產品運營的作用范文

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電信技術進步是發生在電信產業內的技術進步活動,因此需要首先界定電信業的概念,然后依據本文研究方向對電信技術進步概念進行界定。

1.1電信業的概念

依據產業經濟學的定義結合國際電信聯盟所用術語定義,將電信產業的概念劃分廣義和狹義概念。廣義的電信業是指提供電信服務或產品的企業的集合。從廣義的角度來看目前的電信業,可簡單的將其劃分為電信制造業和電信運營業兩大類。電信制造業主要包括電信設備制造和電信產品制造,前者為電信運營商提供基礎設備。電信運營業主要是建設電信網絡,提供市內電話、長途電話、移動通信、增值業務等服務。而從狹義的角度看,電信業僅包括電信運營業,不包含電信制造業。

1.2電信技術進步的概念

依據技術進步的概念,電信技術進步可以分為廣義電信技術進步和狹義電信技術進步。廣義的電信技術進步指我國電信企業在近十多年的發展中,不斷的大力引進新設備、提高員工能力素質、引入科學的管理手段和方法。狹義的電信技術進步是指在電信行業中,電信運營商通過對原有技術裝備、生產設備的升級、更新及引進新設備的現象。

從本文研究出發,在本文研究中采用電信技術進步的狹義概念。即將電信運營商依靠電信技術的不斷發展,通過引進新技術、新設備或升級、更新舊設備的現象定義為電信技術進步。

2電信技術進步下產品多樣化的界定

產品多樣化又稱產品多角化或產品多元化,是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務,即指企業新生產的產品跨越并不一定相關的多種行業,且生產多為系列化的產品。

本文研究的產品多樣化是指通信提供商利用現有的核心通信技術,開發出多種產品,來滿足消費者的多樣化需求的現象。電信業產品多樣化的特點是同心多樣化,即在核心技術的支撐下提供多種產品用數字傳輸技術向消費者提供了大量服務產品,從基本的通話業務、短信業務,到電子錢包、在線支付業務等等。

3電信技術進步下產品多樣化動因分析

3.1電信業產品多樣化推動因素分析

電信運營商生產經營自身具有規模經濟、范圍經濟等特點,且電信市場競爭及消費者需求結構變化都對電信產品多樣化都具有重要的推動作用。

3.1.1電信運營商生產特征推動產品多樣化

電信產業作為一個獨立的產業部門,有著不同與其他產業的生產特征,概括起來說就是:規模經濟、范圍經濟、邊際成本不相關性及成本分布不均性。電信產業內部的這些生產特征決定了電信運營商必須進行產品多樣化生產。

電信范圍經濟性主要體現在利用一個綜合電信物理網絡既傳送電話、電報和傳真,又傳送計算機數據和各類電視圖像比獨立建設形形的網絡成本要低,基于原有網絡開發和提供一項新業務比單獨建網提供一項新業務成本要低。

電信業的規模經濟性就是指電信網絡、設施在提品和服務時所依賴的網絡系統具有規模經濟性。隨著電信產量的增加,電信產品的平均成本會不斷下降。單一產品的市場容量有限制約了運營商追求成本優勢,故運營商通過產品多樣化,擴大市場容量,提供更多種類的產品,從而能有效的降低產品的平均成本。

邊際成本不相關性指的是邊際成本與業務量的不相關性,是指在既定的網絡容量條件下,業務量的增減與邊際成本的關聯程度不高。電信運營商在網絡容量范圍內,利用邊際成本不相關的特性開發新產品,新產品的出現不會使電信運營商生產成本顯著上升,反而會有效的降低企業的平均成本。

綜上所述,電信產業內,運營商追求成本優勢的動機及電信業生產特征決定了電信運營商具有產品多樣化生產的特征。

3.1.2電信市場競爭推動產品多樣化

加入WTO后在來自國外電信巨頭加劇國內電信業競爭的同時,國內電信業競爭也在不斷的加劇。2008年工業和信息化部等三部委宣布對中國電信業進行第三次重組。運營商的數量減少,但是實力都增強了,相互之間的實力差距縮小,整體市場競爭的不平等性得以緩和,競爭三方實力相對更為均衡。重組后競爭主體的運營商都具有全業務運營牌照,可以在電信運營的各個業務領域展開全面的同質競爭和異質競爭。同時由于電信運營商業務的重疊和通信業市場經過高速發展后,出現了基本業務市場飽和甚至萎縮的現象。這種狀況下運營商原有基本業務利潤空間被壓縮,使得電信運營商的營業重點從增加原有業務市場份額轉變為,在保持原有業務市場的基礎上,通過開發新業務增大市場容量,來推動經營利潤的增長。這種來自于外部的動力,推動了電信運營商進行產品多樣化生產。

3.1.3消費者需求結構變化推動產品多樣化

消費者是電信業產品的最終購買者,電信運營商利潤的源泉,是電信產品多樣化的重要推動因素。一方面,經濟、社會的不斷發展,使消費者生活水平不斷提高,帶來了消費者需求結構向更高層次轉變;另一方面,消費者消費需求多樣化要求運營商提供更多種類的通信產品,才能滿足消費者需求。消費者需求結構的變化,直接推動了通信產品多樣化。

隨著經濟的不斷發展,我國居民的生活水平不斷提高,服務性需求逐漸增加,這種變化帶來的直接結果就是消費者的需求結構發生變化,需求由低層次向高層次轉化,趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變。電信運營商出于為獲取利潤、占據競爭有利地位的考慮,必須適應這種消費需求多樣化的市場需求變化,運營商通過電信產品多樣化來滿足多樣化的市場需求。

3.2電信技術進步下產品多樣化分析

通過前文對電信業產品多樣化的動因分析,可以得知運營商進行產品多樣化生產的動因主要來自兩方面:一方面,電信運營商生產特點、市場競爭決定了運營商多樣化的動機。另一方面,消費者需求的多樣性要求電信運營商提供多樣化的產品滿足消費市場。

3.2.1成本優勢動機下的技術進步與產品多樣化分析

對于電信行業來說,由于規模經濟、范圍經濟等特點的存在,在現有市場需求規模下,電信運營商的平均成本、邊際成本隨產量的增大而遞減。電信運營商不能采用邊際成本制定資費,否則會出現虧損,假設運營商依據平均成本制定其資費。如圖1所示,AC0、MC0是運營商在原有技術生產條件下的平均成本和邊際成本,D0為市場需求曲線;而AC1、MC2為采用新技術后的平均成本和邊際成本,需求曲線為D0,需求曲線不發生變化是因為運營商在新技術條件下尚未提供新產品,但是由于成本下降使得資費價格得以下降,所以表現出更大的市場需求;AC2、MC2的進一步下降,則是因為運營商在新技術條件下,進行了多樣化生產,這種變化不僅帶來了成本進一步下降,同時使得市場容量擴大。D2表示的需求彈性較D0大,是因為電信產品種類的增多,導致了消費者需求彈性變大。因此在電信運營商追求成本優勢的動機下,電信技術進步會帶來產品多樣化現象。

3.2.2市場競爭下的技術進步與產品多樣化分析

市場競爭的表現分為價格競爭和市場占有率的競爭兩個方面。日趨激烈的電信市場競爭導致了電信產品資費價格不斷下降,同時在激烈的市場競爭中,幾乎沒有企業能高度偏離成本進行定價,因此電信資費的降低最終歸因于成本的降低。技術進步能通過兩個階段有效降低運營商平均成本,導致產品多樣化,這一點在前文已經論述過,這里不再展開討論。

電信運營商市場份額的競爭歸根到底是因為運營商在市場競爭中無法獲得短期成本優勢,從而通過較高的市場占有率實現其長期平均成本優勢。因為電信業屬于資本、技術密集型行業,這種行業生產設備昂貴、初始投資成本高,運營商較高的市場占有率一方面能有效、快速的回收設備購置成本,另一方面實現其長期平均成本最低的目標。在新技術支撐下運營商向市場提供新產品、新業務,獲得先發優勢、率先滿足市場需求,從而達到提高市場占有率的競爭目的。

綜上所述,在市場競爭環境下,一方面,運營商通過技術進步,降低了成本,獲得價格優勢;另一方面,依靠新技術,向市場提供多樣化的產品來滿足市場多樣化需求,從而提高了市場占有率,從而進一步使降低成本。

3.2.3需求多樣性下的技術進步與產品多樣化分析

消費者需求多樣性要求電信運營商必須提供種類更加豐富的電信產品,才能滿足消費市場需求。U1和U2分別表示未采用新技術前和采用新技術后,消費者的總效用曲線,S1,S2則表示技術水平發生變化后,電信運營商供給曲線發生了從S1到S2的移動。假設在引入新技術前消費者支付P1價格,可以享受到產品種類數為n1的產品組合;當服務提供商采用新技術后,消費者在支付原有價格P1的情形下,可以得到產品種類數為n2的產品組合,而對應n2的產品組合給消費者帶來的效用C大于未采用新技術時的效用A。如圖2所示。

為滿足消費者需求的多樣化,電信運營商必需提供多樣化的產品,在新技術支持下電信運營商具備了提供多樣化產品的能力,這使得消費者需求得以滿足。

4結論

通過分析可見電信運營商產品多樣化生產是內外力量共同推動的。產生這種力量的原因可以主要歸結為電信業技術進步。電信業技術進步影響了內外三種力量,使得企業進行產品多樣化生產成為電信業技術進步結果的一種表現形式。

首先來自企業內部的推動力量歸結為企業追求成本優勢的動機。技術進步從兩個層次影響了產品多樣化。第一,運營商通過引進新技術縮減企業生產的平均成本;第二,在新技術的支撐下運營商有能力提供新產品,并且電信運營商生產的經濟及成本特征決定了運營商有產品多樣化的動機。

其次,技術進步通過來自企業外部的市場競爭推動了電信產品多樣化。市場競爭的本質是成本的競爭,為了應對市場競爭運營商最直接的方法就是通過技術進步降低企業的生產成本,而在技術進步后進一步降低電信業生產成本的方法就是產品多樣化。這種來自于市場的外部動力作用于企業產品多樣化的過程和來自運營商內部的動力作用機制是相同的。

最后,消費者需求結構變化通過技術進步推動了產品多樣化。這種作用過程是消費需求結構變化產生了多樣化化需求,而滿足多樣化需求就必須提供新產品。在原有生產技術條件下,運營商無法提供多樣化的產品使其必須采用新技術,進行技術進步活動。即表述為消費者需求多樣化,運營商通過技術進步,提供新產品,滿足多樣化需求。其整個作用過程如圖3所示。

從圖3可以看出,運營商多樣化生產的動機主要是由消費者需求多樣化、市場競爭及電信企業生產特征三種內外力量共同作用下產生的。為了滿足多樣化生產的動機,電信運營商必須進行技術進步活動,這樣才能實現其產品多樣化動機,并表現為向市場提供多樣化產品。產品多樣化生產一方面在市場中滿足了消費者,另一方面應對了市場競爭。

綜上所述,由于電信行業的生產特征、市場競爭及消費者需求結構的變化都會促使運營商產生多樣化生產的動機,電信運營商通過技術進步來實現這種動機,從而帶來產品多樣化現象產生。

參考文獻

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關鍵詞：電子商務運營服務外包；運營績效；外包模式；前期運營經驗

一、 引言

隨著電子商務的飛速發展，傳統企業互聯網轉型將成為提高競爭力的關鍵，電子商務運營服務外包具有模式復雜、項目合作程度更深、績效不可測量性更強等特點，第三方電子商務平臺均加大了開放程度，無疑中增加了項目的運營難度。前人從資源基礎觀的角度來強調IT外包中IT技術的作用，較少從知識轉移角度來分析接包方對于新技術采納及吸收能力，在運營服務外包研究中，丁慧平等（2016）研究了運營服務外包對于電子商務績效和組織整合能力的影響及組織學習的調節作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的選擇及外包績效的影響。

本文從外包模式、外包經驗對于外包程度及績效的影響作用來構建模型，試圖考察外包經驗對于不同外包模式和運營績效的調節作用，擬解決以下兩個問題：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度對于外包績效的影響作用；（2）運營服務外包經驗對于品牌商運營績效的影響。

二、 理論基礎與模型構建

1. 電子商務運營服務外包模式與品牌商運營績效的關系。電子商務外包可以幫助品牌商充分利用和整合內外部知識和技術資源，填補品牌商電子商務運營方面知識和技術機會的空白，帶動整個電子商務產業鏈的提升，促進企業供應鏈運營績效的整合提升；從資源基礎理論視角來說，通過外包企業不擅長的業務或服務對于發包方來說是有益的，外包需要品牌商具有較強的新技術吸收能力及干中學能力，研究證實技術消化能力和專業知識駕馭力強的品牌商可以從外包中受益（Lee JN，2001）。

然而，過度依賴電子商務外包也會給企業績效帶來負面效應。首先，在采納新技術或者新模式過程中，過度依賴服務商會降低品牌商開拓新的運營模式的動力，削弱品牌商干中學的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要對核心業務的第三方運營服務商過程進行監督和管理（Conner & Prahalad，1996），而對于公司非核心外包業務，通常分配較少的人才和資源，這不利于企業構建核心競爭能力；最后，外包的模塊與品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），過度外包加大了組織整合服務商能力的難度。

在前人的研究基礎上，將電子商務運營服務外包從外包需求、線上產品銷售、戰略目標和外包業務創新度四個維度總結出效率型和策略型兩種外包模式。效率型電子商務外包模式的目的是降低企業電子商務成本，提高網絡營銷的效率和投入產出比，多位于供應鏈的前端，所外包的功能具有較低創新性，企業對供應商的控制能力較強，短期來說隨著外包程度的增加，對企業的運營績效促進作用較大；策略型電子商務外包模式下，品牌商運營服務商看作企業服務供應鏈的一部分，與企業戰略管理高度整合，其委托運營服務商銷售的產品不僅僅是庫存產品，同時還包括與服務商合作開發新產品，主張全部外包企業互聯網運營，短期來看不一定取得良好的業績，隨著雙方合作的不斷深入，外包項目的運營業績和服務業績會有所改善，然而品牌商過度依賴電子商務外包，會破壞品牌商自身的網絡運營能力，無法形成電子商務運營的核心競爭力，從長遠來看不見得會提高企業的運營績效。基于上述研究，我們提出下面假設：

假設1：不同的外包模式對于品牌商的運營績效影響不同。

假設1a：效率型外包模式下，\營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高；

假設1b：策略型外包模式下，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高，但是超過某一值，運營服務外包績效趨于穩定。

2. 前期運營經驗對于外包程度與運營績效的調節作用。資源基礎理論和進化經濟學角度認為能力的發展是分階段的，后期績效是建立在前期相關經驗的基礎上，前期運營經驗為企業提供了更好的理解采納新技術的因果關系（Fichman & Kemerer，1997），前期運營過程中出現過失誤或問題可以為后期采納新技術或應用服務提供更好的借鑒（Cohen & Bacdayan，1994）。通過對網絡銀行的研究發現，前期的IT技術經驗對于有助于銀行采用視頻技術，Rosenberg（1990）強調前期相關的經驗需要后續研究來理解、翻譯和評價，因此前期相關電子商務方面的運營經驗，可以培養品牌商外部資源的整合能力，減少外包的負面效應。

品牌商的能力集中體現在品牌商前期的運營經驗，為品牌商理解新運營技術打下了基礎，在后期運營過程中將現有的能力與外包的模塊進行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效運營中吸取的經驗可以降低后期出現失誤的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商過去不成功自運營經驗可以指導雙方項目合作過程中技術整合，降低了品牌商對于服務商的依賴性；前期商城的運營經驗是后期與服務商深入合作，從部分外包轉向整體外包發展。在網絡銀行技術外包中，Weigelt C（2009）研究發現隨著外包程度的增加，降低了組織的資源整合能力，具有前期經驗的企業，在外包新技術過程中有較好的整合能力和運營績效。

假設2：前期運營經驗對外包程度與績效起正向調節作用，即隨著前期運營經驗的增加，則外包程度越大，績效越好。

假設2a：效率型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高：

假設2b：策略型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高。

綜上所述，我們構建了本文的研究模型（如圖1所示），探討外包模式、外包程度、運營經驗對外包績效的影響。

三、 研究設計與方法

為了深入、有效地分析運營服務外包與平臺運營績效的關系，本文進行了定量的實證研究。研究方法主要采取問卷調查形式，下面將闡述樣本及數據收集、變量測度及統計結果。

1. 樣本和數據。本研究問題基于綜合電子商務平臺上運營服務外包項目為研究對象，選取158個天貓平臺的代運營服務項目，樣本選取盡量覆蓋多行業、不同電子商務發展階段的項目，這有助于兩類外包模式下外包程度對于外包績效影響差異，并分析運營經驗對于品牌商外包程度及外包績效的不同調節作用。

2. 測量標準。因變量：運營服務外包項目的績效從服務績效、運營績效和市場績效三個角度來反映。服務績效指品牌商代運營服務綜合評價指標，即服務態度、商品質量描述和發貨速度的變化程度；運營績效指店鋪代運營的績效變化程度，主要包括運營期間銷售額的變化、主產品的銷量；市場績效指代運營期間品牌商行業競爭情況，通過店鋪運營期間產品綜合排名及類目排名情況變化。通過里克特量表來測量外包后品牌商各項運營績效指標與平臺內的主要競爭對手相比所處的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。

自變量：運營服務外包主要包括兩類，店鋪代運營指為品牌商提供開店、商品拍照、店鋪裝修、客服、日常運營、營銷推廣等服務（不含倉儲物流），整體托管：包含代運營提供的所有服務，并且包含倉儲物流，通過是否外包及外包強度來度量。

調節變量：品牌商運營經驗主要包括：品牌商參與在線運營時間；品牌商線上的經營業績占比是多少；品牌商是否自建網上商城、開過淘寶店鋪等運營經驗。

控制變量：品牌商運營時間、所運營產品的標準化程度、及品牌商所運營產品的行業。其中標準化產品和非標準化的產品運營難度和復雜度在整個運營過程前期和后期存在較大差異。

3. 信效度檢驗和描述性統計。電商企業外包類型和運營經驗、績效等三個變量的整體信度系數分別為0.838、0.819和0.745，大于0.7；雖然電商企業外包程度的整體信度系數為0.689，仍大于0.6，但可以接受。四個量表各題項的標準化因子載荷系數基本在0.4以上，表示量表的效度也較理想；由描述性統計結果可知，服務外包程度與績效呈正相關（r=-0.209，p

四、 假設檢驗與結果分析

本研究選用多元線性回歸來驗證電子商務外包強度，其與品牌商的創新績效的關系及前期經驗的調節作用。表給出了多元線性回歸的結果，共有6個研究模型，模型的被解釋變量為品牌商的運營外包績效。

1. 主效應假設檢驗。將外包程度作為自變量，以績效為因變量，并分別以效率型外包和策略型外包建立回歸分析模型，驗證上文的假設1。

從表2中的模型1可知，電商外包強度的系數為正，β=1.204，F值為26.563，但不顯著，說明電商外包與運營績效的關系不存在顯著影響作用，而在模型2中，加入前期經驗，電商外包強度的系數為正β=0.883，并且顯著，說明電商外包強度對品牌商運營績效存在曲線關系，增加了先前經驗這一調節變量之后，R方值增加，整個模型的F值為49.687，更顯著，但是先前經驗與外包強度的乘積并不顯著，說明先前經驗有一定的調節作用，但并不顯著。因而由模型2說明，電商外包強度與運營績效的關系并非簡單的線性關系，即不同的外包模式下，電商外包強度與運營績效的關系不同。

模型3和5則分別針對效率型外包和創新型外包建立回歸方程，模型3的自變量為效率型外包，樣本數為76，回歸結果顯示，模型3的F值為32.773，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量效率型外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值也均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：效率型外包程度對績效的解釋能力為25.5%。假設H1_a成立。

模型5的自變量為策略型外包，樣本數為82，回歸結果顯示，模型6策略型外包強度的系數為正且顯著，而策略型外包強度的平方系數為負且顯著，其F值為35.714，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量策略型外包程度對因變量均存在非線性影響作用。即，品牌商的外包強度越大，其運營績效并不一定越高。假設H1_b未完全通過驗證。

2. 品牌商前期經驗的調節效應假設檢驗。模型4和6分別通過多元回歸方法驗證前期運營經驗在電商外包強度及外包績效之間的調節作用，設置外包強度與前期經驗的乘積項，表5顯示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分別為35.714和48.712，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：外包程度對績效的解釋能力分別為59.7%和60.3%。電商企業運營經驗與外包程度的交互項對外包績效均存在顯著的影響（β=0.203，p

五、 研究結論及管理意義

本文構建運營服務外包如何影響外包運營績效的理論構架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商獲得的績效也是有差異的，而電子商務運營經驗對于服務績效具有調節作用。

理論貢獻：（1）交易成本視角下，資產專用性可能會抑制外包，本文則認為品牌商的經驗影響外包程度和外包績效的關系并起到調節作用；（2）前人多從外包策略、動機等方面研究外包決策，本文則研究品牌商的外包模式對于外包選擇的影響，策略型外包模式下外包程度對于服脹獍績效有正向作用。

管理啟示：（1）品牌商在確定外包其電子商務運營服務，需要明確其自身產品特征，識別外包模式，先前的外包能力積累可以協調與運營服務商的關系，從而提高運營績效，對于專業化程度高、創新性強和復雜程度高的項目，電商運營經驗的增加可以獲得更高的績效；（2）服務商側重開發有過運營經驗的客戶，并通過有效傳遞運營知識和技能，引導品牌商理解與吸收的新運營模式，有助于構建穩定而長期的合作關系。

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【關鍵詞】制造型企業；運營風險；控制

0.緒論

企業運營作為決定企業成敗的關鍵性環節，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。運營是面對生產經營過程的，環境的變化及內外因素的難以預測性決定了運營具有風險性，風險因素對企業運營水平和運營效率具有十分重要的影響，避免毀滅性的風險要比獲取超額利潤更為重要，這已是現今企業界形成的共識。作為制造型企業，強化運營風險管控尤為重要。尤其是在當前大力倡導振興中國裝備制造業的大趨勢下，我國制造型企業大力提升企業運營水平志在必行。本文從產品質量風險、人力資源風險、技術風險和投資退出風險四大主要運營風險維度出發，識別出每個風險維度的重點風險事件，并提出針對性的管控建議。

1.運營風險識別與分析

1.1產品質量風險

作為制造型企業，產品質量是企業的生命線，影響產品質量的因素很多。從風險來源上看，是多方面的，既包括來自原材料采購的風險，又包括工藝設備變更及法規技術要求變更導致的風險。產品質量風險有三個要素：風險發生的可能性、風險的嚴重性、風險的可檢測性。風險的可能性，即在過程或是工藝中風險是否存在，存在哪些風險及其發生的可能性；風險的嚴重性，是指當可能發生的質量風險發生后對產品質量造成的后果的嚴重程度，嚴重程度可以度量；風險的可檢測性是指風險在將要發生或者已經發生后是否可以容易被發現。

風險事件――產品質量風險

1.2人力資源風險

企業作為一個經營實體，經營業績會受到企業人力資源方面的影響，除了經濟環境變化、政治法律法規的變化等外部因素會企業的人力資源管理構成影響，更重要的是人力資源風險因素存在于企業內部。人力資源規劃不同于一般的人力資源日常管理工作，但企業人力資源規劃工作的影響是十分重大的。企業人力資源規劃具有“前瞻性、預見性、全局性”等特征，規劃工作開展得不好，就會給企業人力資源管理帶來極大的風險，造成被動局面，甚至可以用“后患無窮”、“不可估量”來形容。

風險事件――人力資源風險

1.3技術風險

在市場競爭日益激烈的今天，技術創新是一個企業生存和發展的基本前提，在企業獲取競爭優勢，構建核心競爭力，以及決定競爭成敗的過程中起著決定性作用。在裝備制造業領域，目前大多數企業缺乏新技術、新產品的研發投入和力度，對于傳統產品市場來看，隨著國家產業結構的調整難再有大幅度的提升和發展，對于新興產業市場，由于技術投資收益難以預測，產品還有待市場進一步驗證，多數企業也不敢有大的投資，以規避技術風險。

風險事件――技術風險

1.4投資退出風險

項目退出是項目盈利能力、運營策略調整等因素來做的決定。項目盈利能力可能是企業考慮投資退出最直接的因素；從運營調整角度看，企業選擇主動退出投資主要包括以下情形：投資項目與企業發展目標、產業導向或核心業務不相符；企業難以取得投資項目的管理控制權和發展主導權；企業內部因資產整合、重組，需要退出相應投資；企業根據目標負債及自身現金流量情況對投資總量進行控制，當投資總量超出上限，或負債率超過目標水平，或財務、現金流量出現困難時，主動退出有關投資；投資項目公司因合并、分立、購并及引入新的合作伙伴等事項使資本規模、股權結構或合作條件發生重大于己不利的變化；投資項目公司因違反有關法律、行政法規造成短期內無法消除的重大影響。對于企業來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。

風險事件――投資退出風險

2.運營風險管控建議

2.1產品質量風險管控建議

首先要從原料與輔料供應、生產過程監控、生產技術支持和集團管理等各個方面采取切實有效措施，為產品的生產與加工提供必要的生產條件；其次，應建立健全統一的質量保證體系確保產品質量的穩定；第三要強化全體員工的質量意識，加強對有關員工的培訓工作，切實把好品牌的質量關。

2.2人力資源風險管控建議

制定人力資源發展規劃并規范管理模式，實施有效的激勵措施，塑造企業文化，凝聚團隊力量。

2.3技術風險管控建議

技術風險的管控需要從前饋控制、同步控制和反饋控制三個方面來完成。前饋控制即在立項階段就要充分估計自己的資金實力和籌資能力，同時加強管理保證財務狀況良好，并確保技術創新資金及時供應，或預先提留專款專用；同步控制即要進行新產品的市場測試；反饋控制即收集顧客對技術創新產品的反饋信息，根據意見進行識別和分析，對產品加以改進和完善。同時分析產品的市場占有率及其增長、銷售收入及其增長、銷售利潤及其增長等各項市場和財務指標。

2.4投資退出風險管控建議

對投資項目的運營情況進行分析；根據領導批示對準備放棄的投資項目進行退出可行性研究，起草投資項目的退出方案；根據專家意見調整完善投資項目退出方案。對分析報告、投資項目退出方案進行審核；投資委員會根據提交的投資項目退出方案對退出的渠道、價值和時機進行評估，給出委員會專家意見。

3.研究結論

運營風險作為風險管控領域最為重要的一環，已成為企業關注的重點。本文對運營風險事件及其影響進行了識別分析和界定，并針對研究結果，給出了降低制造型企業降低運營風險的管控措施和建議。

通過以上研究，本文可以得出以下結論。其一，本文根據風險的來源不同，創造性的將戰略風險分成四種：產品質量風險、人力資源風險、技術風險和投資退出風險。其二，文章分維度、分層次對制造業企業運營風險進行了分析，找出了各個維度中的重要風險事件，并對各領域風險表現形式進行了探討。其三，文章從產品質量、人力資源、技術、投資退出四個方面分別對制造業企業如何進行運營風險管控給出了對策建議。 [科]

【參考文獻】

[1]楊華江.管理視角下的集團公司內部控制體系[J].財會研究，2010（2）.

[2]周敏.淺談資本運營中的風險管理[J].商業經濟，2011（18）.

[3]任秀梅，施繼坤.國有企業資本運營風險機理透析[J].理論前沿，2007（6）.

篇4

關鍵詞:公共產品;市場化運營;政府職能;社會組織

中圖分類號:D92文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0090-02

引言

長久以來,中國政府幾乎包攬了一切公共產品的提供,單一的供給主體使供給機制缺乏競爭性和監督性,往往是高成本、高消耗,但低產出、低質量。受經濟發展水平和政府財力約束,供應不足的狀況始終難以改善。其實,除了國防、外交等極少數公共產品屬于完全具備非競爭性和非排他性的純公共產品外,絕大多數公共產品屬于準公共產品,或者稱混合公共產品。這些準公共產品雖然也具有非競爭性和非排他性但是并不完全,所以市場在提供這些產品上不一定失靈,也就是說,準公共產品的性質使得其供給有可能不通過政府直接生產而由市場來提供,這正是本文分析公共產品市場化運營的一個最基本前提。

就中國目前的情況而言,隨著社會主義市場經濟體制的建立和發展,政府職能的轉變和行政體制的改革,政府在公共產品市場化運營的道路上已經具備相當的條件,分析中國公共產品市場化運營的現狀和存在問題,有利于明確在轉型期間政府職能的定位,提高政府為公眾服務的能力,有利于滿足公眾對公共產品日益復雜化、多樣化的需求,進而有利于完善社會主義市場經濟體制,實現構建和諧社會的戰略目標。

一、公共產品市場化運營的特征

1.決策和執行相分離。政府主要充當公共產品的安排者和監督者,負責將公共產品的供給數量和質量按要求轉換為供給計劃表,具體的生產和提供職責則更多地由企業和社會組織承擔,從而改變傳統供給模式中,由于政府身兼兩職(安排和提供),既要確定公共產品的供給數量和質量,又要進行壟斷生產從而帶來的機構臃腫、供給成本居高不下以及質量和效率低下等問題。

2.允許和鼓勵供給主體多元化。多元化的公共產品提供主體有利于讓民間力量得到有效的發揮和利用,使政府的單中心治理模式變為政府、市場、社會的多中心互動治理結構。當政府明了掌舵與劃槳、直接服務與間接服務相對分離的觀念,且能夠準確鑒定公共部門和企業各自優劣勢的情況下,便可以有效地調控多元化的公共管理主體,為社會公眾提供高質量的服務。

3.賦予公眾更多的選擇機會和影響決策的權力。在選擇機會充分的前提下,使公眾自主選擇公共產品的提供主體,有利于通過競爭來提高公共產品提供的質量和效率。公眾手中掌握更多的權力,有利于實現公眾對政府行為的有效監督,約束政府和市場主體在供給過程中的規范化。公眾知情權的擴大,有利于減少改革阻力,贏得公眾支持。

二、中國公共產品市場化運營中存在的問題

1.市場機制不完善。實踐表明,西方發達國家在推行公共產品市場化運營時所取得的成效,與其成熟的市場機制是密不可分的。只有社會上存在著大量運作成熟實力可靠的企業或組織,市場法律法規健全,產權制度明晰,才能保證市場經濟對資源有效配置的優越性的發揮。公共產品的市場化運營,不但要以市場機制為依托,而且其最終效果要依賴于市場機制的完善程度。中國實行市場經濟的時間不長,一個完善的市場經濟體系還遠沒有建立起來。公共產品市場化運營之后,政府把提供部分公共產品的職能轉包了出去,由非政府機構承擔,這些機構在市場機制下,為了追求利益最大化,可能會投機取巧,忽視質量,從而損害公眾的利益。

2.政府職能轉變不到位。受長期計劃經濟體制的影響,中國政府習慣于壟斷公共產品提供的大權,開放靈活的競爭環境始終受到某種程度的束縛。在公共產品市場化運營中,政府應負有主要責任,但其常有意或無意地卸責。有意卸責主要體現在公共產品市場化運營的過程和結果中。在過程中,政府官員明白需要對市場主體進行監督,卻礙于監督成本,或者疏于監督,或者監督不力,,故意忽視責任;在結果中,當公眾利益受損時,面對公眾的問責,有的政府官員以權力轉移為由將責任推給市場主體,對公眾無法交代就將矛頭指向市場主體。所謂無意卸責,就是政府不明白自己的責任,將責任和權力一起推給市場主體,從而導致責任的缺失。在現實中,無論是有意卸責還是無意卸責,都將影響整個社會的福利水平,而無意卸責比有意卸責的危害更大,它將導致公共產品市場化運營中政府責任的蕩然無存[1]。

3.社會組織發育不成熟。社會組織是指人們為了實現一定的宗旨,按照一定的法律,自愿結成的不以營利為目的的社會團體[2]。作為公共產品市場化運營的多元供給主體之一,隨著市民社會的發展,社會組織正發揮著越來越重要的作用。中國社會組織數量偏少,且總體質量偏低。它長期存在缺乏獨立性、管理制度不健全、人力資源不足、財務狀況惡劣以及資金短缺等問題,在當前的情況下,很難擔當十分重要的角色。但如果我們因為中國社會組織的不健全而完全排斥社會組織在公共產品供給中的作用,無疑是因噎廢食。中國政府的一個重要職責就是充分重視培育社會組織,為社會組織的發展提供良好的法律框架和科學的制度安排,促進社會組織的發展壯大,并適度發揮其在公共產品供給中的作用。

三、推動公共產品市場化運營的具體措施

(一)明確政府職能定位

政府在公共服務事業中始終都是負責人的角色,它需要對整個公共產品市場化運營的過程和結果負責。公共產品市場化運營只是改變了公共產品的生產者,沒有改變政府的責任。在出現問題時,政府首先應該負起責任,然后尋找根源,及時做出補救措施,并對違規主體進行相應的制裁。深入市場主體,積極了解工作進程,盡可能地掌握更多的信息,監督市場主體,保證市場化運營中公共產品的質量。政府的工作重點應由原來的為更多的社會成員直接提供更高質量的公共產品,轉變為現在的有效監管市場主體提供高質量的公共產品,包括公正地選擇最好的市場主體。

在新的考驗面前,政府要增強管理能力,改變引導和調控市場主體的方式,處理好以下幾個方面的問題,包括:當好“裁判員”,健全和嚴格市場準入制度,維護公平秩序,保護各市場參與主體的平等競爭;協調部分群體和全體人民、短期和長期、地方和全局的多種利益沖突;在市場追求效率的同時,政府要考慮公平、正義、民主和公民權利等方面,將市場化作為手段,來實現優質公共產品惠及全民的最終目標。

(二)積極培育社會組織

與政府相比, 社會組織在提供公共產品方面有著獨特的優勢,主要表現在三個方面:一是社會組織不是以企業利潤最大化為目的,而是以某種特定的“宗旨”為導向;二是社會組織具有極大的靈活性;三是它能夠把市場機制和社會自治組織力量有效地結合起來。因此,積極培育社會組織可以很好地為政府負擔部分公共服務的財政壓力,承擔部分責任,從而降低政府投入的總成本,減少政府的成本分攤。

在政府與社會關系上,政府要承認并培育多元化的社會活動主體,為社會組織的健康發展提供制度性保障,當前,要切實保證基層群眾性組織的自治性質和自治權力,充分發揮它們在社會事務中的作用,完善社會組織的治理機制,放松政府規制,鼓勵競爭,實行依法監督。

(三)完善相關法律制度

1.建立質量評價制度。公眾作為服務對象,事實上并不在意公共產品的提供者是誰,而在意公共產品的質量。因此,對政府而言,尤其要在公共產品市場化運營的過程中建立合理的質量評估機制和意見反饋機制,樹立質量觀念,堅持質量第一,通過對公共產品質量的測評,限制一些質低價高的產品流入市場。

2.完善法律制度。市場經濟是法制經濟,公共產品一旦市場化運營,也必須符合這一要求。法律制度的健全與完善, 實際上是解決公共產品市場化運營中的規范性問題, 能夠使其有法可依、有章可循, 從而創造公平、有效、競爭的外部環境,支持和保障改革的順利進行。

結語

公共產品市場化運營是一個復雜的過程,雖然市場機制有利于提高效率、減低成本,但并不是任何公共產品都可以實行市場化運營。政府在此過程中始終是負責任的主體,一方面,要以公眾需求為導向,努力加強公眾的話語權和監督權。另一方面,要對其他供給主體進行嚴格有效的監督。公共產品的市場化運營,涉及政府、市場、社會三者的關系,它所帶來的是績效的提高和服務的改善,但也會出現尋租、政府缺位、社會公平難以保證等諸多問題,這就需要我們結合國情,在推行改革時保持清醒的頭腦,并不斷進行理論創新,豐富實踐經驗,循序漸進,在實踐中不斷探索發展。

參考文獻:

篇5

關于軌道交通運營是企業經營發展的必然產物，在軌道交通運營管理中，基于客流預算與分析，對交通運營中的運輸資源進行優化。基于軌道運營物流采購，是采購活動的重要環節，是滿足企業快節奏生產經營的重要手段。軌道交通運營物流采購有著明確的采購對象，進而基于各采購源，以形成系統化的采購供應鏈。然而，我國物流發展較晚，在供應鏈管理中，物流采購鏈結構還存在明顯的不足，尤其是關于軌道交通運營中的企業供應結構，還未形成系統的供應形式。

2．關于軌道交通運營物流采購對象分析

關于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。

2．1關于車連運行系統

車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物流采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。

2．2關于客服系統

企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。

2．3關于采購保障體系

保障體系是運營物流采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。上述三大系統是運營物流采購服務的主要內容。

2．4供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購

我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關于軌道交通運營物流結構的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環節也存在問題，關于成本管理、采購流程設計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。

2．4．1關于軌道交通運營采購供應鏈結構

軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產品的運營，這類運營產品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當前的軌道交通運營采購結構，其物資結構還是以前者物資源為主，在規模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產商主要由國外和國內構成。在很大程度上，我國的軌道運營技術相對滯后，與國外的運營技術相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統、信號系統等方面，其技術都是引進于國外，尤其是對于信號系統的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。

2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題

采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，而對國外的供應商，又沒有強大的資金吸引，導致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。局限在小范圍低服務質量的采購。在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構建。

3．供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優化舉措

關于軌道交通運營物流管理的優化，是解決采購系統的有效途徑。在對于管理的優化工作中，在于采購理念的更新、各供應商的管理，以及強化供應鏈上各部門的合作力度。其中，關于各供應商的管理，是優化采購管理的基礎內容。

3．1關于采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構建新的采購模式，不再局限在傳統采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產品質量，來完善采購體系3．2關于各供應商管理

3．2．1構建多元化的供應網絡

基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。

3．2．2關于供應商的績效管理

供應商的工作效率直接影響著整個供應鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應商的積極性，這樣便于提高采購管理的執行力度。基于完善的績效體制，對于供應商的行為進行規范，進化物流供應鏈的運行環境，提高軌道交通運營物流采購的質量。同時，供應商的產品質量對于管理工作至關重要，要強化關于質量績效體制的構建，以提高產品供應的穩定和高效性。

3．3強化供應網絡的戰略合作

3．3．1構建“無縫”的合作機制

關于構建“無縫”的合作機制，是豐富供應商與采購方關系的重要途徑。在合作機制的構建中，要做好前期規劃和建設中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環境。

3．3．2強化規劃與協調力度

我國當前的軌道交通運營技術，很大程度上依賴于國外技術，因而強化規劃和協調力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協調工作，是發展多元化物流體系的關鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關于專業物流資源的信息收集，對于實現全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。

3．3．3規范規劃建設，尤其是關于各線路的標準化

關于各線路規劃建設的標準化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標準化建設，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規格進行標準化，強化設備系統的共享性，以形成采購的規模性。

4．結語

篇6

關鍵詞：有線數字電視；BOSS系統；運營管理

在當前日益激烈的市場競爭大環境下，有線數字電視的發展也面臨著巨大的挑戰，例如：市場改革下所帶來的運營形式的調整等都是亟待解決的問題。有線數字電視的BOSS系統在面對客戶時是統一的，而它在面對運營商的時候又是將兩種支撐系統結合起來，這兩種運營系統是業務支撐系統和運營支持系統，這樣的結合模式使得有線數字電視表現出綜合性較強的特征。而在有線數字電視的運營發展過程中，BOSS系統發揮著至關重要的作用，保障了有線數字電視趨于穩步發展的狀態[1]。通過最優化的選擇，BOSS系統也在一定程度上幫助我國的電視行業不斷進步。

一、有線數字電視BOSS系統運營管理的優化原則

（一）以客戶為第一位的原則

客戶至上的原則不僅僅作用在那些服務類行業，有線數字電視在優化管理過程中的第一重要原則就是以客戶為第一位。只要能引起受眾的歡迎，引起受眾對于該產品的需求，那么這項工程或者新開發的產品就算是成功了，能夠在市場上引起普遍的關注。廣電為了將信息資源全部整個在一起，就選擇利用BOSS系統來實現整合資源的最終目的。而且在市場上，在廣電企業為了很好的優化管理有線數字電視BOSS系統，便確立了以滿足客戶需求為主要宗旨，在新產品生產出來后，首先確定的是客戶是否滿意。如果客戶滿意度低，那么這個產品就無法在市場流通。

（二）堅持市場導向性原則

就目前的市場經濟形勢下，有線數字電視BOSS系統推行面臨著更多的挑戰。就比如現在發展比較迅猛的網絡新媒體，只要通過手機上安裝視頻軟件，就能看到更多有趣的網絡視頻，能看到各地網友發來自己身邊有趣的視頻或者照片，這使得受眾接受消息更加便利。這樣發達又便捷的信息渠道成為有線數字電視發展的最大對手[2]。所以，有線數字電視在當今社會中的發展必須要跟隨市場的腳步，及時創新，改革發展思路。

（三）員工的滿意度高低原則

有線數字電視的發展業務必須要通過員工分配出去，每一位員工都會參與進來，保證員工對于BOSS系統的充分了解。假如系統的運營過程中員工都沒有多大的熱情參與進去，這樣的系統發行到市場上，受眾也不會有多大的反響。所以，對于有線數字電視BOSS系統優化管理而言，員工的滿意度也是關鍵因素。例如：當一個產品生長出來后，首先接觸者就是員工，每一個階段他們都參與過，只有自己的員工對這個產品滿意，這樣的產品才能在市場上立足。

二、有線數字電視BOSS系統運營管理措施

（一）運營管理制度的改革

為了保證有線數字電視更好的發展，首先要在運營方進行運營管理制度改革創新，廢除舊的，不合理的制度，跟隨時代的發展，尋求最優的發展結果。制度不合理，就導致整個企業的運行制度都不合理，甚至于影響到產品的生產，由此可見，有線數字電視BOSS系統在運營過程中的優化管理極大程度上需要一個健全的制度來輔助它的成長。目前所運營的管理制度與現在市場所運營的管理制度存在了一定的出入，為了廣電企業跟上網絡新媒體的發展趨勢，也使得廣電企業不再落后于時代潮流，廣電企業有必要進行大的制度改革，制度創新，保障新的運營管理制度不在導致產業鏈癱瘓。

（二）加強產品及服務的質量

產品的好壞，還是取決于質量關。有線數字電視BOSS系統主要面對的就是廣大受眾，受眾的喜歡程度才能說明這個系統的好壞。所以，廣電企業為了把好質量關就必須要建設一支專業水平過硬的團隊，保障產品質量過優。切實保障用戶對產品有一個完美的體驗，提高產品在用戶中的滿意度，進而讓客戶成為該產品的宣傳者。因此，為了更好的為客戶服務，企業可以定期開設v座或者派出工作人員到外地進行考察，學習更為有利于本公司發展的方式，進一步提高服務水平。而企業現有的收入一般來自于收視費和安裝費，在以客戶滿意度為主的服務意識下，這顯然已經不再適用了。所以此時應該對業務進行細化，促進業務的多元化發展，深入市場調查，促進企業轉變以往的收入方式，積極開拓新的業務領域，從而提高公司的盈利能力。

（三）加強對于人力資源的建設力度

在社會發展的今天，企業的核心競爭力已轉變為對于專業人才的利用。因此，要想優化運營系統，就要從BOSS系統運營的實施者的素質開始著手。對于一個精密的流程的運用，需要擁有高素質的專業人才進行操作。因此，企業要大力進行對于專業人才的引進，在招聘時采用競爭式上崗的方式，不再采用以往的推薦或者以職位進行頂替的人才利用方式，更要避免“任人唯親”的人才聘用方式。只有避免這些情況的出現才能促進公司對于高素質人才的引進質量，提高公司的發展實力[3]。

（四）加強激勵機制的建設

要加強員工的學習積極性，就應該對激勵機制進行建設。激勵的方式也不再是以往的、單一的經濟激勵方式。企業可以營造出一個良性的競爭環境，讓員工有競爭精神，因為在具有競爭性的企業環境中，員工就會受到這種環境的壓力，員工會將此轉變為動力，促進自身素質的提高，員工的工作動力和學習積極性也成了激勵工作的間接性結果。對于有線數字電視行業，廣電企業可以通過創辦相關培訓班，培訓員工學習BOSS系統的運營模式，使得員工自己對于行業有一定的認知。

結束語

有線電視BOSS系統的運營是一個需要人才的行業，企業應該加強對于專業人才的培養，以此促進企業的服務意識及服務水平的提高，讓客戶有更加完善的體驗，讓有線電視BOSS系統的運營得到更加長足的發展。同時，政府部門也應該加大扶持，保證該行業平穩發展。企業自身也要提高創新意識，及時對于企業的運營制度進行改革，保障企業能跟上網絡時代的發展。

參考文獻

[1] 張慶峰.有線數字電視BOSS系統運營管理優化研究[J].西部廣播電視，2016，（5）：255.

篇7

【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1產品層次的創新

2.1.1電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2企業層次的功能再造

2.2.1電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

參考文獻

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篇8

互聯網革命催生各類在線旅游運營商

基于不同的商業模式就會產生不同類型的在線旅游運營商。第一類是傳統旅行社的競爭對手在線旅游服務商，如Expedia.com、Ctrip.com、HotelClub.com等；第二類是傳統旅行社自己建立的網絡平臺，如TUI.COM、春秋航空旅游網、芒果網等；第三類是旅游中介與旅游供應商合作，在網絡空間為分銷商提供必要服務的在線銷售公司，如美國五大航空公司組建的旅游網站Orbitz.com和歐洲九大航空公司組建的Opodo.com；第四類是完全的旅游電子中介，填補了一個獨特的細分市場，如門戶網站AOL.com、采用PPC模式(點擊付費)的AboutAnywhere.com，采用“由你定價”模式的價格比較網站Priceline.com，采用“模糊交易”模式的廉價旅游產品網站Hotwire，“最后一分鐘預訂”模式的最低票價網站Lastminute.com，采用元搜索模式的kayak和Qunar.com，以及團隊訂房模式的Grouple等。

在線旅游運營商具有雙邊平臺特征

從平臺功能的角度，雙邊(或更一般的多邊)市場大體可定義為，通過一個或幾個平臺能夠使最終用戶相互作用，并通過合理地向每一方收費而試圖把雙方(或多方)維持在平臺上的市場稱作雙邊市場。在線旅游運營商具有較為典型的雙邊平臺特征。

首先，在線旅游運營商平臺兩邊具有交叉網絡外部性。雙邊平臺一般以低門檻為特征，這往往鼓勵平臺的建立。但在成長過程中，一般會面臨一個臨界規模問題，一旦達到或超越臨界點后，發展速度就會加快。這主要是因為雙邊平臺兩邊存在著交叉網絡外部性，一邊成員數量的增減會影響另一邊成員加入平臺的積極性。“雞蛋相生問題”是雙邊市場上普遍存在的現象，在線旅游運營商需要決定究竟先發展哪一邊的成員。假定在線旅游運營商已擁有一定數量的旅游消費者，它可以此作為條件與供應商談判，以獲得更多供應商更為優惠的供應合同、較高的傭金及其他獎勵措施。而這又增加了旅游產品的豐富性和產品價格的吸引力，會吸引更多的消費者加入這個平臺。這樣交叉網絡外部性使得兩邊市場不斷相互影響，形成一個有著正效應的反饋環。在線旅游運營商會充分利用平臺兩邊的交叉網絡外部性，以一邊所累積的資源來撬動另一邊資源的增長，從而實現平臺的快速健康成長。

其次，從在線旅游運營商的盈利模式來看，對雙邊市場采取傾斜定價非常明顯。在線旅游運營商一般都會對旅游供應商收取加入平臺的基礎費用和銷售傭金。而早期對旅游消費者一般不收取服務費，甚至給予積分獎勵(“補貼”)，后來國外部分運營商開始向消費者收取預訂費，但面對金融危機影響，在線旅游運營商開始以促銷為契機取消預訂費用。也就是說，在線旅游運營商通過對供應商一方定較高的價格，而對消費者一方定較低甚至為零的價格，即對雙邊采取傾斜定價。傾斜定價會促進更多的旅游消費者加入平臺，進而促使供應商給予平臺企業更多優惠條件，并吸引更多供應商加入平臺。結果獲得了“失之東隅，得之桑榆”的效果。

在線旅游運營商還具有兩項基本職能，即降低平臺組成成員交易前所產生的搜尋成本和降低它們交易中所產生的共享成本，此外還起著市場制造者的作用。

在線旅游運營商的成長策略

在線旅游運營商要在激烈的競爭中取勝，除了采取傾斜定價策略、差異化策略，其平臺還必須不斷向深度、廣度和縱向一體化方向拓展。

差異化策略。由于在位者往往會存在先動優勢，新進入者在尚未積累大規模的基礎客戶之前，需要避免與在位者進行直接競爭。新進入者可以進行商業模式創新，例如AboutAnywhere.com構筑了一個平臺，讓旅游供應商自己建立和完善網站。進行產品細分和地理細分也是競爭的基本策略。由于空間距離和技術約束，市場的地理細分使得網絡效應從一個地區溢出到另一個地區變得相對困難，因此地理障礙對新進入運營商來說是發展初期保護自己的一個較好的武器。從全球范圍來看，正是因為地理空間的障礙給予攜程發展機會。而Expedia.com作為全球領先的在線旅行社，當它要進入中國市場時，仍然要克服地理空間和文化障礙，因此采取了收購e龍股權的方式以迅速獲得相應的網絡資源。

雙邊平臺的深度拓展。在線旅游運營商可圍繞以下方面進行：首先，降低搜索成本、共享成本、增強雙邊市場的匹配，從而提高客戶的凈收益。其次，應用先進的管理方法和科學技術，優化客戶關系管理、改善服務流程、預定流程，提供優質高效的服務。此外，注重旅游社區的建設，提供旅游者交流旅行心得體會、評價旅游產品，旅游供應商傾聽消費者心聲、分析其需求和偏好、改進旅行產品和服務的交互平臺，提升平臺附加值，增強平臺粘滯性。

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一、什么是運營?

從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。

產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。

細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。

市場運營：

以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見于需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。

這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。

用戶運營：

以人為中心的運營手段，常見于UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常愿意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種，周源，黃繼新，成遠，ourdearamy....在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。

內容運營：

這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然后通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。

還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自于用戶。

社區運營：

早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是后來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。

社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。

商務運營：

這類方式多見于一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然后留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的云服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。

而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什么作用。

產品：把東西想出來

技術：把東西弄出來

運營：把東西用起來

嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什么有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那里去。但某些小公司，還是有前期側重點的。

二、運營要做什么?

不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：

別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然后打好評的覺悟，以及能力。

無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點：

弄來用戶，然后持續的留住他們。

你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作(包括你的團隊成員的工作)都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。

看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確“數據結果”的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節：

1、找到用戶在哪

用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢雇專業的人搞。

3、讓用戶持續用你的產品

用戶運營，社區運營。

4、跟用戶在不用產品時候保持聯系

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。

三、運營的上升軌跡

在我看來，初級運營和高級運營并沒有嚴格的分水嶺。

某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目(例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等)，那可以被定義為初級運營。

往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。

說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。

而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，并且開始逐漸把自己的能力范圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一個中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重復購買/粘性用戶UGC。

說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。

然后當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎么向上下游進發。

例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然后主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力范圍。

而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之后相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。

我之前說的核心目的其實里面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，并且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節里最應該先從哪里突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼里是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關系，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在于如果你之前一直都是在“拉新“”留舊“其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。

因為這里面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎么想的，他們怎么會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什么特性，如何會連續使用。

我舉個極端的例子，比如說百度的鳳巢系統(就那個搜索推廣的后臺)。

如果你的目的是為了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：“在百度投廣告靠譜”，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸“簡單，易操作，流量大，幫你掙錢”這些點，這就是拉新運營的重點。

這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由于你的用戶太“蠢”，不能極快的理解你這些點，于是乎你需要銷售死磕，上門、辦各種會、做案例推廣等等，各種地方投廣告、刷墻。

而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這里也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然后棄之不用的情況了。

這個時候你的思考維度就已經變成，我怎么讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然后你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。

這兩個東西其實是互斥的，因為從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因為用戶都不知道你，沒的傷害。而后者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特么壞，讓你去砍他，后來又跟你說，這個人巨特么好，讓你去救他。

一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。

而只有領會通了，你才算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。

這就像是一個**的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步于一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待著你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。

我見過無數的人死在這里，一個UGC社區產品，什么都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，作為市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速。這樣的案例數不勝數。

在對的時間做對的事情，而不是啥都做。

四、運營人總結

我覺得運營的職業發展曲線是階梯式的，這不同于產品或者技術較為平滑的上升曲線。有空大家可以參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度非常大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾個人能做。

運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味著整個人口基數大，所以競爭會非常激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，然后慢慢你開始成為老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連、營、團...十萬人里面，最后就出一個將軍，而當你成為將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄.....

對運營來說也是一樣，每個企業的成功，都是建立在大量沒有職業發展，沒有晉升機會，沒有積累，日復一日做著毫無成長性的工作的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一起加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。

篇10

自卑心理

特征：有些廠家人員在與賣場運營課長打交道的過程中，往往會存在膽怯、沮喪、失望、脆弱、萎靡不振、退縮等諸多的自卑心理。

比如，有的廠家人員一見到賣場運營課長就會感到緊張和害怕，為什么呢？“一是賣場辦公環境很壓抑；其次，一見到賣場領導，就害怕話說不好，擔心出丑；再次，還擔心他們以強凌弱“敲竹杠”：要這費用，要那贊助；最后，最擔心的還是害怕他們會通知我們的產品‘下架’，畢竟，他們掌握著我們產品的‘生殺予奪’”。一位初入道的廠家賣場人員這樣描述他與賣場運營課長打交道的情景。

分析：與賣場運營人員打交道真的這么難嗎？在什么樣的情況下會導致廠家人員有如此的自卑心理呢？

1、缺乏運作賣場的經驗。由于大型零售賣場是新興渠道，很多廠家往往缺乏系統運作大賣場、KA店的經驗，因此，面對訓練有素，咄咄逼人的賣場運營人員，他們往往自嘆弗如。

2、對自己產品沒信心。總認為賣場里賣的都是名牌貨，而自己的產品卻屬于二流、三流，甚至不入流，面對著每月都有可能被PK的產品，他們往往忐忑不安，異常焦慮。

3、過于高看競品或其他產品。看到別的廠家大規模地做促銷活動等，而自己廠家“囊中羞澀”，不敢面對賣場運營人員提出的一些要求，導致他們談賣場色變。

4、過于高估賣場及運營課長，也是導致廠家人員自卑的原因。他們習慣把賣場及運營課長當“神”敬，時時仰望賣場，造成廠家與賣場不在一個層級的灰暗心理。

此外，負責賣場人員的性格缺陷，即由于自身先天性自信心不足，自我感覺差距大，也導致他們自己瞧不起自己，心里落差大，使他們惻惻應對賣場人員。因此，在上述自卑心理的作崇下，他們往往感到無所適從。

克服方法：企業要想提升品牌的高度，拉伸產品的層次，還必須要與賣場這尊“菩薩”和諧相處，以達共贏，以下是廠家人員克服自卑心理需要做到幾點：

1、正確認識賣場的作用。賣場作為渠道鏈條上較為關鍵的環節，雖然其作用不可替代，但是，作為另一層面“經銷商”的賣場，仍然離不開制造商的支持，因此，賣場與廠家是互相依存，缺一不可的。

2、賣場運營課長“是人不是神”。他們沒有“三頭六臂”的功夫，他們看起來之所以強大，是以為他們受到了專業化的訓練，在賣場運營方面比廠家人員更專業，以及他們手中握有的“權杖”，他們并沒有不過逾越的特殊技能。

3、從專業到專家。“藝高人膽大”。廠家人員通過認真研究零售渠道，研判未來零售業發展態勢及方向，通過培訓和學習，提升與賣場談判與溝通的能力，克服專業上的不足，從而樹立自己的自信和權威，也是可以達到的。

4、修煉自己的心態。作為賣場人員，要有傳教士般的熱情。面對賣場運營課長的挑剔、責難、威脅，要學會坦然面對，學會用誠心、愛心、耐心、熱心、恒心來感動他們，從而用心去經營賣場，做一個有“心”人。

作為廠家人員只有擺脫了自身的自卑心理，樹立必勝信心，激發滿腔熱情，這樣才能游刃有余地與賣場進行“交鋒”與“博弈”，才能夠更好地達到自己的目標。

過于依賴

特征：一些廠家的人員在與賣場采購簽訂了進場協議后，往往就認為可以“高枕無憂”，而長長松一口氣了。他們把產品銷售的希望過多地寄托在賣場及其運營人員身上。

比如，“我們進入這個賣場，投入了幾萬元，打點采購和運營人員也花了不少‘銀子’，現在產品終于擺上了貨架，我們也可以輕松一下了，產品銷售以及賣的好壞，主要是看賣場運營課長給不給我們幫忙了”，一位快速消費品廠家的KA經理如此寄厚望于賣場運營人員。

分析：的確，在廠家與賣場運營課長打交道的過程中，很多負責賣場的人員都存在著這種過于依賴賣場的現象，分析起來，不外乎以下幾種：

1、心理失衡。做賣場，就象找老婆。花了那么多的“彩禮”，陪送了那么多的“嫁妝”終于“迎娶進門”，現在總該服伺一下“爺們”了吧。在這種畸形心理下，他們把銷售的“寶”押在了賣場，尤其是運營人員身上。

2、過于相信賣場人員。談判時，被賣場里暫時的“銷售假象”及其采購、運營人員給“忽悠”了，進了賣場，就有如“劉姥姥進了大觀園”的感覺，讓他們對賣場充滿信心，殊不知，這極有可能是個“美麗的陷阱”。

3、把銷售提升寄托在節假日。很多廠家人員，往往會把銷售目標的達成希望寄托在諸如春節、五一、十一、中秋等銷售黃金季節，這其實是“望梅止渴”，這種依賴，最后大多會讓廠家人員很失望。

此外，廠方人員自身的懶惰等，也是造成他們過于依賴賣場的重要原因。

克服方法：其實，產品進場僅僅是“萬里走出的第一步”，因此，廠家人員必須克服過于依賴賣場運營人員的心理。克服方法建議如下：

1、 堅定“靠人不如靠自己”。作為以逐利為天職的大型零售賣場，任何個人的情感維

系都是靠不住的，能夠“解救”自己的，也就只有自己。因此，作為廠家人員，一定要擯棄那種依賴心理，從內心深處徹底擺脫等靠思想。

2、 不把雞蛋裝在一個籃子里。物極必反，過于強調某一事情的時候，有可能帶來的傷

害會更深。因此，在與賣場打交道的過程中，千萬不可把“寶”全押在賣場上，要通過多種渠道、多種方式來開展銷售工作，始終掌握對于市場的掌控權。

3、 保持平和的心態。賣場只是營銷價值鏈條上的一個環節，因此，它不是萬能的，不

可能解決區域市場的所有銷售難題，因此，作為廠家人員，要保持一顆平和的心態，正確地看待賣場的作用與價值，這樣，就不會過于夸大賣場的功能，而過分地依賴賣場及其運營人員了。

依賴是一種咖啡因，經常性的飲用就會上癮。廠家人員只有不依不靠，才能擺脫認識上的誤區，從而在與賣場打交道的過程中，能夠靈活自如，不讓自己很受傷。

急功近利

特征：很多廠家人員在與賣場運營課長合作過程中，總是暴露出急功近利的思想，表現在以下幾個方面：

一是賣場盡揀“大”的挑，小商超看不到眼里；

二是投入就要立馬見效益，過于急于求成；

三是患得患失，一見短期內沒有效益，立馬就想撤。

分析：以上現象，其實說白了，都是急功近利而浮躁的心理表現，之所以會出現以上的狀況，其原因大致如下：

1、過于闊擺，相信大投入才有大回報。總是認為大賣場、大投入，也肯定會帶來大回報，其實不盡然。這跟廠家的品牌力、產品認知度、市場推廣力、傳播等都有很大的關系。

2、太注重眼前利益。今天播種，明天就想收獲。過于注重與賣場交易的實惠，當進入賣場短期內不能實現理想的銷量時，就會產生悲觀失望、怨天尤人的思想，與賣場運營人員的關系也會從“熱戀”到“冷戰”。

3、壓力過大。企業下達的銷售目標過高，也是導致廠家賣場人員“拔苗助長”操盤賣場的關鍵原因。由于賣場的巨額投入，導致了廠家的急于收回成本的思想泛濫，最終也讓廠家賣場人員急功近利。

克服辦法：作為廠家賣場人員，要想克服急功近利的思想，就必須做到以下幾點：

1、扎好馬步，做足基本功。在產品進入賣場后，廠家人員就要與運營課長做好賣場基礎工作。比如，做好產品的生動化陳列、人員推廣、各種形式的宣傳、促銷拉動等，為產品的銷售提升打下良好基礎。

2、做好長遠的經營計劃。投入賣場，可以建立或提升產品品牌形象，隨著產品曝光率的提高，銷售量自然而然會提升，因此，作為廠家及其操作人員，要把投入賣場作為一項長期戰略投資，而不是權宜之計。

3、與賣場及其運營人員建立合作伙伴關系。要通過客情關系的建立與維護，不斷加深與賣場及其運營人員的溝通與聯系，通過互惠互利，建立一種長遠的合作關系，為品牌和產品銷量提升埋下伏筆。

廠家賣場人員只有克服了急功近利思想，才能正確地對待投資與回報的關系，才能顧及和統攬全局，從而與賣場及其運營人員合作達到一個新的高度。

攀比心理

特征：“張課長，為啥你們讓A廠家做陳列，而卻不讓我們做？”；

“李主管，為啥給我們的產品結帳檔期那么長，而B廠家卻那么短？”；

“趙經理，為什么給C廠家設個專柜而卻不給我們設？”。

以上都是廠家人員在與賣場運營負責人合作當中，經常出現的爭執和問題，攀比心理的出現，讓廠家與賣場運營課長沖突四起。

分析：那么，以上攀比心理的出現是什么造成的？為什么會出現以上的攀比心理呢？

1、總希望能與別的廠家一樣。不同的廠家，其資源配置能力是不同的，對于賣場的投入也是不同的，作為廠家的人員操作水平也有差異，因此，其在賣場以及運營人員眼中的地位也是不一樣的，渴望全賣場“大一統”是不現實的，也是做不到的，過多的攀比只能自尋煩惱。

2、感覺自己也投入了。認為企業對賣場既然進行投入，就應該能夠得到大伙兒都能夠得到的待遇，殊不知，投入也有大有小，沒有充分地估計對手以及賣場里的內部運營狀況，尤其是一些“暗箱操作”，導致對賣場以及運營人員的錯誤理解。

3、過于厚愛自己的產品。“孩子都是自家的好”，認為自己的產品也不錯。往往以“自我”為中心，總認為自己的產品大好特好，論品質、包裝、服務等，一點也不比其他廠家的產品差。

克服辦法：廠家人員，要想與賣場運營課長更好地相處，攀比心理是要不得的，它只會加劇雙方矛盾，讓廠家與賣場之間產生隔閡，最終讓企業受到損失。要想克服攀比心理，要做到以下幾點：

1、 在賣場不要奢望什么都公平。這個世界上沒有絕對公平的事情，因此，在賣場里也

不要奢望賣場及其運營人員什么都能一碗水端平，能把自己的一畝三分地管好就不錯了。

2、 攀比要結合自身資源。如果實在要攀比的話，那么就一定要結合自身資源配置狀況，

但決不要盲目攀比，可以在操作細節上下些功夫，比如，要優于對手做好陳列，要努力爭取產品貨架黃金位，勤拜訪，勤理貨等，從而潛移默化地轉變自身的劣勢。

3、 要學會“曲徑通幽”。在賣場硬投入方面，比不過大品牌，大的競爭對手，但也可

以在軟投入方面趕超競爭對手，比如，通過“經商不言商”，與賣場運營課長在工作、生活等方面多溝通、多交流，幫助對方解決一些力所能及的事情，從而與對方建立一種緊密的私人關系，也可以間接影響賣場與廠家的關系，達到“條條大路通羅馬”之效果。

退一步海闊天空，作為廠家人員只有消除攀比心理，才能心平氣和地與賣場及其運營課

長友好相處，從而為產品在賣場有更好的表現埋下鋪墊。

自視過高心理

特征：與自卑心理相反，自視過高，其實就是一種盲目自信或者孤傲清高，往往是廠家人員認為自己的能力超群，或者自己的產品是“香餑餑”，是“皇帝的女兒不愁嫁”，因此，不擔心產品賣不出去，在這種心理優勢下，往往以一種盛氣凌人的姿態來與賣場運營課長相處。

比如，有的廠家人員一接到賣場運營課長打來的電話，隨口就是“我們的產品不會出現質量問題，我們是名牌，是免檢產品”，“我們的貨款什么時候給結算啊，再不結算，我們可要停貨了，我們的產品可是一直供不應求啊”，“五一期間，不要讓其他的競品廠家做促銷了，我們包了，聽明白了嗎？”等等。

分析：導致廠家人員自視過高的原因，一般有如下幾種：

1、 產品是暢銷品牌。由于所在的企業是著名品牌或產品非常暢銷，從而給廠家賣場負

責人一種優越感，在此情況下，對賣場“頤指氣使”甚至威脅便也不在話下了。

2、 企業實力雄厚，與賣場合作風格較為強勢。有的企業，尤其是“大牌”企業，往往

具有“強勢”文化基因，他們不論是找客戶，還是與賣場談判與合作，都表現得較為強勢，是典型的“鐵血政策”。

3、 廠家人員過于清高。由于廠家負責賣場的人員自身性格原因，往往恃才傲物，過于

清高，以致“孤芳自賞”，對賣場運營人員不冷不熱，表現得很不合群。

克服辦法：廠家人員自視清高，最終吃虧的肯定還是企業，因此，賣場人員要想改善與賣場的關系，就必須克服自視清高的心理，以下三點是必要的。

1、 保持謙虛的姿態。三人行必有我師。特別是在專業化分工日益精細的今天，作為廠

家的人員不可能樣樣精通，尤其是對于新興賣場的運作與管理來說更是如此，因此，保持謙虛地姿態是必須的。人人都喜歡跟謙虛的人打交道，賣場運營人員亦是如此。通過自己的謙虛，可以贏得賣場上下的好感。

2、 采取換位、換心思考。種瓜得瓜，種豆得豆。播下的是友好，收獲的必定是真情。

因此，廠家人員通過采取換位、換心、換崗思考，更有助于廠家設身處地地站在賣場運營人員的角度來看問題，從而改變自視清高心理，博取對方的信任與支持。

3、 風物長宜放眼量。廠家人員要對賣場用心經營。要把它看作一種金礦，不斷地挖掘

它的銷售潛量，而不是短線投資，對它的短期銷量進行評判，從而傲視賣場，或對其不屑一顧。