企業經營戰略的特征范文
時間：2024-03-01 17:46:58
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篇1
關鍵詞：全局性 戰略制定 戰略選擇
企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。
一、企業經營管理戰略的特征
1、全局性
形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。
2、長遠性
企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。
3、指導性
企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。
4、現實性
企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。
5、競爭性
企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。
6、風險性
企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。
7、創新性
企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。
8、相對穩定性
企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。
二、制定經營戰略的步驟
1、經營戰略分析
企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。
企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：
（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。
（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。
（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。
企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。
2、經營戰略制定
戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：
（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。
（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。
（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。
（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。
三、結論
企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。
參考文獻：
[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004
[2]孫云茂. 企業經營管理創新方案研究[J]. 現代商業. 2011（07）
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一、成本及其本質
1.成本本質的一般理解。在會計研究領域,成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價,或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為,成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲,甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義:成本是為了實現一定的目的而付出,用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延,概括內容相當廣泛,且十分抽象,因為它局限在某個具體的成本計算對象上,而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定將要付出的價值犧牲,并以此為為基礎,重整企業的成本規程,為企業的成本控制服務。同時提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時,必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來發展。
2.資源及其企業觀。提到“資源”,人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源最一般的意義是指自然界與人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說,在自然界及人類社會中,有用即資源,無用即非資源。因此,資源即包括一切為人類所需要的自然物,如陽光、空氣、水、礦產、植物及動物等等,也包括以人類所需的產品形式出現的一切有用物,如房屋設備,其它消耗性商品及生產資料性商品,還包括無形的資財,如信息知識和技術以及人類本身的體力和智力。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中,一切直接或間接地為人類所需要的并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資產來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中,作為生產投資要素的那部分資財。具體說,經濟資源具備的特征為:(1)有用性,即必須是為生產或消費者所需求的,對經濟生活有用;(2)稀缺性,即表現為社會需求量與存在量的差距,并非取之不竭;(3)可選擇性,即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源,因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源,企業才能依靠資源的潛力發揮才能贏得利潤,以實現企業生產經營的目的或目標。
二、企業資源及其配置
1.企業資源的種類。以一個企業或公司角度,研究的重點顯然是經濟資源,基于資源企業觀認為每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性,分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類,其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等,就一個公司或企業來說,經濟資源可分為:有形資源、無形資源、人力資源、貨幣資源、組織資源。從企業資源的會計計量看,資源可以分為可計量資源和不可計量資源。
顯然,企業生產經營既耗費有形資源,又耗資無形資源:既耗費可計量資源,又耗費不可計量資源,從費用的成本一般內容來說,涵蓋了所有企業資源的耗資,但是從會計計量與核算審度來看,費用成本主要包括可計量資源的耗費,也就是必須能夠對其進行貨幣計量,才能納入會計的費用成本的核算,企業成本信息主要也是指這部分資源耗費,對于不可計量資源的耗費,只能作為輔助補充的信息,在相關信息報告中采用文末表達或反映。
2.企業資源配置方式。企業資源的配置一般 表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間和數量上要求,其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品,也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性,使之在不同用途之間進行的分配,企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的,根據企業的目標和企業所處的資源環境,對資源不同用途加以合理利用和組合。當然,企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律,不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響,必須成為社會資源配置的一部分。然而,企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析,必須考慮企業所處地區和行業以及資源供給的可行性,達到企業資源消耗節約的目的。
三、成本管理戰略
1.戰略和經營戰略。“戰略”一詞來源于希臘字,其含義是“將軍”,原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”,引入企業經營管理,是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”,經營戰略是企業面對激烈變化,嚴峻挑戰的環境為求得長期生存和不斷發展而進行的具體謀劃,它是企業戰略思想的集中體現,是企業經營范圍的科學規定,同時又是制定規劃的基礎,具體地說,經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下,在高級人民法院利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上,確定企業因環境的關系,規定企業從事的事業范圍,成長方向和競爭對策,合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分,其目標應是以企業經營戰略目標為目標,并加以具體化,從上述論述可以看出,合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一,成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,必然是企業經營戰略的內容及目標之一,經營戰略中,這二體系就構成了成本管理戰略。
篇3
[摘要]本文旨在對服務企業虛擬經營戰略的基礎理論問題——研究視角甄選進行初步探討。結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰略與差異化戰略、混序組織范式與自組織范式兩個整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行了理論分析。
[關鍵詞]服務企業；虛擬經營；研究視角；旅行社
一、緒言
網絡經濟時代的市場準則和VT的迅速發展，使得虛擬經營作為一種通過非產權合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態需求、贏得市場的戰略，為全球所矚目。根據對傳統企業的經典分類方法，企業可以劃分為制造型企業和服務型企業兩種。因此，對于虛擬經營戰略的研究也可以分別以制造企業和服務企業為“內核”進行研究。
但是，從學術界的研究成果來看，目前對于虛擬經營問題的研究基本是以一般意義上的企業為研究對象，并未區分制造企業虛擬經營戰略模式和服務企業虛擬經營戰略模式。其實，由于服務企業經營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業的虛擬經營戰略模式與制造企業有著很大的不同。隨著世界經濟格局和跨國公司在我國的產業布局均呈現出由制造產業轉向服務產業的趨勢，服務企業虛擬經營的態勢日漸明顯，服務企業虛擬經營戰略問題的研究也就成為了當今學術界亟待深入探討的問題之一。
二、研究思路和方法
一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業虛擬經營的研究成果很多，但是針對服務企業虛擬經營的研究卻相對較少。為系統深入地探討服務企業虛擬經營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。
據此，本文將以服務企業為研究“內核”，對企業虛擬經營戰略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業虛擬經營戰略問題打下基礎。
本文的研究將在以下的服務企業虛擬經營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業在知識經濟和全球化經濟的發展進程中，通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式，對伙伴服務企業的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經營模式。
下面本文將結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角：低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。
三、服務企業虛擬經營的特征
1服務企業虛擬經營需要實現服務技術標準的動態統一和外部網絡的模塊整合
服務企業的產品特點和技術需求不同于制造型企業。從產品特點來看，服務企業的經營對于原材料和生產設備的依賴性較低，其競爭優勢的構建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現和忠誠度的建立，其產品特色構建主要是依靠高素質的員工隊伍和客戶完美體驗的實現。從技術需求來看，服務企業的技術研發風險比制造型企業更大，其新產品的技術含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優勢。故此，服務企業普遍缺乏創新動力，大多數轉而選擇低價競爭戰略。
據此可知，為成功實施虛擬經營戰略，服務企業必須首先構建本行業內的服務技術標準，在虛擬經營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現服務員工的動態平衡；其次還要通過企業共生、技術聯盟、企業集群等方式對本企業與合作伙伴之間網絡的模塊化整合，保證各服務企業主體形成新型的競合關系，降低服務企業產品創新的系統性風險。
2服務企業虛擬經營需要實現公司組織結構的自我運作機制設計
服務企業的運作機制和經營理念不同于制造型企業。從運作機制來看，服務企業的產品無法預先生產完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經營理念來看，服務企業需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業的經營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業的組織結構設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態調整。
據此可知，擬采取虛擬經營戰略的每家服務企業都必須首先根據外部環境和內部資源條件設計合適的組織結構，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發展的“虛擬經營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業之間構建“虛擬經營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業賴以生存的“服務企業虛擬經營系統”。
四、服務企業虛擬經營戰略的研究視角
1低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角
根據波特對于企業戰略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰略類型，成功的企業應當根據企業內外部環境的動態變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰略經營模式。即使有部分企業采用了兩種戰略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰略的實施往往意味著企業總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優勢容易使企業陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。
對于一般性企業而言，在虛擬經營過程中，企業可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業務，而將非核心業務外包出去，再通過技術聯盟、企業集群、戰略聯盟和動態聯盟等形式與伙伴企業組建成網絡化創新價值鏈系統。這樣一來，網絡化創新價值鏈系統中的各服務企業都可以專心從事自身的優勢業務，從而獲得低成本競爭優勢；同時，虛擬企業還能夠借助虛擬技術(VT)和信息技術(IT)實現企業與客戶之間知識和信息的動態共享，設計、生產和供應符合客戶偏好的產品和服務，從而獲得差異化競爭優勢。對于服務企業的虛擬經營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優勢的獲得則表現得更為明顯。服務企業的經營資源多半屬于技術、信息、思想而非物質資源和能源，這類資源在虛擬經營系統各企業之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產生額外成本。因此，服務企業虛擬經營的低成本優勢表現得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角
混序組織范式和自組織范式屬于超現代管理學范式。混序組織范式的前提假設是認為現代企業組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規章制度以及無所不在的控制所導致的“企業遲鈍癥”，混序組織也是網絡經濟時代全球企業組織形式的首選。自組織范式實質上是一種“基于知識的、本質上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業經營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。
從服務企業虛擬經營的特征來看，在通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業的分工協作、知識共享、現場業務優化、研發導向、甄選等活動都需要信息支持系統、知識共享系統、風險控制系統等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統均需要服務企業員工和組織結構的自我組織、自我管理和自我發展。這種經營特點完全符合混序組織范式的研究思路。
從服務企業虛擬經營的運作機制來看，服務企業的組織結構設計必須能夠隨時根據客戶消費偏好的變化進行動態性調整，服務企業的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調整服務內容和方式。由于現代網絡經濟條件下市場環境瞬息萬變，服務企業中的高層管理者往往來不及對企業運營流程和一線員工的工作方式進行調整和優化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業中去。這樣整個“虛擬經營供應鏈”和“服務企業虛擬經營系統”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經營特點完全符合自組織范式的研究思路。
五、服務企業虛擬經營戰略研究視角的實例分析——以旅行社為例
根據國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內總產值的8％，真正成為國民經濟的支柱產業。但是，我國旅行社的發展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經營戰略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角。
首先，為解決當前旅行社數量急劇膨脹、旅行社產品同質化嚴重、新產品創新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產品銷售和實地接待業務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產品銷售業務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產品開發等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產品，以及根據某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產品；小型旅行社則可以借助其地理優勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產品開發不能兼顧的散客接待業務上去。這樣，中小型旅行社完成行業價值鏈上的產品銷售和實地接待業務，能夠充分實現低成本競爭態勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產品開發、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰略績效的達成。
其次，為解決當前各旅行社機構設計重復、專業導游人員素質偏低、旅游產品研發力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業與非旅行社企業之間進行虛擬經營活動。具體而言，旅游行業可以根據區域狀況構建專業的導游公司、員工培訓學校、旅游產品開發研究所、旅行社管理公司等機構，這樣旅行社企業就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養、旅游產品開發、旅行社專業管理等業務外包出去，而專心從事自身的優勢業務。在旅游行業價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業化旅游服務公司上，能夠實現價值鏈整體流程上的旅游技術標準的動態統一、旅游產品外部網絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養、員工新心理契約的構建，以保證旅行社在虛擬經營過程中實現自我組織、自我管理和自我發展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業。
六、結論
篇4
企業文化是企業成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到導向、維系和約束的作用，它有很強的維持現有模式的傾向。
一、企業文化的重要性
企業文化的重要性，主要表現在以下幾個要點上。
第一，企業文化是企業的靈魂。企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。
第二，企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業文化作為每個企業員工的一種價值理念，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用，企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。
第三，企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。
第四，企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。
二、企業文化創新的價值
企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業文化創新的實質在于企業文化建設中突破與企業經營管理實際脫節的僵化的文化理念和觀點的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式的轉變。創新企業文化是企業制度下的一個重要指標和鮮明特征。它與以往在企業內部廣泛開展的企業文化活動的一個明顯區別是，現代企業文化更緊密地把企業文化活動與企業的實際收益聯系在一起，或者說直接掛鉤。因此，它在企業的地位就愈見重要和突出。當企業內外條件發生變化時，企業文化也相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。因此，堅持企業文化創新對于企業發展具有極其重要的，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。文化創新會直接作用于人的觀念意識、思維方式，進而影響人的行為。一個企業無論實力多么雄厚，它的企業文化建設一旦停步不前，失去了創新的動力，這個企業必將會成為強弩之末。
三、企業文化創新的基本抓手
企業文化創新要以對傳統企業文化的批判為前提，對構成企業文化諸要素包括經營理念、企業宗旨、管理制度、經營流程、儀式、語言等進行全方位系統性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業的生產力發展步伐和外部環境變化相適應。
第一，企業領導者應當加強自身修養，擔當文化創新領頭人。
從某種意義上說，企業文化是企業家的文化，是企業家的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神等的綜合反映。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。這正如我國著名企業家張瑞敏在他個人在海爾公司充當的角色時所說的，“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”企業文化創新的前提是企業經營管理者觀念的轉變。因此，進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，提高素質。
首先，要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解，真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。其次，要積極進行思想觀念的轉變，牢固樹立適應市場要求的全新的發展觀念、改革觀念、市場化經營觀念、競爭觀念、效益觀念等等。第三，積極吸收國外優秀的管理經驗，用于企業發展，并且在文化上要積極融入世界。第四，雙眼緊盯著國際、國內各種信息，緊盯著市場需求，大腦中要能及時地將外界的信息重新組合構造出新的創新決策。
第二，企業文化創新與人力資源開發相結合
人力資源開發在企業文化的推廣中起到不可替代的作用。全員培訓是推動企業文化變革的根本手段。企業文化對于企業的推動作用得以實現，關鍵在于全體員工的理解認同與身體力行。為此，在企業文化變革的過程中，必須注重培訓計劃的設計和實施，督促全體員工接受培訓、學習。通過專門培訓，可以增進員工對企業文化的認識和理解，增強員工的參與積極性，使新的企業文化能夠在員工接受的基礎上順利推進。即采取誘致性變遷的方式，就是指基于員工自愿支持的觀念更新與行為模式的轉變。除了正式或非正式的培訓活動外，還可以利用會議以及其他各種輿論工具。
現代企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。這歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。要把企業成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。
第三，打造學習型企業。
企業間競爭是人才的競爭。建立學習型企業和業務流程再造，是當今最前沿的管理理念。知識經濟，知識資本成為企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型企業，學習越來越成為企業生命力的源泉。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業綜合素質。
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一、戰略成本管理的內涵和特點
1、戰略成本管理的涵義。戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的。它是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統。由于不同國家、地區的文化背景不同,經濟發展程度不一樣,對戰略成本管理內涵的表述也不盡相同,但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,從而達到有效地適應企業外部環境變化的目的。
戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要,當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段,傳統的成本管理也應該向戰略成本管理轉變,將成本管理置于戰略管理的廣闊空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理服務。戰略成本管理的首要任務就是關注成本戰略空間、過程、業績,通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。可以說,戰略成本管理的核心是成本優勢。
2、戰略成本管理的特點。(1)長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎,它立足于企業長遠的戰略目標,是為取得長期、持久的競爭優勢而實施的。所以,戰略成本管理超過了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取到較長時期的競爭優勢,并隨著企業長期發展戰略的改變而改變。(2)外延性。戰略成本管理將注意力更多地投向于企業的外部環境,將成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向后還必須考慮售后服務環節,把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察,通過正確分析和判斷企業所處的環境,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略。(3)全局性。戰略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業經營活動進行全面的價值鏈分析,不僅注重產品生產階段,同時也關注產品生命周期中的其他階段;同時,它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。(4)動態性。戰略成本管理服務于企業競爭戰略,重視企業生命周期的階段變化。由于不同成長階段的企業,其成本管理必然有差異,需要根據內外環境變化作出戰略調整,那么成本管理工作必然也要作出相應改變,即保持了動態變化特征。
二、實施戰略成本管理的作用和方法
1、實施戰略成本管理的作用。一是有助于突破傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額,忽略了和企業整體經營目標的結合。戰略成本管理要求管理者更新觀念,通過提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得盡可能多的使用價值,使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體,服務于企業整體戰略發展,為經營者服務。二是有助于企業保持長期競爭優勢。戰略成本管理是從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策,它從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中,從源頭上控制成本的發生,最終實現低成本、高效率的運營,始終保持企業的競爭優勢。三是有助于企業適應外部環境的變化。戰略成本管理十分注重對企業外部環境的研究,重視掌握競爭對手(包括成本信息)的一切信息,從而使企業可以能動地適應環境的變化,采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響,努力實現企業經營和發展的戰略目標。
2、戰略成本管理的分析方法。第一,價值鏈分析。價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的活動等分析,了解企業內部和競爭對手的價值鏈。洞察全局,來評判企業現行戰略成本的競爭狀況,以決定企業是否在某一行業的某一段價值鏈中進行經營活動,以及確定從事經營活動時戰略成本管理的方向。第二,戰略定位分析。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中,首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等,然后再確定其應采取的戰略。企業產品或服務處于不同的生命周期時,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業的競爭提出了三種基本戰略,已成為競爭戰略的經典理論:成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。第三,成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本動因對成本的影響比重比較大,可塑性也大,從戰略成本動因來考慮成本管理,可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素,結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀和聯系等方面的作業程序安排,為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
三、現代企業實施戰略成本管理的途徑
近年來,戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有效管理模式。目前,我國運用戰略成本管理的企業還比較少,還需要在以下方面進一步完善。
1、正確認識戰略成本管理觀念。從企業管理層到基層全體員工都要認識到戰略成本管理的重要性,這是實施戰略成本管理的前提。企業要采取適當的方法與途徑,對企業的全體人員特別是經營管理人培訓戰略成本管理理念,讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統管理觀念等新的觀念,真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性,積極參與實施,從而使戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。
2、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,以獲得信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更充分、更有效,如由于信息技術的使用,可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略成本管理得以協調、有效地進行。
3、完善戰略成本管理的信息技術支持系統。戰略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰略成本管理涉及面廣、所需信息數量較大,而且需要隨時隨地進行分析處理,這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術,建立超越企業范圍的會計信息系統。在戰略成本管理中,企業必須拓展信息來源渠道,運用先進的信息技術,通過高效的計算機管理系統及國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業需求信息、資源信息等。
四、戰略成本管理目標的定位
為了克服傳統成本管理的諸多缺陷,應建立一個多層次的戰略成本管理目標。因而對戰略成本管理目標從以下幾方面加以定位。
1、降低成本。既要考慮有形成本動因,也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現:一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動因;二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。
2、增加企業的利潤。眾所周知,通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下,通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能只著眼于成本本身,而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系,支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理,使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3、取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化,并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展,有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險,將來獲利的概率,環境變動的影響等,即要考慮成本效益問題。
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[關鍵詞]日本跨國公司；經營戰略；戰略管理
[作者簡介]周新德，湖南理工學院經管系副教授，湖南岳陽414000
[中圖分類號]F276．7 [文獻標識碼]A [文章編號]1672―2728(2006)07―0072―03
跨國公司是國際直接投資的結果。一個國家跨國公司的數量和實力很大程度上決定了這個國家對外直接投資的規模和水平，同時也是一個國家經濟實力的重要象征。日本是資源貧乏、面積狹小的國家，但目前世界范圍內跨國公司的發展基本形成了美、日、歐三足鼎立的局面。日本不僅跨國公司的數量較多，而且擁有像本田、豐田、NEC、松下、索尼等極具競爭力的大型跨國公司。日本跨國公司的發展，很大程度上得益于企業制定了切實可行的獨特的經營戰略。這些經營戰略適應了激烈競爭的國際市場環境，使日本的跨國公司取得了巨大的成功。
一、資源戰略
日本跨國公司到海外興辦公司的重要戰略目標之一，就是獲取海外廉價、豐富和優質的原料和燃料。因此，資源戰略是日本跨國公司經營戰略的重要內容。它主要包括以下幾方面：
1．資源確保戰略。即為確保日本國內生產所需資源的穩定供應而開展國際化經營。采取這種戰略的大部分是鋼鐵、煤炭、石油部門的跨國公司，一旦國內能源供應緊張，這些大企業便通過對外直接投資，在世界各地興辦子公司，以保證資源的穩定供應。
2．資源利用戰略。即直接到資源擁有國投資設廠，就地生產。采取這種戰略，不但把國內某些“夕陽產業”或“公害產業”轉移出去，而且能利用當地資源，節約生產成本，又能緩解日本國內資源緊張問題，利用海外資源確保跨國公司生產經營規模的不斷擴大。日本的石油冶煉工業、化學工業、鋼鐵工業等重化學工業部門的跨國公司也都是采取這種戰略。
3．資源國際結合戰略。即把部分勞動密集型的工業生產轉移到國外，利用東道國的廉價勞動力資源，發揮跨國公司自身的技術和管理優勢，實現企業經營資源的國際結合。日本跨國公司出于這種目的，把大量的資本投向發展中國家，設立此類子公司，特別是一些勞動力豐富而技術熟練程度又較高的發展中國家成為日本跨國公司這一資源戰略的試驗場所。
二、市場戰略
國際市場是日本跨國公司爭奪的第一目標。日本跨國公司的市場戰略包括以下幾方面：
1．當地市場戰略。即爭取海外子公司所在國的市場。日本跨國公司在一些國家設立制造業和商業服務業等部門的子公司，其目的就在于通過在東道國就地生產、就地銷售的方式確保其在東道國的市場份額，擴大對東道國的銷售量。
2．替代出口戰略。即帶動母公司產品的出口。這種戰略的基本點是由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并帶動日本國內企業的出口。機械、化學及金屬等行業的跨國公司一般都采用這種經營戰略。在50家跨國公司中，精密機械工業部門的跨國公司向其海外子公司提供的出口商品占子公司生產所需物資的78．7％，運輸機械工業為75．8％，電氣機械工業為59．7％，化學工業為57％，金屬和有色金屬工業為59．4％。
三、技術戰略
隨著世界經濟全球化，技術已成為跨國公司在國際競爭中最有決定性的因素，日本跨國公司之所以能在激烈的國際競爭中保持優勢，主要在于在研究與開發新技術、新工藝、新產品中始終處于領先地位，其技術戰略包括以下幾方面：
1．技術保守戰略。日本跨國公司在國外設立子公司的過程中，對于技術轉讓持特別謹慎的態度，具有明顯的保守性。日本跨國公司轉讓的技術往往都屬于一般的或標準化的技術，甚至是陳舊過時的技術。那些屬于先進技術的對外投資，往往采取母公司100％出資的形式進行，以防止技術過早轉讓。先進技術是跨國公司保持壟斷優勢和競爭力的決定性條件之一。日本企業的生產嚴重依賴對外出口，就更需要跨國公司極力保守技術秘密，以保持其技術優勢。
2．技術轉移戰略。對先進技術的壟斷與保守，并不排除對一般技術的轉讓和出售。日本跨國公司根據市場特點和技術層次，對不同的東道國采取不同的轉讓技術戰略。其一，是轉移所謂進入成熟期或標準化階段的技術。這種技術在日本國內已經應用了多年，是在國內生產過程中已接近完成產品生命周期的技術。這類技術的轉移方向主要是發展中國家。其二，是轉移部分先進技術和獨具日本特色的標準化技術。這類技術的轉移方向主要是那些設在工業發達國家的子公司。
3．技術吸收戰略。事實表明，在當代生產力高度發展的條件下，任何一個國家和民族都不可能發明或擁有一切先進技術。一般說來，每一個國家和民族又都擁有自己獨特的先進技術。因此，跨國公司的技術戰略還包括如何有效地吸收或奪取國外先進技術的問題。就日本跨國公司來說，雖然通過戰后多年的技術引進已形成較強的技術競爭力，但是日本在引進外國技術基礎上建立起來的優勢仍然存在脆弱或不穩定的一面。特別是二十世紀七、八十年代日本出口商品沖擊了歐美發達國家市場，使這些曾經為日本提供技術的發達國家嘗到了很大苦頭。結果，發達國家越來越警惕日本獲得它們的一些先進技術，日本企業的技術引進也因此遇到了困難，為此，日本跨國公司通過對外直接投資的方式，直接到技術擁有國投資設廠，以獲取當地的新技術。日本跨國公司對歐美發達國家的一些投資就是本著這一目的而進行的。日本跨國公司的技術吸收戰略還包括廣泛收集當地的市場信息、技術信息，研究市場環境特點等內容。
4．技術控制戰略。許多發展中國家加強對跨國公司在本國活動的管制，把跨國公司對子公司的股份控制額度限制在50％以下。這就削弱了日本跨國公司對海外子公司的控制力。為此日本跨國公司就利用自己的技術優勢，控制其子公司的技術及經營權，以繼續保持對子公司的控制。向海外子公司派遣經營管理人員和工程技術人員，是日本跨國公司推行技術控制戰略的基本手段。
四、所有權戰略
跨國公司向海外擴張，在外國興辦子公司或收買外國企業，必然要涉及對企業的所有權問題。所謂所有權，主要是母公司對子公司的股份控制權。跨國公司對子公司股份控制額度的大小，直接關系到跨國公司和東道國之間的利益分配。因此，在跨國公司的海外經營戰略中，所有權戰略占有重要地位。
跨國公司對海外子公司的股份控制權一般包括兩種類型：一是由跨國公司母公司百分之百出資興辦或收買海外企業，即完全控股；二是母公司與東道國政府或企業共同出資興辦合營企業，即不完
全控股或合股。日本跨國公司對海外子公司所有權戰略的特征是以合營方式為主。而且往往采用少數控股方式。據通產省對661家海外子公司進行的調查，20世紀70年代初日本跨國公司在其海外子公司中采取少數控股方式的，約為75％左右，而母公司出資比率超過50％的企業不足四分之一。另據1970年對61家日本跨國公司562家子公司進行的調查，采取少數控股方式的子公司達431家，占76．67％，而完全控股和多數控股的子公司分別只占6．05％和13．16％。
五、全球戰略
在日本跨國公司全球戰略中，發展最迅速并最引人注目的是企業經營多元化、市場擴大化、技術開發全球化和企業收買與兼并及價格戰略等五個方面。
1．日本企業的經營多元化。隨著企業經營水平的提高和經濟國際化的深化，日本企業經營日趨多元化。企業經營多元化和企業全球化是相互促進的，即企業不但在國內從事多樣化的經營活動，也在海外從事跨國金融和資本市場活動等資本交易與商品貿易。經營多元化具有三個特點：(1)企業在從事本業經營的同時，也從事金融事業和證券交易活動。除日本銀行、信托銀行、證券公司等金融業在海外開設大量跨國銀行、金融公司等，從事跨國金融活動以外，日本的綜合商社和制造業大企業也紛紛在海外辦銀行和金融公司。(2)企業經營活動向本行業以外的各戶業部門滲透。例如三井物產在海外設有453家子公司，其經營范圍幾乎遍及各個產業領域――金融、保險、銀行、投資、信托、海洋開發、造船、海運、汽車、家電、辦公設備、鋼鐵、化工等約50多種行業。(3)經營多元化還表現在日本大企業的海外事業實現了研究、開發、生產、銷售一條龍。
2．日本企業的市場擴大化。產生這種戰略性轉變的背景是，隨著科學技術的發展和經濟的信息化、軟件化，世界市場顯得日益狹小，國際市場的爭奪戰也日趨激烈。為了有效應對國際環境的變化，企業必須創造出新的市場體系，動員本企業的一切經營資源，進行商品開發，排除競爭對手，開拓和占領世界市場。在這種戰略轉換的條件下，企業的分工體系和市場的觀念也發生了根本轉變。首先，企業的內部分工體系由“垂直分工型”向“水平分工型”轉變。以往企業都是按原料、中間產品、組裝加工品等產品領域的垂直分工體系，各自獨立地進行生產，并各自將其產品分別投人市場。而跨國公司則通過水平分工體系，采取市場全球化的發展戰略。它將整個全球性市場分解為若干“水平型”的全球市場，例如汽車、電子、機械等，進一步分解成更為細分化的全球市場。與此同時，由信息中心及時收集這些水平型全球市場的動向，在總公司的控制下，主動迅速地將決策傳送到世界各地的子公司，從而使各子公司能在世界任何地點按時、按需地生產出適用的原料、中間品和最終品。由于這種超國界的跨國公司的工廠和銷售中心分散在世界各地，在取得原料、生產元件、中間產品和組裝成品，以及在推銷、供應商品等方面，都可以在總公司的控制下做到最佳配置，以達到最大限度地占領世界市場。其次，企業在重視產品開發的同時，也重視“用途開發”。20世紀80年代的日本商品之所以能稱雄世界市場，國際競爭力超群拔萃，最主要的原因可說是其“用途開發”無與倫比。“用途開發”是商品開發的一種方式，它和技術開發有本質上的不同。不論是何種高技術，如果不能用來制作大量的大眾商品，就不能開拓和占領市場。
3．日本企業的技術開發全球化。技術開發全球化包括三方面的內容：一是技術開發的國際合作，例如委托研究、承包研究、共同研究開發等。二是在海外的研究開發。三是引進外國研究人員在國內從事研究開發。現代跨國公司的技術開發全球化有以下特征：一是研究、開發、生產、銷售一條龍。二是技術轉移的高級化。目前許多大企業的技術轉移方式已從過去的把國內成熟技術向子公司轉移的方式改變為把高技術和尖端技術向子公司轉移，以及從子公司把新技術向國內轉移等方式。三是研究人員的國際化。日本大企業在海外設立大量研究所，雇用不少外國研究人員從事研究工作。
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摘 要 21世紀國際競爭日趨激烈，跨國經營環境變得越來越嚴峻。中國企業如何增強自身實力，走向世界，實現跨國經營并在與國外跨國公司的競爭中立于敗之地，選擇制定合適的跨國經營戰略是非常重要的一步。本文從跨國經營的定義入手，分析了中國企業跨國經營的現狀和面臨的內外部環境狀況，最后提出適合于我國企業跨國經營的戰略選擇模式。
關鍵詞 跨國經營 跨國經營戰略 戰略選擇
當企業進入海外市場后，它就成為一家跨國企業。而跨國經營的內涵不只是企業產品由國內市場走向國際市場，更重要的是企業的經營理念、經營范圍及其管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。
一、跨國經營的定義
一般來說，跨國經營是指國內企業通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支結構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。約翰•費耶維舍（John Fayerweather）教授認為：“盡管人們可以給跨國經營做出一個十分復雜的定義，但它只是有一個最基本的特征：它是涉及兩個或更多國家的經營活動。因此，跨國經營所特有的一些概念必須直接來自于與被國界以某種方式所分割的經營過程①。”理查德•羅賓遜（Richard D.Robinson）認為，“跨國經營作為一個研究與實踐領域，所包含的是對不止一個民族國家、地區和殖民地的人或機構有影響的公共和私人經營活動”②。
二、我國企業跨國經營戰略的SWOT分析
三、我國企業跨國經營的戰略選擇
上述對中國企業跨國經營的優劣勢以及機會和威脅進行了分析，企業如何利用上述資源，取長補短構建自身的核心競爭力成為其成功的關鍵，這就要求企業根據自身的發展特點選擇適合自己的經營戰略。
1．跨國集團戰略
目前，國際競爭主要以大規模跨國企業集團為主體，競爭的核心是規模與實力。而目前我國的跨國經營規模小且比較分散。因此我國企業應通過企業間的兼并、收購和控股等市場行為，在國內的統一產業內形成內聚力強大的產業集團，構建出具有資本、生產和技術規模優勢于一體的跨國投資主體――跨國集團。政府在政策上要給予一些支持，促進國內企業間聯合，形成跨國集團。另外，企業還應在海外市場上并購國外中小企業，獲取規模優勢，生產能力或者是當地企業的品牌資源，形成國內外企業間的優勢互補，擴大自身的經營規模和生產能力。
2．組織結構調整戰略
美國經濟學家錢德勒“組織必須適應戰略”觀點，在新形勢下我國企業要想適合海外經營，就應該調整組織結構，企業可以采納內部多層次的網絡組織結構取締以直線職能結構為中心的集權式組織結構，既縮短了組織的高層與基層之間的信息傳遞距離，又降低了企業經營的不確定性。同時，企業還要通過引進先進的管理方式，改善企業內部環境，降低企業經營過程中的風險和不確定性，增強企業的競爭力。
3．品牌先導戰略
一個企業要想超越其他企業形成競爭優勢，在成本、技術、服務等因素無法再有大的突破時，構建品牌先導戰略是其出路。強勢品牌不僅可以克服產品日漸趨同的障礙，往往還可以突破產品生命周期的限制，為企業帶來豐厚的超額利潤，造就市場的領導者。我國企業在跨國經營過程中應確立品牌先導的戰略思想，把品牌作為產品的代言人，充分發揮品牌的先導效果。
注釋：
①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.
②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.
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我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。
一、商業企業集團戰略態勢分析
進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。
商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。
采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：
戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。
二、商業企業集團成本控制戰略重點的確定
商業企業集團的總體戰略應力求使企業生產經營活動產生較高的附加值，使企業的價值活動產生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業集團的經濟效益，實現企業集團價值的最大化。根據企業的戰略態勢分析，商業的行業結構的特征，包括現有企業間的競爭狀態、新加入的外商企業的競爭威脅、供應商和消費者的議價能力等決定了商業的盈利潛力，以及商業企業集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業企業集團的經營戰略可采用差別戰略，而其財務戰略則必須采用低成本戰略。零售商業的差別戰略要求企業以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質量的服務；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略，強調為顧客提供超高質量的服務，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實行差別戰略，而1998年12月開張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費者，以有保證的質量取信于消費者。傳統的企業戰略觀認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來企業戰略傾向于二者的有機結合，并特別強調成本領先戰略對于差別戰略的支持作用。商業經營技術的進步和經營業務的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領先戰略與差別化經營戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進的信息技術和先進的經營管理技術，成功地取得了高質量的商品、優良的服務與低價格的有機結合。基于前述的商業企業集團的外部戰略態勢，差別經營戰略的實施，差別商品和服務的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價格，其價格也應當表現出足夠的競爭優勢，即以追求經營差異為目標的商業企業戰略也必須密切地關注和嚴格地控制成本，只有在企業可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業的價值活動中才能充分發揮差異戰略的優勢。
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一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（一）籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（二）投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
參考文獻:
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篇10
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業擁有或可控制的經濟資源。
（二）資源及其企業觀
提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構筑
經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
參考文獻：
1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經濟學》，商務印書館，1989年版。
3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
4.干春暉著：《資源配置與企業兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。
