財務共享實施過程范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享實施過程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：國際工程承包；財務風險管控；重要審核事項

中圖分類號：F1254文獻標識碼：A文章編號：2095-3283（2016）06-0047-03

一、投標報價階段

投標報價處于項目開發階段，企業投標價格的制定既要保證具備足夠的競爭力，同時也要保證企業的利潤空間，因此投標報價的制定及審核是項目投標階段的關鍵事項。通常情況下，投標報價表由項目人員編制，財務部門作為審核主體之一，在審核投標報表財務相關事項時，應關注的重點包括主要成本是否已取得合作單位的報價表（或其他依據），以及主要費用項目估算是否合理。由于成本部分一般由合作單位報價，相對較為確定，而費用部分主要依靠估算，因此是審核重點，其中稅費、財務費用、匯率風險相關費用等應該是財務部門關注的重點。

（一）稅費

影響報價的稅費主要有四項，一是印花稅：對外合同和對內合同均需繳納，稅負為總包合同及分包/采購合同價格的003%；二是增值稅：“營改增”工作完成后，項目涉及國內流轉主要為增值稅。根據增值稅有關規定，出口設備增值稅一般享受增值稅免稅及退稅優惠。即對于出口貨物實行增值稅零稅率，同時退還該商品在國內流通環節已承擔的稅款。因此，投標報價表中，增值稅出口退稅作為出口設備成本的減項列示；三是傭金涉及的相關稅費：如果該項費用由承包企業承擔，即應在投標報價中列示支付傭金時代扣代繳的672%增值稅及附加，以及傭金比例超過合同總價5%以上的部分應繳納25%的所得稅；四是項目所在國涉及的稅費：根據標書要求和項目具體情況，按照項目所在國的稅費政策填列。

（二）財務費用

影響報價的財務費用一般包括三類，一是銀行保函費，其中投標保函每季度收費005%，預付款保函、履約保函和質保期保函每季度收費01%。對于直開保函（擔保銀行直接向受益人開出保函），國內銀行一般按季度收取，不到一個季度按一個季度收取。對于轉開保函（擔保銀行委托國外銀行出具保函），不同國別、不同銀行的轉開費不同，具體費用需咨詢銀行；二是資金占用利息：項目如需墊付資金，則應該按照人民銀行公布的同期貸款利率測算資金利息成本；三是銀行手續費：出口信用證結算方式下，銀行議付費可參考0125%計算，第三國采購部分如開立信用證，開證費可參考015%計算；四是融資利息及費用、出口信用保險費，可根據銀行和信保公司的報價填列。

（三）匯率風險費

由于國際工程業務多使用外幣結算，受外匯市場匯率波動影響，匯率風險成為國際工程業務的重要風險之一，在投標報價時，應予以充分考慮。根據項目未來現金流和項目執行期，按照銀行的遠期外匯報價分期計算、預估填列，其中第三國采購和項目所在國分包款等可以直接以外幣結算的部分不受匯率影響，可以在測算匯率風險時剔除。

二、合同重要財務條款審核

項目中標后，承包企業需要與業主簽訂總包合同，并與分包商、供貨商簽訂分包合同及采購合同。合同簽訂前，一般應由各法律、財務專業人員進行審核，確保合同合法合規并保障承包企業合理利益。在承包商簽訂總包合同、分包/采購合同時，應分別關注以下財務事項。

（一）總包合同

在總包合同的簽約過程中，財務部門除了需要對合同總體財務事項安排予以關注外，需要對收匯條款進行重點審核，一是關注預付款條款，一般應要求收到業主一定比例預付款后合同方可開始執行；二是關注收款進度是否與工程進度配比，確保收款及時性；三是關注質保金比例是否合理，是否比例過大占壓公司資金。

（二）分包合同

在分包合同（采購合同）的簽約過程中，財務部門應重點關注：一是付款條件是否完備，是否在滿足付款方各項要求后進行支付；二是款項支付進度安排，即款項支付進度是否與工期進度相匹配，避免超進度支付情形；三是擔保條款，即預付款、履約或質保金在支付前對方是否先行開具保函或具有其他擔保措施。

（三）總包合同與分包合同關系

總包、分包合同應具有一定對應關系，作為總承包商，一方面要將總包合同的具體執行要求技術貨物規格型號等在分包合同中作同等要求，避免由于分包合同要求不清導致無法滿足業務要求；二是確保各分包合同無縫銜接，總包合同所有義務全面落實，避免由于責任范圍接口不清導致執行過程中的推諉扯皮。

三、概預算管理

工程概預算是指在工程建設過程中，預先計算和確定項目的全部工程費用的技術經濟文件。由于項目概算的編制和調整對采用完工百分比法進行核算的國際工程項目的收入、利潤產生較大影響，因此對概預算編制及調整的審核也是重要財務事項之一。

通常情況下，當項目對外合同已經簽訂并生效，項目管理模式已確定，項目初步設計審查完成并得到業主批準，且主體建筑安裝工程分包價格基本確定時，即可開始編制概預算工作。概算編制的基礎及財務審核的重點主要包括：概算編制應依據合同、投標報價表、設計院編制的初步設計概算、相關行業的定額及限額設計造價指標、工程造價管理機構的市場價格信息或工程造價信息等進行編制。已經簽約的分包合同和已經采購的設備、材料供貨合同或在有效期內的投標報價，按照實際價格計列。尚未簽約或招標的分包合同和設備、材料供貨合同，參照項目投標報價表、相關行業的定額及限額設計造價指標、已經采購的同類分包合同或設備和材料價格、設計概算書，并結合工程造價管理機構的市場價格信息或工程造價信息估算計列。其他費用，可參照已執行的類似項目實際費用數據并結合該項目的執行模式、執行地特點等估算計列。概算的成本水平和費用標準應能預估項目的實際水平，客觀反映項目實際情況，不重不漏，定價準確合理。且應綜合考慮項目實施中的各類風險和不可預見因素，合理預估。

執行概算因市場環境、國家政策、工程設計變更或其他不可抗力等因素影響導致概算總額發生重大變化，應編制調整概算，并履行相應的審批程序。

四、融資管理

對承包商來說，是否能夠獲取項目，不僅取決于企業的技術實力、管理水平以及行業信譽，很大程度上在于承包商的融資能力和資金運營能力。對于業主或各國政府來講，如果能夠通過承包商的融資解決項目資金問題，則項目簽約可能性大幅增長。目前，“走出去”企業可運用的主要融資品種包括政府優惠貸款（我國政府通過中國進出口銀行向借款國政府提供的雙邊援貸款）、出口信貸（為支持我國機電設備出口，中國進出口銀行和國有商業銀行針對出口項目提供的利率較低的貸款，包括出口賣方信貸和出口買方信貸）、商業銀行貸款（傳統融資方式）、項目融資（以項目預期收益作為還款來源的融資）等。在目前實際應用中，由于政府優惠貸款、出口買方信貸、項目融資的成功案例較少，出口賣方信貸成為我國國際承包工程業務的主要融資工具。

財務部門應在企業內部加強融資政策的宣傳，在出口賣方信貸申請過程中，引導業務部門在業務開發時關注融資項目國別、擔保措施、業主實力、合同范圍、中國元素等融資審批的重點因素。與此同時，應不斷拓展融資渠道，除傳統融資渠道外，應特別關注基金及新興銀行，其中基金包括：歐亞經濟合作基金、中拉產能合作投資基金、中非發展基金、絲路基金、東盟基金等。新興銀行包括亞洲基礎設施投資銀行（亞投行）、金磚國家新開發銀行（金磚銀行），實現傳統融資渠道與新興融資渠道的有機結合。

五、銀行保函管理

銀行保函是擔保人（一般是國內總包方）應申請人要求，向受益人（業主）作出的一種以款項支付為手段并由合同之前的第三方（銀行）作出的在一定期限內承擔一定金額付款責任的書面承諾，是國際工程業務中較為常用的擔保手段之一。應該關注的財務事項包括：

（一）保函條款審核

在開出或收到保函時，作為總包商應重點關注的保函條款包括三方面，一是轉讓條款：從總承包商利益出發，對業主開出的保函應盡可能為不可轉讓的保函，從而避免由于業主轉讓保函帶來的額外風險。對于收取分包商的保函應盡可能爭取為可以轉讓保函，以便將其轉給業主，以減少承包商擔保金額；二是減額條款：對于預付款保函，由于預付款將逐月從工程進度款中扣還，因此預付款保函金額也應隨扣還后的余額而減少，承包人在通過銀行開出這種保函時，應當在保函上注明，在施工期間應按月或按季度從業主那里取得同意此保函減值的通知；三是金額及期限條款，避免擔保金額過高，避免有效期過長，給項目執行帶來潛在風險。

與此同時，保函開立前還應對業主的財力狀況、資信情況、項目資金來源作全面調查，對于私營項目，承包商在按業主要求提交各類貨幣履約保證書時，也應要求業主提供銀行的付款保函或支付信用證明。

（二）保函撤銷或延期

保函到期后，需要辦理撤銷手續或延期手續。對于可以撤銷的保函，保函到期如不辦理撤銷，仍承擔被索償的風險，且銀行將繼續收取擔保費用。對于需要延期的保函，如果未能及時辦理延期，可能面臨被索賠風險，因此應在到期前提前辦理內部審批相關手續，避免由于未及時辦理延期收到業主的索賠，影響公司信譽水平。

六、匯率風險

由于國際工程項目多以美元、歐元或項目所在國當地貨幣等外幣作為結算貨幣，受全球經濟環境影響，近年外匯市場波動較大，匯率變動將對項目收益產生較大影響。一般情況下，對于使用美元等外幣進行結算的項目，在人民幣處于升值通道期間，會對項目收益產生較大負面影響，而在人民幣貶值過程中，將會帶來額外的匯兌收益。

為了盡量減少匯率不確定的影響，財務部門應與項目部有效配合，積極采取有效措施，具體措施包括：一是加強對外匯市場研判，謹慎選擇結算幣別，在簽約前深入分析外匯市場，對合同執行期內匯率變動予以分析，選取更加有利于項目收益的幣種；二是對于已經確定幣種的合同，合理預計并科學計算匯率波動影響金額，計入項目概算成本；三是盡量準確預計收匯時點，選擇遠期金融產品，有效規避匯率風險損失；四是合理把握結售匯時間，在人民幣升值期間，收到外匯后應盡快結匯，對外支付時再行購匯，在人民幣貶值期間則反向操作。

七、稅務事項

國際工程項目涉及的稅務事項包括印花稅、流轉稅、所得稅等，其中增值稅出口退稅、所得稅稅收抵扣對項目收益影響較大，在實際財務工作中應關注以下問題：

（一）出口退稅

出口退稅是國家鼓勵出口優惠政策，但如果未按規定程序辦理，則會出現不能退稅的情形，為確保退稅工作順利，應保證：一是及時認證，必須在發票開出后180天內完成認證。認證過程中需要注意審核發票的商品名稱、數量與報關單一致； 二是及時申報，早收退稅款。在中國電子口岸登陸出口退稅系統，及時提交報關單出口信息及相關數據，提供資料包括增值稅專用發票、報關單、出口貨物遠期收匯備案證明（外管局開具）；三是不斷規范日常退稅工作，力爭取得并積極維護A類或B類資質，不僅可加快退稅速度，同時可享受未收匯情況下收到退稅款的待遇。

（二）所得稅

所得稅是針對項目收入扣除成本后的利潤總額進行征稅。一般情況下，在項目所在國形成的利潤，需要在當地按照當地稅率繳納所得稅，年終國內所得稅匯算清繳時，根據雙邊稅收協定進行抵扣。在辦理國內抵扣事項時應注意：一是必須在匯算清繳期限內（次年5月31日前）取得項目所在國的所得稅完稅證明；二是根據分國不分項政策，同一國別不同項目的盈虧可以抵消；三是關注項目當地利潤形成期間，避免前期少后期多，后期稅額超出國內可抵扣上限，加大稅收負擔；四是對于企業為規避當地稅務風險，合同約定所有稅負全部外方承擔的項目，仍要盡量取得完稅證明，避免由于業主未實際交納稅費而引發的補稅風險。

八、境外分支機構的財務管理

為滿足項目資質等要求并保障項目順利實施，多數“走出去”企業會在項目所在國建立分支機構，具體形式包括代表處、子公司、分公司、項目部等。為完善財務管理，避免稅務罰款，企業應不斷強化境外分支機構的監管力度，防范境外財務風險，具體措施包括：一是機構設立前應充分了解當地關于稅務登記的要求并按規定辦理；二是應盡量派出財務人員在現場負責財務工作或聘請當地中介機構進行日常會計工作，并按當地法規按時進行納稅申報；二是定期將現場賬面資產負債情況發回本部，本部將其并入總公司賬內，保障公司賬面資產的完整性；三是定期組織海外機構財務檢查工作或離任審計工作，對現場財務工作進行全面檢查，對離任的境外機構負責人做到“離任必審”，強化財經紀律的嚴肅性。

[參考文獻]

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    為保證廣安大街市政道路工程建設的順利實施，做好拆遷居民安置工作，經市政府同意，將部分開發企業現有的拆遷房源作為廣安大街拆遷專項用房（以下簡稱專項用房），現就有關問題通知如下：

    一、專項用房享受經濟適用住房建設的扶持政策，即土地行政劃撥，21項行政事業性收費減半征收。

    二、專項用房專項提供給廣安大街市政工程被拆遷居民選購。被拆遷居民如要享受本市經濟適用住房政策，可購買專項用房或經市政府批準上市的經濟適用住房，并憑所在區政府出具的證明到開發企業購房。

    三、專項用房價格由市物價局會同市建委按經濟適用住房定價原則審定。開發企業不得以任何方式變相提高價格。

    四、市建委、計委、規劃委、國土房管局等有關部門要按照各自職責，對專項用房的工程質量、審批手續等項內容進行審核，并督促有關開發建設單位按要求完善。崇文區政府和宣武區政府根據審核結果，對專項用房的價格、質量、配套情況等項內容進行認定，滿足拆遷居民入住條件的房源，由區政府分期分批公布。

    五、被拆遷居民凡購買區政府公布的專項用房，具有經濟適用住房產權。產權發證部門依據購房合同和購房人付款憑證，在30日內頒發產權證。開發企業負責辦理產權登記手續。

    六、廣安大街拆遷工作完成后，開發企業將購房人證明和銷售合同報區政府核準匯總，開發企業憑區政府出具的證明，統一按照經濟適用住房政策辦理土地劃撥及有關費用的減半征收手續，并可按京財稅（99）1201號《轉發財政部、國家稅務總局關于調整房地產市場稅收政策的通知》，享受有關財稅減免政策。開發企業購買的拆遷房源專項用于廣安大街拆遷的，按照被拆遷居民實際購房面積免收開發企業購買房源發生的有關稅費。

    七、對于部分房屋已交納的土地出讓金等費用，由征收管理部門退還或在開發單位后續建設項目中抵減，已享受返還或免收政策的開發項目，不再抵減。

    八、專項用房的物業管理費用執行市京價（房）字〔2000〕163號《北京市經濟適用住房小區物業管理服務收費辦法（試行）》規定的經濟適用住房物業管理收費標準，并按規定的期限收取。任何單位不得以拆遷安置為由，一次收取長期的物業管理費和供暖費等費用。

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關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。

二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜投雀?、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。

對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。

（四）信息系統問題

信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。

A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6

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關鍵詞：發電企業 財務管理 內控管理 風險管理

電力工業是國家基礎行業，關系到國民經濟命脈，聯系著千家萬戶。隨著發電企業內外部形勢的變化，發電企業財務管理工作，應與國際社會接軌，引入內控風險管理，進而提升發電企業財務管理水平，全面提升發電企業核心競爭力。

一、發電企業財務內控風險管理的實施應遵循原則

（一）原則性導向和規則性導向相結合的原則

原則性導向是指對需要判斷的事項規定一個判斷的基本原則，在具體操作中需財務人員根據原則進行判斷；規則性導向是指對需要判斷的事項已經確立了一個明確的判斷標準，財務人員可以根據具體標準進行判斷。

（二）上下聯動原則

在內控風險管理實施過程中，應采取企業部署、部門自查、內控風險管理小組復查的方式。

（三）風險導向原則

在評價計劃和實施的過程中，按照風險大小確定企業財務管理中每個流程的評價重點。

（四）重要性原則

對重要業務和重要管理環節都要納入評價范圍。

二、加強發電企業財務管理中內控風險管理的組織架構建設

為提升發電企業財務管理中的內控風險管理，應成立專門組織機構，負責財務內部風險管理的組織領導。其主要職責包括：審閱和批準內控風險管理工作方案；審議年度內控風險管理，并提出相關意見和建議；及時掌握公司日常財務內控風險管理的監控結果，根據內控缺陷情況，確定內控整改方案和措施；對內控整改過程中出現的相關重大事項進行決策。

為確保發電企業財務內控風險管理落到實處，應成立內控風險管理工作組，其主要職責包括，確定年度內控風險管理工作方案；負責組織財務相關部門開展內控風險管理工作；根據自我評價和檢查情況，分析設計和執行的有效性，討論定稿內控風險管理評價報告。財務部是發電企業財務內控風險管理工作的基本主體單位，其主要職責包括，開展財務部內控風險管理工作，編制內控風險管理自我評價工作底稿和自我評價報告；配合內控風險管理工作組進行內部控制復核和檢查工作。

三、發電企業財務內控風險管理的評價內容

財務內控風險管理工作主要是依據發電企業工作實際，立足財務管理工作現狀，圍繞企業環境、風險預控、防范措施、信息共享、監督檢查等要素，對發電企業經營管理中工作程序、實施情況進行全面客觀的真實評價。企業環境評價內容包括發電企業法人治理結構、組織機構、發展規劃、薪酬管理、安全生產、公司文化等。風險預控是公司為提升核心競爭力，根據工作流程，提前識別、系統分析企業財務管理中可能存在的風險，進而對企業財務管理工作制定有效風險應對措施的過程。風險預控涵蓋的內容包括確定工作目標、收集工作信息、識別風險級別、分析存在風險、制定應對措施等。防范措施是發電企業根據風險預控結果，提前控制可能發生的風險，實現風險控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定還需要各項工作流程的授權批準，職責分工，實物控制，憑證與記錄的設置和運用，獨立的檢查程序等控制手段的設計與運行情況等等。信息共享是發電企業各部門共享風險預控、防范措施等，以便有效準確收集、傳遞與財務內控風險管理相關的工作要點和措施，確保信息在公司內部、外部之間進行有效傳遞，實現以點帶面，共同提升企業財務風險防控能力。信息共享的內容包括收集信息、共享信息、及時總結好經驗、好做法，確保財務報告真實有效、共享信息的安全可靠，進而提升信息共享工作的有效性。監督檢查是發電企業對財務內控風險管理的運轉情況進行監督檢查，部門定期自查，監督部門及時監督檢查，及時發現工作中可能存在的風險管理缺陷，快速聯動，制定落實整改，形成“預控、防范、共享、檢查、整改、再預控”的良性循環。

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關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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關鍵詞：信息化；煤炭；設備管理

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0013-01

引言

企業信息化建設主要包括企業產品銷售、企業生產、服務等領域的內容，企業信息化建設的實質是企業日常管理工作的信息化。是各個企業把世界先進的管理思想融入自己的企業，以更好的提升企業管理的質量和生產的效益。企業管理的信息化在很大程度上決定企業的信息化建設水平。隨著煤礦企業的快速發展，數字化技術不斷得到應用，一些新的應用模式和應用方法應運而生，尤其是在如何構建數字化礦山這一方面，各個廠家各顯神通，都提出了獨立的解決方案，雖然各個企業的情況各不相同，大家的方式方法也有所差異，但是總的指導思想是一樣的，那就是在生產中，要與生產過程結合，與設備管理一致。在這種大的背景下，我們經過研究，在實施企業信息化建設的過程中要做好以下幾點。

一、企業信息化的系統規劃

在項目初期著手進行礦業公司的信息化規劃工作，并在整個實施過程中，領導高層密切關注并給予了大力的支持，建立了以公司主管領導為組長的信息化工作領導小組，下設領導小組辦公室，吸引了一些工作在一線的有經驗的員工加入，公司的各個部門大力配合，提出了一些很好的意見和建議，為我們做好下一步的工作提供了參考依據。可以說，信息系統是一整套的數字化表現方式，只有充分考慮各種可能遇到的情況，嚴格按照一定的操作規程，考慮到系統的擴展性和兼容性，做好整體規劃工作。為了做好數字化礦山的建設，我們制定了三年的發展規劃，并在執行過程中始終堅持以下幾點原則：一是與管理掛鉤，緊密結合生產實際；二是在業務拓展中增加信息技術的應用，相互促進，共同發展；三是注重信息網絡的構建，增加集成性建設。

二、信息化實施重點

如何在煤礦企業實施信息化建設，不僅是當前比較緊迫的話題，也是我國信息化進程中的一項重要內容。這樣的問題在生成型的企業當中尤其突出，很多信息化得嘗試看起來都很智能，成本不菲，但是卻不能融入到企業的核心業務當中，工業和信息化部門的成立，標志著政府部門開始在公司信息化和市場化轉型方面開展普遍性的服務，下一步的工作目標就是在生產型領域在更廣泛的方向開展信息化推廣，企業生成本身與信息化的結合有限，可以把重點放在企業管理方面。

1.抓好流程再造，做好規范化管理

規范管理和工作標準是信息化實施的首要工作，所以，我們首先要對業務模式和流程進行梳理，對不合理的進行梳理總結，通過流程再造，建立與業務相匹配的流程，將管理制度落到實處，將工作標準貫徹到位，只有管理的信息化，才可能實現全程的信息化。在信息化實施過程中，礦業公司對物資管理和設備管理等進行認真梳理，物資管理業務流程重新梳理整理相關的條目，設備管理流程重新進行梳理整理，同時，可以積極開展網上辦公和無紙化辦公，在日常工作中的管理和業務進行整理，對文件收發和通知、聯絡等進行簡化，提高了工作效率。

2.信息高度集成，實現資源共享

各個業務系統之間要建立密切的聯系，互相之間留好接口，避免出現信息孤島，用信息的共享帶動業務數據的傳輸效率。我們通過實行信息化管理，加速了礦業公司的集成，實現了財務管理和物資管理的互聯共通，入庫、出庫等日常物資流動與財務系統實現同步，可以自動生成庫存和成本信息；財務管理也可以通過網絡與物資管理進行互通，在結算中的實際付款可以在物資管理中迅速得到體現，從而實現對合同付款的管理。

基建管理也與財務系統建立了直接聯系，實現了集成化管理方式。概預算管理、合同管理和投資完成，相關信息就會馬上反饋到財務系統上，從而完成竣工結算迅速完成，而卡車調度系統與設備管理系統建立聯系，調度系統發生故障就會以故障工單的形式及時傳輸到設備管理系統，為我們實現精細化管理提供了技術支撐，為公司的科技進步提供了物質保障。

我們要實現信息化全面集成，就不能把眼光停留在數據存儲和共享等簡單的層面，還要向深層次的應用進行拓展。通過采用先進的認證技術和手段，可以實現單點登陸，門戶系統登陸之后，馬上可以對其他業務系統進行訪問。同時，系統還會對其他待辦事項進行集成，統一處理，并對未完成的業務集中提醒，減少了流轉時間，提高了工作效率，確保了公司高速高效運轉。

3.創新管理方式，為決策提供支持

信息化的實施過程就是進行加強管理的過程，通過流程再造實現信息共享，建立高效企業團隊。在礦業公司的信息化過程中，通過系統可以輕松的獲悉煤炭生產情況，車輛運轉情況和財務管理情況，并在各個環節都有創新性的措施。比如，財務管理采用了實際成本加計提的方式充實到日利潤模型；設備管理中采用工單的先進方式，實現了與卡車調度系統的成功對接，設備發生故障，馬上可以發現故障的發生點和責任心，相關信息一目了然，為管理人員正確及時的做出決策提供了依據。

三、結語

總之，在整個信息化集成體系中，Oracle的BIEE工具的跨異質異地數據庫的功能強大，可以為公司數據展現提供重要的平臺，通過合理的建模與展現，公司所有相關數據迅速實現高效集成，公司管理人員只需要登陸到BIEE系統，馬上就可以獲悉企業管理各個方面的情況，提高了公司管理效率和管理水平。

參考文獻：

[1]樊瀾,趙玉珍.試論山西煤炭企業的信息化建設[J].山西廣播電視大學學報,2011(01).

[2]井健.煤炭企業信息化建設的問題與對策研究[J].煤炭經濟研究,2006(12).

[3]李彩暄.試論信息化對增強煤炭企業核心競爭力的作用[J].煤礦現代化,2005(04).

[4]韓佳睿.淺析煤炭企業信息化建設的現狀及改進策略[J].煤炭經濟研究,2009(07).

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關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

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【關鍵詞】 會計信息化； ERP； 七匹狼

隨著我國會計信息化的持續推進，現代企業已經不再過多關注IT投資悖論問題，轉而將會計信息化視為支持企業適應信息化大發展趨勢的必要手段，進而引發企業經營管理的深入變革。七匹狼作為我國一家知名上市公司，其會計信息化發展過程極具代表性。本文通過對該公司會計信息化提升項目實施過程進行梳理，分析其實施效益及相應的啟示。

一、七匹狼會計信息化提升項目背景

七匹狼，創立于1990年，是我國服裝行業中的知名企業。目前，七匹狼在全國已經擁有了2 000多家加盟商，并且擁有超過3 000家的終端網點。七匹狼公司還在全國設立了以福建、北京、上海為核心的三大物流與信息中心，并在二十多個省設立了物流與信息分部，通過信息管理系統對全國各銷售網點進行全方位的管理跟蹤，真正實現了財流、物流、信息流的統一。多年的信息化建設使七匹狼公司擁有完善的銷售、管理系統，其ERP的實施走在了同類型企業的前列。

服裝業不同于傳統的制造業，它雖然也涉及到生產、設計、加工等制造環節，但作為服裝企業，最重要的還是對商品的流通渠道和對市場流行趨勢的把握，這就要求企業建立更為科學、完善的分銷系統和決策支持系統。與國內多數企業一樣，七匹狼早期的會計信息化建設并沒有很好地進行總體規劃和統一建設，而是各自為政，有的分公司甚至擁有獨立的信息系統，導致公司內部各部門，以及總公司與商之間信息很難進行溝通，進而形成信息孤島。由于系統間缺乏銜接，信息難以流通、傳遞，從而導致許多數據需要員工重復導出、導入。

其次，七匹狼內部的數據不能及時共享和反饋，其銷售部門往往不能及時掌握商品的庫存信息，這樣就很難及時了解銷售訂單的處理情況，使得他們無法及時知道產品價格變化情況。倉儲部門也很難掌握商品在市場的銷售情況及庫存情況，使之無法確定一個合理的庫存量。同時，七匹狼總部也很難及時了解分公司和商的經營狀況，不能對企業資金流轉狀況進行很好的監督和控制，最終可能導致科學的決策無法形成。

為了適應日益激烈的市場競爭，七匹狼開始著手從總體上提升企業的會計信息化水平。

二、七匹狼會計信息化提升項目實施過程

相比國內其他企業而言，七匹狼較早就引入了通用型ERP系統來滿足企業管理信息化的需求，這種通用型的ERP系統雖然可以滿足不同行業的普遍性需求，但在分銷流程方面做得不夠細致，而這恰好是服裝行業體現競爭優勢的必要手段，隨著企業的發展這種普遍性與特殊性的矛盾日漸凸顯。為此，七匹狼公司決定原來的系統重鑄新的ERP分銷系統。

2004年底，新的信息系統規劃以及需求調研工作正式開始。2005年，七匹狼總部分銷系統開始正式實施，施工大致分為兩個階段：先是總公司、直營店及分公司實施，而后才對商實施。在分公司系統實施過程中，七匹狼公司決定設立一個“模板”，以防止分公司和商在實施時出現偏差，影響實施效果。七匹狼公司最終選擇福建的分公司作為“樣板”公司，這個決定主要考慮了三個因素：第一，該分公司領導、員工的計算機基礎較好；第二，內部架構也相對清晰；第三，離福建總公司相對較近，方便總公司提供技術幫助及前往視察實施情況。

2006年，OA系統引入，公司實現無紙化辦公管理，實現了企業內部各部門信息的快速傳遞，連接了企業內部閉塞的信息。2007年，供應鏈管理系統正式啟用，實現了廠家和客戶的交流，通過發行股票為ERP的升級、更新募集資金。2008年，七匹狼公司正式與Oracle合作，并花費重金購入該公司的零售規劃軟件，從而實現了企業零售分銷以及供應鏈和財務的一體化。

2009年，七匹狼公司銷售網絡升級項目建設完成，零售ERP項目計劃系統成功上線，實現了對企業庫存的控制。2011年8月，ERP系統項目升級成功并投入使用。該項目升級的模塊包含零售模塊和財務管理模塊。各模塊的成功升級，整合了公司的批發及零售業務平臺，業務流程得到了優化。

2011年底，全國分銷系統正式上線，七匹狼公司要求全國的商和加盟商都使用這個系統，這一舉動將商們全都整合到了一起，很好地解決了企業原本對銷售信息收集不夠準確、不夠及時的問題。商和合作伙伴也能通過數據分析平臺，增強自身對銷售數據、庫存分析的能力，從而提高銷售商的管理水平。同時也大大提高了七匹狼總公司的管理和決策水平。

七匹狼會計信息化提升項目實施過程詳見圖1。

四、七匹狼會計信息化提升項目的實施效果

七匹狼會計信息化提升項目的成功實施，為公司成功搭建了零售和批發業務管理平臺，并且還建立了七匹狼公司資源協同平臺。企業通過強化垂直一體化管理，提高了企業管理控制能力。具體體現在以下幾個方面：

1.提升了企業內部信息共享能力。七匹狼公司通過實施ERP整理、統一了自身的管理體系和管理架構，建立起了統一、規范的商品基礎檔案管理及其維護流程，在不同系統中商品類別、門店、倉庫、供應商、客戶等都有統一的編碼，使七匹狼的總、分公司和商的信息能及時共享，擺脫了原來通過手工管理訂單信息時信息不流通、不準確的問題，實現了信息流轉高度自動化，提高了效率，大大的減少了人為出錯的可能。

2.提升了企業的供應鏈管理能力。（1）采購管理方面。通過實施該項目，實現了訂貨單從訂貨系統到生產管理系統——MOM系統一體化流程，擺脫了原來手工管理訂單時信息不通暢、不準確的缺點。（2）售管理方面。公司批發銷售通過訂貨系統到MOM系統能自動按客戶類別進行整理、分類，然后形成銷售訂單，大大提高了信息流轉的自動化，效率得到顯著的提升，大大減少了人為制單發生的錯誤。（3）倉存管理方面。通過實施該項目，加快了供應鏈上信息傳遞的實效性，使信息能及時在公司內部與供應商之間進行快速的傳遞。系統信息能在各部門間及時、快速的傳遞，無疑加強了總部對商品管理和控制的力度，使商品出庫和入庫的過程更加規范，并且能及時了解商品庫存狀態。此外，七匹狼實施的Oracle零售規劃軟件，實現企業零售分銷及供應鏈財務一體化，將以往各自為政的加盟商統一起來。該系統可以讓七匹狼公司隨時掌握公司全國門店的零售數據，以及門店的銷售與庫存情況。這樣，供貨商和七匹狼的信息共享程度高，信息流通速度快，各環節決策的速度也大大提高了，讓原來30多天的加單周期減少到10多天，也降低了庫存過高所帶來的風險。

3.提升了企業的市場響應能力。新的信息系統有助于七匹狼對商及公司直營銷售終端的信息進行收集和分析，從而真正了解顧客當時的需求，提升企業的競爭力。七匹狼公司通過該項目的實施實現了對企業內部各部門業務流程的監控和管理，保證了信息的一致性和準確性。更重要的是，通過實施該項目，七匹狼吸收了國際上先進的服裝開發理念，推動了公司產品研發能力的提升。

4.提升了企業的財務管理能力。通過實施該項目，公司實現了對企業內部各業務管理環節都進行有效監督和控制的目標，保證了企業信息的準確和一致。信息在不同模塊間的鏈接，為企業提供了完整的從業務到財務的信息視圖。系統內部對各模塊之間采用的是直通式的處理方法，這種方法減少了業務環節間信息的重復錄入麻煩，使企業運營的效率得到了極大的提升，有效降低了企業運營成本。

五、七匹狼會計信息化提升的幾點啟示

1.審慎選擇會計信息化合作伙伴。在選擇所需軟件產品或者系統解決方案時，必須充分考慮企業自身的特點和各個軟件的特點。七匹狼就是充分認識到了自身經營的業務非常廣泛，再加上業務還在持續的增長，因此在眾多的信息系統產品中選擇了Oracle零售行業管理軟件。之所以選擇它，其一是因為七匹狼看中了該軟件擁有強大的零售業務和批發業務相結合的能力；其二是Oracle公司在全球的零售行業有著豐富而廣泛的實踐經驗，Oracle為七匹狼提供的零售業務解決方案是眾多方案中最完整和伸展性最強的解決方案，這能幫助他們更快、更好地實現公司的增長和業務目標。

2.要做好會計信息化提升的前期準備工作。首先，會計信息化實施及提升需要大量資金的支持，為此，七匹狼于2007年通過發行股票的方式募集資金用于ERP的建設和升級。其次，要得到治理層的支持。七匹狼董事長周少雄掛帥啟動了該項目，并花費了兩年時間與董事會成員進行溝通，并獲得了他們的一致同意，這中間雖然花費了大量的時間，但周少雄認為這是必不可少的環節，沒有他們一致同意，該項目很難實施。

3.會計信息化提升是一個長久的過程。七匹狼從2004年決定推倒原有的信息系統，重新建立一個與自身“適配”，能將公司以及商進行完全統一的分銷管理系統，到對該系統項目的升級，再到推出、上線供應鏈管理系統，最后直2011年底上線了全國分銷系統，整合、統一了全國商、加盟商的信息系統，這個過程整整花費了七年的時間，并且將來還有可能繼續對該項目進行提升。

4.會計信息化提升不只是系統軟件的實施、更新，更需要有高級專門人才來對這些系統進行操作和管理。為此，七匹狼在實施該項目時，對業務人員進行了大量的培訓，讓他們能熟悉、適應新的系統，并使用新的系統。不過，由于相關專業人才對于實施會計信息化的企業來說，都是緊缺人才，一些經過培訓后的人才，很容易被其他企業高薪挖走，這對企業來說本身就是一種損失。為此，軟件的開發應當立足于管理者和業務人員專業技術水平的現狀，不同企業應結合自身實際情況，建立適合企業內外需要的會計信息化系統，從而最大限度地發揮會計信息化的作用。

5.會計信息化提升實施不能一蹴而就，需由點帶面，逐步鋪開。七匹狼是分兩個階段來實施該項目的，而且，為了保證系統實施時不會“走樣”，七匹狼還專門在福州分公司設立“樣板”，這樣有助于規避項目失敗的風險。

【主要參考文獻】

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[3] 彭鳴，朱七光.我國會計信息化發展研究[J] .財會通訊，2011（3）.

篇9

[關鍵詞] 流程再造 案例 啟示

一、引言

自20世紀90年代哈默率先提出業務流程再造理論以來(Hamel，1990),業務流程再造理論及其實踐日益受到重視。學者們從各個角度對業務流程再造理論展開了相關研究，從業務流程的建模方法，實施策略，到基于業務流程重組的組織變革，都引起了一些學者的關注。而更多的學者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經驗（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業務流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達等成功案例，但70%的流程重組項目并未達到預期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導有關，但另一方面也有可能是與業務流程再造過程中，對影響流程再造的企業戰略、組織結構、企業文化和績效等方面的因素考慮較少有關。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業戰略方向，組織結構中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。

因此，需要從系統的角度探討流程再造的實施策略，結合企業戰略、組織結構、績效評價及信息技術、企業文化等因素與流程再造的互動關系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰略目標、實施過程、實施成效基礎上，總結出傳統企業流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經驗指導，并為后續理論研究提供素材。

二、案例研究方法

當所要研究的現象涉及范圍廣而復雜，需要全盤，深入地調研，并且很難脫離其發生情境進行研究的時候，案例研究能更好地發揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現象發生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術、企業文化等因素，是一個復雜的動態過程，采用案例研究進行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統企業的流程再造過程，目的是理解這種現象，并概括流程再造的一般經驗，因此采用案例研究的方法。

A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術人員僅100多人，而現有同等規模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統企業的思路來管理這樣一個新型企業會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業，A煉化公司必須擯棄傳統石化企業的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統石化企業那種“大而全”、結構臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現高效、敏捷生產，降低成本，提升服務，應對日益嚴峻的挑戰。選擇該大型國有企業為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。

三、A煉化公司的業務流程再造

1.流程再造的必要性分析

A煉化公司在創立初期缺乏與企業戰略相配套的有效業務流程和流程管理機制，部門職責定義不清，匯報關系，崗位定義不完整。部門之間職責存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責不清和灰色地帶現象，影響工作效率。沒有共享的信息技術平臺，組織結構缺乏橫向的信息溝通機制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業的內部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。

2.A煉化公司流程再造的戰略目標

A煉化公司在分析國內外一些既有案例后，認識到流程再造是一個系統工程，最終通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析，構建了企業業務能力規劃的集成模型，如圖所示，以指導公司的業務流程再造活動。

公司的最終的目標是通過業務能力整體規劃與流程再造，形成以全面預算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規劃管理、生產運行管理、設備管理、營銷為主流程，以財務管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結構；按照管理流程的需要設立管理部門，實現傳統職能型架構向現代企業流程型結構的轉化，劃分職責界限；消除不必要的內部協調，簡化與外部單位的聯系，建立扁平化流程型的組織結構。

3.實施步驟

在明確流程再造的戰略目標后，A煉化公司具體制訂了流程再造優化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內部各個層面的討論，明確企業的運營戰略和流程再造的實施范圍，提出企業流程的規劃與設想，初步搭起企業的運行架構。（2)組建公司內部的項目管理團隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優化，參照國內外同行業的最佳實踐，改進和完善企業的流程，根據業務流程調整企業組織結構，建立企業的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運行。（4）搭建業務流程的信息系統平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設期必需的流程實施信息化，如財務、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機啟動績效管理體系模擬運行，使員工逐步熟悉、適應信息化時代的管理理念；第二階段運營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產品銷售、設備運行維護等工廠模式運作所需要的流程。在這一階段，通過總結前一階段流程信息化實施的經驗教訓，可以對流程進行局部的優化與調整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運行，對績效管理體系的部分指標進行改進和完善，員工逐步接受企業績效考核的模式。（6）明確核心業務流程的負責人和關鍵用戶，構建企業流程管理體系，對流程進行持續改進和完善。

4.流程再造的實施

流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。

(1)采購管理

基于職責分離、相互制約、相互監督的原則，通過加強對采購流程的整體管理，實現對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統石化企業的采購流程相比，流程再造后的整個業務活動各個環節的結合更加緊密，采購執行更具科學性和合理性。主要體現在運用科學方法來制定采購計劃，從而更加準確的指導現實采購活動。同時采用并行工程技術，將供應商管理與采購計劃編制同步進行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統上進行，便于企業的各類信息資源的集中管理和實施監控。通過與中國石化電子商務網的數據接口，所有采購業務全部在中國石化電子商務網上進行，上級領導和紀檢監察部門可以實時采購業務進展情況，實現全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統石化企業的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續，而且全過程網上操作，極大地提高了企業流程運行效率。

(2)基于流程的組織結構設計

為與流程再造相適應，公司基于核心業務流程，結合企業的內外部環境并參考國內外先進企業的運行管理模式，對組織架構進行了重新設計。包括:主營業務的扁平化管理，包括三層架構：管理決策層，執行管理層（11個部門），執行操作層（四個生產運行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執行管理層行使，將生產管理職能下放到運行橫班，與傳統的層級管理相比，企業定員、管理層次和部門數量明顯減少。輔助業務外包管理。除與公司生產運行直接相關的生產、采購、銷售等核心業務外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業務全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務，并接受專業管理部門的管理、評價、考核和監督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業務實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準確率、庫存臺帳的完整性等進行考核，而公司相關部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進行考核。

3.信息化建設

與傳統石化企業的層級管理相比，A煉化公司的企業定員、管理層次和部門數量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業流程的實施是離不開企業信息化建設的支撐。在實施業務能力規劃項目之前，IT的應用非常簡單，除財務部門已經采用了中國石化總部統一使用的某財務軟件以及正在由某公司負責實施的辦公自動化系統以外，其他業務信息化管理系統基本上是一片空白。因此在實施業務流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業信息技術規劃的整體方案。業務流程再造項目完成之后，公司在建設期即啟動ERP項目以支持創新流程落到實處。

四、一般啟示及討論

1.實施效果分析

A煉化公司通過開展業務能力規劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應信息化時代需要的現代企業管理模式，提高了企業流程的運行效率。特別是對財務結算業務體系的設計和規劃，減少了不必要的環節，提高了企業的運行效率。如采購付款流程經過再造之后，將審批環節由原來的5個減少為2個。第二，實現了資源共享，提高了企業的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統把各類信息與財務管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業控制能力并加強了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發現問題，重新走一遍內部審批程序，浪費大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補。再造以后通過信息系統的適當配置，如果超概算，系統會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業的控制能力。第三，提高了企業的流程管理能力。第四，促進了企業文化建設。

2.流程再造的經驗啟示

A煉化的流程再造成果來源于系統有效地實施過程，概括而言，經驗啟示主要體現在以下幾方面。

(1)流程再造是一個系統工程。A煉化公司的案例說明，由企業戰略導向到業務流程、企業組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關鍵。公司通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析,構建了企業業務能力規劃的集成模型,是公司的業務流程再造項目的指導思想。正是這種系統觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過程有機結合。公司設計了以客戶為中心的核心業務流程后,利用了信息系統加以固化,利用IT技術對分散于各流程中的信息進行集成整合。

A煉化公司的流程再造項目說明，戰略目標的確定和目標分解是流程再造方向性的指導基礎，再造流程必須服務于企業戰略，而組織機構只是企業流程運行的顯現，流程再造的必然結果是組織調整。另外，人的觀念轉變是流程再造成功的基礎，高層領導的支持和互補性強的實施團隊是流程再造的重要保障，而信息技術是再造效果的“倍增器”。這種系統性的流程再造解決思路為企業實踐提供了寶貴經驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學者認識到流程再造并不僅是流程的重新設計和重構，需要與組織變革，IT技術，戰略等相互結合才能取得成功，業務流程重組理論研究也出現了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。

(2)以專業化管理為基礎進行流程再造，將復雜的流程按專業化管理要求進行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權限，逐級向下授權。在重大決策權由高層管理人員統一行使的前提下，降低其他決策權的層級，將決策點置于流程內部。通過授權，將日常事務管理權限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰略性問題。

(3)在具體部署上應本著總體設計、先易后難、突出特色、有所側重的原則，穩步推進流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學者都開始對業務流程重組進行反思，以至于后來哈默爾本人也承認，當初所堅持的徹底的、激進式的業務流程重組變是不現實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點，公司在業務流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規范化的流程模式，又要考慮國內企業的不同環境，做到既規范企業的流程體系，又保證其可操作性。對一些當前工作中急需的流程，如財務流程、采購流程等，在設計過程中要優先考慮，但在實施的時候穩步推進，確保業務工作的良性銜接。

(4)充分考慮流程再造中人的因素，調動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，通過討論，績效考核等形式正確引導員工。在每個業務流程內部強調最大限度地發揮員工的工作潛能與責任心，在流程與流程之間強調員工之間的團隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結構。

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關鍵詞：礦業行業；財務共享服務中心；要點

隨著我國市場經濟進入了新常態，有色金屬、貴金屬高價格的行情預計很長時間不會再現，國際經濟競爭趨勢比較嚴峻，礦山行業傳統的企業經營管理理念已經遠遠不能夠滿足企業持續發展的需要，財務共享服務中心是企業集中型管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。所以進行財務共享服務中心建設，能使礦山行業的企業擁有強大的競爭力，保證其在激烈的競爭中健康穩定的發展。

一、 項目建設的基本思路

（一） 選擇合適的時機進行項目建設

進行財務共享服務中心的建設的主要目的是為了提高企業的工作效率并且最大程度的降低企業的成本，所以在進行共享服務中心建設的時候應該進行全面的評估，首先應該考慮的是項目建設的時機，這也是進行該項目評估問題最為基本的內容。筆者認為礦山行業應在具備下列條件時開始實施財務共享服務中心項目：

1、公司規模：為了體現財務共享的優勢，礦山行業實施財務共享服務在公司達到相當規模（企業集團成員單位較多且成員單位所處地域分散）時進行實施。

2、制度基礎：在財務制度建設方面，礦山企業應不斷完善財務制度體系建設，統一會計核算和財務管理要求。筆者認為礦山行業應在本集團出臺《公司會計制度》、《公司財務管理制度》以及各項財務核算或操作指引，統一全集團會計核算和財務管理；制定《公司資金管理制度》、《公司對外融資管理制度》等資金管理制度，明確資金審批流程，保證資金管理和運行的各環節有章可循。

3、信息化基礎：在信息化方面，礦山企業應以財務信息化工作轉型升級為目標，不斷提升財務信息化管理水平。礦山企業應借助ERP系統，為企業會計核算搭建統一的平臺，統一會計核算基礎和業務流程，推進財務業務一體化進程，規范資金使用，強化預算控制，加強財務集中管控，為建立集中財務管理信息化系統奠定基礎。

4、人才基礎：在財務人員建設方面，礦山企業應不斷強化人才隊伍建設，為財務人員制定《財務人員職業發展體系》，從職業發展路徑、任職要求、業務管理等方面為財務人員職業發展指明方向；應制定《集團各成員單位財務負責人工作績效考評管理辦法》，加強對各單位財務負責人的管理。

（二） 科學制定項目實施計劃和確定項目實施內容

財務共享服務中心建設項目所涉及到的內容很多而且涉及的范圍也比較廣。主要包括企業內部變革，權利和權益將進行重新分配。礦山企業實施財務共享服務中心項目首先應制定詳細的實施計劃，確定每期實施的任務和目標。在項目實施過程中，堅持穩步進行的原則，不能夠急于求成。采取先試點后推廣的方式，選擇在企業的業務、內容和范圍上更具有代表性的單位作為試點。實施內容上可以先選重復性高、事務性強的業務，然后再擴展到集團管理戰略上的共享。

（三）建設與項目建設相符的人力資源系統

人力資源的管理在整個企業財務服務共享項目建設過程中有著十分重要的作用，所以，應該在籌建階段就應該重視人才的聘用以及薪酬的設置。同時還應該考慮到與人力資源相符合的人事政策以及績效考核體系的建設。礦山行業大部分處于偏遠落后地區，招聘礦山的財務人員非常困難，成立財務共享服務中心后，服務中心一般選在城市區域，這為共享服務中心招聘優秀財務人員提供了有利條件。在進行人員招募的過程中，應該選擇有能力勝任此工作的綜合型人才。對重要崗位應選擇財務專業能力強，具備良好的溝通協調能力，了解熟悉信息化技術的人才。從人才儲備的角度上，應該堅持以內部優先的原則，從而可以有效的避免辦公地點的變動給公司帶來工作人員不穩定的風險。

在財務共享服務項目的建設過程中應該定期對員工進行培訓、考試以及考核。對于不同層次的員工要進行不同程度的培訓，比如對于管理類和業務操作人員的培訓應該重視新的業務路程的講解，培訓的內容重點放在專業既定的提升以及管理能力的提高上。從而使企業所有的員工都能夠具備較強的綜合素質，同時保證財務共享服務建設項目的順利進行。

二、 企業財務共享服務中心建設中的要點

（一） 管理人員和工作人員應重視和大力支持財務共享服務中心建設

礦山行業實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，因為它的實質是公司進行一次內在的變革和企業文化的創新，將一些與業務單元存在對立關系的業務去除，然后進行統一化的運作。因此實施財務共享服務中心必須取得管理人員的支持，特別是企業高層的重視和支出。財務共享服務中心的建設勢必打破傳統的組織體系，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造。這樣有可能導致企業員工會從心理上產生抵觸心理，影響財務共享服務中心建設項目的順利進行，這就要求企業管理者對員工進行正確引導，將財務共享服務中心的理念傳達至全體員工，激發全體員工積極參與項目建設，以保證項目的順利實施。

（二） 遵守相關的財政、稅收等法律法規，充分利用先進技術。

在進行企業財務共享服務中心的建設過程中，應積極探討財務共享服務業務所涉及的財政、稅收等法律法規，在法律法規允許的范圍內進行業務運作。如果沒有充分考慮政策法規，可能會造成企業財務共享服務中心項目建設中很多流程無法進行正常的操作或是減弱共享的優勢。另外要充分利用現代先進技術（如文檔處理技術）處理共享服務業務，這樣才能極大地挖掘內部潛力，提升企業管理能力。

結語：

隨著全球化以及多元化經濟發展速度的加快，中國經濟進入了新常態，我國礦山企業面臨著很大的競爭和挑戰，財務共享服務模式在國內外已經有了廣泛的應用，所以我國礦山行業的企業集團應該著手研究財務共享服務中心項目的建設，使企業能夠長期的穩定生存和發展。（作者單位：紫金礦業集團股份有限公司）

參考文獻：