公司內控管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇公司內控管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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我國眾多小型保險公司，建立時間較晚；盲目追求于快速發展客戶，針對公司的內部建立沒有完整的規劃。往往不經意的一個部門出現的小問題對公司造成巨大的損失和影響。

（一）內部管理要求整體動員，嚴格對待。按照國家下發的文件我們可以看出，國家對公司管理眼球非常嚴格。公司整體從上到下要嚴格要求，統籌兼顧，尤其是高層領導骨干人員要嚴格要求自己。針對人員較少的保險公司來說，落實到每一位員工則顯得更加重要。團結是公司發展進步的關鍵，只有公司整體團結起來才會發展的更加穩定、迅速。

（二）嚴格按照保險公司發展原則很多保險公司沒有按照國家規定的發展原則，盲目追求業務和客戶的增加；最終會導致保險公司風險抵抗能力較低，沒有風險預測評估導致公司不穩定，無法長久。只要嚴格按照我國定制的保險公司基礎原則理論，增加風險抵抗力，多做數據調查；及時更改數據調控，切勿急于發展。清晰的分析自己公司的運營產品，尋找合適的合作單位，以保證最基礎的盈利。

（三）內控管理體系要做效益原則所謂效益原則，則是保險公司針對業務和項目采取最合適的應對方式獲取基本效益以及高效益。保險公司應做好成本的投入和語氣效益的計算，以最合適的方式來進行內部有效控制。

二、加強內控管理制度的建設的重要性

（一）更好的控制市場。由于我國的保險公司市場非常混亂。雖說我國的保險公司不是遍地都是，但是我國的保險公司沒有統一的管理，各種大小的保險公司存在沒有統一的規格和要求，以至于保險公司市場沒有領頭代表，導致市場出現混亂現象。國家和保險公司本身都要進行嚴格的內部管理控制，每一個保險公司都需要按照國家規定的制度進行，不得犯法越權等。只要有穩定的結構體系才不至于會出現混亂的情況，辦理企業要求單位都要有一定的要求，公司實力都要有最低的標準要求。

（二）有利于保險行業更好的發展。目前，保險行業仍處于新生行業，越來越多的公司企業進入這一領域。在迅速發展的今天更加需要有效的強化公司內部管理建立，打造完美管理制度。面對未來發展趨勢，我們應該更加理性的認識；并不是盲目的投入到其中去，理性的觀察發展狀態。加強保險公司內部管理制度，更加有利于自身的發展；更加有利于針對其他保險公司的迅速發展不至于落后，努力在保險行業里力作領頭者。

（三）業務處理更加高效、快捷。擁有一個完善的系統，緊密的管理體系，各級之間沒有牽扯而又緊密聯系。各級工作崗位人員分工明確，這樣能夠更好的提高工作效率，實現“1+1》2”的效果，既能獨立完成工作又能緊密聯系，實現獨立與團結的結合。一個企業的發展取決于一個管理者的水平，有一個優秀的管理者，勝過無數的人群討論；擁有良好的決策和及時采取正確的方案，甚至能決定一個公司的命運。

三、如何進行正確的內部管理控制

（一）成立內部調控部門進行專業負責。大多的案例已經顯示是公司管理內部機構不完善和管理不當的結果。如何正確嚴格的確保大家遵守公司管理制度，需要成立專業部門進行負責。內部控制管理監測部門每月或每周進行不定時的人員抽查，；不定期的考察公司人員對公司制度的態度。由于公司人員制度意識的淡化，需要監控部門進行培訓和思想教育提醒；每周或每月做一統計報告，并做出獎勵以及處罰措施。讓大家從思想從根本上正確認識到遵守公司內部管理制度的重要性。

（二）建立科學創新的內控管理機制。正確的管理體制的建立一定有一套理論，不是憑空產生；具有一定的理論效應。首先，保險公司制度需要根據實際情況和行業不同分析建立；任何一個小公司要想做強做大，不僅根據自身情況發展而且需要完成最基礎建設。每一個公司都要有自己的特點，有自己獨特的風格、有自己獨特的文化，有自己的信仰等。從公司整體到公司局部到公司專業調控機制，都要以基礎加創新的模式來加強公司的內部管理制度的建立。

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【關鍵詞】 住房公積金;內控制度

一、確立創新的內控管理理念

住房公積金管理部門內部控制的主要目標是有效地控制和化解風險,確保各項業務的健康發展。為實現這一目標,需確立創新的內控管理理念,采取一系列具有組織、制約、協調作用的控制程序、措施和辦法,提高管理質量,保證資金安全。

1. 在內控體系上要整體覆蓋、無縫銜接和全方位防控。(1)全體職工都是管理者、監督者和責任者;(2)以人為本,制度管人、機制管事;(3)人控、機控、制度控為一體,自控、互控、監控為防線;(4)全面貫徹痕跡化管理、全過程控制。

2.在內控原則上要將嚴肅性、即時性、公平性相結合,注重科學性和實效性。

3.在內控教育上要強化風險防范意識,消除自滿心理、僥幸心理、抵觸心理、功利心理和隨意心理。

4. 在內控設計上要實施由被動型管理向主動型管理轉換。由事后查處向事前防范轉換;由單一制度向系統化制度轉換;由表象治理向源頭治本轉換;由階段性防治向長效機制轉換。

二、充分發揮相關崗位的職能作用

任何風險的產生,都與人的因素有關,而預防和化解風險,也離不開人,只有全體員工都了解內部控制的重要性,都熟悉崗位工作的職責要求,牢固樹立內部控制、風險防范的經營理念,才能促使由決策層、執行層和監督保障層共同構建的內控管理體系充分發揮相互制衡的作用。

1.高層管理人員的職能。住房公積金管理部門高層管理人員在內部控制中承擔著重要責任:一方面要引導員工樹立風險防范意識和法律意識,培養員工遵紀守法,按章辦事的自覺性;另一方面自身要有較高的誠信度和穩健的經營思想及道德價值觀。

2.財務人員的職能。財務人員道德水準和業務水平的高低,是內部控制制度執行強弱的關鍵,這就要求財務人員不但要有過硬的業務能力,遵紀守法,客觀公正。

3.內部審計人員的職能。在內部控制中,審計人員具有極其重要而特殊的地位,住房公積金管理部門應當賦予內部審計人員追查異常情況的權力,使其對內部控制有效性作出獨立評價。

三、建立規范的管理制度體系

建立一個規范化、透明化,覆蓋全面、行之有效的管理制度體系,是各項管理活動按照程序嚴格進行的基礎,是完成內控管理體系上“制度治”目標的前提和保證。

1.建立內控管理全面覆蓋制度。使每一項管理活動都有明確的制度依據,針對每個崗位、每個流程都有明確的制度規定,包括財務、統計、崗位責任、貸款責任追究、信息系統管理、風險控制、檔案管理、審計考核獎罰等。

2.建立痕跡化管理制度,建立公積金業務運行過程的記錄制度。保存計算機信息、往來票據、檔案資料等一系列過程的證據,做到有跡可尋,有據可查。

3.建立可持續改進的管理控制制度。實行各部門定期自查、互查和審計跟蹤調查,以實現風險的事前防范和改進措施的跟蹤驗證。

四、健全完善的內部運行機制

在當前業務和管理半徑快速發展的時期,住房公積金管理部門采用管營分離的模式來強化內部控制管理,這是比較適合當前業務發展,有效防范風險,保證資金安全的管理模式。

1.建立權責明晰的扁平組織框架。(1)建立行政領導層,負責行政領導、政策實施、運籌策劃、全面管理,為法定責任主體;(2)建立職能管理層,為實施承上啟下、業務指導、專業管理的運作主體,在權限范圍內行使政策、管理和協調的職能;(3)建立運營操作層,建立窗口柜面,行使日常業務職能,是直接面向職工群眾服務的主體,在權限范圍內負責直接受理、辦理報批、協助操作等基礎性事務;(4)建立金融配套層,這是中心的外延層,主要由受委托銀行按照中心委托業務合同辦理相關的配套服務,通過理順與金融配套層的關系,有效防范外延機構的委托風險和操作風險。

2.建立通暢的風險報告渠道。建立扁平化的組織架構基礎,使管理層和運營層共同對行政領導層負責,形成信息傳遞的快速通道,從而有效防止信息層層上報的低效失真或逐級遞減的現象。職能部門檢查、內審部門專項審計與月度分析會、資金平衡會、受托銀行例會等多種信息渠道相結合,使行政領導層全方位掌握動態信息,在內控管理體系上進行“人治”。

3.建立交叉驗證的管理體系。住房公積金管理的安全保護區是在管理層和運營層上建立交叉驗證、相互制衡的機制,以采取“條”、“塊”分屬管理和“條塊”交叉驗證相結合的方式來消化和防范風險。(1)從“條”線上控制風險。主要是在業務管理中如歸集、貸款等條線上履行業務指導、管理和檢查的職能;(2)從“塊”上控制風險。主要側重于運營層和金融配套層行使控制前臺一線的業務受理和操作職能; (3)內控監管部門和審計部門根據“條、塊”信息數據,實施交叉驗證。通過這種相互制衡的機制:一方面為行政領導層及時發現問題、迅速進行決策提供了參考;另一方面通過“條塊”結合,為內控管理覆蓋業務的每個角落奠定了體制性的基礎。

4.建立有效的內部控制管理聯防機制。(1)建立部門目標責任制、明確崗位職責;(2)窗口前臺設立復核崗位,中心設審計部門,專司內控監督;(3)梳理風險點、掌握控制要點;(4)完善教育培訓和考核獎罰機制。

5.建立高科技手段的內控管理機制。(1)積極推進數據集中和應用系統整合,加強安全管理和運行管理,確保信息系統平穩運行。充分利用先進的信息技術,實現在數據集中基礎上的深層次數據應用,由簡單的數據信息向宏觀的知識性信息的轉變,在宏觀上產生內控管理風險點輔助決策信息;(2)積極穩妥開展網上業務、手機等移動設備的信息服務,創新和完善住房公積金信息化服務體系,加快中心管理與決策信息化,支持以繳存人為中心的業務創新和管理創新,大力推進風險管理系統的研究開發,不斷提高管理水平;(3)積極利用和推進個人征信系統建設,充分共享人民銀行征信系統等社會信息系統的資源,從個人貸款業務起步,逐步完善和規范貸款業務工作;(4)建立能反映繳存、提取、個人貸款等全貌,對業務、財務和銀行進行交叉驗證的系統,實時反映業務

流、信息流和資金流,使三流合一,在內控管理體系上實現“機制”。

五、建立全面規范的制約控制活動

1.人員素質控制。人是內部控制制度的主體,各種控制措施都需要具有相應素質的人員來執行,如果人員素質不符合要求,控制措施就會失效。要按照自律、激勵與控制原則,強化人員素質和行為準則。

2.組織控制。是對組織機構設置、職務分工的合理性和有效性進行的控制。組織控制的主要控制方法包括不相容職務分離、組織機構設置和適當的權責劃分。住房公積金管理部門在建立內部控制制度時,首先,應確定哪些崗位和職務是不相容的,不相容職務分離的核心是“內部牽制”。其次,要要根據不相容職務分離原則和業務特點明確規定各部門和崗位的職責權限,使不相容崗位和職務之間能夠相互監督、相互制約,形成有效的制衡機制。

3.業務程序控制。是指住房公積金管理部門內部為保證各項公積金業務按一定的程序有效運行而規定的業務處理過程中所必須具備的環節及其經歷順序,它是組織控制的具體實現形式。業務程序控制的具體措施是將每一項業務程序都劃分為相互銜接的六個業務環節,即授權、主辦、核準、執行、記錄和復核。

4.信息質量控制。是指采用一定的方法,保證所反映的經濟活動信息的全面、及時、公允和可靠。會計信息是其中最主要的信息,能夠及時準確地反映住房公積金業務活動,保障住房公積金管理部門資產完整,并為內部管理及外部監管提供真實可靠的管理和決策信息。其具體控制內容包括:健全和完善財務管理結構體系,界定財務管理方面的職責和權限,制定完善的財務會計制度;建立一套完善的會計科目表;建立嚴格的原始記錄和憑證連續編號制度;建立定期盤點、對賬制度,建立會計內部稽核制度;建立定期的會計分析制度等。

5.資產保護控制。內部控制的各種控制方式都具有保護資產安全的作用,這在內部控制目標中已反映出來。資產保護控制措施包括:嚴格控制對實物資產的接觸,只有經過授權批準的人員才可接觸資產;對資產定期進行盤點并將盤點結果與會計記錄進行比較;對會計記錄要妥善保護,嚴格限制接近會計記錄的人員;對某些重要資料要留有后備記錄;對于各類紙質檔案包括各種會議記錄與決議、貸款資料、憑證賬冊以及各類法規、文件等進行分類管理,完善檔案管理和交接制度;對于電子數據,要采取多介質備份與異地備份相結合的方式,確保數據安全完善。

6.信息技術控制。完善住房公積金業務信息系統,提升信息化層次,盡可能地減少和消除人為操作因素,提高公積金業務的安全性和效率性。如在信息系統中對貸款業務貸前、貸中、貸后的全程跟蹤管理,嚴控貸款風險;會計核算系統全面實現電算化,使住房公積金管理部門能夠對管理部及分中心的會計核算工作進行時時監控,降低財務風險。

7.內部審計控制。是內部控制制度的特殊組成部分,是對內部控制制度中其他各項控制的再控制。根據現代控制論的原理,各項控制是否得到有效執行,必須靠信息反饋裝置來檢驗,通過反饋裝置將執行情況及時反饋到控制中心,以便及時修正,保證實現控制目標。

六、強化安全監督機制

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關鍵詞：企業財務；內控管理；制度建設；難點；解決措施

企業在社會經濟發展過程中面臨著激烈的競爭，企業要想提升自身競爭力，就要不斷完善財務內控管理制度，有效的提高企業核心競爭力。但是因為各種因素的影響，導致企業內控管理制度建設存在一定的難度，不利于企業的可持續發展。企業要重視財務內控管理制度的作用，重點解決存在的難點問題，使企業財務內控管理制度不斷完善，提高企業的生命力。

一、企業財務內控管理制度建設中的難點

(一)內控意識不到位

在實際運行過程中，一些企業領導建設財務內控管理制度，只是增加了內部控制的環節，從而影響到企業業務開展，不利于提升企業經濟效益，因此他們認為不應該過多的設置財務內控。這就導致內控意識不到位，使員工產生抵觸情緒，這不僅影響到內控設計，還會阻礙企業財務內控管理制度的執行，導致財務內控管理制度無法真正的執行下去。

(二)內控管理執行不到位

企業財務內控管理制度建設過程中，存在較多內控管理執行不到位的情況。例如，在資金管理方面因為管理疏漏等問題，賬面無法及時進行處理，資金安全管理方面存在風險；在合同管理方面，一些合同管理不夠嚴格，導致合同要素不全面，一些業務因為情況比較緊急，存在合同后補等情況；當前企業某些工程管理項目不夠精細，這樣不利于對于工程造價給予科學的預算和控制。

(三)缺乏內部控制人才

人才在財務內控怪制度建設過程中發揮出重要的作用，實施企業財務內控管理制度的過程中，實際上存在很多障礙因素，在加上愜意缺乏有關財務內控管理方面的人才，還有內控管理人員對業務了解不透無法滲透到企業經營全過程。

二、企業財務內控管理制度建設中難點的解決措施

(一)重視內控建設

財務內控管理制度建設是非常重要的，企業要重視內控管理和經營效率的作用。通過財務內控管理，使企業經營俠侶和效果不斷得到提高，。愜意還要定期組織專題會議，培訓企業員工的內控知識，讓企業每一個員工都可以明確內控建設的作用，獲得全體共識。

(二)完善組織機構和工作機制

財務內控管理制度的建設過程中，企業需要在公司內部建設控制委員會，主要負責任命相關工作人員作為內控聯絡人，完善組織機構管理職責，使各個部門各負其責，從而可以及時協調各種事項，提高內控工作的工作質量。風控委員會負責企業全面風險管控的組織領導，負責決策部署。，此外需要對于內部控制體系建設發揮統籌協調作用，審批有關內控工作的相關計劃和各種類型的工作報告，還負責有關內控控制文件的，這樣有利于審核企業各個部門的內控管理成績。企業內控管理辦公室，主要負責對于內控工作進行值和協調，制定具體的管理制度和管理方法，對于項目實施進度和質量給予嚴格的管控騙過你，此外加強還說呢和項目前期業務，實施系統的部署。編制和管理項目涉及到的文件和成果，并且負責整改內控缺陷，并且要上報給風控文員會，使其可以及時掌握內控工作的具體情況。建設內控專業小組之前，要以企業業務特點為基礎，合理構建小組需要負責的問題，內控專業小組主要負責日常管理組、財務管理組、人資管理組等，戰略維護組主要負責統籌內控工作，并且指導內控工作的進程，其他專業組需要促進企業的內控運營，糾正整改風險管控過程中的問題。

(三)開展風險評估

以企業管理經驗為基礎，收集風險信息，這樣有利于實施風險辨別，召開會議，可以掌握在企業內控管理制度當中存在的風險點。組建專業機構實施評估面臨的風險，確定控制點，完善風險責任部分，從而使內控工作開展更具針對性。充分利用風險評估的結果，玩撒謊呢愜意給財務管理部門的內控專業咨詢機構，這樣有利于查找需要的業務和項目，從而確定管理目標的風險點，明確哪些環節和項目需要得到改進，控制財務風險在可以承受的范圍當中，結合企業自身特點，優化工作流程，實現業務的全流程設計。

三、結束語

在激烈的市場競爭當中，企業需要加強內部控制，通過內控管理工作提高企業核心競爭力。企業需要明確財務內控管理制度建設難點，使內部管理意識不斷得到提高，為企業實施財務內控管理制度奠定堅實的基礎，促進企業可持續發展。

參考文獻：

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對于現代石化企業而言，考慮到企業的整體規模較大，管理層級較多，要想提高經營管理實效，就要對內控管理工作引起足夠的重視。從目前現代石化企業內控管理工作來看，要想提高內控管理的實效性，首先，就要建立健全的法人治理結構，從管理層面上明確管理層級和職責，管好企業的權。其次，要建立完善的內部管理制度，使內部控制工作有據可依。再次，要在企業內部加強信息的溝通和管理，使各種信息能夠做到共享，提高信息交流質量，滿足監督管理需要，確保企業內控管理工作得到有效開展。

二、現代石化企業內控管理應建立健全的法人治理結構

內部控制與公司治理結構是密不可分的，公司的治理結構是保證內部控制制度有效發揮作用和有效運行的基礎，內部控制對公司治理結構起著監督作用。實施內部控制，首先應明確股東大會、監事會、董事會三者之間的責、權、利劃分，樹立現代控制觀念，防止高度集權、效率低下、僵化運作，防止目標不明、責任不清。基于這一認識，現代石化企業應做好以下幾個方面工作：

（1）對法人治理結構引起足夠的重視。對于現代化企業而言，法人治理結構是企業運行的基礎，只有具備完善的企業法人治理結構，才能保證企業經營管理取得實效。基于這一認識，在現代石化企業中，我們要認清法人治理結構的重要性，并結合企業的現實需要，對法人治理結構引起足夠的重視，并構建適合企業實際的法人治理結構，保證企業管理效果。

（2）結合企業實際建立明確的法人治理結構。在現代石化企業中，由于企業規模大、管理流程復雜，在建立法人治理結構過程中，就要與企業的管理實際相結合，做到法人治理結構能夠滿足企業的實際管理需要，為提高企業的管理實效提供有力支持。從這一點來看，企業建立明確的法人治理結構，是內控管理工作得到有效開展的基礎。為此，我們應做好法人治理結構的建立。

（3）明確企業各個管理層級的權責。在建立企業法人治理結構過程中，一項重要的內容就是明確企業各個管理層級的權責，使企業的每一級管理層都能明確自身的管理責任和義務，最終做到合理履行管理職責和義務，達到提高企業經營管理效果的目的。從這一點來看，明確企業各個管理層級的權責，也是內部控制管理工作的重要內容。

三、現代石化企業內控管理應依靠完善的內部管理制度

內部控制的必要性和有效性不言而喻，但其同時也需要被監督。監督內部控制最主要且重要的形式是內部審計。內部審計通過對某一單位的內部控制加以評估和檢查，提交對各種經營活動公正的、實事求是的分析和合理建議，協助各級管理部門有效履行職責。在企業內部，應建立一個不依附于任何職能部門的，并且相對獨立的審計機構統一管理企業的內部審計工作。基于這一認識，現代石化企業在內控管理工作中，必須要依靠完善的內部管理制度，具體應做好以下幾個方面工作：

（1）建立健全的內部控制管理制度。在現代石化企業中，要想保證內部控制管理工作得到全面有效推進，首先就要從制度建立入手，結合當前其他企業內部控制管理工作的先進做法，建立健全的內部控制管理制度是十分必要的。因此，現代石化企業應從制度建立入手，為內部控制管理工作提供有力支持。

（2）建立專門的內部控制管理部門。除了建立健全的內部控制管理制度之外，建立專門的內部控制管理部門，也是保證內部控制管理工作得到有效執行的關鍵措施。結合現代石化企業實際，應在內部控制管理工作中，建立專門的內控管理部門，明確該部門的管理范圍，使企業的內部控制管理工作得到有效推行。

（3）明確內部控制管理部門的監督職責。建立完內部控制管理部門以后，根據現代石化企業的實際需要，就要對內部控制管理部門的監督職責進行明確，使內部控制管理部門能夠享受獨特的監督職責，實現對企業管理行為的監督管理，既滿足企業管理的現實需要，同時也保證內部控制管理工作得到全面有效推進。

四、現代石化企業內控管理應加強管理信息的溝通

信息溝通已成為現代企業管理不可或缺的部分。通過信息溝通，能夠使企業內部員工清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，及時取得和交流所需信息。溝通不僅要注重于組織內部與外部的溝通，而且要注重組織內部的橫向溝通。為了保證信息與溝通的有效性，要逐步完善會計基礎工作，建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，形成有效的信息反饋機制。為此，現代石化企業的內控管理工作應加強管理信息的溝通，具體應從以下幾個方面入手：

（1）現代石化企業內控管理應保持信息傳遞渠道暢通。在現代石化企業內控管理工作中，要想保證內控管理工作取得實效，就要保持各類信息產地的渠道通暢，使內控管理工作能夠有效掌握企業管理過程中的各種信息，為內控管理工作的開展提供有力支持，保證內控管理工作的整體質量。因此，在現代石化企業內控管理中，應保持信息傳遞渠道通暢。

（2）現代石化企業內控管理應建立完善的信息傳遞制度。對于現代石化企業而言，內控管理工作要想取得積極效果，就要從信息獲取渠道入手，其中建立完善的信息傳遞制度，是保證內控管理工作取得實效的關鍵。因此，在現代石化企業的內控管理工作中，建立完善的信息傳遞制度，是內控管理工作的重要內容和措施，是提高內控管理工作質量的重要手段。

（3）現代石化企業內控管理應加強管理信息的溝通。內控管理工作的主要內容是提高企業經營管理效率，并對經營管理工作進行有效監督。從當前內控管理工作的實際開展來看，只有加強管理信息的溝通，才能保證現代石化企業內控管理工作取得實效，進而滿足內控管理工作需要，提高內控管理工作的整體效果。為此，現代石化企業內控管理工作必須要加強管理信息的溝通。

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關鍵詞：保險公司；內部控制；內部監督

1內部控制概述

內部控制是在一定的環境下，公司為了實現既定目標，充分有效地獲取和使用各種資源，在公司內部提供合理保證而實施的管控程序和方法。內部控制是公司應對外部風險、強化內部管理的需要。內部控制構成要素包括：(1)內部控制環境，包括內控的組織架構、文化建設、內部控制的管理制度等。(2)風險評估，指識別和分析控制目標的內部和外部風險，確定公司的風險承受度，重點評估公司的可控風險。(3)控制活動，指運用各種控制方法和措施，包括手工控制和系統自動控制等。(4)信息與溝通，是公允信息的確認與有效傳遞。(5)監控，包括內部評價和內部監督以及兩者結合使用。

2保險公司內部控制的內容和特點

保險公司內部控制是指保險公司董事會、監事會、經理層及各層級員工，為實現公司發展戰略和經營目標，依據各自的職責，采取一定的措施，合理防范和有效控制經營管理中的各項風險的機制和過程。我國保險公司內部控制是依據保險監管機構制定的保險公司內部控制基本準則，以行為合規、資產安全、信息真實、經營有效為目標，提高保險公司風險防范能力和經營管理水平，促進保險公司合規、穩健、有效經營。保險公司內部控制具有社會性和復雜性的特點。社會性是由保險的原理決定的，保險的原理是風險分擔，向投保人收取保費，由大家共同承擔風險，是一種管理或轉移風險的方法，可以將眾多的單位和個人結合起來，將個體應對風險變為大家共同應對風險，能起到分散風險、補償損失的作用。復雜性體現在保險公司在經營管理中要面臨眾多風險，如行業的合規風險、內部的營銷風險、研發風險、資金管理風險、信息技術管理風險、理賠管理風險、財務管理風險等，這都迫切要求保險公司做好內部控制建設。

3我國保險公司內部控制存在的問題及原因分析

3.1內部控制環境建設薄弱

多數保險公司內部控制環境建設比較薄弱。首先，內部控制建設的組織架構不合理。不少保險公司未制定合理的組織架構，僅總公司與分公司有獨立的內控部門，中心支公司及下級公司不再設立專門的內控部門，而分公司的內控部門也往往不能實現獨立性，多部門混合管理，權限不明，責任不清，運行效率較低，缺乏科學決策和良性運行的有效持續機制。其次，公司文化建設不到位。管理層及員工風險意識不足，對內部控制重視不足，缺乏戰略導向作用。在激烈的市場競爭中，公司管理層普遍重視業績目標，內部控制未得到各層級員工的實質性重視，不能將公司戰略發展與內部控制建設結合，未能充分發揮內部控制的保障作用。最后，保險公司的內部控制管理制度薄弱。不少保險公司內部控制管理制度未結合公司實際情況，簡單地照抄相關文件，制度不能完整覆蓋公司經營管理的各個環節，未明確公司各級員工的架構設置、權責限制、人員編制、工作程序和工作要求。

3.2內部控制執行落實不力

目前各家保險公司雖有建立內部控制管理體系，但是很多公司在執行方面都存在執行不力的問題，一方面體現在風險評估不足，另一方面體現在控制活動落實無力。剔除內部控制管理制度沒有貼合實際，無法有效執行的情形，更多的問題在于多數保險公司各層級員工未嚴格按照內部控制管理制度執行，如員工不清楚本崗位的風險內控要點，不熟悉內部控制管理制度，甚至將內部控制制度“束之高閣”，未將內部控制融入日常工作，以及識別評估風險能力不足，設計實施控制活動不細致。內部控制執行不力一是來自公司的考核政策，考核政策側重業績考核，內部控制指標未融入業務人員考核，這種考核導向勢必造成內部控制制度不能有效落實，各種內控風險問題層出不斷；二是來自公司的內控標準不細致、不明晰，執行方法不充足；三是來自日常的財務管控、法律合規管控不嚴；四是公司員工的內部控制管理能力不足，包括員工的風險識別與內控評估能力不足，管理能力、工作技能與內部控制管理匹配不夠，特別是內部控制管理的優秀人員缺乏，優秀人員不僅要求有職業道德觀念，還需要專業的工作技能，需要具備相應的風險管理與內控管理方法，這些在很多保險公司特別是分公司都很難實現。

3.3內部控制保證有效性不足

保險公司的內部控制保證包含信息的傳達溝通和內部監控，包括獨立董事、監事、部門的監督和內部控制評價與審計，涵蓋日常監督和專項監督，彼此相互聯系，共同發揮監督作用。首先，保險公司下級機構基層風險信息往往會打折上傳，上級機構對下級機構的風險信息不能及時全面準確掌握，對下級機構的監督會出現缺陷；同時保險公司部門之間的監督聯系不緊密，由于部門之間職責不明，協調不力，發現本部門外的內控問題不能及時有效反饋，或者出現風險內控問題，相互推卸責任，導致監督作用大大降低。其次，有些保險公司信息化系統建設不足，會計、營運基礎管理薄弱，無法及時有效反饋出內控風險問題，不能為內部控制活動提供有效的日常監督。最后，內部控制的評價與審計流于形式，問責機制執行不嚴。檢查形式上留痕的操作方法可以展現部分工作的開展，但是工作的進展更需要問題的解決，風險的降低與可控，以及如何在后期工作中規避風險與完善內部控制，也需要讓員工清楚合規底線。

4保險公司內部控制的完善對策

4.1加強內部控制環境建設

(1)設置合理的內部控制組織架構，明確責任分工總公司設立董事會、監事會、內控管理職能部門、審計部，各部門設內控管理崗；分支機構設立內控管理職能部門，各部門設內控管理崗，明確各自的職責權限，內控管理職能部門需要具有相應的獨立性。公司應建立由董事會負最終責任、管理層直接領導、內控職能部門統籌協調、內部審計部門檢查監督、業務單位負首要責任的內部控制組織體系。(2)加強公司內部控制文化建設內部控制需要從公司高層做起，公司董事會、監事會成員和公司高級管理人員應當帶頭主動遵守公司各項內控制度，重視內部控制建設，配備合適的內部控制管理人員。內部控制需要人人參與，人人擔責的文化氛圍，公司所有內外勤員工在經營活動中都需要遵守公司的內控制度，主動發現內控風險隱患，及時上報并改進，倡導有責任、有擔當的價值觀念。(3)不斷完善內部控制管理制度內部控制管理制度需要根據公司實際情況，結合外部法律法規、監管規定進行不斷改進完善；管理制度不僅需要定大向，也要明細則，即不僅需要確定公司各級員工的架構設置、權責限制、人員編制，還需要有清晰的工作程序、工作要求及工作要點，具有合規性、合理性、可識別性、可操作性。這也需要將內部控制評價與監督結果融入于制度的制定，服務于制度的完善。

4.2強化內部控制執行力度

(1)優化績效考核政策考核政策需要將內控指標融入公司高層的績效考核，同時也需要融入內外勤員工考核中，特別是業務人員與關鍵內控崗位人員的考核內控指標比重要有一定的“關注度”，將考核與年終的評級相掛鉤；同時內控考核指標需要合理匹配至對應人員，防止權責不匹配的情況。(2)完善內部控制活動程序從銷售控制、運營控制、戰略規劃控制、人力資源控制、計劃財務控制、信息系統控制、資金運用控制等多角度展開設計控制活動程序，以機構與條線縱橫管理為依托，全面梳理內控要點，明確內控標準，完善內控手冊，讓員工參與制定風險控制矩陣，讓員工清楚本崗位的風險點，熟悉內控流程，綜合利用手工控制、系統自動控制，結合內控監督不斷改進工作。(3)加強財務、法律合規的日常控制活動公司日常經營活動推動全面預算控制實施，財務人員嚴格按照公司規章制度執行，對于不合規、不合理發票不得隨意通融，對非常規事項需提交法律合規部審查，審批后才能發生，加強日常監控。(4)提升員工風險識別與內控管理能力公司一方面定期對部門風險內控要點進行梳理，加強對員工的合規風險和內控管理培訓，加強對員工工作技能的培訓，提升公司員工的風險識別能力與內控管理技能；另一方面，適當引入優秀的內控管理人才，由有能力的內控管理者掌舵，服務于公司的戰略發展。

4.3增強內部控制有效保證

首先，增強信息的有效傳遞與溝通，拓寬自下而上的信息傳遞和溝通方式。定期開展員工內控風險調查問卷，定期征詢員工或下級機構的內控建議，開設內控意見電子郵箱，對員工的有效建議進行適度表揚，促進形成有效地監督檢舉機制；加強部門之間的監督反饋，可以通過定期開溝通會，強調部門職責權限，特別要強調財務部、合規部、審計部等監督管理部門的信息溝通以及信息的反饋。其次，加強公司信息化系統建設，增強會計、營運基礎管理工作，重視財務與業務數據的一致性。保險公司涉及大量的基礎數據，如承保信息、理賠信息、傭金支付信息等，增強信息化系統建設，通過系統控制，減少手工差錯，再加上人工監控，可以提供更真實全面的業務和財務數據，可以為內控監督提供有力的數據支持。最后，完善內部控制評價與監督機制，嚴格執行合規問責制度。內部控制評價是持續的過程，需要有制度約定，而非管理者控制，評價機制需要包含評價的程序、評分的標準、報告的要求、評價的分類等。加強內部審計的監督，保證其獨立性，充分發揮其內控監督的作用，同時提高內審人員的綜合素質，增強其責任心與業務能力，提升內審的監督反饋作用，對于風險問題結果需要嚴格執行問責機制，增強員工的內控敬畏心。

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關鍵詞：電力施工企業；內部控制；制度體系

        一、建立企業內部控制體系的重要意義

        1.梳理流程，明確部門職責。工程公司原有的管理方式一直延續著多年以來形成的管理習慣，存在著一定程度的業務流程交叉或部門職責交叉的現象，通過項目初期的業務流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業務流程中存在的問題，通過責權利的再劃分，建立和完善了符合 現代 企業制度要求的內部運營結構，形成 科學 的決策、執行和監督機制。

        2.健全制度，實現企業法制。內控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎上查疑補缺，揚長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導致的人為因素影響管理決策的現象，實現了公司管理的“法制”化。

        3.合理授權，提升責任意志。內控體系如同企業安全的防火墻，其中的授權機制能夠保證所有業務活動均按照適當的授權進行，促使公司的經營管理活動協調、有序、高效運行，減輕了高層決策者的管理負擔，強化了職能部門的責任意志。

        二、內部控制體系的經驗

        1.  項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業務流程設計，根據公司經營的總流程，圍繞加強公司財務管理；按流程分成市場開發、工程管理、物資管理、財務管理模塊，在各模塊內又分成若干專業小模塊；各模塊的設計采取由上到下，從各處室的職責開始到落實具體經營業務和崗位職責；公司的經營業務凡與會計內部控制相關的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔的職責，合理分配責任范圍。

        2.劃清職責權限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責權限是為了建立互相制約的原則和基礎。從控制的要求出發，應實行每一筆 經濟 業務必須由兩人及以上人員共同經手完成，每一筆經濟業務記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關系。

        3.  在流程清晰的基礎上進行關鍵業務流程控制。企業應重點對主要經濟流程及其相關流程進行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業的資產管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業務，作為重點管理對象而明確規定工作流程。

        三、內控制度建立與實施過程中存在的困難與不足

        在公司內控項目進行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業內部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責不清等；但因其所處行業和所從事經營業務的特殊性，在內控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導致的成本失控或預算超標，以及因政策性工程而導致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經營計劃與內控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協調，或特事特辦，一事一議的現象普遍存在。

        同時，在建立內控管理體系的過程中，我們也發現了許多自身的不足之處，尤其體現在管理力度與執行效率，人員能力與專業素質上，這兩方面將成為今后工作改進的重中之中，需加以引導和 教育 ，從根本上解決在內控管理制度體系中因人為因素而導致的執行障礙問題。

        四、內控管理制度體系修訂與改進的建議

        內控管理制度體系是從 企業 系統觀點出發做整體考慮，在制度設計中合理平衡職責權限，一方面需設計不同部門間的制約條款，規定主要 經濟 業務的工作程序，另一方面在制度修訂與改進的過程中，應注重保持一定的管理彈性空間，避免出現教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現一抓就死或一放就亂的局面。

        因此，在修訂過程中，要充分重視來自執行層面的意見，從管理實際出發，不能從管理的理想狀態出發，始終堅持實（時）效性原則，定期進行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內控制度的活力與有效性。

參考 文獻 ：

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關鍵詞：服務管理 企業內控 決策能力等

強化企業內部控制的措施，需要針對業務和管理流程中暴露出來的問題，高速公路服務區要重新梳理了內部控制制度，把內控制度嵌入到業務流程的具體業務活動中，融合到各項管理規章制度中。

一、高速公路服務區企業內控管理中存在的主要問題

目前，高速公路服務區在內控，強化公司印章的保管、使用審批及監督檢查存在漏洞。合同章的保管、使用由部門掌控，公司下設多個貿易業務部門，貿易分公司作為中間管理層，對貿易部門的管理未形成有效制約機制。部門負責人又是業務員身份，不相容職務的重疊也給其舞弊提供了方便。

公司缺乏專業人才，在市場行情分析機制、市場大幅波動決策機制等方面缺乏完善的業務經驗，信息掌握、風險分析和評估能力、決策能力不強，制約和退出機制不健全。

企業內控管理應按照“試點先行、分批推進”的原則，開展內控建設，提煉形成專業內控流程標準公司未對甲公司的實際控制人、組織機構、資信情況、資產實力狀況進行全面充分的了解，導致損失后追償的可能性較小。

二、高速公路服務區企業內控管理的治理結構

結合領導班子每位成員的從業經驗和專業所長，管理層成員之間進行明確分工。管理層每位成員必須重視內部控制并且對其所負責的業務領域具有較高的識別風險和把控風險的能力，專業的人干專業的事。重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資、大額資金使用等“三重一大”事項實行集體決策。重大決策實行可追溯的個人責任制度，無論是個人決策還是集體決策，均實行誰審批誰負責，完善決策失誤糾正和責任追究機制。

內部組織機構調整，縮短管理層次。提高公司全員風險意識，形成企業風險文化。經營管理層形成安全―效益―規模的經營理念，強調在風險可轉移、可化解和可承受的前提下，進一步追求效益，然后爭取擴大規模，穩健的經營理念和決策環境成為公司風險文化的基石。加強業務培訓和經驗傳授，具體業務流程中，從業務的談判、簽約到執行的過程中，每個環節所涉及到的相關人員識別風險能力較強，態度上主動愿意接受公司內控的制約，防范風險的執行力較好。

人力資源方面，完善相關專業人才的引進和調查考察制度，引進人才時，公司更加注意人員引進環境的任職調查，更加注重德才兼備，更加注重員工良好職業道德素質和職業操守的培訓。

聘請常年法律顧問參與公司重大經營決策，為企業營造安全的法律環境。上述措施解決了公司內控主體的問題，保障以各層管理者為主，所有員工均構成內部控制主體；高層管理層履行例外、非程序性的控制活動，中、低層執行常規性、程序性的內控。

三、高速公路服務區企業內控管理的主要做法

（一）設置目標

根據公司可容忍風險度，確定貿易部門流動資金占用上限為2000萬元人民幣，授信額度是資金定額按1：1配套，如出現特殊行情等情況另行申請，將風險鎖定在限額內。

（二）風險識別

執行合同之前以傳簽、會簽和專題會的形式對意向項目進行合同評審，對新業務、新模式、新客戶、新產品等以專題會形式進行風險評估。

（三）風險評估

評審過程中，貿易部要對業務內容、貿易模式、客商資信情況、經濟效益可行性等方面作綜合的闡釋和判斷，其中經辦人員要對市場進行調研和了解，進行貿易品種分析和業務市場判斷等；法律室關注其合同條款的合法性、規范性和適用性，財務部則關注其商務條款及經濟效益預測等，綜合相關部門評估意見后交由相應級別的決策者決定執行與否。

（四）風險應對

采取措施轉移風險至第三方，采取措施規避和化解風險，再衡量項目還需承擔的風險量，結合公司可容忍風險度進行決策。

（五）控制活動

貿易業務執行過程中，及時、動態的掌握業務情況，對評估的風險采取手段應對，隨時根據不同情況做出反應。高速公路服務區堅持穩健原則，并在日常業務中進行總量控制，同時注意加速持貨周轉速度，縮短存貨期。

四、高速公路服務區企業財務方面的具體措施

（1）建立輔助臺帳，記錄開證授信額度，并與財務帳內的資金占用總額累計，控制在4000萬元以內，動態進行跟蹤并預警。

（2）對每一筆出貨單均要核實回款情況，嚴格執行款項未收回之前不簽字不放貨的剛性原則。

（3）考核辦法中增加對潛虧存貨的減值準備提取，杜絕業務部門操縱部門業績和賭市場的“賭博”做法，保證存貨的良性、均衡周轉。

五、高速公路服務區企業內控管理應采取的措施

（1）完善印章和資質證書管理制度，加強內部檢查和監督力度。

（2）嚴格執行合同管理制度，完善合同審核會簽管理制度，確保公司所有合同的100%審核率；建立合同集中歸口管理制度；定期對合同管理情況進行監督檢查的常態機制，加強合同考核管理及指導。

（3）加強公司內部審計對項目執行的檢查和監督作用。

高速公路服務區所反映的只是不完善的內部控制所引起的問題之一，我們應認真思考如何應對目前企業所存在的各項問題，切實依據企業自身發展情況，從內部控制的各個要素入手，全面建立起適合自己企業的內部控制系統，以達到防范風險，促進企業發展。

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關鍵詞：企業；內部控制；規范

為確保內控體系建設落到實處、取得實效，國家財政部門，決定在主板上市公司分類分批推進實施企業內部控制規范體系。要求中央和地方國有控股上市公司應于2012年全面實施企業內部控制規范體系，并在披露2012年公司年報的同時，披露董事會對公司內部控制的自我評價報告以及注冊會計師出具的財務報告內部控制審計報告。我們公司在該范圍之內，從2012年年初開始，就開始著手內控規范工作的實施，歷經9個多月的時間，公司圓滿的完成了內控規范實施工作的各個階段。本人參與了公司內控規范建設的全過程。現就如何做好這項工作談談自己想法。

一、何為內部控制

所謂內部控制，是指企業為了實現經營目標，通過制定和實施一系列的制度、程序和方法，對風險事項進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。內部控制主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等五項要素構成。與其相對應的內部控制可分為經營控制、財務報告控制和遵循控制。目前，絕大多數企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制也存在很多誤解，甚至有些人認為企業內部控制就是財務控制，再加上公司治理結構上的先天不足以及組織結構和人員素質等方面的原因，致使我國企業內部控制普遍薄弱。

二、做好內部控制規范的幾點思考

內控體系規范工作是一項巨大的系統的工程，整個過程涉及到公司各個層面和所有業務流程，做好這項工作必須明確各方面的責任。

（一）董事會負責組織協調內控規范建設的全面工作，同時要明確責任部門和人員，做到全員參與，全過程控制

我公司主要領導非常重視內控規范的建設，公司董事長擔任該項工作總指揮，成立內控規范實施工作的專門組織，明確了負責人以及組織成員，落實了工作分工，按照企業內部控制基本規范18個指引分配到責任人和成員，在實施過程中如有變動就要及時書面通知，做到全員參與該項工作，加大該項工作的宣傳力度，使公司上下了解到內控規范工作的實施不是董事長、總經理、或者某個部門某個人的義務，是要全員參與的。只有做好宣傳工作和明確任人以及成員，做到全員參與，才能確保該項工作的不斷向前推行。

（二）通過聘請經驗豐富的外部管理團隊，對于做好內控規范工作具有事半功倍的效果

由于內控體系建設工作涉及到組織的方方面面，組織可以聘請咨詢公司來完成內控規范實施工作，使組織的內控體系比較系統規范和完整。當然咨詢公司最好是做過組織的管理咨詢工作，這樣可以少走很多彎路，提高效率，縮短整個體系建設過程。咨詢公司起到一個提綱挈領的作用，他們給我們支好大的框架，為我們設計好整個過程需要多少個階段，各階段都做什么工作，這樣，公司在組織實施過程中也就做到心中有數了。當然，在內控工作實施過程中，咨詢公司也要結合組織的實際情況開展這項工作。

（三）理順管理制度及梳理業務流程，結合企業實際，確保內控規范更好的服務企業管理工作

在前兩項工作具備以后，就要開始內控規范工作了。內控規范實施工作要做到思路清晰、分工明確，確保各項工作有條不紊，逐步推進，最終形成行之有效的內控管理體系，真正起到提升組織的管理水平的作用，切忌流于形式或者形成“管理兩張皮”。

第一階段的主要工作是要匯集整理組織現有的制度文件，梳理工作流程，并做進一步的修訂，使之更加符合企業當前管理的需要。在管理制度和業務流程整理過程中，要以企業內部控制基本規范指引為理論依據，結合組織現有的管理制度，對不完善或者不適用的制度進行修訂。同時開展工作訪談，訪談范圍要全面，包括公司高級管理人員、中層管理人員以及業務骨干代表，還要有業務層面的一般管理人員以及具體操作的工作人員，搜集所有訪談記錄，作為編制工作流程圖以及風險清單的依據。

第二階段要做好內控規范的試運行工作，對于試運行過程中發現和存在的問題要及時整改，并做好管理制度或業務流程的修訂工作。這一階段主要是匯總管理手冊、工作流程以及風險清單所有資料，通過辦公網絡或形成書面的管理制度讓組織中管理人員全員參與，試運行新的管理制度，試運行過程中會存在各種各樣的問題，組織者要要提供意見反饋的渠道，并將全員反饋的意見匯總，再結合企業內控基本規范來對制度工作流程和風險清單進行修訂。

第三階段最終形成內控管理體系文件落實執行。以前做的所有工作都是為了這個階段做準備，形成的內控管理體系文件一定要實用并且符合企業內部控制基本規范，也是組織以后工作的指導性文件。當然組織經營規模，經營范圍以及經營形勢也是隨著環境的改變而不斷地改變的，組織要不斷地修訂管理體系文件，并且每年度對內控管理w系進行自評，并出具自評審計報告提報給公司董事會。內控自評過程中需要公司編制內控自評手冊，依據對公司公司層面及業務層面各個業務循環做自評，確定重要缺陷、重大缺陷和一般缺陷，最后形成內控自評報告，報董事會討論通過。

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關鍵詞：電力企業；財務內控；有效性

一、前言

本文著重在電力企業財務內控管理有效性的分析上，提出在現實生活中電力企業運營過程以及內控管理實施時出現的一系列問題，并進行解決措施的深入探討。隨著全球經濟一體化進程的逐步加快，電力企業遇到了巨大的挑戰，同時也是一項某求發展的最佳時機。為了使企業在市場競爭環境相當激烈的大背景下奪得頭籌，需要根據企業的經濟命脈進行部門的設定，逐步的根據市場環境進行經營變更和管理模式的開發，才能夠持久發展，不斷的改善企業自身謀求利潤。

二、財務內控管理在電力企業中發揮的作用

根據2008年的一份數據調查顯示，有90%以上的電力企業在進行內部財務內控管理的過程中缺乏管理的經驗，并沒有對管理重要性有一個認識，而且95%以上的電力公司還處在內部財務控制體系構建的過程中。而到了2015年之后，一份數據顯示這種情況并沒有好轉，許仍有65%以上的企業在內部財務管理體系構建的過程中存在諸多問題和運營障礙，需要外界的幫助進行經驗的支持和制度的完善[1]。其實，電力企業的財務內控管理有助于電力企業降低經營風險。企業對企業的資金以及資產進行經營的劃分，確保其能夠在安全的狀態下進行使用，能夠有效的控制企業的相關環節，起到最佳的運營成果。在進行內控管理的過程中，既能夠為企業的發展帶來最大的經濟利潤，能夠使企業的目標制定更加的明確，并具有實效性、實用性，而且進行財務內控管理能夠有效地提高企業各部門之間的聯系，提升企業的系統性，使企業的各部門能夠協調工作，共同發展。為了企業發展的大目標而共同努力，從而有利于規避風險，降低運營過程當中出現的一系列溝通障礙。

三、電力企業在財務內控管理的過程中出現的一系列問題

電力企業在實施內控管理的過程中，普遍存在著企業的經營管理者對內控管理工作的不重視的情況，他們的這種不重視會直接影響報底層員工以及中層員工對企業內控管理的態度，使得企業的內控管理僅僅居于形式而沒有實用性。而且電力企業的內控管理工作多受環境的影響，在時展的大背景下，企業的高層員工都是由基層員工逐步努力多年累積而來，使其由其他部門上升的管理層員工并沒有對財務內控管理的專業知識，而在經營管理決策過程中出現決策偏差。而且企業的信息在整合的過程中難免出現缺漏。甚至有部分企業在進行做賬的過程中存在虛假會計賬目的情況，使得企業的實際信息與企業記錄信息不對等，而且在最終制定目標時所參考的依據也出現失誤，最終造成企業的決策錯誤。

四、加強電力企業內控管理有效性的一系列措施

1.提高企業管理層對電力企業內控管理的重視程度提升企業高層人員對電力企業財務內控管理的重視，有利于高層管理人員在進行決策的過程中作出正確的判斷，能夠根據市場競爭環境作出有利于企業長遠發展的重要決定，從而逐步改善企業的實際運營情況，最終得到有效的成果，實現企業的管理高效性。因此，對高層管理人員需要進行電力企業內控管理制度的學習課程，并使其不斷地認識企業的發展現狀，了解企業的財務內控狀況，為企業的財務內控管理制度高效實施作出一系列的有效決策。2.優化企業內控管理的大環境調節企業的內控管理環境，有利于創造一個更加優質的企業工作環境，使企業的員工普遍對財務內控管理起到重視。在全球經濟一體化的發展模式下，能夠順應市場經濟，符合市場發展脈絡不斷的創新，并提高管理技巧和實施技巧，不斷的優化管理環境和工作環境，能夠使得電力企業的財務內控管理情況不斷向著優質高效的方向發展，最終不斷謀求利潤，使企業在競爭激烈的大背景環境下取得不錯的成效。并且企業的下層員工也隨著企業高層領導出現忽視財務內控管理的情況。根據某電力公司的技術部、生產部、財務部、銷售部、人力資源部等等各部門總共150名相關工作人員的調查數據顯示，隨機選出的60位員工中對于預算管理比較了解的僅僅只占了所有人數的12%，完全不了解以及了解很少的員工卻占了所有員工的65%，在調查中顯示出這些員工當中有學習或進行預算管理方面培訓僅僅只占所有員工的31%，且有超過80%的員工已經完全不知道預算管理體系的相關基礎知識。可見，企業員工忽視電力企業財務內控已經成為了一種非常普遍的現象。所以，必須提高企業員工對財務內控的重視程度，改善企業的發展現狀。為了提高企業員工對財務內控管理的重視程度，需要對員工定期的開展電力企業財務內控管理的相關課程，傳授電力企業財務內控管理的專業知識，使得員工普遍對電力企業的財務內控予以重視并相互協調，共同作用，最終朝著同一個方向努力并獲得最佳成果。3.提升企業各項信息的真實性、全面性必須確保財務信息的準確以及完善性，杜絕虛假成分。以為企業的決策作出重要參考依據，進行企業的業務流向向導，使企業能夠通過對于電力狀況財務狀況企業運營狀況的把握而進行正確的決策判斷，促使著企業不斷的朝著更快、更強的方向發展[2]。

五、總結

全球經濟化步伐不斷加快，企業內部不僅要著眼于現實考量，還要謀求長遠發展，在競爭激烈的市場上為自己謀求一席之地。需要將預算體制重視起來，從基礎出發，解決自身財務運營方面的狀況。必須要注重企業的自身管理以及內部財務狀況，通過財務的各項檢查核實在運行之初到運營結果上都對電力企業進行全面的協調和發展規劃，通過改革，不斷突破企業各相關環節的運作情況，超越企業自身，謀求發展。

參考文獻

[1]李建.財務管理在電力系統企業內控的有效運用[J].財經界：學術版，2016，（3）：168-169.

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[關鍵詞]企業；內部管理；內控制度

[中圖分類號]R197.3　[文獻標識碼]B　[文章編號]1674-4721(2009)11(b)-149-02

加強企業內部管理，建立健全內控制度，是企業自身的需要，也是企業面對市場風險與挑戰的需要。內部控制的理念逐漸被企業界所關注。

1　內部控制的內涵

內部控制是指由企業董事會、管理者和其他員工實施的，為保證財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目的而提供合理保證的過程。內部控制涉及企業生產經營的控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流以及監督評審等方面，這五大組成部分構成內部控制系統的整體框架。具體來說企業應建有完整的組織及崗位責任制，明確劃分企業最高管理層、部門管理層、基層業務人員以及各個部門的職責權限；建有完善的業務管理制度和財務管理制度，有明確的業務分工和完整的程序規定，并有效運作：建有完善的印章管理制度、倉儲管理制度、合同管理規定、票據管理規定，并有明確的保管、交接、存檔制度和手續。

2　內部控制的意義

美國審計權威機構COSO認為內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證。①操作性目標：各種經營活動的效果和效率；②信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性；③遵從性目標：遵從現行法律和規章制度。這三大目標既滿足不同的需要，又相互交叉。內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的“效果”是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的“效率”是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司不能為實現經營性目標而不遵從法規，也不能為實現遵從性，目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。

上述內控定義說明：①內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；②內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；③內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；④只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。

2.1　控與管理的關系

管理是管理者確立目標和戰略，并通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。管理者要以一定的組織形式為依托，以一定的規章制度為依據，采取種種方法去實現既定的目標。管理者有責任控制局面，并解決和糾正各項經營管理活動中所發生的偏差和錯誤。

管理的含義比內控更為廣泛，并不是所有的管理活動都是內控活動。而內控則是管理中至關重要的部分，就是要抓住管理活動中的那些對管理目標實現至關重要的部分，也就是它的主要矛盾，具體體現就是：控制要素和控制風險，這是管理者必須關注的地方。

2.2　內控體系建立的必要性

新經濟時代的到來，標志著網絡經濟、知識經濟、全球經濟的開始。尤其在我國已加入WTO的形勢下，企業要在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，強化企業管理，建立企業全面內部控制體系將成為必要且極其重要的一項工作。目前，企業加強內部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業規模的不斷擴大，企業面，臨的經營風險陡增，內部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續高速成長等問題不斷困擾著企業管理者。因此，內外部經濟的雙重壓力下，強化內控，提高抵御風險的能力，成為每個企業成長過程的必修課。

日前，適合企業應對風險壓力、強化內控的主題活動逐步展開，助力中國企業轉型升級的“防范風險，嚴格管控一一中國企業升級加速器”高級培訓將陸續在北京、上海、廣州等地展開。此次培訓由亞太本土最大的管理軟件供應商用友軟件股份有限公司主辦。此次活動旨在向企業提供切實、有效的內控與風險管理策略和方案，幫助企業能夠高效、靈活應對新經濟形勢下經營環境變化。

一直以提升企業管理競爭力，推動企業發展為己任，所有面臨轉型升級、有待提高風險內控能力的企業，在充分解讀政策法規和深知自己管理需求的基礎上，他們真正最需要的是務實、實用的策略和部署，而不是難以落地的空洞框架。而與此次活動同期推出的全面內控管理解決方案就是專門幫助更多企業規避經營風險、強化內控管理的轉型升級加速器。透過全新視角審視企業內控管理，提煉出內控管理應用模型，幫助企業切實、有效地加強內控與風險管理，幫助企業能夠靈活應對企業經營環境變化。

3　內部控制的方法

適合企業掌握和提升內控管理水平，用全面內控管理解決方案深入展現了企業內控管理業務過程控制的管理方法，從每項業務涉及的內控管理要素人手，突出了具體管控方法，以及非信息化的管理手段。并配合以成功企業的案例，深刻地揭示出具備相應的管理制度，就一定能夠規避經營風險、實現利潤增長。

此外，在部署策略上，用全面內控管理解決方案，讓企業由淺及深、循序漸進實現全面內控管理，有效降低企業風險。

3.1　企業內控管理制度規范

企業應建立完善的內部協調、溝通及聯系配合機制，密切各部門的工作關系，加強各部門的協作配合，做好進出口業務的協調工作，保證進出口業務的有序銜接。企業應設置健全的部門、人員崗位責任制，明確規定每人的職責分工，制定完善的進出口業務操作程序和工作標準，并積極予以貫徹落實。形成進出口業務管理協調、統一的整體系統，保證海關稽查的有效實施。

3.2　從業人員守法信用及素質要求

企業的相關從業人員應具有良好道德品行和個人資信，具備從事相關的知識與學歷，熟悉國家有關進出口法律、法規、政策，熟悉本單位相關情況，定期接受培訓，做到知法守法，并熟練掌握工作程序。

4　企業內控管理途徑

任何一個企業因其發展歷史、現實情況、遠景規劃和領導風格的不同都會有著不同的屬于本企業的文化，對企業的現實情況進行準確的分析和判斷，還需要從戰略的高度去規劃企業未來的市場定位和發展方向。企業文化只有充分體現企業的特點，才能更容易地得到員工的接受認同，更好地得到貫徹和實施。我們在企業文化建設中，應一邊不斷地總結工作中的得失成敗所帶給我們的經驗和教訓，從中提煉積極因素，用企業自己的語言加以表述；一邊用現代的管理思想更新觀念、創新管理，并在管理實踐之中加以完善。只有發動全員參與，企業文化建設才有影響力。