人力資源制度建設情況范文

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【摘要】隨著信息技術的飛速發展，人力資源管理的手段和技術正在不斷更新，人力資源管理信息化正日益受到企業和社會的廣泛關注，已成為電力企業信息化發展戰略的一個重要組成部分。目前，電力企業正在從戰略管理、預算控制、企業文化建設、績效薪酬管理等方面進行調整或動態提升；同時物流資源規劃（MRP）、企業資源規劃（ERP）等也得到了一定程度的應用，本文將對電力企業如何進行人力資源信息化建設作一些探討。

【關鍵詞】電力企業 人力資源 企業文化

在知識經濟時代，人力資源成為電力企業的第一資源，隨著人力資源管理工作性質的不斷轉變和信息量的日益增加，基于先進計算機技術的人力資源管理信息系統逐漸成為人力資源管理工作所必需的管理工具，作用巨大，因此對電力企業人力資源管理信息系統的研究有著重要的價值。

1、電力企業HRM制度體系建設的現狀

1.1在制度導向上，以客觀存在的“事情”管理為主。如何確保實現企業目標的同時，實現員工的價值、理想，就是企業建設人力資源管理制度中必須關注的一個核心問題。從目前情況來看，電力企業還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的HRM制度體現形式，具有明顯控制員工的導向，關心員工訴求及發展的HRM制度建設有待強化。現在的關鍵問題是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的“結合點”。

1.2在路徑選擇上，電力企業采取照搬或聘請外腦研究設計制度的做法。強化HRM制度建設已成為當前電力企業的共識，各企業紛紛采取不同的路徑來建立自己HRM制度，概括起來主要有以下幾種：（1）照搬成功企業做法；（2）摸著石頭過河，自行探索；（3）聘請外腦，意在尋求科學之道。實踐證明，無論是“拿來”、自行探索，還是聘請外腦，都不是理想之舉，因為大部分HRM制度建設及執行在不同企業之間皆存在顯著差異，簡單借鑒其他企業的HRM制度是不可取的，難以達到激活人力資源的預期效果。

1.3在制度開發設計上，重“建立”，輕“建設”，重技術事務，輕戰略。制度的控制、糾正功能明顯，但導向、規范功能還沒有真正得到最大限度發揮。在人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等人事管理制度建設及執行方面普遍做得比較好；在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設及執行等方面普遍較滯后，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面較為缺乏。呈現出以下幾方面問題：

（1）人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式是控制人不能做某事等；把人視為一種成本，注重的是投入、使用和控制。

（2）人力資源管理往往注重招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是關心員工職業發展的戰略性人力資源管理勢在必行。

（3）人力資源部門定位過低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部門無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合，人力資源部的實際工作停留在主管層以下，就是公司高層領導也因受業務困擾，對人力資源管理重要性認識不夠。

2、電力企業HRM制度體系建設意見與建議

2.1在制度導向上，考慮員工與企業共同進步

制度建設應與現代HRM的核心技術D3P相融合。企業HRM制度的設計必須考慮以下三方面的問題：（1）企業的現實特點及改革難點，主要體現在用人制度及工資分配制度上；（2）現代人力資源管理的本質思想：以人為本；（3）以核心的現代人力資源管理技術、制度作為載體，來充分體現“以人為本”的思想。為此，建議電力企業HRM制度的創建應與3P職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配相融合。

2.2制度建設應與企業文化契合

實現HRM管理從基礎管理（機械人）、績效管理（經濟人）向文化管理（文化人）過渡，對此建議HRM制度建設應與企業文化契合。

（1）HRM制度應與企業文化理念保持高度一致企業制度與企業文化理念的契合應從以下角度入手：①公司明確提出將企業文化理念作為制度制定的指導思想，同時在制度執行的過程中，高度體現企業文化理念，將理念的精神落到實處；②依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有與文化理念相違背的內容，強化與企業文化相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度；③以企業文化理念為基準，對制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕；④通過企業控制體系，在企業文化建設過程中，控制企業文化發展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發展提出建設性建議。

（2）保持制度制定與文化理念一致性的方法

首先，是讓員工了解他們在制度制定中的角色要求；其次，是持續性的信息交流和。企業必須對文化變革所產生的制度變遷向企業員工充分通報；最后，加強對文化理念帶動的制度變遷的控制。

2.3在制度建設的路徑選擇上，建議采用企業工作人員與外聘專家共同研究的方法

借鑒參考績優公司的HRM管理經驗，歷來就是一條有效的學習途徑。但電力企業在借鑒管理經驗時要考慮以下兩點：一是企業所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等因素。二是績優公司的成功經驗和先進理論并不適合某一特定企業的現實。

因此，只有應用先進人力資源管理理念、經驗，結合本企業現實，“個性化”定制m合企業特點的HRM理制度，不是簡單“拿來”，而是“方法論”的借鑒才是正道。

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關鍵詞：供電局；管理制度；優化

作者簡介：孫秋玲（1977-），女，漢族，河南尉氏縣人，開封市供電公司尉氏縣供電局科員，經濟師，研究方向：工商管理。

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.08.21 文章編號：1672-3309（2013）08-46-02

供電局在管理模式和管理制度創新實施過程中需要進行多方面的創新，通過創新驅動的模式積極進行制度優化，為可持續發展創造良好的條件。供電局在新的時代背景下面臨各種挑戰，需要從技術和管理方面進行創新，從而建立完善的制度，為科學發展創造良好的條件。[1]管理創新是制度創新優化的基礎，在新的市場環境下，供電局需要積極進行制度創新，通過制度創新優化發展模式，不斷提升自身的生產力水平，為供電局可持續發展營造良好的平臺。管理制度創新是供電局建立新體系的關鍵和保證，在新的市場環境下，供電局需要把管理制度創新和優化做為一項戰略性工作，從根本上提升制度創新水平 。

一、供電局管理制度創新的必要性分析

（一）供電局制度創新優化的條件必要性

供電局管理制度創新涉及到多方面的內容，需要從宏觀和微觀兩個方面開展積極有效的工作，才能在制度創新優化方面采取有效的工作，提升供電局的創新服務水平，為國家經濟和社會發展創造更好的利潤。供電局在進行經濟制度改革方面采取了一系列的措施，從產權、運營模式、管理策略等方面采取了多種措施，但是在管理理念方面還需要進一步優化，把其逐步融入到制度創新過程中去，為供電局可持續發展創造良好的條件。

（二）供電局管理制度創新日常運營模式必要性

供電局管理制度創新需要從日常運營情況出發，積極穩妥的推進管理制度和管理模式創新工作，為管理產生效益創造良好的條件。供電局管理制度創新需要從多方面采取措施，積極運用現代科技，敢于冒險積極穩妥的推進制度建設，制度實施過程中能夠符合管理模式的要求，發揮積極的作用。供電局在制度制定過程中需要運用現代管理模式，把日常工作和現代科技手段緊密結合在一起，推進制度創新，讓供電局的管理能夠符合時展的要求，不斷進行管理模式創新，實現管理制度的全方位突破。供電局管理制度創新是個系統性工程，需要從制度建設、制度創新、制度管理等方面采取有效措施，激發創新思維，讓供電局的制度能夠符合現代管理理念的要求[2]。供電局在整個社會轉型發展的過程中需要不斷進行模式創新，積極穩妥的推進局內管理制度創新，才能更好的發揮管理制度的作用，積極穩妥的推進模式創新，讓價值鏈能夠更好的發揮作用，讓制度能夠在創新過程中不斷優化，全面提升管理制度的運行效率，為管理職能轉變產生積極的作用[3]。在外部市場環境影響下需要不斷進行信息組合和優化，讓信息能在整個制度建設的過程中發揮創新引領的作用。

二、供電局管理制度創新優化的主要內容分析

（一）供電局需要建立完善的決策制度

供電局在發展過程中會面臨各種關鍵性決策，因此決策制度建設變得異常重要，在具體實施過程中需要面臨各種選擇性問題，在進行方案選擇的過程中決策制度會發揮關鍵性作用。因此決策制度需要進行制度模式轉換，不斷提升制度的綜合運行能力，為制度創新營造良好的氛圍。制度決策實施過程中需要把科學和藝術緊密結合在一起，管理者需要發揮決策作用，才能更好的完成管理制度方案優化的工作，為管理制度更好的實施營造良好的氛圍。管理是系統性工程，需要從管理制度和管理質量方面入手，積極穩妥的推進管理制度創新，為管理產生效益營造良好的內部環境和外部環境。決策制度建設對供電局全面發展會產生重要的作用，供電局在全面發展的過程中需要從多方面加強決策制度建設，讓決策能夠產生積極的效果，為其可持續發展創造良好的條件[4]。決策實施過程中需要主動調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，按照多元化的運行模式積極穩妥的推進制度建設，為制度優化營造良好的氛圍。決策制度建設過程中需要建立有效的風險決策機制。隨著科學技術的發展，供電局在運行過程中面臨各種風險考驗，因此要從風險決策機制角度出發，積極穩妥的推進制度體系建設，為更好的決策創造良好的條件，為其提供重要的制度保障。

（二）供電局信息管理制度創新優化

在新的時代背景下，供電局信息制度優化異常重要，需要從每個環節開展積極有效的工作，讓信息能夠在各個領域發揮關鍵性作用[5]。信息環境的復雜性決定了供電局需要通過制度創新完成各項任務，才能有效防范各種風險，為其科學發展提供重要的制度保證。供電局在發展過程中需要在信息與信息之間建立通道，保證信息的暢通性，為信息優化和信息方案選擇創造良好的平臺，在新的市場環境下供電局需要把信息和知識緊密結合在一起，建立完善的信息保障制度，并且不斷的對信息進行優化，提高信息的研判能力，為信息的優化發展創造良好的條件。在新的制度體系下，知識可以轉化成為價值，信息能夠轉化為知識，因此要從信息知識價值角度完成供電局信息制度，為其更好的發揮作用創造良好的條件。

（三）供電局管理需要建立完善的知識產權管理制度

供電局管理模式創新需要從知識產權制度角度出發，把核心技術發展做為一項重要的戰略，積極穩妥的推進知識創新工程，為供電局贏取市場，產生核心競爭力營造良好的內部環境和外部環境，供電局在新的市場環境下面臨各種考驗，必須要從制度創新角度出發，發揮知識產權的作用，讓知識更加豐富，對提升供電局的核心競爭力具有重要的作用。知識產權制度建設需要從兩個方面入手，一方面是從知識產權制度設計出發，另一方面是從獎勵制度出發。通過完善的獎勵制度不斷提升研發人員的工作積極性，為各項事業的優化和發展營造良好的條件。供電局技術創新發展與專利制度之間存在內在的關系，因此在制度建設和優化的過程中需要實施新的發展戰略，積極穩妥的推進制度創新工程，為制度創新和優化營造良好的氛圍，為其可持續發展創造有利的條件。

（四）供電局需要建立完善的人力資源管理制度

供電局人力資源管理制度創新發展是個系統性工程，需要融入多方面的元素才能更好的實現人力資源管理制度創新，為人力資源管理優化創造有利的條件。要堅持以人為本的基本原則，讓管理制度能夠符合內部組織管理的具體要求，積極穩妥的推進人力資源管理制度建設，從多方面發揮員工的積極性、主動性和創造性，為制度優化營造良好的條件。通過管理制度創新不斷激發員工的潛能，讓員工能夠更好的發揮團隊合作的作用，為其全面發展提供重要的制度保障。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，薪酬制度需要和供電局的實際發展情況緊密結合在一起，從而能夠有效的優化方案，為薪酬設置更加科學有效提供了重要平臺。供電局人力資源管理制度建設過程中需要全面提出人力資本和知識資本的價值，讓資本投資能夠更好的發揮作用和優勢，提升供電局的資本效益水平，通過開發員工的創造力，提升自身的綜合發展能力，為供電局的可持續發展創造良好的條件。供電局在人力資源管理制度建設過程中需要突破部門界限，從多角度出發提高人才的競爭力，同時能夠在選人用人過程中形成完善的管理制度 ，積極穩妥的推進制度創新，提升制度的創新管理水平。

三、總結

供電局管理制度創新需要從日常運營情況出發，積極穩妥的推進管理制度和管理模式創新工作，為管理產生效益創造良好的條件。供電局管理制度創新需要從多方面采取措施，積極運用現代科技，敢于冒險積極穩妥的推進制度建設，制度實施過程中能夠符合管理模式的要求，發揮積極的作用。供電局在制度制定過程中需要運用現代管理模式，把日常工作和現代科技手段緊密結合在一起，推進制度創新，讓供電局的管理能夠符合時展的要求，不斷進行管理模式創新，實現管理制度的全方位突破。供電局管理模式創新需要從知識產權制度角度出發，把核心技術發展做為一項重要的戰略，積極穩妥的推進知識創新工程，為供電局贏取市場，產生核心競爭力營造良好的內部環境和外部環境，供電局在新的市場環境下面臨各種考驗，必須要從制度創新角度出發，不斷調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，發揮知識產權的作用，讓知識更加豐富，對提升供電局的核心競爭力具有重要的作用。供電局人力資源管理制度創新發展是個系統性工程，需要融入多方面的元素才能實現人力資源管理制度創新，為人力資源管理優化創造有利的條件。供電局人力資源管理制度創新發展過程中需要堅持以人為本的基本原則，讓管理制度能夠符合內部組織管理的具體要求，積極穩妥的推進人力資源管理制度建設，從多方面發揮員工的積極性、主動性和創造性。

參考文獻：

[1]陳巖、鄭垂勇.水利建設項目創新后評價初探[J].科技管理研究，2007，（03）：11-12.

[2]李莉.談新形勢下的企業管理制度創新[J].科技信息（科學教研），2007，（14）：18-19.

[3]成超.淺談現代管理思維與企業管理制度創新[J].企業家天地，2006，（12）：21-22.

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1．建立適應醫療行業特點的人力資源管理模式。

改制前的醫院是大型工業企業的一個附屬單位。過多的行政干預使醫院缺乏對人才資源管理重要性的認識；醫院內部人力資源管理長期遵循工業企業管理的模式，缺乏適應醫療行業的規范化、科學化的人力資源管理機制，給醫院的發展和人才的發展帶來諸多負面影響。所以，必須盡快實現人力資源管理體制上的工業化模式向醫療機構管理模式的轉變。

2．建立獨立自主的選人用人機制。

以往醫院引進人才都是通過向集團公司報人才需求計劃，由集團公司統一招聘安排，采取的是行政分配機制，醫院的人事部門沒有獨立自主進行招聘、面試、選人的職權，主觀上造成醫院對引進人才和人才管理不重視；客觀上缺乏長遠的人才需求和培養規劃，致使在人才培養和人才使用方面存在很多問題。所以，要建立獨立的選人用人機制，按需要自主招聘人才，到崗后量才使用。

3．建立行之有效的績效考核體系。

改制后的醫院基本仍然參照并延用原來隸屬企業的年度考核制度和考核標準。沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業、分層次進行考核，不能客觀公正地反映出不同崗位不同人員的工作業績。考核的內容和指標也不夠明確。考核形式主義傾向明顯，考核結果與員工的實際使用提拔沒有密切掛鉤，影響了員工工作的積極性。所以，建立行之有效的績效考核體系是當務之急。

4．建立體現公平競爭的薪酬管理體系。

薪酬管理是人力資源管理的重要內容，也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正公平、科學合理的薪酬體系，充分發揮薪酬分配的杠桿作用，不僅可以有效降低管理成本，而且能夠對員工起到激勵作用。但目前職工醫院仍然在沿襲工業企業的等級工資體系、工資結構和工資水平。因此，改制后的醫院很有必要根據崗位分析和薪酬市場調查，確定出新的薪酬分配機制。

二、加強改制后醫院人力資源的制度建設

人力資源的制度建設是實現醫院人力資源規范化管理的基礎，是維持醫院正常運行和持續發展的有力保障。醫院人力資源的制度建設要符合醫療行業科學管理原理和行為規則。它具有以下特點：

1.合法合理化。

有關人力資源的規章制度是醫院內部具有法律效力的文件，直接涉及醫護人員及其他工作者的切身利益。制度建設必須在國家現行法律的框架之內進行，各項規定都要遵循可靠的法律依據，要做到原則清晰、語言易懂、便于執行、科學合理。充分考慮醫院的歷史沿革，充分考慮制度執行的可操作性。

2.民主公示化。

醫院有關人力資源管理規章制度的內容要體現醫院醫護人員的意愿，得到他們的認可。制度出臺前，必須履行有職工代表參與的集體協商表決的民主程序。公示是尊重職工知情權，公示方法不能僅在企業內部網站或張貼在公示欄內，要通過簽訂《勞動合同》、發放《員工手冊》等方式交到員工手中，并留有員工收執簽字的存根，以免因知情權問題引起不必要的糾紛。

3.合同契約化。

勞動合同是勞資雙方建立勞動關系的一種法律形式，受國家法律的保護。醫院要重新與員工簽訂《勞動合同》并保證合同的履行。要突出簽訂時的公平自愿和雙方意見明確一致原則。勞動合同在履行過程中要遵循公平性、契約性、時限性和從屬性原則，充分維護職工群眾的合法權益。

三、改制后醫院人力資源體系的建立與運行

人力資源的制度建設的目的是為了能夠使之得到規范地執行，執行的過程就是人力資源體系的建立、健全并使之能夠正常運行和持續改進。

1.機構設置和人力資源配置體系。

結合開辦現代化醫院的特點，合理設置醫療科室和管理部門。黨政管理和醫療業務各有側重，互相配合，互相穿插。人力資源配置體系的建立和運行需要對醫院總體結構和流程進行系統分析；對每個崗位所需的知識結構、專業能力進行評估和優化，優先配置醫療一線的醫護人員，保持一線醫療隊伍的穩定、精干，以確保高質量地為患者提供醫療服務。精簡管理人員，按需求配置輔助人員。打破身份和資歷界限，能者上、庸者下，杜絕論資排輩和因人設崗現象；選拔各學科帶頭人擔任科室主任，做到人盡其才、才盡其用，發揮優勢，梯隊成長。

2.薪酬及激勵體系。

薪酬及激勵體系的建立應該結合醫院的戰略目標，對社會薪酬市場進行周密調查，從而使醫院的薪酬制度對內體現公平性,對外具有競爭性。薪酬體系的運行要堅持公平原則。發揮薪酬分配的杠桿作用，有利于吸引人、留住人，讓崗位薪酬與崗位價值量對等。醫院要按照規定和具體薪酬發放流程、時限和標準足額向員工支付勞動報酬，及時為員工交納規定的“五險一金”，讓職工感受到集體的強大與溫暖。

3.教育培訓體系。

醫院要充分考慮發展的需要，制定人力需求戰略規劃。要重視外培進修，讓醫生到有名望的大醫院進行臨床培養。邀請著名學者到醫院來演講示范。培訓體系運行過程要保證師資力量、培訓課時和教材內容。

4.績效考核體系。

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關鍵詞：高校；人力資源管理；激勵

隨著高校內部管理體制改革不斷加快，人事分配制度也日益完善。當前很多高校雖然已經確立了人力資源理念，加強了激勵競爭機制建設，實現了對師資隊伍結構的優化和改善；但是高校人力資源管理在激勵機制上還存在諸多問題，需要人力資源管理人員積極探索相應的解決方法，確保在高校人力資源管理中真正發揮激勵的作用。

一、高校人力資源管理中的激勵問題

1.管理意識相對落后

很多高校對傳統人事工作比較重視，但在人力資源管理上經驗不足，無法真正認識到兩者的區別。某些高校管理者簡單地認為只需加大資金投入，就能促進高校的穩定快速發展，從而忽視人力資源開發工作，也不清楚其對學校發展的重要性。這樣會導致人力資源開發與管理制度不夠完善和規范，雖然提高了人才培養的數量，但是不能保證人才的質量，造成高校人才培養脫離實際。

2.人才激勵機制不完善

當前，高校人力資源管理部門在制定酬薪制度時，資歷與職稱是主要依據，這樣在分配工資收入時難免出現平均主義，沒有將激勵作用體現在收入分配上。簡而言之，職務與職稱的高低是高校工資制度的側重點，卻沒有深入了解激勵機制在工作中是否發揮作用，產生多少效益，這種分配制度并沒有完全與個人貢獻進行掛鉤。薪酬、考核結果以及晉升間缺少有效的聯系，在分配工資時容易出現不公現象，同時崗位津貼分配制度也不合理。

3.人員考核制度不合理

一直以來，高校教職工符合晉升條件后，在職稱上只能由初級變為高級。高校工作重點和教師關注點都是“評”，而非“聘”，尤其是一些高校師資不足，以及國家尚未形成正常的人才流動機制，以致我們始終存在著教師職業“身份制”和“終身制”的觀念。[1]很多高校未能最大限度發揮出考核制度的作用，考核無法推動工作更好地開展，甚至制造了很多矛盾，增添了麻煩。高校沒有利用考核機制來促進工作的開展，反而降低了教職工的工作熱情。

二、激勵機制在高校人力資源管理中的運用

1.深化人事管理體制改革

隨著聘用制的深入改革，高校要抓住這一契機，從自身定位與發展戰略需要出發，逐步建立起科學健全的人事機制，形成完善的績效評估體系。這樣才能夠讓高校內部人力資源配置更加合理，將全體教職工的積極性充分調動起來，并將其內在潛力全面激發出來。目前，我國高校人事分配制度改革速度很快，幾乎所有高校都將“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”為主要特點的聘用合同制作為基本用人制度。高校必須堅持德才兼備的用人標準，同時遵循公平、公正和公開的原則。

2.推進現代高校薪酬制度建設

高校要進一步加快薪酬制度建設，在現代薪酬理論的指導下，從自身核心價值觀出發，尊重人才和知識。高校要站在科教興國和人才強國的戰略高度上，正確認識到推進現代薪酬制度建設的關鍵意義。因此，高校要在貫徹國家政策的基礎上，逐步加大自身內部分配的力度，掌握更多的分配自，盡快建立起注重貢獻和實效，側重于高層次人才和重點崗位的分配激勵機制。[2]此外，高校要結合自身發展特點，探索更多分配形式與方法，將以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬作為內部分配方法的主要內容。高校要將教職工的貢獻和實績直接與其工資收入掛鉤，同時不斷向重點崗位、高層次人才、優秀人才等傾斜，將工資的激勵作用全面發揮出來。

3.建立完善的績效考核制度

對教職工工資績效的考核、評估是績效考核的主要內容，考核屬于客觀的過程，考核的重點是每位教職工工作完成質量和數量情況，必須體現在具體的數據上。而評估則屬于主觀與客觀相統一的工程，對高校每位教職工而言，由于工作性質上存在差異，有時候很難對其工作進行量化評估。例如很難準確地評估每位教職工的教學質量、工作態度等要素。此外，建立完善的績效考核制度還會提高對每位教職工的管理成本，所以需要讓各教職工的主管作出評定。在評定過程中，必須以具體事實為依據，做到有據可考，保證評定結果的真實性。為更加公正、客觀地進行績效考評，高校還要參照每位教職工的工作職位說明書，將其考評辦法和關鍵業績指標確定下來，逐步建立起科學完善的考評體系。同時要確保該體系的可操作性，明確規范，要和高校辦學目標有較大的相關性。[3]在制定出科學統一的標準后，還應保證操作的規范性，避免出現人為干擾的情況，要提高體系的透明度，并及時做好信息反饋。

4.建立競爭激勵機制

高校在建立競爭激勵機制的過程中，要將每位教職工的敬業精神、專業知識、職業技能等充分激發出來，激勵所有教職工對自身職業生涯發展方向做出規劃，并明確奮斗目標。高校要最大限度促進教職工的健康發展，始終貫徹落實“以人為本、以事為先”的辦學理念。此外，高校還要加快分配制度改革，實行有效的競爭機制，將全體教職工加強學習、提高自身專業技能的熱情激發出來，從而保證內部各項工作的順利進行。隨著高校管理體制的深入改革，還應該遵循激勵的原則，這樣有利于真正建立起與市場經濟發展需求相符的、具備高校特色的激勵機制。

三、結語

總之，隨著全球經濟一體化進程加快，市場競爭越來越激烈，人才逐步成為競爭中的關鍵性要素。尤其是在進入知識經濟時代后，高校要想真正實現自身教育戰略目標，就應該提高人力資源管理的科學性，妥善解決人力資源管理中的激勵問題。高校只有將激勵機制的作用發揮出來，才能將全體教職工的工作熱情激發出來，確保提高教學質量，完成教學任務和目標。

作者:曾梅 單位:廣西民族大學

參考文獻：

[1]李代福.高校人力資源管理中教師崗位激勵機制的探討[J].科技創業月刊，2014，27（8）：86-88.

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一、當前事業單位人力資源開發中存在的主要問題

當前，我國事業單位人力資源在開發過程中之所以難以達到理想的效果，主要是因為存在以下四個方面的問題。

（一）對人力資源開發工作缺乏全面科學的認識

現在很多事業單位的領導，缺乏對人力資源開發的正確認識，將開發與管理混為一談，認為所謂人力資源開發只是分派給單位人事部職工的工作任務，而單位本身不需要給予太多的關注以及投入。同時，因為事業單位在改革過程中受到多種傳統因素的制約，使得事業單位人事管理方面的工作理念相對滯后，正處于向現代化人力資源管理模式轉化之中，所以在人力資源管理活動中，還缺少對于開發人員的合理安排以及開發工作職能的科學配置，這也就容易造成人力資源開發工作理念上的落后和高素質專業人才配置上的缺失。

（二）人力資源管理隊伍的人才配置不合理

事業單位人力資源管理的實踐證明，當前人力資源開發工作中，缺乏對人才的有效配置，將會直接影響事業單位在日后人力資源管理中各項工作的有序開展，會導致事業單位在各個人力資源管理模塊之間的工作不夠協調。比如說，人力資源管理中的招聘，以及招聘后的人員配置工作，其作為人力資源管理中的重要環節，只有實現了個人與工作崗位相適應，實現合理的人員配置，才能夠充分地激發員工工作的熱情以及員工自身的潛能。但是，就現實而言，事業單位在對人員進行配置時，往往會出現效率低下、人崗不匹配、大材小用、人員浪費等問題。同時，在進行人員配置時沒有考慮到職工個人的興趣愛好以及個人的職業規劃，導致人力資源激勵機制失效，日后的開發工作也難以有效的進行，阻礙了人力資源管理工作的有序發展。

（三）人力資源開發與管理的體制不健全

當前，很多事業單位人力資源開發管理工作正處于初級階段，管理體制不健全等方面的問題也就格外明顯。整體來講，事業單位人力資源的開發還沒有形成一套系統的、完整的、全局性的制度體系，也沒有相對應的保障體系作為支撐，很多事業單位的人力資源開發工作缺乏自身的特色，也沒有針對性。再者，由于事業單位沒有形成一套從理論到體制、到開發措施、再到實施準則的具體管理制度，使得人力資源開發工作比較隨意，缺乏科學性以及整體性，最終導致事業單位人力資源的開發始終難以步入正軌之中。

（四）培訓工作不夠高效

人力資源開發工作要想順利的實施，一定離不開高效的培訓工作，人力資源的培訓，是充分調動員工工作積極性以及主觀能動性的重要途徑。但有的事業單位在人力資源開發中對培訓工作不夠重視，缺乏高效的培訓措施，低效的培訓難以給職工帶來積極性的影響。如果事業單位在人力資源開發中，只是將培訓作為形式進行，簡單的走過場，或者說脫離工作現實以及職工發展需要，單純進行理論上的培訓，只會使培訓工作適得其反，無法達到理想效果。同時，事業單位的培訓工作，還存在培訓方式滯后，以及培訓評估不到位等問題，無法全面地反映出培訓的最終效果，導致人力資源開發工作在原地踏步，難以發揮其應有的作用。

二、加強事業單位人力資源開發工作的有效對策

（一）更新人力資源開發與管理觀念

就目前的事業單位人才招聘和錄用制度而言，因為其規范性以及較高的競爭性，使得在事業單位中聚集著多種不同專業的高水平人才。因此，對于事業單位的改革，不能將改革重點聚焦在單位職工人數的增減中，這樣不僅不利于對人才的合理配置，也會造成人才資源的外流。事業單位應該在改革之中善于把握好機遇，也敢于迎接挑戰，將改革的重點放在人力資源的開發上，尤其是在人才隊伍文化素質水平較高的情況下，一定要改變傳統的工作理念，樹立“以人為本”的人力資源開發新觀念，做到人盡其才，對人才開發與管理工作進行科學合理的安排，為事業單位激發新的生機與活力。因此，對于事業單位的領導而言，不僅要改變傳統的、落后的人事管理思維，還要注重對于人才的安排與開發，真正的重視人力資源開發工作，確保人力資源管理工作的順利開展，帶動事業單位的持續高效發展。

（二）統籌規劃人才隊伍建設

在事業單位的人力資源開發工作中，要充分的運用招聘制度，利用考試招聘、擇優錄取的方式來確保事業單位在招聘過程中的公平公正性，以及科學合理的錄用人才，確保人才隊伍建設的透明化、規范化。通過人才隊伍建設的統籌規劃，可以使事業單位中的人員都有強烈的競爭意識以及憂患意識，在激發他們工作積極性的同時，還能夠更好地保證人才隊伍的合理協調配置，促進日后人力資源開發工作的順利實施。同時，要重視對職工的薪酬激勵和績效考核，要與前期的招聘制度相適應，積極改變傳統績效制度，制定適合事業單位特征的分配制度，這樣才能有利于提高職工的福利待遇，提升職工工作的動力。

（三）加快人力資源開發制度建設

事業單位對于人力資源的開發應該建立一套專業的、系統的制度。首先，必須要建立起專業的人力資源管理方面的組織機構，讓一些專業性的人才去負責人力資源開發方面的工作，從而保證人才資源管理制度建設的科學性以及合理性，或者可以邀請一些留學歸來的專家來擔任這方面的專業顧問，提高人力資源開發制度建設的先進性水平。同時，人力資源開發負責人員還要不斷的進行學習，挖掘單位內部中的人才，了解他們自身的特點以及成長的規律，為日后人才開發儲備人才資源。再者，事業單位還可以建立起一套內部系統的人才信息數據庫，將單位職工的基本情況、考核狀況、培訓經歷、績效水平等都記錄在內，并且將這些信息進行分析整理，為人力資源開發工作提供更多的參考依據。對于那些表現突出、發展潛力較大的人員，更要進行特別的關注和重點的培養，增強人力資源開發活動的針對性、延續性和有效性。

（四）提高培訓工作的效率

事業單位的培訓工作對于人力資源的有效開發有著十分重要的作用。高效的培訓工作，有利于提高單位職工的整體水平，確保人力效益的增值。首先，事業單位要充分重視起人力資源的培訓工作，在對職工進行培訓時一定要堅持以人為本，重視每個人的實際需求，尤其是事業單位的領導者，必須將培訓工作看成是職工隊伍建設的關鍵，建立起定期培訓與不定期培訓相結合的培訓方案。其次，要建立起與實際工作相匹配的培訓制度，根據事業單位特點和職工隊伍的建設需要制定培訓細則，確定培訓的目標與計劃，建立起規范的培訓制度和培訓方案，并進行嚴格的貫徹與落實。再次，要依據職工的自身特點，制定出適合的培訓內容，對具體培訓方式、培訓時間以及評估職責等進行明確劃分，這樣才能確保各項培訓工作得以有序開展，從而進一步提高事業單位的人才資源開發水平。此外，要重視事業單位職工的職業生涯規劃，引導職工將單位工作同個人的職業生涯發展進行有效的結合，避免職工迷失職業發展方向，增強其個人的工作動力，提升職工隊伍的穩定性，激發職工隊伍的整體工作潛力。

三、結語

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[關鍵詞] 企業人力資源 管理機制 薪酬制度探討

隨著企業改革的逐步深化，單位人員所處的內外環境也發生了相應變化，現有的單位人員管理體制包不適應市場經濟發展的需要，亟需建立以人力資源為根本導向的人員管理機制。

一、如何建立和諧的人力資源管理機制

首先，要有適應人力資源管理機制建立的組織制度，這是人力資源管理和實現的基礎與保障。單位的組織制度，就是全體職工為實現企業的目標，在工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。組織制度建設的重要性已經被越來越多的企業所認識，一個完善的、合事宜的單位組織制度，為人力資源管理提供了可能和保障，單位只有明確自己的目標與宗旨，人力管理規章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突都應該無效。正確的制度建設，可以大大提高企業的人力資源的管理效力、決策與實施的速度，提高企業的經濟效益。

其次，和諧的人力資源管理機制建立要求人力資源管理人員必須具備綜合素質。人力資源管理人員要在人力資源領域創造一種全新的角色和工作內容，不再專注于傳統的人力資源活動，如人員調配、工資統計報表、培訓、招聘人員等，而應專注于成果，是企業領導和經濟活動的參謀與策劃者。人力資源管理人員可以通過以下幾種方式來幫助組織實現完善：（1）人力資源管理人員應當成為高級管理和業務管理人員在執行戰略過程中的合作伙伴、參謀。（2）人力資源管理人員應當成為組織和落實工作的專家，提高管理效率，在保證質量的同時降低成本。（3）人力資源管理人員應當成為員工的支持者，及時向高級管理人員報告員工所關心的事情及建設性意見。

同志曾指出：“黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才是我國人才隊伍的主體。要堅持三支隊伍一起抓，著重培養造就大批適應改革開放和社會主義現代化建設的高層次人才，帶動整個人才隊伍建設，盡快形成一支門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接、充分滿足經濟社會發展需要的宏大人才隊伍。”人才是企業最重要的資本，因此，要想搞好人力資源管理工作，必須具備以下幾種素質：（1）思想道德素質。人力資源管理人員應具有較高的理論水平和政策水平，具有強烈的事業心和責任感，形成崇高的道德品質、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、與時俱進、團結協作、以廣大人民群眾的根本利益為切入點，完成歷史賦予的神圣職責，為企業可持續發展做出積極的貢獻。（2）心理素質。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。不計個人得失，并能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質面對人和資源開發與管理中可能出現的新情況、新問題。（3）知識素質。人力資源管理人員應具各文化知識、信息知識、人文知識和實踐知識，市場學、經濟學知識，以及實際業務工作的綜合知識，從而具備較強的政策水平、寬廣的業務知識、精湛的理論水平、豐富的實踐能力。只有這樣才能在人力資源有效開發與管理中施展各自的才華，把握時代的脈搏，推動人力資源開發與管理工作的協調發展。（4）工作能力素質。人力資源管理人員應具備的能力主要有管理能力、文字組織能力、語言表達能力、計算機操作能力、交流與合作能力、獲取和處理信息的能力、學習能力、計算能力、邏輯思維能力、分析和解決問題的能力等。

二、要有合理的薪酬激勵機制

企業是社會的細胞，人們為著一定的利益來到統一的組織中。馬克思有一句名言：人們奮斗所爭取的一切，都與利益有關。利益是事業的終極目的，利益是人才價值的重要體現。只講奉獻，不講利益，不是唯物論者。在改革開放和社會主義市場經濟的今天，要吸引和留住人才，尤其不能不講物質利益。隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，報酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業管理的內涵；員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業利潤分紅的一種形式，是促進企業與員工共同發展的手段。企業要本著公平和團隊原則來設計薪酬激勵機制。離開公平、團隊原則制定的薪酬制會使企業的凝聚力降到零點，沒有合力的企業要發展和壯大是不可能的。企業要與員工建立薪酬溝通，企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，也讓員工明白為什么工資會有差別。從而可以更好的激勵員工，讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資，激勵員工去進步，去提升。

三、以良好的企業文化引領發展

企業是以市場為向導，以盈利為主要目的，從事商品生產和經營活動的經濟組織；而企業文化是人們在改造客觀世界與主觀世界的過程中形成精神財富和物質財富的總和。企業文化具有靈魂、凝聚融合、約束導向、激勵輻射等幾方面重要作用，這些作用決定了企業文化其實就是一種以做大做強企業為基本內容的企業發展觀點和經營理念。人力資源管理就是要促進企業文化建設緊緊圍繞這一中心，搞好生產經營和服務，不斷提高企業的經濟效益，使企業健康、穩步持續發展。

綜上所述，企業中良好的組織制度，高素質的人力資源管理人員，人才、薪酬激勵機制，企業文化等方面構成了企業發展健全的肌體，而和諧的人力資源管理機制就是保障企業經營和發展的經絡與血液。而人力資源管理又是管理中的重中之重。只有把人力資源管理與企業各項管理、與人、與物、與社會環境有機的整合在一起使其形成良好的管理機制，才能使企業和諧發展。

參考文獻：

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一、集團管控模式特點

按照集團總部與各業務單元之間集、分權程度不同,集團管控模式通常被劃分為運營管控、戰略管控和財務管控三種。

運營管控模式是高度集權的一種管控模式,適用于戰略地位較高、與集團總部業務關聯度大、經營風險較高的分(子)公司。在這種管控模式下,總部對分(子)公司從戰略規劃到各項具體業務的開展實施幾乎什么都管。

戰略管控模式是集權與分權相結合相平衡的一種管控模式,是目前大型集團公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下,總部負責集團整體戰略規劃、財務預算、資產管理等,對分(子)公司核心業務發展具有決策審批權并對主要業務進行監控;分(子)公司負責在集團總部授權或批準的框架內執行本單位的業務戰略規劃、經營計劃和預算方案,并負責具體的實施。

財務管控型是最為分權的管控模式,多適用于與集團主業關聯度較小、管理規范的子公司。在這種管控模式下,總部只關注子公司的盈利情況和自身的投資回報,不干涉其具體業務經營活動,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自,自己進行決策,并組織實施。

二、人力資源管控策略選擇

人力資源管控策略應以集團管控模式為基礎,綜合考慮企業的發展周期、管理現狀、企業文化、領導風格、人員能力素質等因素,作出適當選擇。與集團管控模式相對應,人力資源管控按照集、分權程度不同,通常被劃分為直管型、監控型和顧問型三種形式②。

直管型人力資源管控是一種高度集權的管控,集團總部作為人力資源管理的核心,將制定集團及分(子)公司人力資源的各項計劃、規劃、制度和流程,下屬企業只負責具體的組織實施,與集團運營管控模式相對應。

監控型人力資源管控是集權與分權相結合的管控,集團總部作為人力資源管理的政策監控指導中心,將對分(子)公司人力資源計劃規劃、規章制度、流程等進行指導監控,下屬企業可自行開展人力資源業務,但部分重要業務必須經集團總部審批同意后執行,與集團戰略管控模式相對應。

顧問型人力資源管控是最為分權的管控,集團總部作為人力資源咨詢中心,充當為分(子)公司業務咨詢服務的職能,下屬企業可以自行開展人力資源業務,無需集團授權同意,與集團財務管控模式相對應。

三、A集團人力資源管控策略

A集團是2012年組建成立的軌道交通集團,目前4條線在建,預計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發展模式,A集團確立了投融資、建設、運營和資源開發四維一體的發展戰略,針對不同業務單元人力資源管控的策略也各不相同。

1.投融資板塊

投融資是A集團的關鍵核心業務,是軌道交通建設的前提。目前A集團沒有專門的分子公司承擔此項業務,而是直接由集團公司操作實施。下一步,集團將在探索和創新融資工具和渠道的同時,積極開辟投資領域,探討以參股或控股的方式對地鐵產業相關領域及金融領域進行投資。對于以投資為目的持股的子公司,將采取財務管控模式,集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略,根據控股情況,做好關鍵崗位在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。

2.建設板塊

線路建設是A集團的發展基礎,未來五年,建設單位管理費將一直是A集團主要的收入來源和支付保障。集團目前的建設任務主要由建設分公司和西海岸公司承擔。

建設分公司在集團戰略中具有非常重要的地位,是上級單位對集團考核指標的主要承擔者,因此,建設分公司在近期宜采取高度集權的運營管控模式,待其制度體系及風險防控體系趨于完善,并建立有效的績效考核后,逐步轉向戰略管控模式。一段時間內,集團將視其為一個分支機構或是部門進行深入的直管型人力資源管控,待時機成熟再轉為監控型人力資源管控。目前,建設分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團制訂,建設分公司只負責相關業務的編制提報和具體的組織實施。

西海岸公司作為A集團參股的合資子公司,是戰略管控型公司,人力資源管控宜采用監控型策略,加強戰略指導、制度建設和流程規范,保持西海岸公司與集團總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。

3.運營板塊

軌道交通運營是A集團的發展核心,線路正式運營后,運營收入將逐步成為集團重要的收入來源之一。運營分公司自組[文秘站:]建以來,內部管理體系日益完善,是目前集團制度體系最健全的分公司,因此,對運營分公司采取戰略型管控模式,人力資源管控方面采用監控型與顧問型相結合的策略,以集團戰略、集團制度為管控框架,界定對重要資源(人、財、物)的授權邊界,建立對分公司的法律風險防控體系和內審內控體系,完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。

4.資源開發板塊

資源開發是A集團的戰略儲備,未來幾年,集團的資源開發業務將通過資源開發分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務收入通常無法彌補運營成本,因此資源開發板塊將與建設單位管理費一并成為集團的主要收入來源,更將是集團在線路建設完成后的經濟支撐。 資源開發分公司現階段對集團的依存度較高,宜采取戰略型管控模式,人力資源管控方面采用監控型管控策略,以制度輸出和政策指導為主,對于核心的人力資源業務進行管控。

益群公司是集團的全資子公司,剛剛重組

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200x年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態，吸收國內外最新人力資源管理思想和理念，進行人力資源管理改革與創新。

二、人力資源基本情況。

三、通過崗位分析與設置，做好定崗定員工作。

為配合做好公司經營業績和員工績效考核工作，加強人工成本控制，根據精干、高效的原則，各屬公司結合本公司主營業務情況進行定崗定員，具體情況如下：

確定各類管理中心和服務區的崗位和人員配備，力爭為新的服務區建設提供標準化模塊。

1 2 3 4 5 6 7 8 （二）廣東新粵應按公路工程交通安全設施、通信、供電、監控、收費等不同業務量以及合同工程總額、里程和工期情況對現有組織架構、崗位和人員進行適當合理優化，控制好人員數量和人工成本。

（三）實業根據高速公路建設材料供應量、供貨總額和里程、工期、工程規模以及信息技術服務等不同業務情況來做好定崗定員工作。

（四）威盛根據海運以及新拓展的業務特點，在現有定編的基礎上分塊做好崗位任職資格條件說明書和崗位說明書。

同時我們通過走訪廣珠北、大學城、曲江和后門服務區、廣梧等項目，對各項目定崗定員工作進行調研，掌握了第一手定崗定員資料。

四、積極推進人力資源管理制度建設，基本確立公司人力資源管理的制度體系，形成較為規范的人事管理，從整體上提高了公司的人力資源管理與開發水平。

公司本部根據公司管理體制的總體要求，已經完成員工培訓辦法、人力資源管理暫行辦法、員工考勤管理暫行辦法、勞動合同管理辦法和人事檔案管理細則等人力資源管理與開發制度的初稿匯編工作。其中員工薪酬福利試行辦法和員工績效考核暫行辦法已正式頒布并在施行中。

廣東新粵除了完善原有人力資源管理制度外，完成ISO質量認證。通驛公司編制了中層管理人員考核管理辦法和勞動合同管理辦法，修改完善公司員工考勤管理實施細則和服務區人事管理制度，讓日常管理工作更制度化、規范化和更具操作性。東方思維根據勞動法和勞動政策法規，結合公司的實際情況，明晰了獎懲、考核、異動與選拔、休假、勞動關系等內容，逐步完善公司的勞動人事管理制度。

1 2 3 4 5 6 7 8 五、為適應公司戰略和員工個人發展需要，各屬公司人力資源開發與培訓工作大大加強。

為不斷增強公司的競爭能力，提高員工的素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，公司本部起草了人力資源開發與培訓辦法，在培訓規劃與協調方面做了相應的工作，但公司整體層面上的專題（知識普及性）培訓和公司本部員工的培訓需要加強。

廣東新粵培訓工作效果顯著。一方面，新粵重點抓好技術人員培訓，通過賽寶認證中心參加了計算機信息系統集成項目經理和高級項目經理培訓班；另一方面，認真抓好如下日常性的崗位業務學習：組織人力資源管理人員進行專題業務培訓學習，積極配合開發部、技術服務部進行內部技術管理培訓，新員工上崗培訓，戶外拓展能力培訓。全年參加培訓的員工共81人次（其中：中層以上管理人員13人次）。

1 2 3 4 5 6 7 8 實業按照年度培訓計劃，加強了員工的教育培訓工作。從公司發展歷史和現狀、業務流程、企業文化等角度對新員工進行了入職培訓。組織員工到各鋼廠、水泥廠、瀝青廠參觀學習。對員工進行公司物流管理平臺的應用培訓。

六、著手進行績效考核與評估，客觀、公正、合理地評價員工業績，激發員工潛能和工作熱情。

公司通過對員工進行日常與年度相結合的考核，將考核結果與員工的薪酬待遇、崗位調整、培訓開發及休假等掛鉤，建立能上能下、能進能出企業自我約束的用人機制，以實現人才在公司內部各崗位的優化配置，促進公司人力資源的開發、管理與合理使用，建立高素質、精干、高效的員工隊伍。

特別是實業根據用人機制和有關業績考核管理制度，將考核結果與浮動工資、年終獎金掛鉤，極大地提高了員工的工作積極性和主動性，在員工中形成了爭先創優的局面。

七、以信息化建設為動力，積極配合集團做好人力資源管理信息化建設工作，強化人力資源管理技術創新。

根據集團總體信息化建設部署，為充分發揮集團和公司人力資源管理人才優勢和信息化技術優勢，提升信息化建設工作，特別是關鍵管理手段在人力資源管理工作中的貢獻率。我們要求各屬公司借助公司辦公自動化系統做好人力資源管理信息化系統的總體規劃，完成公司決策報告控制系統、人力資源統計信息系統以及員工信息數據的電子信息化建設。

1 2 3 4 5 6 7 8 同時，為配合集團人力資源管理信息化工作的順利開展，我司從9月起，歷時4個月，完成了廣東交通集團現代人力資源管理信息系統（南粵物流）資料的錄入工作，該系統分為人事管理、薪酬福利、績效培訓、組織信息、報表系統、系統管理六大模塊，包括人力資源基本信息、教育背景、專業技術職務、技術工種、繼續教育、社會保險、離退人員管理、工資簽定、信息查詢等強大的功能，該系統的有效應用，能極大地提高人力資源工作效率和人力資源管理與開發水平。

八、做好公司人力資源戰略規劃，適應南粵物流戰略發展需要。

為配合公司戰略的有效實施，根據南粵物流戰略規劃對人力資源的需求，我們對南粵物流人力資源戰略進行了初步的設想。

我們認為南粵物流2005年—2012年人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的物流人才隊伍（重點是物流和信息化管理專才）。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現南粵物流發展戰略提供強大的人力資源支持。

南粵物流人力資源戰略SWOT分析：（一）優勢：交通物流資源的內部壟斷；員工的專業素質較高；優厚的薪酬福利待遇。（二）劣勢：高端物流人才的缺乏；市場競爭意識不強；人工成本相對較高。（三）機會：政府政策的大力支持；加入WTO帶來的推動；勞動力市場專業人才供給充足。（四）威脅：人才爭奪激烈；人才流動頻繁；物流和信息人才缺乏。南粵物流人才觀設想：做德才兼備的南粵物流人。有才無德是歪才；有德無才乃庸才；無才無德即冗才；有德有才方人才。

1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 九、努力做好職改工作，負責完成公司出國手續的辦理。

廣東新粵還辦理詹潤取等18人的計算機信息系統集成項目經理資質申報手續（其中13人成功申報項目經理，6人申報高級項目經理）；同時協助做好公司各類資質證件的年審工作。

廣東新粵為部分管理人員辦理往返香港通行證申報手續4人次，辦理組團出國考察2個團21 人次。

十、根據公司業務和架構整合安排，做好廣東新粵移交的人力資源配置工作。

為加快公司上市工作的步伐，優化集團內部資源組合，理順我司對廣東新粵管理關系的歸屬問題，按照公司的統一部署，我部主要負責了廣東新粵移交人員的人事檔案、行政工資介紹信、工作鑒定及勞動手冊、勞動用工手續、社會保險及住房公積金繳納等工作的及時辦理。

十一、配合完成威盛公司的人員分流工作。

為了實現威盛公司的順利發展，扭轉其快遞業務管理監控不到位和無法控制成本的局面，我們積極配合威盛公司，從人事管理方面給予大力的支持，威盛公司人力資源部通過制訂嚴密的分流方案，耐心細致地做好說服解釋工作，依法辦事，合理把握政策，嚴格控制解除勞動合同的補償尺度，出色地完成人員分流工作。先后精簡分流310人，補償僅花費10萬余元，大大降低人工成本費用支出，真正做到了妥善分流和平穩過渡。

1 2 3 4 5 6 7 8 十二、做好人力資源管理的基礎和日常管理工作，完成上級業務部門和公司領導交辦的各項工作任務。

1、按規定及時辦理了勞動年審、工資總額申報工作；建立員工工資臺帳，按要求及時填報人事工資、用工等各類年報、季報和月報。

2、為公司新調進及招聘的員工辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及管理工作。

3、按勞動社保部門的規定，依法辦理社保、失業保、醫保的繳費基數申報手續，調整了員工的住房公積金標準。

4、及時計發員工工資及各項費用。

5、配合集團完成公司班子成員的人事檔案整理工作；全年接收人事檔案25份，移出人事檔案2份。

6、與樂萬企公司合作完成公司人事。

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【關鍵詞】 戰略管控；內部審計

一、戰略管控模式

集團總部對下屬企業的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權和分權的極端模式，目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業還要制定自己的業務戰略規劃，提出達成規劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規劃范圍內日常的經營管理。為確保集團整體價值大于集團內各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰略業務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰略實施監控者，檢驗集團戰略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協同效應。

二、戰略管控模式下內部審計的重要性分析

（1）解決信息不對稱的需要。隨著規模的擴大，企業內部不得不進行分權處理，戰略管控實際就是平衡總部權力和下級機構權利的選擇。作為企業集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業的運行過程，即使不出現各種損失浪費和貪污、舞弊等現象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執行相關戰略任務，確保戰略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰略執行力的需要。戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰略執行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內部審計為戰略推進提供了重要手段，發揮的鑒證、監督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰略意圖的傳達，保障戰略執行的方向性和執行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業內部運作成文的規則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內部規范等有極大好處，良好的制度建設是現代企業集團必備的條件之一。內部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業完善制度建設，促進戰略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰略、業務及管理水平，因此內部審計工作中發現的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業制度化建設增加重要的手段。

三、戰略管控模式下內部審計的工作要點

（1）工作思路轉向戰略執行力。2001年IIA定義指出：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統的、規范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現目標。戰略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現目標”，應關注戰略執行情況的校驗，鑒證戰略執行效果，并在戰略執行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業戰略執行提供咨詢服務。關注戰略執行情況實際上已把內部審計工作從事后事中型轉變為預測型的工作，雖這種工作以事前事中結論為基礎，但由于有戰略規劃的參考，審計結果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉向戰略控制。戰略控制通常體現為四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。通常戰略計劃作為總體框架，投資、經營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰略計劃執行審計主要關注執行情況與既定戰略的匹配度，以此來驗校既定戰略的完成情況，分析戰略執行過程中的困難及反過來驗校既定戰略的準確性。其重要意義在于審計企業發展方向，通過偏差分析，提出對策。是內部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經營運作、人力資源計劃執行審計與傳統的審計較為接近。基于戰略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內部審計工作的價值，必須適應企業管控需求。戰略管控模式下內部審計工作的轉型勢在必行，內部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內部控制等常規領域遠未達到為企業增值的目的。目前各單位內部審計面臨的環境、人員素質、工作方法等還難以承擔上述工作職能。

參考文獻

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為提升專業技能、管理水平、隊伍素質，公司對XX年年“三基”工作提出以下具體要求：

（一）指導思想：將“三基”工作融入日常工作中并作為長久工作來抓；

（二）實施要求：自行制定措施，自行實施執行，自行檢查考核；

（三）實現目標：提升管理水平和隊伍素質、提高

 工作效率和工作質量、改進工作方法和工作態度；

（四）具體實施：年初由各部門自行制定“三基”工作計劃，人力資源部負責不定期督察，年底各部門自查總結。

二、完成情況：

（一）計劃完成率

年初18個部門共制定68條工作計劃，涉及到制度建設、隊伍建設、生產管理、設備管理、承包商管理、項目管理、安全管理、費用管理、員工培訓等多個方面，截至　XX年年12月31日　100%完成。

（二）特點

XX年年天津分公司的“三基”工作，充分體現了以下特點：

1、領導重視，計劃可行

公司總經理陳璧同志多次強調“三基”工作的重要性，并在年度工作會、總經理辦公會等多種場合上提出具體要求；各部門也非常重視，年初由部門經理親自組織制定了專人負責、切實可行的工作計劃。

2、注重落實，講求實效

XX年年的“三基”工作強調求真務實，要求計劃落實到崗，責任落實到人。

3、夯實基礎，持續改進

各部門制定“三基”計劃過程中，在重點（本免費公文由第一diyifanwen.com精心為你整理！）突出“抓基層、打基礎、練基本功”的同時，突出了工作的持續性和長久性。

4、自檢自查，發揮主動

公司對XX年年的“三基”工作沒有強制下達指標，而是要求各部門根據實際情況“自行制定措施，自行實施執行，自行檢查考核”，注重發揮各部門和全體員工的積極性和主動性。

（三）成果

1、制度建設方面：各部門在集約化管理理念指導下進行了規章制度的完善、管理程序的改進、工作流程的梳理；同時由計劃財務部、人力資源部牽頭建立了自檢和審查清單，加強內部控制。

2、員工培養方面：勘探部、開發部、鉆井部、技術部、工程辦公室、渤南作業區、遼東作業區、健康安全環保部、行政管理部、科麥奇聯管會、渤中11/05合同區塊聯管會等部門通過“師帶徒”、聘請專家擔任技術支持、召開技術經驗交流會、舉辦培訓班、崗位輪換等多種方式培養員工，提高了員工的整體素質。

3、工作方法改進方面：綏中作業區、遼東作業區等部門通過推行報表記錄標準化、住房標準化、“五想五不干”提示卡等方式，規范工作方式，改進工作方法，提高工作效率。

4、信息管理方面：工程建設辦公室、人力資源部等部門通過升級辦公網絡、健全培訓管理體系、完善基礎信息系統等方式加強信息管理工作；計劃財務部對會計科目進行整理，為erp是適合新準則實施提前做準備。

5、承包商管理方面：鉆井部、商務合同部等部門完善承包商管理規定、制定獎懲制度、加強交流與溝通，從而調動了承包商的工作積極性，強化了對承包商的管理。

6、基本功訓練方面：勘探部、生產部、渤西作業區等部門利用專項培訓、崗位練兵、野外考察、陸地油田調研等方式開闊員工視野、提高專業技能。

（四）建議

1、各部門在“三基”工作中“各顯神通，各具特色”，有很多很好的做法值得其他部門借鑒和推廣，公司將在今后的工作中注意隨時推廣好的做法，及時宣傳，加強經驗的分享和借鑒。