部門績效考核標準及方式范文

導語：如何才能寫好一篇部門績效考核標準及方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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我國公務員制度改革以來，公務員績效體制改革一直是其中的主題，某些意義上，公務員績效體制改革的成敗決定著公務員制度改革的成敗。因此公務員績效體制的改革在公務員制度改革中占據十分重要的地位，它是公務員選任留的標準，同時好的績效考核體制也能發揮公務員工作的積極性。

二、我國公務員績效體制存在的問題

我國公務員制度改革過程中，績效改革成為改革的成敗的關鍵。雖然我國公務員績效改革已經取得了一定的成就，但是仍然存在著一些問題，具體如下：

（一）績效考核標準不夠具體，易行性差

《中華人民共和國公務員法》（以下簡稱《公務員法》）第五章第三十三條規定，“對公務員的績效考核，按照管理權限，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績”。績效考核的內容包括公務員工作和作風的各個方面，覆蓋全面，但也存在著嚴重的內在缺陷。《公務員法》中并沒有對“德、能、勤、績、廉”做出具體規定，換句話說，對“德、能、勤、績、廉”的程度沒有明確。這一情況的存在使得績效考核在具體執行時，公務員不能清晰知道做到什么程度成為稱之為“德、能、勤、績、廉”，缺乏執行的積極性和動力。另外，也存在著同一部門中存在著績效考核尺度不一，加上對人情世故的考量，使得公務員的考核標準具體實施起來不易行。

（二）不同部門考核標準過于統一，靈活性差

我國不同的政府部門和單位，承擔著不同的職責，分別負責經濟建設、社會管理等工作，進一步區分，可以分為經濟、文化、體育、科技、衛生、人力資源等部門。這些部門的性質和公務員工作職責不同，相應的績效考核標準應該分門別類，因地適宜。而我國現行的公務員績效考核標準卻過于統一，主要表現在兩個方面：績效考核內容的高度統一和考核重點不突出、靈活性差。

績效考核內容高度統一主要表現在不同的公務員部門，公務員績效考核的內容都高度相同，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考核，而對于有些承擔著多種職責的公務員部門來說，考核內容或多或少難以與公務員的職責進行匹配。另一方面，考核重點不突出、靈活性差，主要表現在，對公務員的績效考核重點與其工作重點難以充分吻合，舉例來說，對于負責公共工程資金的公務員來說，考核重點是其工作的效果性，即以工程質量的高低對其進行考核，而不應以其耗費的資金為主。

（三）考核周期與公務員工作周期不一致，考核效果差

《公務員法》第五章第三十四條規定，“公務員的考核分為平時考核和定期考核。定期考核以平時考核為基礎”。這實際上是一種以平時考核為主的考核方式。這種考核方式雖然在一定程度上考慮了公務員工作的性質，具有一定的靈活性，但是也忽略了一個重要因素，即有些公務員的工作具有周期性（如公共工程資金管理人員，其工作周期往往很長，通常以一個項目為周期，且其工作需要保質保量）。對公務員的績效考核如果按照《公務員法》規定的考核方式進行考核，平時考核得出的考核結論偏離公務員工作的實際較多，對公務員績效的考核有失偏頗，定期考核建立在平時考核的基礎上也難以收到理想的效果，對公務員本身亦難以達到激勵的作用，甚至是反作用力。

（四）考核過程流于形式，執行性差

《公務員法》中規定“對非領導成員公務員的考核……，主管領導在聽取群眾意見后，提出考核等次建議，……”。但在公務員績效考核的實際執行過程中，往往聽取群眾意見這一項在執行過程中鮮有實際執行，考核過程流于形式。

三、完善公務員績效體制的政策機制

由于公務員績效體制在考核標準、考核周期及考核執行過程中存在著這樣或那樣的問題，對提高公務員工作的積極性收效不大，也在一定程度上阻礙了公務員體制的進一步改革。基于以上考慮，為保障公務員體制改革的深入進行，結合中國實際，提出如下政策建議及實施保障機制。

（一）完善績效考核標準，量化指標體系

《公務員法》中規定從“德、能、勤、績、廉”五個方面對公務員進行考核，但是具體到每一個方面卻沒有相應的具體衡量指標。設立的考核部門對五個方面的把握僅靠工作中的實際經驗，雖然有時能夠從側面反映公務員工作的實際狀態，但卻難以復制，經驗推廣遇到瓶頸。因此，要完善績效考核標準，須盡快對考核標準進行量化，將公務員工作的貢獻轉換為實際的數字進行反映；對于確實無法量化的考核標準，要考慮其工作的性質，從其工作的質量出發，選擇替代標準進行評價。以黨群工作部門的公務員為例，對其的績效考核以一年為一個周期，我們可以通過群眾滿意度調查，以其服務的對象發放隨機調查問卷，跟據樣本反饋結果，對其工作展開評價；另外，也可以當年發生的黨群關系不和諧的事件規模的大小、性質等方面，對其進行評價。

（二）合理選擇考核周期

考核周期對于公務員的績效考核也是十分重要的，考核周期過長，不利于對公務員的工作狀態進行及時反饋；而周期過短，考核過于頻繁，既浪費資源，也影響公務員工作的積極性。因此，需要合理界定考核周期。公務員績效考核周期的確定應堅持以工作性質為基礎的原則，考慮工作的復雜程度和重復性高低進行確定。具體來講，由于公務員所在的部門單位的工作性質不同，公務員從事的工作內容、性質以及流程等也不同，確定考核周期時，要考慮他們工作的周期。對于有些工作項目，分階段進行，每個階段工作的重復性低，對公務員績效考核的周期應當以實際工作的循環周期來進行確定，不僅節約考核成本，提高工作效率，也有利于調動公務員工作的積極性。

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一、事業單位績效考核中存在的問題

隨著事業單位全員聘用制度的推行，績效管理已成為人力資源管理工作中必不可少的管理機制。但不可否認的是，許多單位在執行績效管理過程中，由于受到種種原因的限制，確實還存在許多實際問題，主要表現在：

1、績效考核標準難以制定。績效考核若要充分發揮其考核工作績效的職能，就應當根據考核內容，制定較為明確的、可量化的考核標準。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。不難看出，事業單位工作的出發點是社會公益類，大多崗位工作內容難以如企業工作一樣被明確量化。同時，事業單位對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。這都導致了考核標準難以制定，事業單位的工作難以達到具體、有挑戰性，且能通過努力實現的效果。于是績效考核就走向了兩個極端：一是沒有考核指標，只有完全統一的考核表，工作目標和考核標準全部變成了定性描述；二是考核指標贅述，卻毫無側重，考核標準亦未結合實際體現出差異化。最終績效考核逐漸淪為形式化，走過場，失去了多勞多得、優績優酬的設計初衷。久而久之，事業單位工作人員對績效考核也不再關注，失去了興趣。

2、獎勵機制效果欠佳。獎勵機制是對工作人員物質和精神上的激勵，是績效考核中不可或缺的重要組成部分。但是，當前事業單位的績效考核獎勵機制效果相對較差，分析其主要原因：一是部分事業單位對績效考核獎勵機制不重視，幾乎沒有運作，事業單位薪酬中績效工資部分一直按照固定模式發放，從根本上未起到激勵的作用；二是獎勵機制激勵性差，主要表現在績效考核近因效應及獎勵力度單薄等。目前事業單位在績效考核結果的應用中，大都遵循年度考核，部分單位會精細到季度考核或月度考核，考核期越長，近因效應越明顯，造成部分工作人員對考核辦法失去信任，平時工作的積極性降低。此外，事業單位工作人員的總薪酬基本固定，大多單位不會額外支付“獎勵資金”，所謂的“獎勵資金”全部來自被懲罰工作人員的績效工資，由于考核結果沒有拉開檔次，所以懲罰的資金與獎勵的資金都不大，這種內部得失平衡的績效考核獎勵機制本身就值得商榷，效果也可想而知。

3、績效考核操作過程不合理。據了解，目前大多事業單位的績效考核主要依靠的還是簡單考核登記表，工作人員填好后，由各層領導根據工作總結及平時考核進行年度考核，甚至有的領導會憑其本身印象，或者直接就是一個老好人的形象給出考核結果，確定考核等次。這個的考核方法優點是簡單易操作，但考核不全面，考核主體比較單一，考核所進行的具體標準內容也不夠細致和系統，考核過程缺乏更多相關人的參與，考核結果失真。此外，針對考核內容只有“合格”、“優秀”、“不合格”等籠統的評價方式，且考核結果集中在“合格”等次上，“優秀”考核結果甚至會出現輪流坐莊的現象，如此既不能體現工作內容重要性的層次，也不能表現出工作人員的真實能力。

二、事業單位績效考核的改進措施

1、建立和完善行之有效的績效考核管理體系。首先，根據事業單位實際情況，制定一套科學的考核制度，包括考核指標、考核流程制度、考核結果公開制度以及績效獎勵制度等，使各項考核項目均有章可依。其次，結合事業單位特性以及各崗位具體職責與權益范圍，抓住關鍵事件、提煉關鍵績效指標，測算績效標準，重點是要找出能夠真正評價工作人員業績的績效指標，加以量化；再次，根據考核對象與考核內容，選擇恰當且具有一定可信度與有效性的考核方式，及時、準確的將考核結果反饋給相應人員及部門領導，在幫助工作人員認識到自身不足，并不斷提高自身能力的同時，也提供了崗位調整與薪資調整的依據；最后，在實施績效考核過程中，需對事業單位的日常工作、績效管理工作的落實情況以及單位內個人績效與整體績效的動態管理進行實時監督，以此推進績效考核管理工作。

2、強化績效考核效果。績效考核效果是事業單位績效考核長久實施的支柱。績效考核結果只有緊密地配合薪資發放、職務晉升以及技能培訓，才能起到應有的效果。在獎勵機制方面，應適當改變績效薪酬來源，如政府設立專項資金，擴大績效工資總額，以提高現行績效考核結果的獎勵力度；或者多元化獎勵辦法，如提供精神文化建設的獎勵等。同時，以部門為考核主體，對于超額完成任務的部門，給予獎勵，這樣每個部門就有動力去考核工作人員，工作人員也有積極性去主動提高部門效能，以個人為考核主體是同樣的道理。

3、完善績效考核方法。事業單位績效考核需要采取精細化、多樣化的考核方法。首先，需要區別管理、技術及工勤等崗位類別，進行分類管理和考核。其次，增加考核次數，降低考核周期，并根據工作內容重要性進行分層次考核，如完成每月工作內容共計10分，由個人分配重要任務占7分，其他不重要或日常事務占3分，直屬領導審核是否分配妥當，直至月度考核時，可分別評分；最后，強化溝通交流，保證考核反饋的有效性，及時完善考核方法及考核體系。

三、結語

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[關鍵詞] 績效考核 工作實踐 改進措施

績效考核是績效管理中的重要一環，也是一種有效的企業管理手段。采用科學的方法正確評價企業內部各部門和員工的工作績效，以求達到激勵員工、增強企業活力和競爭力、提高企業經濟效益的目的。但是目前許多企業對績效考核工作認識上存在不少誤區，在執行上也不夠徹底，導致績效考核工作成效不明顯。針對此問題，本文從福州榕福集團物業分公司近年來開展的績效考核工作進行分析，探索適合國有中小型企業績效考核工作的途徑。

1企業概況及近年開展績效管理工作分析

榕福集團物業分公司目前經營的租賃網點，原屬市蔬菜公司、食品公司的銷售網點、辦公場所、住宅、加工場所等物業資產，這些網點總數達196個，面積約5.96萬平方米，網點分布廣，有的地處邊遠。如何維護這部分國有資產安全，使之權益不受侵犯，并通過資產的租賃經營，盤活國有資產，確保資產保值、增值，最大限度地提高資產的使用價值，是企業要實現的目標。

近年來分公司不斷探索企業管理上的創新，通過定崗、定責；構建三級管理模式；開展績效管理、加強績效考核等措施來完善企業內部管理，主要做法有以下幾個方面：

1.1 確定各職能科室和業務部門的崗位職責。分公司下設企劃科、財務科、黨群科、辦公室等4個科室及3個業務部，并根據國家對國有企業有關政策要求、集團公司下達的任務以及經營租賃資產的工作特點，制定各科室、業務部和每一個工作崗位的職責。

1.2 構建三級管理框架。分公司對各科室、業務部以及科室對各業務部的管理為第一級；業務部對物業管理人員和租賃戶的管理為第二級；物業管理人員對物業資產和租賃戶的管理為第三級。

第一級管理：分公司有關領導對各科室履行職責情況進行監督檢查，并通過組織有關科室對租賃網點進行抽查，發現問題對相關業務部發出整改通知書，要求業務部組織力量整改，有關科室予以配合，整改情況向分公司匯報。第二級管理：業務部通過了解租賃市場租金動態，做好到期網點的招租、續租工作，并對租賃戶履行合同情況進行檢查，發現不足，發出整改通知書，并跟蹤整改情況；對物管員的管理是通過每周以“指令卡”的形式將有關任務和要求下達給各物管員，并通過定期對租賃網點的檢查，監督物管員履行職責和工作的落實情況，有關評價記錄在“指令卡”上。第三級管理：物管員按照職責和業務部下達“指令卡”要求，按時收取租金、水電費等，并對租賃網點進行現場管理，要將網點存在問題、安全、計生隱患及時在“現場管理登記卡”記錄，并及時向業務部匯報，同時向租戶發出整改通知書，督促租戶整改到位。

1.3 實施企業內部績效考核。企業內部績效考核對部門實行半年度考核和年度考核,對中層干部實行年度考核。企業針對不同部門和分公司中層干部分別制定目標考核表，按照設定的考核內容和考核標準進行考核。對科室和業務部的一般工作人員和物業管理員尚未制訂具體考核標準，主要按照崗位職責和相關獎懲制度進行規范管理。

2企業績效考核工作的重點和方法

企業組織實施績效考核的重點是針對部門（職能科室和業務部）和中層干部。由企劃科按照各部門和中層干部的職責，制定相應的考核標準，考核標準經過充分討論和修改，最后由企業領導批準執行。

部門考核的方式是采取部門間的互評，考核的主要內容是部門的工作質量、工作能力和工作態度。考評周期是每半年組織一次。采取分散評價方式，即由考評者對其他部門做出評價，匯總考評者對各指標評分的平均值作為指標的最終得分，然后綜合考慮各指標權重得到最后的評價分值。開展部門間的考評有利于促進部門間的合作和溝通，有利于工作流程的連結。

對中層干部的考核，雖然是每年只進行一次，但企業比較重視，占用了較多的時間和人力。主要是由考評者對被考評的中層干部進行評議打分，考核內容依據中層干部的崗位職責，并從“德、能、勤、績”四個方面進行考核。由于中層干部屬于企業核心員工，他們掌握企業核心業務，控制關鍵資源，加強對中層干部的考核工作，有利于激勵他們在企業中發揮帶動作用，對企業經營目標的實現和經營管理的順利進行將產生重要的影響。

3當前企業績效考核工作存在的問題

分公司績效考核工作已經實踐多年，對規范企業運作，發揮中層干部的作用，促進企業增效發揮了較好的作用。但通過績效考核對提高員工積極性，改善企業管理的作用不明顯，績效考核實施過程還存在不足，歸納起來有以下幾點：

3.1 考核目的不明確。主要是對績效考核工作的重要性認識不足，認為考核結果僅與部門和職工的年終獎金有關，不了解績效考核作為一種有效的企業管理手段，是改善企業經營管理的重要途徑之一，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。3.2 考核受主觀因素影響。現行的考核方法不夠科學，考核中經常是通過對被考核者的評議和打分，在很大的程度上靠的是評議人和考核者的個人印象和主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響，一定程度上影響了考核的結果。

3.3 員工參與程度不夠。績效考核工作中，僅為數不多職工代表參加對企業部門及其負責人進行評議，而職工本身不是績效考核的對象，使績效考核工作達不到激勵員工、增強企業活力的目的。

3.4 績效考核與日常管理工作還存在脫節。企業日常管理還不能嚴格按照規定的工作規范和工作程序開展，而且有關科室和部門以及被考核者平時工作的成效、存在的不足，沒有詳細的記錄或記錄不全，以致在績效考核時，對照考核標準來評分就比較盲目。另外考核周期也不夠合理，對任務績效的指標，要縮短考核周期。

3.5 對考核結果不夠重視。考核結束后，沒有進行有效的反饋，對中層干部考核結果缺乏公開。考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，更不曉得如何改進工作。考核的結果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結果不了了之。

4對改進績效考核工作的思考

4.1 提高全體員工對績效考核目的性的認識。要充分認識到，績效考核做得好，可以從多方面促進企業健康發展，提高經濟效益；反之企業管理就會出現偏差，不利于企業發展。 企業管理層更要明白，績效考核是提升企業管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指標體系必須統一、有效。有效的考核標準是根據工作來制訂的。在正確制訂各部門和崗位工作職責的基礎上，制訂出工作標準，而且所訂立的標準應該是明確且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且員工也會努力去達到標準。在選擇績效考核的指標時，應盡可能將指標進行量化。

以制訂員工績效考核指標為例，要同時考慮任務績效指標和周邊績效指標。任務績效指標的制訂主要是依據企業年度總目標以及分解到各工作崗位的目標任務、各崗位的工作內容、性質來確定各項考核要素，再綜合考慮每一崗位所要承擔的責任，最終確定考核指標和權重。任務績效指標主要以工作質量、工作數量和工作進度為衡量標準，考核周期不能太長，以一個月為宜。所謂周邊績效指標，主要與員工個人素質和品格有關，衡量的是員工表現出來的工作熱情； 能否幫助別人以及與他人合作工作的表現；能否嚴格遵守企業規章制度，能否履行、支持和維護企業的目標等，綜合考慮這幾方面因素，制訂出周邊績效考核指標和權重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核過程中要重視與被考核者的溝通，了解被考核者對所擔負工作的想法，有利于進一步改進企業的工作；績效結果的反饋及運用也離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自身有待改進的方面。4.4 正確利用考核的結果。考核結果的應用必須引起足夠的重視。一是用績效考核的結果指導部門和員工工作的改進；二是通過績效考核的結果公平地顯示部門和員工對企業做出貢獻的大小；三是根據績效考核的結果決定相應的人動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，考核的結果可以直接影響到薪酬調整及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。

參考文獻：

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一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業為了實現生產經營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環節：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優點和缺點，應根據特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業績考核的方法在整個考核系統中只是一種手段而已，而有關各方在業績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業管理人員績效考核存在的問題

企業管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監督和檢查。考核的日常工作由人力資源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。

1.對企業管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業管理人員考核的重要依據之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業成績等;參與管理活動中管理創新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規范。在實際中主要表現為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。

3.現有績效考核對個人的影響力較小。企業管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發展等聯系不大，不能有效體現績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性。考核中的偏差，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。

三、企業管理人員考核體系的構建

科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續改進。

企業管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數量標準――1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調研、培訓發生費用1000元以內;評價標準――領導認同度達到80%、基層滿意度90%。

企業管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數、制度制定的數量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現“激勵大多數人”的目的。

SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的指標;R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏差，尋找績效問題與產生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發給主管所領導和業務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。

5.考評結果應用。考評結果應用于薪酬分配、評優爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。

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關鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析

績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。科學構建企業績效考核體系，對于調動企業員工積極性、推動企業發展具有重要作用。

1企業績效考核體系的構建

企業員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據工作內容重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。

1.1績效考核的內容和標準

績效考核的內容。績效考核內容主要是依據員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據各單位的工作性質和崗位特點，對考核內容進行分類。一般將員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。

績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標系列，然后根據各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準。考核標準應結合本單位生產經營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現一定的先進性。同一崗位考核內容和標準要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側重，并隨著生產經營、崗位職責等因素的變動適時調整。

1.2績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，企業應根據不同的考核對象和和內容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結合。

對中層管理人員的考核，采用標標管理法、360度考核法相結合的辦法；對業績考核一般用目標管理法法，不同人員考核不同的指標。對素質考核，如專業知識和技能、工作經驗、管理能力、指導能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。

對專業技術人員的考核，一般采用關鍵指標法，對不同類型的專業技術人員的關鍵指標應不相同，對同一類型的專業技術人員關鍵指標應基本相同。

對技能操作人員的考核，根據崗位職責因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據崗位特點采取不同方法，企業常用的方法有定額工時法、工作標準法、實物量評價法。

1.3績效考核的組織實施

準確界定考核對象。針對企業實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關鍵職責為基礎。橫向上將考核對象分為領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領導類管理人員分為單位領導、機關部門負責人、基層單位負責人；一般管理人員分為單位機關科員、基層機關一般管理人員；專業技術人員分為研究類技術人員、生產現場施工類技術人員；技能操作人員分為技術技能人員、操作服務人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經過專業培訓；三是考核人員各方所占的權重要恰當。

合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應系統設計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間和計劃運行。為扎實平穩地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導員工認可，在實施過程中發現問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。

確保考核數據真實準確。考核時應以事實為依據，考核人應匯總檢查員工相關績效數據記錄的真實性。常見的數據記錄方法有：考勤記錄法、生產記錄法、抽查法、扣分法等，如發現有不符的數據應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據準確無誤后，再依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。

考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核。考核者根據已有的資料，對照考核標準對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意保密。

考核結果的整理。通過對考核實施所獲取數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法加工、整理，得出考核結果。

1.4績效考核結果的反饋與評估

反饋是績效考核的重要環節，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據要求不斷提高，也使領導了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。績效考核工作結束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業績效考核體系起著重要作用。

2 構建績效考核體系應注意的問題

2.1注重績效考核內容的適用性

在選擇績效考核內容時應把握以下幾點：考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考核內容要有側重。不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。

2.3注重考核標準的合理性

績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：考核標準要全面；標準之間要協調；關鍵標準要聯貫；標準應盡可能量化和細化；根據團體工作目標而非個人來制定考核標準。

2.4注重考核過程的完整性

績效考核過程包括事前溝通、制定考核標準、實施考核、考核結果分析和評定、考核結果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

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關鍵詞：人力資源；企業；績效考核；誤區；對策

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。

一、績效管理與人力資源管理

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直接將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。

二、績效管理的考核辦法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

三、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

績效管理是人力資源管理的重要職能，企業實行績效考核，是企業實現經濟效益和社會效益，提高企業競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業獎勤罰懶，揚優抑劣，將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來，以實現企業的發展戰略，促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區，主要反映在如下方面：

1.對績效考核的作用認識不足，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。

2.過于迷信績效考核結果，完全以績效考核來衡量職工的能力。

3.制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。

4.看數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常開展的問題。

四、提升績效管理水平的措施

1.人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的工作，使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

2.發展企業文化，平時多激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在一些企業，員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

3.各級領導和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

4.建立科學考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤的，沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

5.提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

6.把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的中國培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

7.全員參與，實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。

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關鍵詞：員工績效考核 激勵 作用

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

在科學闡明人類社會發展規律的同時也指明了人民群眾是生產力中最活躍、最革命的因素。在現代企業管理中，員工績效考核是一項有效的激勵手段,績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中。特別是企業管理中要實現又好又快發展的關鍵是如何利用有效的激勵措施，不僅能充分調動員工積極性，而且使企業的發展規劃得到落實。

一、企業常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的有關特性、行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。當前企業常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價法：是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

目標管理法：企業確定組織目標后，對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。

平衡計分法：就是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標的設置，將企業發展的任務目標進行層層分解，得到有效落實；通過績效標準的設定，可以明確崗位職責和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結經驗，明晰自身不足，深化對崗位職責的理解和認識，不斷改進工作方式方法，提高工作效率和質量；通過績效考核可以使員工在工作中實際感受到自己的發展進步，看到自己的成績，不斷地激發工作積極性，從而推動企業整體不斷發展前進。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區，部分員工認為績效考核只是對工作的檢查和檢驗，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現狀的原因主要有以下幾個方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業的宗旨、企業愿景等企業理念向員工進行充分的解釋和宣傳，員工的個人職業生涯發展沒有融入到企業發展中，員工在本企業工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業的認同感，與企業共同發展進步的信念缺失，認為企業進行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標的設置不科學。考核指標設置與企業總體發展目標關聯性不強，通過考核也未體現出崗位的價值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標準的單方面設定。考核標準只是由管理者單方面設定，員工被動接受考核。標準設定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標準設定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節現象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結束后，管理部門由于人手少，工作任務重，沒有對考核結果進行認真的分析總結，而是把考核結果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結果掛上鉤，不能真正發揮出考核結果的作用。

鑒于以上分析，如何發揮員工績效考核的激勵作用，應從以下幾個方面進行：

首先要轉變觀點。管理者要轉變觀點，員工考核不僅是管理手段，同時也是管理方法。通過考核進行總結經驗，科學分析分析達不到績效目標和工作中取得的成績，充分認清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進的措施和努力的方向。同時通過對績效的分析，也是管理者改進管理方式方法的有效渠道，管理者引導員工要轉變觀點，不要被動地應付完成績效目標，而是把完成績效目標的過程當作一種發現自我、改進自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業能力的過程中體驗成功的快樂，進行自我激勵。

其次要建立互動的考核關系。組織進行員工績效考核的根本目的，是要發揮全體員工的才能，共同完成企業的總體目標，并不斷推進企業的發展和進步。對于企業的長期發展戰略和近期工作目標，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標的設置和考核標準。這樣有利于管理者分解任務，員工明確工作方向和目標要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結束后才對員工的績效進行檢查和檢驗，而是在績效目標實現過程中關注員工工作完成情況，及時糾正工作偏差，調整績效標準；員工也不是單純被動的等待管理者的考核，而是根據確定的績效標準進行自我改進，以達到完成企業共同目標的目的。

第三要科學設置考核指標和考核標準，建立動態的調整機制。考核指標的設置要與企業的總目標一致，將企業目標有效分解，同時體現員工對企業的價值和貢獻。考核標準根據任務目標的情況合理確定標準，并為員工發展留有余地，使員工經過努力可以達到標準。同時考核指標和考核標準應為動態的，可以調整的。根據企業發展方向的轉變，考核指標的設置應做相應的調整。考核標準也要根據員工實際績效完成情況做出調整，始終引導員工以積極的態度完成績效目標。

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關鍵詞：KPI績效考核體系設計

一、KPI在績效考核體系設計中的作用

企業績效考核標準常見清晰性和標準性的問題，KPI在績效考核體系設計當中，對解決這兩方面的問題具有頗為奏效的效果，其作用可以歸納為以下四方面的內容：

1.有利于提高績效考核標準的客觀性和公正性水平

企業績效考核體系對基礎數據的客觀性和公正性具有一定的標準要求，KPI融入到體系當中，權衡了考核過程中的各種偏差性因素，并提供糾正偏差的思路，使得各項績效考核指標趨近于所有員工的認同標準，從而避免績效考核過程中意見不統一情況的出現，有效提高績效考核的效率水平。

2.有利于提高員工工作的有效性水平

以KPI作為績效考核的標準，員工通過指標體系，可以清楚了解企業在戰略層面的目標和規劃，并認識自身在企業當中的定位，譬如崗位職責和工作責任等，從而在日常的工作當中，能夠自覺調整自身的工作行為，盡量往有利企業發展的方向靠攏，協助企業實現既定的利益目標。

3.有利于提高員工之間的溝通水平

人力資源管理難點在于有效的溝通，由于管理人員未能全面熟知各個員工的工作職責、權限和內容等，在為員工設置績效考核目標的時候容易脫離員工的實際工作情況，從而使得績效考核標準模糊，反而制約了人力資源管理工作的開展。而借助KPI，統一了管理人員和員工之間的共識，通過有效的溝通，管理人員能夠了解員工的工作目標、期望和表現等，從而使得績效考核有了“共同語言”。

4.有利于增強企業的核心競爭力

KPI體現出企業發展觀、價值觀、戰略目標三個層次的內容，根據企業各個部門的職責，分設出具體崗位的績效考核衡量標準，從而要求各個崗位的員工按照該標準，致力于企業的發展目標，以引導的方式形成強大的企業合力，這對于企業核心競爭力的提高，起到了不可預估的貢獻作用。

二、KPI績效考核體系的設計建議

通過上文我們可以看出企業績效考核體系設計融入KPI的重要性和必要性，而KPI績效考核體系的合理設計，需要確定企業的戰略目標，分析和確立企業KPI成功績效因素，并建立企業級和部門級的KPI指標體系，以及確定指標的權重。

1.企業戰略目標的確定

企業為了在競爭的環境中生存和發展，需要對內部資源進行優化配置，并明確企業發展的方向，即企業戰略目標。KPI績效考核體系要求確定企業在企業層、部門層和員工層三個方面的業績指標，其中企業層業績指標直接體現出企業的戰略目標，部門層的業績指標直接分解企業的戰略目標，員工層業績目標體現出企業戰略目標的執行。KPI績效考核體系，以上面三個層次的業績目標作為工作依托，能夠體現出企業各層次對價值最大化的需求，并有效地將企業戰略目標落實到各個部門崗位上，通過所有員工的共同努力，在盡可能減少企業管理成本的同時，促使企業戰略目標的順利實現。

2.分析和確立企業關鍵成功績效因素

在結合企業戰略目標的同時，企業還需要分析當前的業績水平影響因素，根據企業在發展和資源掌握等方面的客觀情況，應用各種分析方法反復論證企業關鍵成功績效因素。關于企業關鍵成功績效因素的分析和確定，首先是采用魚骨圖分析方法，尋求企業KPI維度，羅列出企業關鍵成功的目標和條件，其中需要了解企業以往成功的條件、經驗、影響因素等，以及企業未來追求的目標；其次是分解關鍵成功績效相關模型，即細化KPI要素的維度目標，解析反映KPI特性指標的因素，從而為績效考核人員的實際操作，提供更加清晰的思路；再次是利用KIP層層分解的技術，根據企業關鍵成功指標的“具體”、“可度量”、“可實現”、“現實”、“有時限”等原則，梳理出KPI績效考核指標在各個企業部門之間的落實重點，進而建立起各個部門之間的聯系，賦予各個部門績效考核業務目標和責任等。

3.確定指標權重

所謂的考核指標權重，指的是績效考核指標體系中指標對整個績效考核工作的貢獻程度，KPI績效考核體系要求確定指標權重，主要是因為KIP績效考核要求定量分配考核對象的重點，而且出于每個崗位職責工作性質差異性的考慮，因此要估計績效考核工作的內容，確定指標的權重。關于指標權重的確定，首先需要由人力資源管理專家、人力資源評價專家和人力資源管理部門負責人，組成績效考核的評價小組；其次是由專家對評價權值因子進行打分，然后統一各個專家填寫的權值因子，根據評價指標的項目、評價指標分值、專家序號、專家人數等，計算出每一行評價指標的分值、評價指標平均分值，并將統計結果折算為權重。在確定指標權重的過程中，還要協同各個部門審核和討論的結果，了解所確定的指標權重與企業KIP績效考核體系的匹配程度，以便于將不同權重的指標落實到位。

4.確定指標標準

KPI績效考核標準，有定性和定量兩種類型，具體的做法是從各個崗位的任職資格當中，抽取行為的指標標準，然后確定基準值。其中定量指標標準的制定有兩種方法，一種是加減分方法，主要適用于任務目標較為明確、技術較為穩定的部門，能夠有效激勵員工在本職工作范圍內做出更多的貢獻，但這種的方法使用需要兼顧權重規定值，而且最小的指標標準不能為負數，另外一種范圍的規定，即在分析和測算績效考核相關數據之后，以考核雙方作為主體，評價既定標準的約定范圍。至于定性指標，要求對如何達到指標標準的方法進行詳細描述，并以考核表格的方式，將各項標準清楚地羅列出來，這種方法要求確定指標定義、指標權重、指標標準和計算方法，形成輻射所有部門的績效考核體系。

基于以上的研究建議，我們可以看出基于KPI績效考核體系的設計，需要確定企業當前的戰略目標，并采用魚骨圖法和頭腦風暴法，分析和確立企業的關鍵成功因素，在此基礎上，建立企業級、部門級關鍵績效指標體系，對指標進行層層分解，然后采用定量和定性的方法，明確指標的定義和指標的權重，最后確定指標的標準，形成完整的績效考核體系。

三、結束語

綜上所述，由于KPI績效考核有利于提高績效考核標準的客觀性和公正性水平、提高員工工作的有效性水平、提高員工之間的溝通水平、增強企業的核心競爭力，并協助企業實現既定的利益目標，因此在設計企業績效考核體系的時候，需要融入KPI績效考核內容，根據企業的競爭環境，優化配置內部資源，并結合企業戰略目標，反復論證企業關鍵成功績效因素，賦予各個部門績效考核業務目標和責，以及出于每個崗位職責工作性質差異性的考慮，確定指標的權重和標準，以此提高KPI績效考核體系的科學性和合理性。

參考文獻：

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關鍵詞：事業單位預算控制績效考核常見問題處理策略

通過加強單位內預算績效控制，不斷提高預算工作的實效性，確定事業單位應當承擔的支付責任，為整個社會提供高質量的服務，科學分配各種公共資源，保障公共支付成本在實際中的合理利用。文章以事業單位強化預算績效控制的重要性為立足點，介紹了單位開展預算管理時存在的不足，并提出了有效的管理策略。

一、事業單位強化預算績效控制的重要性

（一）有利于提升預算管理效果，完善公共財政體制

以往的預算管理方式重視實現合法化、標準化的財政經費，針對資金怎樣有效利用則極少關注。伴隨財政體系創新力度的逐漸增大及對預算控制重要意義的深入認識，各級財政機關既致力于保障資金利用時的標準化及合法化，并且逐漸注重資金的使用率，仔細研究資金利用環節形成的社會效益，增強相關繳稅人員的責任心，體現資金的綜合效用，例如財政經費實際應用后對民生水平的提高程度、對教育公正性的執行、社會大眾的認可度等，其重點在提升公共服務效果的前提下進行。預算管理一定要時刻重視績效這個環節，由于唯有預算支付帶來非常可觀的社會價值及經濟利潤，方可促使公共財政作用貫徹落實，提升群眾的生活質量，促進現代化社會的長遠發展。為此，在預算管理過程深入績效觀念，實施預算績效控制模式，如此可以提升預算管理和財政管理水平，進一步優化財政支出體系，完善公共資源配置，強化財政經費的合理應用及管理，為人們提供良好的公共產品及服務，建立完善的公共支出控制制度、公共財政體系。

（二）有利于加強財政工作

伴隨財政收付范圍的擴展及財政水平的逐漸提高，通過不斷加強預算績效控制來保障財政經費的合理利用。而且，伴隨財政服務主體數量的不斷增多，對強化財政管理提出了更加嚴格的標準。由此，要進一步加強預算績效控制，拓展公共產品及服務的涵蓋面，為整個社會提供高質服務。另外，嚴格控制預算績效，挖掘出財政經費的總體效應，實施公正、透明的預算支付績效，進而支持財政機關形成影響力較大的市場形成，集中社會多方力量，增強全社會的認可度，創建可以促使財政正常變革發展的穩定環境。

二、事業單位開展預算管理及績效考核常見的問題

（一）缺少預算管理及績效考核觀念

事業單位在原來很長一段時間里針對預算管理及績效考核工作，均是采取比較寬松的管理模式，預算管理及績效考核觀念不高，甚至有些事業單位并未制定預算管理及績效考核機制，進而無法科學有效配置資源，這既會引起資源上的耗費，還會極大影響事業單位運營效率。這個問題主要表現在以下兩點：其一，事業單位領導者和職員對預算管理及績效考核的意義缺乏認識，未認識到預算工作及績效考核針對事業單位運營所產生的重要意義，進而忽略了預算管理和績效考核。其二，缺少科學可行的預算管理及績效考核機制，未結合事業單位的具體情況，合理調整和優化預算管理及績效考核體系，大都流于形式，而且還存在崗位虛設和員工冗雜等現象，進而極大影響到預算管理及績效考核的順利開展。

（二）預算管理和績效考核缺少有效性

預算管理及績效考核缺少有效性主要表現為：一是缺少具體、規范的預算管理及績效考核標準。預算管理及績效考核標準是衡量單位內預算管理及績效考核是否成本的重要指標，但當前預算管理及績效考核衡量指標缺少針對性，進而不能對單位內各部門進行嚴謹、仔細的預算管理及績效考核；二是只對預算管理及績效考評的后期加以監督，缺少對預算管理及績效考核早期的引導及過程的控制。事業單位內預算管理及績效考核要具備全局性，只注重后續的預算管理及績效考核既會造成工作重復與混亂，并且還無法及時合理的調整產生的錯誤，從而造成預算管理及績效考核不能順利實行，缺少有效性。

（三）預算管理及績效考核監督力度薄弱

事業單位在開展預算管理及績效考核時，忽略了加大績效監督力度，現有的績效監督機制不健全，很難在預算管理及績效考核中起到一定的監督與評估作用。部分事業單位缺少具體的數據采集制度，以及明確的跟問責模式，由此不能全面采集有效的績效監督信息，給取證帶來了較大的困難，降低了績效評估的精準度。另外，大多數單位內財務水平較低、會計數據準確度不高，尚待及時解決。

（四）預算績效目標模糊

績效目標屬于預算管理及績效考核的前提條件，是整個預算管理及績效考核體系的基礎，但事業單位在制定預算時，覺得績效目標屬于財政機關的責任，單位預算制定只是針對部門預算，屬于單位部門與政府財政部門對接的任務，是財務部門的職責，與其他部門無任何關系，只要根據財政機關要求把員工費用、產品及服務支付編制正確即可，其他支付財政并不提供支持，要憑借事業單位自身籌融資，尤其是項目資金要通過競爭性獲得，不穩定因素很大，對該部分收付在預算制定時，僅做一些單純的估算，極少兼顧到單位本身發展計劃及職能需要，去確定一個科學有效的績效目標。

三、事業單位加強預算管理及績效考核的策略

（一）樹立準確的績效觀念

目前，預算管理和績效評估在事業單位內已獲得了顯著發展，并利用多種途徑開展了預算管理及績效考核的宣傳，但是，涵蓋領域狹小，宣傳缺少深度，只是加強了少數員工與部門的預算管理和績效評價觀念，沒有激發所有員工參加預算管理及績效考核的熱情，還忽略了制定標準通用的預算管理及績效評價觀念。對于這些問題，需要提高社會共識，基于政治層面深入、詳細的分析預算管理和績效考核中潛在的問題。在新媒體、計算機等平臺上全面宣傳預算管理及績效考核的概念，培養所有員工樹立準確的預算績效思想，創建優良的績效氛圍，以績效為核心，提升各部門的業績水平，自覺接受源自社會大眾的監督，進而促進預算管理及績效考核的深入發展。

（二）建立完善的預算管理及績效

考核體制建立健全的預算管理及績效考核體制，是處理單位內部預算管理及績效考核缺少有效性問題最有效的措施。一方面，要針對事業單位的發展實況，有針對性的制定預算管理及績效考核體制，且嚴格監督與控制預算管理及績效考核的各個環節。另一方面，要設置詳細、規范的預算管理及績效考核標準。預算管理及績效考核標準是對預算與績效過程的量化，可以在制約事業單位行為的基礎上，通過和各部門經費調配相掛鉤，激發他們的工作積極性。另外，要保證預算管理和績效考核的客觀性、透明性以及實時性。唯有如此方可促使事業單位內部預算管理及績效考核工作的長遠性。而及時預算管理及績效考核各個項目也是激發事業單位熱情，促使其工作效率提升的重要前提。

（三）加大預算管理及績效考評監督力度

事業單位一定要順利開展預算管理及績效考評工作，基于單位實際情況制定標準的績效監管機制，多角度監督并及時公布預算管理及績效考評的具體情況。各職能部門要嚴格保管預算績效資料，建立完整的績效信息平臺，綜合采集、嚴格監控各項有用的預算績效數據，真實反映單位內預算績效控制的實際情況。另外，事業單位要不斷提升本身的財務、數據處理水平，構建針對預算管理及績效考核監督的信息系統，進而提升監督反饋結論的準確性、有效性，迎合單位的發展要求。

（四）實行績效目標控制，執行追責問責制度

盡管事業單位內預算管理及績效考核體系中包含了獎罰制度，但在實際落實中依舊缺少足夠的力度，這就造成各部門的資源分配與資金利用率較低。另外，在結果和預算績效確定目標不相符時，因缺少問責機制，無法及時追究部門或員工的責任，不能起到應有的監督職能。像該種出了錯又無需負責的不良現象，甚至還存在違章亂紀的犯罪問題，極大影響到資金利用效益，限制著事業單位的可持續發展。針對事業單位內出現的資源耗費、績效較低等情況，要制定并執行經濟責任及時與嚴格的問責評估獎罰機制，令事業單位與單位內各個部門真正對業績水平負責。根據目標管理的基本要求，將需實現預計的績效發展目標細分到各個部門，而且通過簽署績效合同來配置確定好各部門與員工的管理責任；采取各種績效指標來評定各部門經濟業務支出狀況，并與績效目標結合起來，基于預算績效評估指標系統來評價預算支付績效，進而把責任真正細分到個人，一旦出現了問題能及時找到相關責任對象，再通過問責評價制定科學的獎罰制度，結合績效情況配置下年度的預算經費，進而調動員工的熱情，提升資金的利用效率。

四、結語

總之，事業單位唯有重視預算管理及績效考核工作，方可確保預算管理質量的提高，及時公布預算控制結果，保障國資安全穩定。目前，事業單位內預算工作及績效考核中呈現出了很多問題，對此一定要樹立科學的預算管理及績效考核觀念，營造有助于促進預算管理及績效考核開展的良好氛圍。而且，要建立完善的預算管理及績效考核體系，提供與事業單位實際狀況相統一的績效考核結果。提升預算管理及績效考核監督效率，確定客觀準確的預算結論，進而為預算管理及績效評估的長遠發展奠定基礎。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：基層單位績效考核困境對策

績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰略目標相聯系，它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業技能、推動單位的良性發展，使組織和員工實現目標，共同受益。但在績效考核的具體實施過程中，某些不準確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害，成為單位發展的絆腳石。消除績效考核中出現的消極因素，做到最大限度地調動和激發員工的積極性，是績效考核研究的主要任務。本文主要闡述基層單位績效考核的現狀及存在的問題，并提出一些切實可行的對策。

一、績效考核的現狀及存在問題

績效考核是企業通過系統的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內工作的效果進行評估的一個過程，即對被考核者在一定時期內的工作內容通過量化考核，按照對應的數據體系進行評價和分析。績效考核最終目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結果為依據，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配，以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關系和業務發展方向起到一定的指導性;二是發展性目的，即通過考核，可以及時發現實際工作和管理中存在的一些問題，及時反饋、及時整改，對于促進各部門的工作及確定今后的發展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中，發現主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價過程，把考核過程與考核發展的最終目的混同起來，強調考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現寬大效應，使考核評價結果出現偏差。同時，由于薪酬關系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標準設定不科學

績效考核是企業人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標等方面起著重要作用。要充分發揮績效考核的作用，考核標準的設定必須結合單位發展目標與實際，做到科學、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標準設置得過于籠統，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標描述為:基礎資料填寫不規范扣1-5分。考核標準的不具體直接影響到評估效果，甚至有時候由于制定的標準具有一定的彈性，考核者對被考核者實施具體量化打分考核時，被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價，造成考核成績不能正常地體現被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實質意義明顯受到制約。

3.考核者業務水平及個人特質差異導致考核結果存在差異

因參與績效考核的考核者業務水平存在一定的差異，對同一工作要求的標準也有所不同，因此，實際考核中對于標準的執行經常會出現一定的偏差。同時，由于考核者個人特質的不同，對待績效考核的態度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標準進行扣分，甚至有的考核者在考核中根據個人與被考核者日常關系、印象的好惡進行評分，對日常關系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標準甚至超標準扣分。這種由于考核者業務水平或個人特質不同形成的考核結果往往無法得出真實的結論，也無法更好地體現被考核者的工作業績，從而使考核的質量大打折扣。

需要指出的是，在考核結束后，部分考核者與被考核者對認為考核結束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監督整改力度不夠，到下次考核時同樣的問題屢現，從而使得考核的持續改進作用不能得到很好發揮。所有的這些現狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結果失去原有的真實性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準確地做出判斷，使企業單位或個人的發展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個需要根據單位實際情況長期摸索，不斷對考核方法進行改進和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認為基層單位在績效考核時，被考核者應全面、客觀、公正地對被考評者的工作業績進行評價，同時要進行必要的考核知識培訓，以減小考核過程中的偏差，使考核結果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應對建議，以逐步促進績效考核工作的改進和完善。

1.明確考核目的，統一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容，加強單位全員的考核知識培訓學習，使單位全員從思想上認識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強調考核的發展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實地找到被考核者存在的不足，及時地發現并整改存在的問題，保證各項工作持續平穩發展，使得被考核者能夠順利地實現工作目標。

(2)加強考核者政治理論學習，增強考核者的責任感，在考核過程中統一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應與負寬大效應的危害，使考核數據的提取更加真實有效，為領導的決策提供真實有效的數據。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據。

2.制定科學合理的績效考核標準

考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發展目標相結合，對工作效果的評價標準應符合實際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標準描述為:基礎資料填寫出現一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時，堅持按標準進行硬性扣分，真實評價。

3.加強考核者的業務培訓，提高業務水平

日常工作中，加強考核者對專業知識的學習，提升考核人員業務水平，在考核過程中選擇責任心強，專業技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核，以減少因專業水平不高造成檢查水平不夠標準的現象發生，使檢查考核能真正達到發現問題的目的，使被考核者各項工作有標準，發展更有方向。

4.加強對考核過程中發現問題的整改力度

考核的最終目的是發現問題，整改問題，以促使單位各項工作持續改進，為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此，在考核結束后，被考核者應對考核檢查中發現的問題列出整改計劃，由專人負責，在規定的時限內進行整改，并將整改后的結果報相關部門，相關部門考核人員對整改結果進行復查，直致達到標準為止，充分發揮考核的持續改進作用，以促進被考核者今后工作的順利開展。

三、結論與認識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結出了考核工作中出現的主要問題，對存在的問題進行了進一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應的應對參考，為進一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

參考文獻:

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