單一型的人員富余,而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上,不能按需引進,難以按需流動,導致資源適用性差,個人技能得不到充分發揮。另外,由于近年來國企人才流失比較嚴重,整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢,企業凈人力資源相對減少。

人力資源流動渠道不暢。一方面,隨著國家經濟體制改革的深化,國企原有的令人羨慕的各種優惠條件逐漸喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯,人浮于事現象普遍存在,難以充分發揮現有人才潛力。另一方面,旨在減員增效、提高企業競爭力的“主輔分離、輔業改制”等措施,還沒有能較好地幫助企業實現內部勞動力的合理、有序流動,盤活現有勞動力資源。

人力資源投資不足,供給和需求不平衡。國有企業雖然有一套完整的人力資源需求和供給流程，但實際上到了真正實行的階段便會出現各種各樣的其他問題。

人工成本的管理理念的缺乏。企業人工成本是企業生產經營過程中對勞動力的全方位投入,是企業生產成本核算體系中延伸的重要勞動指標。研究建立科學的企業人工成本管理體系,對于推動企業內部分配制度改革,探索控制人工成本水平,優化投入產出結構。增強產品參與市場競爭的能力,提高企業經濟效益,都具有重要的現實意義。

完善國有企業人力資源規劃的對策

從戰略角度看。戰略方面的挑戰，不只是企業戰略對人力資源管理的影響，更是人力資源管理的戰略定位不準確。有很多企業都將戰略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。雖然戰略性人力資源管理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業人力資源管理在實際操作過程中和戰略性人力資源管理，還有很大的差距。

組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，是十分重要的。

建立完善的人力資源體系：

人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系（簡稱外部招聘體系）和面向內部勞動力市場的招聘體系（簡稱內部招聘體系）構成。內部招聘體系相應簡單，它是與人力資本營運（狹義）相聯系的招聘體系：通過人力資本營運而空缺的崗位，從內部勞動力市場中進行補員；因而內部招聘體系的正常運轉在于它的公正公平性。

薪酬福利體系。薪酬福利體系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因而薪酬福利體系的核心是薪酬體系。科學的薪酬體系應該同時并存基本工資制和“特區”工資制；特區工資制是針對特殊員工的特征而設計的工資制度，如企業經營者的年薪制、產品研發人員的項目工資制、營銷人員的提成工資制、直接生產人員的計件工資制、稀缺人才的協議工資制等；特區工資制對于調動特殊員工的積極性具有非常重要的意義，但特區工資制是建立在基本工資制的基礎之上；而對于基本工資制度，目前大家比較公認的是崗位工資制。在構建這套以崗位工資制為基本工資制度、包括各種特區工資制的薪酬體系時，需要解決好以下問題。第一，工資關系的處理。不同的崗位對企業的貢獻是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價格是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關系的問題，而處理好這個問題對于調動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業要對崗位進行測評，以判定各崗位在企業中的重要性；在此基礎上，員工的工資要與市場勞動力價格接軌。第二，工資總額的管理。為了增加薪酬的競爭力和激勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡可能地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與工作績效掛鉤、實行個人收入浮動。而企業、尤其是實行工效掛鉤的國有企業工資總額總是一定的，如何把握好企業月度正常工資的度，是一個需要認真考慮好的問題。

員工培訓體系。對于在崗員工培訓體系的構建，最主要的是要轉變培訓理念：培訓是一種投資、而不是一種福利，中高層管理者、關鍵管理人員、科技骨干在企業中的作用，決定實施個性化培訓必將大大提高培訓的投入產出比；而培訓既然是一種投資，則必定要講究培訓效果的評估。

績效管理體系。從企業管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門績效管理體系是有密切關系的：部門績效決定部門負責人的績效及部門內員工績效的分布；因此，在構建員工績效管理體系之前有必要闡述部門績效管理體系的構建。

人力資源規劃的具體操作：

人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

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關鍵詞：企業 人力資源規劃 建議

跨入新世紀以來，科學技術發展突飛猛進，信息技術也有了顯著的進步，企業也開始注重人力資源規劃的發展趨勢，如何做好企業的人力資源管理，是每個企業當前急需解決的重大課題。

一、什么是人力資源規劃

人力資源規劃是對目前企業的發展目標，和未來變化中人力資源的需求狀況制定出合理的規劃，使企業和個人無論在任何階段都能協調發展。企業的發展目標是人力資源規劃的依據，前者如果發生改變，后者則隨著改變。現在社會發展日新月異，企業只有不斷地變化和自我調整才能避免被新的形勢淘汰，才能更加健康長遠地發展。因此，企業為了適應社會需求，必然會將發展目標處于不斷的變化之中，企業戰略目標的改變也必定會引起人力資源需求的變化。為了保證企業在各階段對人力資源的需求，就要對人員的需求狀況進行合理的預測分析。

二、人力資源規劃的重要意義

首先，人力資源規劃是企業發展中資源和配置方面的有力保障，是企業實現目標的促進劑，人力資源規劃是企業管理中的重要組成部分。其次，人力資源規劃是人員配置的基礎依據。一個公司內部的人員裁剪調動招聘都要以人力資源規劃為依據，否則，將會使人員的需求與供給失衡，給企業造成相應的損失。

三、企業在人力資源規劃中常面臨的問題

1.吸取不到有用的人才。企業人力資源管理者經常會遇到這樣的問題，企業十分緊缺的專業人才招納不來，這將會在很大程度上阻礙企業的發展。畢竟，一切的競爭歸根結底是人才的競爭，企業的進步離不開人才。

2.員工流動性大，浪費培訓費用。很多企業內部的員工流動性非常大，當老員工離開時，又要再次投入經費到新員工的培訓上，這樣惡性循環，對企業造成很大的損失，而且也會使企業的運行狀態由于大部分新員工的原因變得緩慢。

3.大量儲備人才，造成人才浪費，人工成本上升，人力資源供給與需求達不到平衡。人才短缺會阻礙企業的發展，但大量的儲備人才又會造成人才的浪費和人工成本提高；精心培養的員工跳槽，成為競爭對手的骨干力量，這些都是現在大部分企業人力資源規劃方面面對的問題。如果不能找到有效合理的解決措施，將會對企業的進步構成一定的威脅。而人力資源的預先規劃是解決這些問題最好的良藥，那么如何做好人力資源規劃是我們亟待研究的重要課題。

四、如何做好人力資源規劃

人力資源規劃的實質就是解決人力資源需求問題和供給問題，使供給與需求達到平衡。想要做好人力資源規劃，首先必須了解企業的發展目標、企業為適應發展目標應做的調整、對適應企業發展目標人員的數量以及質量水平要求、怎樣填補人力資源供給與需求的差值。明確這幾項后，再合理地制定人力資源規劃。

1.做好企業發展、戰略、現狀的調研和分析。深入了解企業的發展戰略，考慮適合采取的管理模式，然后在這種管理模式下合理地設計工作崗位以及崗位需求人員數量，調查、訪問、討論都是解決這個問題的快捷途徑。此外，企業內部的人力資源管理基礎工作必須夯實，否則會影響企業的正常運轉。沒有基礎工作支持，人力資源規劃如同虛設，起不到任何作用。例如，對企業管理制度、工作流程、崗位職責等都要明確。

2.對企業本身有一定的認識。對企業的整體能力進行深入分析和了解，包括員工的數量和質量。了解公司人員數量是否滿足企業的發展需求，在人員晉升問題上是否得到應有的重視。在人員實際能力不能滿足企業崗位要求的情況下，要加強員工的能力培訓，在人員實際能力可以滿足崗位要求的情況下，就要根據企業未來3到5年的發展狀況進行預測，明確未來對人員數量和質量上的要求進行規劃，這樣才能留住符合企業發展的人。

3.調整員工的工作態度。員工對工作的態度會直接影響企業的運行質量，所以調動員工工作的積極性，也是企業應該重視的問題之一。建議從以下幾方面考慮：適當合理的福利待遇、良好的發展空間和晉升機遇、完善人性化的管理制度、舒適貼心的工作環境。這幾項是能否留住員工的核心因素。

綜上所述，人力資源規劃是企業戰略目標與人力資源管理政策的重要支柱，為企業的長遠發展目標提供了人力資源的重要保障，做好人力資源規劃是每個企業長遠發展的重要基礎。所以，每個企業都應該重視人力資源規劃的管理。

參考文獻

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人力資源規劃對公司戰略的支撐性，以及對公司業績的決定性作用，使得現代企業都極為重視人力資源規劃工作，然而，企業的現實狀況是，大多企業意識到了人力資源規劃在企業發展中的重要作用，也逐步將人力資源規劃提至戰略高度加以重視，但是讓企業備感困惑的是為什么曾經精心制定的人力資源規劃似乎并不能解決什么企業的現實問題，每年業務部門仍然向人力資源部提出超額的人員需求，公司領導傾向于盡量控制人員規模和人工成本，在公司領導和業務部門之間人力資源部依舊左右為難，由于沒有精力深入一線了解基層的真實業務，缺乏與業務部門的有效溝通，人力資源部無法判斷業務部門提出的“超員”是否合理，然而控制人員規模和人工成本的壓力使得人力資源部不得不再次“談判”、“博弈”，最終，人力資源規劃擺脫不了流于形式的命運，令人無奈。

“減員增效”的惡性循環

凱洛格在長期的咨詢調研中發現，隨著國企改革浪潮的推進，很多企業，尤其是大型國企，把人力資源規劃簡單地看成是一種確定最佳人工規模并控制人工成本的方法和手段，認為“減員增效”就是人力資源規劃的目標所在。

然而，讓很多企業沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標”讓無數企業陷入了人力資源規劃的困境中而無法掙脫。在“減員增效”的目標指導下，企業認為只有人工規模控制了，人員減下來了，效率提升才能體現出來;然而對于大多數企業，尤其生產型企業，人力資源部并不太熟悉業務，不甚了解業務單位崗位人員配置的規律，自然是對業務部門上報的用人需求都采取了一種懷疑的態度，想盡辦法控制人員數量，而業務部門也因為了解了人力資源部的這一心態，所以在實際用人需求量上也確實有所備量，這樣一來，“博弈”、“討價還價”就成為傳統人力資源數量規劃的慣用方法，而人員配置的合理性永遠無法得到企業上下的廣泛認同。

可以想象，在人員數量需求規劃的真實與合理性遭到質疑時，基于數量規劃而制定的人員能力、結構、成本乃至制度規劃更是無法達到其預期的效果，人力資源規劃流于形式的命運也可想而知。

對策：以“效率優化”作為“減員”的起點和終極目標，轉變“減員增效”的傳統邏輯

以效率優化為核心的人力資源規劃和傳統的人力資源規劃最大的區別在于前者是以“效率標準”作為動態定員的基礎，而后者則更多地通過“博弈”方式進行定員。“以效率優化為核心”將驅使人力資源部能夠在業務部門的協助下量化地分析工作負荷，結構化、定量化、全面地整理和分析部門業務量數據，并在量化工作負荷的基礎上，建立量化的效率標準和效率提升目標，在確保效率總體提升的基礎上，兼顧公司總體人員控制和微觀效率改善，并依據業務發展狀況和效率提升目標，動態、靈活地進行人員配備。

“標桿瞄準”的短視

很多企業已經認識到“博弈定員”的局限性，他們開始試圖尋求一些更為科學、合理、量化的方法為企業的效率目標和定員目標提供一些依據，在這種背景下，“標桿瞄準”為大型國企的人力資源規劃打開了一片新天地。

據凱洛格了解，很多大型國企正在或已經大張旗鼓地開展標桿瞄準的工作，其中很重要的一環就是與全球領先同行的勞動生產率（工效）對標，并借此為企業未來幾年的人員規模、人員效率設定改善目標。

這樣做足夠充分了嗎？并不盡然。工效對標結果只能讓國內企業清楚與標桿企業存在的差距，但是它并不能得出企業人力資源規劃的結果和目標。因為所處環境的不同、資源配備的差異，使得企業人力資源規劃的目標在滿足前瞻性、挑戰性的同時，更重要的是要切合實際、合情合理。舉例來說，在煤炭行業，一個高瓦斯、地質復雜的礦井，在同等設備條件和產量水平下，它的人員規模肯定比低瓦斯、地質簡單的高效礦井要多得多；在電力企業，海運輸煤的發電廠相比陸運輸煤的發電廠而言，燃煤運輸的人員配置也會大不一樣；對于港口煤碼頭而言，卸車、堆取料和裝船工藝模式會直接決定人員配置及效率的大大不同。所以如果簡單地根據對標結果來設定人力資源規劃目標，結果肯定是無法操作，淪為笑料。

對策:以“分級”作為標桿研究的前提，解決“標桿瞄準”的口徑沖突

如果說標桿瞄準最大的問題就是忽視對標企業之間的具體環境和資源配備的差異性，導致使對標結果喪失應有的“指示燈”意義，那么生產單位分級則為企業很好地解決了這一難題。

生產單位是指能夠自主生產、獨立運作的企業業務單元，以能源行業為例，煤炭企業應以井工礦或者露天礦作為生產單位，電力企業以發電廠或熱電廠作為生產單位，而港口則以碼頭作為生產單位。將生產單位進行分級的前提條件是要確保生產單位是在共同的資源條件、生產方式、技術環境等前提下進行的，在這種前提下，效率對標才更有針對性，效率模型的建立才能保證樣本量不至于存在太多的“離群點”。這在煤炭企業里會顯得更為突出，因為煤礦的開拓方式很大程度上受賦存條件的影響，而不同的開拓方式又直接決定了煤礦的效率水平，對于具有不同賦存條件和開拓方式的煤礦而言，“效率對標”或是“效率建模”都是毫無意義的，就如無法將一個立井、平硐或斜井的井工礦放在同一個維度上進行分析一樣。

“量化模型”的技術鴻溝

人力資源需求預測是人力資源規劃的重要環節，準確的預測是建立在科學的預測技術基礎之上的。目前，需求預測的方法很多，定量方法有趨勢外推模型、指數平滑模型、回歸模型、經濟模型等，而定性方法有現狀規劃法、經驗預測法、管理者判斷法、德爾斐法、工作研究法等。對于管理規范、歷史數據積累完善的大型企業來說，以定量為主的建模預測方法無疑會大大增強預測的準確性。

然而，人員供需預測的方法本身具有極強的技術性，不但涉及到許多與統計預測有關的模型靈活運用，而且需要大量與生產經營相關的歷史數據作為建模數據支持，這就使得人力資源部門要想做好人力資源規劃，一方面必須能靈活運用統計和預測方法，另一方面還必須熟悉業務運作模式。而通常的情況是，企業人力資源部的人員配置非常精簡，日常的工作已經使得人力資源部忙忙碌碌，根本很少有時間下到基層去深入了解業務部門的真實用人需求情況；同時，目前既懂人力資源管理知識，又能靈活運用統計預測方法的綜合型人力資源人才在企業也非常缺乏，因此如在不借助外力的情況下，人力資源部確實不得不“有心無力”！

對策：關注模型背后的信息提煉而非模型本身、跨越“量化模型”的技術鴻溝

數量建模的重要作用不僅僅體現在為人力資源需求做出較精準的預測，更重要的是，數量建模還為企業提升勞動生產率提供了量化標尺和路徑。

很簡單，例如AAA公司提出各煤礦原煤工效每年增長10%的目標，因為數量模型的存在，AAA公司會非常清楚原煤工效的增長與幾大因素之間存在的量化關系，這樣AAA公司的工效增長目標就能夠清晰地量化分解為各因素的發展目標，這正是戰略化為行動的最佳體現，并使人力資源規劃工作成為人力資源部門與業務單位無障礙溝通的橋梁，成為公司/業務單位提升生產效率的量化依據。

篇9

關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02

人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。

一、人力資源規劃內涵

人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。

(1)人力資源規劃的工作分析

首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。

(2)人力資源規劃的招聘

一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。

(3)人力資源規劃的培訓

培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。

(4)人力資源規劃的績效考評

如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。

(5)人力資源規劃的激勵

簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。

(6)人力資源規劃的薪酬和福利

影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。

(7)人力資源的保護

一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。

(8)人力資源規劃的管理糾正

企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

(1)企業戰略包含了人力資源規劃

企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。

(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后

一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。

(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃

企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。

三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略

企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。

企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。

四、結束語

總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動。可以使企業在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。

參考文獻：

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[3]楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與實踐[J].高等教育出版社,2003(02).

篇10

關鍵詞：國企；人力資源；管理與開發；

中圖分類號：C962文獻標識碼： A 文章編號：

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的興衰成敗,在很大程度上取決于其對人力資源進行的開發與管理。科學的人力資源管理對培養和造就人才以及實現員工價值具有重要的影響。作為中國國民經濟支柱的國有企業要提升自己的核心競爭力，實現可持續發展，必須重視和解決國企人力資源管理所面臨的諸多問題，不斷深入探討和研究現代國企人力資源管理的有效途徑和對策，這對國有企業現代企業制度建設具有重要指導作用和現實意義。

一、中國國有企業人力資源管理現狀

隨著人力資源管理理論的發展，國家在人才規劃、人才開發、人才培養方面出臺一系列戰略決策，進一步提升了人力資源管理的戰略定位，國有企業在人力資源開發與管理方面也取得了一定的成績。但是，從總體來看，中國現有的人才總量、結構和素質還不能適應經濟社會發展的需要，特別是現代化建設急需的高層次、高技能和復合型人才，市場配置人才資源的基礎性作用發揮的還不夠，人才流動的體制尚未完全消除，人盡其才的用人機制有待完善。

二、國企人力資源管理中需要注意的問題

三、加強國企人力資源管理的基本對策

人力資源是現代企業中最寶貴、最重要的資源，是推動國民經濟發展的第一要素。因此，探討國企人力資源管理的新策略，進一步發揮人力資源管理在現代企業建設中的作用，這對于國企的可持續發展和核心競爭力建設具有重要的現實作用和指導意義。

第一，堅持以人為本，強化人本管理。實施“人本管理”是現代企業制度的內在要求。然而在市場經濟條件下，國企以建立現代企業制度作為改革目標，勢必要求社會化的管理，即人人參與管理。盡管現代企業管理理論學派各自研究的出發點不同，表述問題的角度不同，但它們的理論核心卻是相同的：即強調以“人”為中心的管理。國企要全面提高企業的經濟效益和社會效益，提高企業的市場競爭能力，必須調動各方面的積極因素，發掘每位員工的潛能。

第二，做好人力資源規劃，加強對企業人力資源的整合。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，它具有的目的和功能不僅是達到人員供給的平衡，它還包括使企業的成員能夠人盡其才。要做好人力資源規劃，首先要進行人力資源需求預測，預測內容包括達到企業所需的人力資源數量和類別，分析內外部勞動力市場。通過預測和分析，企業可制定一連串相互整合的人力資源規劃方案，以平衡人力資源供給與需求。需要說明的是，企業制定出人力資源管理戰略和規劃并不表示人力資源管理者可以高枕無憂。人力資源戰略需要一系列活動來推行，人力資源規劃需要一系列活動來實施。因此，需要建立起科學、有效、健全的人力資源管理機制。

第三，建立完善國企人力資源開發制度，形成完整配套的培訓體系。首先，注重培訓的規劃工作。要圍繞企業的發展需要制訂詳細的短期、中期計劃。根據科技進步和世界經濟發展提出高層次的培訓要求，提高各崗位員工的關鍵能力。其次，注重培訓形式的多樣化。國企培訓要采用內部培訓和購買培訓服務相結合，組織培訓和個人學習相結合的形式。對培訓內容、形式和質量提出具體要求，并保證培訓服務質量。最后，注重培訓評估體系的建立，對培訓效果予以系統檢測，不僅要觀察學員的反映和檢查學員的學習結果，而且要對培訓前后的表現和企業經營業績的變化做出評估。評估可采用問卷調查、訪談、筆試、考核、觀察、業績考核等等方法進行。