全面預算管理體系的建立范文

導語：如何才能寫好一篇全面預算管理體系的建立，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：全面預算；預算管理；管理體系

Abstract: The full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. It’s very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. Comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. 

Key words: comprehensive budget; budget management; management system

前言

設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額　集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發展戰略規劃、年度經營行動規劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業務量掛鉤，隨著業務量的增減而等比例增減。  

建立預算管理和運營組織　建立預算管理和運營的三級組織：  

1、預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監以上人員和產業集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業集團設置各產業集團的預算管理委員會。  

2、預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監兼任執行主任，集團各部門和各產業集團作為成員單位。同時各產業集團也要設立預算管理辦公室。  

3、各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。  

劃分預算責任單位　把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。  

建立預算指標體系　預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，它具體包括：（1）銷售預算；（2）材料采購預算；（3）生產預算；（4）銷售成本預算；（5）附加值預算；（6）期末庫存預算；（7）應收帳款預算；（8）應付賬款預算；（9）費用預算；（10）現金收入預算；（11）現金支出預算；（12）資本預算；（13）現金（流量）收支總預算；（14）預計損益表；（15）預計資產負債表。在編制預算時各項目、分公司、產業集團公司和集團總部必須嚴格按上述預算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。  

建立預算控制臺賬和預算責任會計賬套　財務部門在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從于預算管理，每月要提供各部門預算執行完成情況的數據，作為考核和分析的依據，要通過建立和實行預算責任會計賬套的方法定期提供預算執行數據；同時要求各預算責任中心要建立預算臺賬，進行自我控制，月末要和財務對賬。  建立分析制度　各預算責任部門每月要對預算執行情況進行認真分析，每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預算管理委員會。預算分析要逐層進行，從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產業集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結果逐級上報，作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規范的預算執行分析報告制度。  

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一、全面預算管理體系的內涵

(一)定義及性質

在現代大企業中，適應需求不斷變化的實際情況，將現代信息網絡技術、經濟管理制度融合在一起圍繞著現代企業發展的綜合管理系統被稱之為全面預算管理體系，是一種能夠優化資源配置、提高企業運行效率、改善經濟效益以及加強風險管控的工具和機制。它的性質是現代大企業圍繞的發展戰略。

(二)適用范圍

全面預算管理體系適用于國家開發投資的大型現代企業，目前它的范圍得到了拓展，它適用于中國央企、國企、民企、國際化企業以及行政事業單位。

(三)應用特征

全面預算管理體系將業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算和信息網絡技術結合在一起，實現了多方面、多角度的全面預算方式。它適應于需求不斷變化的實際情況，它的全面控制能力比較強，綜合性與科學性也比較強。

二、公立醫院推行全面預算管理的積極意義

(一)更好滿足新醫改要求

全面預算管理體系具有科學性、精確性以及高效性的特點，在公立醫院中推行全面預算管理體系符合了新醫改對于公立醫院實施科學的、精細的管理制度的要求。它的全面管理制度，能夠對醫院的資源進行合理分配，符合新醫改不斷深化的要求。

(二)規劃作用

全面預算管理的落實離不開醫院領導的認真規劃與落實，醫院方面，應當對收益、費用以及人員預期、乃至未來的增長期等進行確立，從而對醫院經營過程中的瓶頸部分進行確認，對資源配置效率進行提升。通過科學的全面預算規劃，醫院中高層領導可以對醫院的長遠發展有更明確的預見，從而提出更科學的管理方案，促使管理目標更快實現。

(三)作為控制的依據

全面預算管理體系能夠作為醫院控制管理的參考依據，全面、科學的開展全面預算管理，不僅可以使醫院總體經營資金調控能力增強，還可以使不合理支出得到有效控制，從而有效提升醫院在市場競爭中的競爭力。

三、全面預算管理中的相關問題

(一)缺少對預算管理的重視

公立醫院的高層領導對預算管理重視不夠，員工參與度不高，預算體系不健全。認為預算管理只是財務部門的工作，其它部門不需要參與，導致預算數據收集時不夠全面，預算編制不夠科學，預算目標難以實現。這些都可能會造成預算不能正確的反映公立醫院的實際情況。

(二)預算編制不合理

根據目前一些醫院的實際情況來看，醫院預算編制基本就是參考往年的年度數據，在上年實際數據基礎上核定一定增長率，而并沒有對醫院的實際情況以及未來發展方向進行綜合考慮。很明顯，這種預算編制方法的不科學性和戰略性不夠強，使得實際成本和預算成本之間存在很大的落差。

(三)考核激勵制度不完善

由于對全面預算管理體系不夠重視，一些公立醫院的預算考核激勵機制相對欠缺，致使許多預算管理制度無法落到實處，并最終造成了公立醫院預算的編制與執行脫節，很難達到預算管理的預期效果。

四、新醫改下公立醫院全面預算管理體系的構建

(一)構建全面預算的編制與審批程序

在構建全面預算的編制與審批程序過程中，我們要遵循一定的順序來進行。總預算由一級醫院進行、二級歸口職能部門預算和三級臨床、醫技等基層單位開展輔助預算，從而實現以財務預算為主，醫院全部科室收入都完整納入全面預算管理體系之中。要嚴格全面預算審批制度，明確規定特批項目和情形盡量要少，通過預算審批提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。

(二)構建執行、分析、預警以及反饋的全面預算機制

在制定了完善的全面預算的編制與審批程序后，我們就要開始構建執行、分析、預警以及反饋的預算機制了。我們要對這一預算機制重視起來，只有經過醫院主管部門審核通過后的醫院預算，財務部門才能分解預算指標，逐級下達預算任務。通過層層分配，將工作落實到每個人的手上，才能使預算工作責任到人，使得預算工作得到更好的落實。在全面預算工作開展中，我們需要進行及時的檢查與分析，及時的發現問題，并采取有效的措施解決問題，與此同時，還要對反饋機制進行完善調整，使反饋信息更好的改進預算管理體系。

(三)改進全面預算編制方法

我們了解到，全面預算的過程是一個復雜的過程，它的復雜體現在預算的項目很多，項目與項目的特點也不相同。因此，我們需要采取不同的方法來對全面預算編制的方法進行改進，力求實現預算的科學性和實用性。我們要依據決策者不同的戰略目標及測重點來選擇出發點。預算的編制要以彈性預算為依據。但彈性的預算也不能隨便的變動。

五、結束語

全面預算管理體系是一種全方面的預算管理制度，對企業的控制性較強，在新醫改以及會計制度改革的推動下，公立醫院也推行了全面預算管理體系，推行這一經濟管理體系有四個方面的積極意義，首先它更好滿足新醫改要求，其次它具有規劃作用，再次它可以作為控制的依據，最后它體現了績效評估的作用。但是由于推行時間較短，因此也存在一些問題，例如：公立醫院對于預算管理缺乏重視，預算編制不合理以及預算管理體系中缺少了考核激勵的部分。基于這些問題，本文提出了全面預算管理體系的構建建議，我們需要構建全面預算的編制與審批程序，要構建執行、分析、預警以及反饋于一體的全面預算機制，改進全面預算編制方法，要構建全面預算的績效考核機制，只有這樣才能將全面預算管理制度的積極意義更好的發揮出來，才能實現公立醫院的健康發展。

作者:張永純 單位:廣西防城港市東興市人民醫院

參考文獻：

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Abstract： The presence of "education by tuition" of the private colleges in China calls for the building of a comprehensive budget management system， in order to improve the efficiency in the use of internal funds. The paper proposes the establishment of the scientific， reasonable and feasible and the overall budget management system， which make a detailed description of two angles from the building steps and the implementation process.

關鍵詞： 民辦高校；全面預算管理；西安翻譯學院

Key words： private college；comprehensive budget management；Xi'an Fanyi University

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）33-0225-03

0 引言

作為高校教育的重要組成部分，民辦高校呈現出數量增多、規模擴張的發展態勢，承擔起推動中國高校教育進步、提高國民綜合素質的社會責任。然而，教學資金匱乏、教育資源利用率較低的問題一直困擾著中國民辦高校的未來發展。如何構建全面預算管理體系、提高資金管理效率已經民辦高校亟待解決的難題。

隨著辦學規模的日益擴大，西安翻譯學院在財務預算管理的不足日益突出，嚴重制約著學院的資金分配。鑒于此，本文采用西安翻譯學院為研究樣本，分別從理論分析和經驗驗證的角度，全面而系統地分析西安翻譯學院在財務預算管理體制上的不足，并提出實施全面預算管理的構想理念，以期為改善現存的財務預算管理局面、提高資金利用效率。

1 民辦高校預算管理的現狀、問題及根源分析

西安翻譯學院已經在財務預算管理方面做出了很多嘗試，但因其受到制度理念、執行效率和事后監督等因素的制約，未能收到應有的效果。本文將從認識、執行過程和監督機制三個方面分析西安翻譯學院財務預算管理的現狀、問題及其產生的原因。

1.1 管理理念落后

1.1.1 未能深入認識到財務預算管理的重要性 財務預算管理是財務管理的重要環節。然而，“重支出、輕預算”的現象十分嚴重，財務預算管理理念認識與其應有的重視程度不相對稱。財務預算管理在重視程度上很低，需要提高學院對財務預算管理的思想認識。

1.1.2 財務預算編制的指導理念需要提升 由于傳統預算編制理念存在短視性、時滯性、軟性化的特征，西安翻譯學院沒有貫徹全面預算管理的指導思想，產生財務預算的控制能力弱化、調整靈活度不足等問題。因其缺乏長遠的財務規劃，西安翻譯學院經常遇到預算編制與實際支出不相符合的問題。

1.2 執行效率低下 西安翻譯學院財務預算執行效率低下的現象主要由以下三個方面引起的：

1.2.1 職能性財務預算部門的缺失 西安翻譯學院尚未建立起專門性的職能財務部門，來承擔財務預算管理的編制、控制、調整和監督工作。在這種情況下，財務預算面臨著兩大難題：一方面，財務預算工作無法提升專業質量；另一方面，其他部門無法充分參與財務預算編制工作，造成財務預算計劃的形同虛設。

1.2.2 收入預算利用效率的低下 在辦學資金結構單一的條件下，西安翻譯學院并不存在大量資金體外循環的問題，但收入預算內的資金利用率仍然較低，與實際的資金支出并沒有建立起相適應的績效管理體系。據相關財務人員透漏，很多二級學院并沒有針對有限的資金來源做出效率性分析，尚未將收入預算與支出結構聯系在一起，進行全面而系統的財務分析。這樣的后果直接導致了二級學院辦學資金利用缺乏成本觀念，資金支出結構得不到有效優化。

1.2.3 支出預算方法的落后 目前，西安翻譯學院仍然采用支出預算按照上年的實際收支數及預計的增加數來確定。這種支出預算方法往往缺乏對所有支出預算的科學考證和量化分析，無法實現以收定支的目的，使預算經費額度和實際數發生偏差，達不到預算控制的目的，使得財務預算效果大打折扣。公用經費的預算編制仍然采用傳統的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目設置存在脫節現象，影響了會計核算的工作效率。

1.3 監督機制的缺失 事后監督機制的缺失也是制約西安翻譯學院財務預算效率提升的重要因素之一。西安翻譯學院并沒有建立起有效、科學而高效的預算管理監督體系，不能實現學校資金的統籌安排，沒有把預算管理各個工作環節的責任落實到個人，存在很大的執行時效性。

綜上所述，西安翻譯學院現行的財務預算管理存在三大癥狀如圖1。

要解決西安翻譯學院財務預算管理面臨的難題，本文認為，應該盡快地建立起全面預算管理體系，降低預算外資金執行比例，增強財務預算的實際控制能力，達到提高學院資金利用效率的目的。

2 民辦高校全面預算管理體系的構建

全面預算管理體系是解決民辦高校目前預算管理過程中存在的問題的最佳選擇。全面預算管理是利用預算對內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標[3]。

2.1 民辦高校全面預算管理體系的特點 ①以提高高校整體資金利用效率為出發點。全面預算管理可以打破部門、學院之間的職能分割，實現部門之間、學院之間的資源整合，大大提高資金的財務效率。②責任清晰、權責明確。全面預算管理體系實現了民辦高校內部權利、責任的明確界定，將資金分配與權責界定相結合，實現了預算管理的公平性。③財務管理是重要環節。全面預算管理體系需要借助民辦高校的財務管理職能體系，得以充分施展和執行，通過財務部門實現全面預算的編制、執行、控制和考核。

2.2 民辦高校全面預算管理體系的主要內容和程序

西安翻譯學院全面預算管理體系的構建需要經過兩大步驟來完成。第一步驟：預算收支項目的測度。西安翻譯學院需要對預算收支項目做出細致的分類和安排，通過初步計算，了解學院預算年度的實際財力水平，推出系統完整地預算方案。第二步驟：預算方案的編制與執行。在對預算收支項目進行科學測度的基礎上，西安翻譯學院按照財務會計的基本要求和方法，根據各個二級學院的收支具體情況，制定出內容詳細、實踐性強的預算方案，并將其推行。

2.3 民辦高校全面預算管理體系的設計 西安翻譯學院全面預算管理體系主要從組織框架、目標定位、預算編制和預算執行、預算調整、預算考核和預算控制七大模塊進行設計。請見圖2所示。

2.3.1 組織框架 西安翻譯學院全面預算管理體系可以建立三層組織體系，各司其職，相互配合。設計的組織框架如圖3所示。

2.3.2 目標確認 目標確認是西安翻譯學院全面預算管理實施的基礎和先決性條件。全面預算管理的目標確認主要由財務預算的決策層根據學院的整體辦學規模、資金來源渠道以及學科建設條件等因素來決定。而目標確認的成本控制則由財務預算職能層來承擔，盡可能地降低全面預算管理的實施成本，提高全面預算管理各項工作的執行質量。

2.3.3 預算編制 西安翻譯學院全面預算管理的預算編制可以按照部門預算編制方法進行，分為“兩上兩下”四個工作程序。具體的預算編制四個階段如圖4所示。

2.3.4 預算執行 預算執行是全面預算管理的核心環節，是影響整個財務管理效率的重要因素。在預算編制的基礎上，預算執行需要根據部門預算的規定計劃進行嚴格執行，在沒有特殊情況下，不得擅自更改。

2.3.5 預算調整 預算調整是全面預算管理的必要組成部分，是對預算執行的補充。預算調整的主要程序為：①預算執行部門提出申請，說明需要調整預算的理由，并提出預算調整額度；②預算管理部門做出具體的預算調整方案，但若沒有相應的資金來源不得追加支出預算；③通過預算管理委員會審核批準；最后，預算管理部門將調整后的預算下達到預算執行部門。

2.3.6 預算考核 本文建議引進績效管理指標體系，對全面預算工作進行系統、全面而準確的評估考量，及時發現全面預算管理過程中存在的問題，并得以根本性解決。首先，西安翻譯學院要根據具體的辦學情況，建立起全面預算管理考核制度；其次，設計出適合自身的全面預算績效管理指標體系，優化指標體系；再次，實施獎懲機制，積極調動預算績效評估的積極性。

2.3.7 預算控制 預算控制是圍繞確定的預算目標組織實施的。預算控制的主要作用在于嚴格監督全面預算管理的各個工作環節，糾正在財務預算執行過程中存在的偏差，以期實現預算目標。

3 民辦高校全面預算管理體系的實施

在全面預算管理體系設計的基礎上，本文認為，西安翻譯學院需要在以下環節多做功夫：

3.1 重視預算組織建設的成本控制 全面預算管理體系的順利實施需要強大的預算組織進行支持。全面預算管理的組織建設同樣需要資金的支持。因此，在強調全面預算管理組織建設的同時，更需要注意組織建設的經濟性，控制整個組織系統的運行成本，降低不必要的管理成本支出。

3.2 注重收入項目的經濟性分析 收入項目是全面預算管理的基礎和重要環節。在實施全面預算管理體制的基礎之上，西安翻譯學院可以增強收入項目的資金利用效率分析，優化資金收入分配結構。在“以學養學”的辦學條件下，西安翻譯學院只有通過有效“節流”，建立收入項目與實際支出之間的對比性分析體系，將資金分配到最需要的方向，才能壓縮不必要的支出，優化支出結構。

3.3 規范支出項目的全面預算 支出預算的效率性直接影響到全面預算的執行效果。西安翻譯學院的支出預算主要是指學院年度內用于教學、教務、科研及其他活動的支出資金。在全面預算編制的過程中，支出預算應該分門別類，全面反映學院的經營范圍和發展方向，在滿足各項支出需求的情況下，盡可能地減少不必要的開支，節約資金。

3.4 增強全面預算管理的監督力度 監督是提高全面預算管理執行效率的重要手段。西安翻譯學院可以將預算工作二級學院的考核和獎懲制度結合在一起，制定出詳細的考核制度，增強全面預算的權威性和執行力，鼓勵下級院系及時反映收支預算信息，確保預算目標的實現，提高預算執行的效率。

參考文獻：

[1]胡朝暉．民辦高校全面預算管理及編制[J]．統計與決策，2005，（03）．

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關鍵詞：房地產；企業；預算；管理體系；構建

隨著社會經濟的快速發展與企業運行體制的不斷改革，企業日常運行管理工作日漸復雜多變，管理控制模式與企業實際運行狀況脫節的現象頻頻發生。預算管理承擔者企業日常運行管理工作的主要責任，對企業整體運行規劃與管理工作的重要性日漸顯現。房地產企業正面臨極大的調節控制風險，而加強企業全面預算管理是有效控制運行風險的關鍵途徑。房地產企業應科學分析行業發展趨勢與發展特點，將企業全面預算管理體系的構建細化，從管理組織機構、預算管理流程、信息管理系統、管理預警系統的建立與完善四個方面切實構建高效、科學的全面預算管理體系。

一、建立并完善預算管理組織機構

科學、合理的管理組織機構的建立與完善是房地產企業全面預算管理體系構建的基礎和關鍵，同時也是企業高效開展全面預算管理工作的重要前提。傳統的房地產企業預算管理組織機構比較單一，各級管理層與執行層之間關系不甚協調，嚴重影響了企業內部預算管理工作質量。新時期的房地產企業應科學分析內部運行管理特點，積極借鑒其他房地產企業成功的預算管理組織機構建立案例，結合行業預算管理標準及人員配比要求與規范，建立扁平化的預算管理組織機構。

根據房地產企業實際運行管理特點與預算工作狀況，房地產企業應建立起具有完善的預算決策層、預算管理層、預算執行層的組織管理體系，同時，在決策層設立董事會與預算管理委員會雙層結構的決策管理部門，負責房地產項目整體預算管理體制與管理目標、管理流程的制定與調整，并負責對管理層與執行層提交的階段性預算管理工作結果與分析進行綜合審核；在預算管理層設立專門的預算管理部門，負責對決策層下達的制度及規劃進行細化、下發和管理協調，完成企業日常預算編制、分析、協調、考核、監督等工作，并將執行層工作過程中提出的建議上傳至決策層；在執行層設立專門的職能部門與項目部門，復雜執行管理層下達的預算管理工作。最終在企業內部形成董事會預算管理委員會預算管理部門職能與項目部門的全面預算管理組織模式。

二、優化預算管理流程

房地產企業日常運行管理中的預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理環節均存在一定程度上的缺陷，環節工作中的不足多來源于預算管理流程的缺陷，因此，全面優化預算管理流程，是協助房地產企業高效開展全面預算管理工作的關鍵所在。首先，房地產企業應切實根據各級預算目標進行預算管理流程的層次劃分，并進一步將每個管理層級的工作細分到具體的操作項目與人員匹配工作，有效協調高效的預算管理工作與最低的預算管理成本之間的關系。

科學分析企業預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理工作性質與特點，結合以往預算管理經驗，充分借鑒其他房地產企業成功的預算管理流程優化案例，嚴格依照我國財務部頒布的預算管理指導意見中“上下結合，分機編制，逐級匯總”的預算編制要求，進行預算流程的全面改善，緊扣企業不同環節中的工作管理目標與管理原則，切實簡化各環節的管理工作，并考量不同環節、不同工作項目的可行性，根據管理機構中各層級反應的流程操作難點與問題，進行進一步的預算管理流程調整優化。

三、完善預算信息管理系統

當前的房地產企業信息系統建設工作并不十分符合企業預算編制、分析、管理、監督、評估特點，與企業實際運行管理過程中的預算管理工作存在一定程度上的脫節現象，導致企業部門之間所掌握的行業信息、房地產預算實況等信息產生嚴重的不對稱問題，嚴重影響企業預算準確度，降低了決策層、管理層及執行層對預算信息的敏感度。因此，預算管理信息系統的建立與完善成為房地產企業健全預算管理工作的主要方式。

房地產企業應切實根據企業日常運行管理中的預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理工作實況，確立不同工作環節與不同工作項目中的預算管理工作責任主體，并準確地將各項目環節中的責任主體串聯成完整的預算管理責任網絡，為企業后續預算管理工作順利、有序開展奠定堅實的基礎。

在建立與完善企業環節與項目預算管理工作責任網絡的基礎上，房地產企業應進一步將項目與環節責任主體網絡細分為預算投資、預算利潤、預算成本費用三個中心階層，進一步完善預算信息管理系統。

預算管理工作實施過程中，預算信息管理系統能夠準確、及時、全面地搜尋各環節、各預算管理項目開展實況與責任主體職責履行狀況，對搜尋到的信息進行全面整理分析后，將處理完畢的預算管理信息分發、傳遞至各個職能部門、項目部門及管理層、決策層，反映企業預算管理階段實施狀況，輔助執行層、管理層、決策層及時準確地了解企業階段運行成本、利潤等信息。

四、建立并完善預算管理預警系統

房地產企業正面臨調控風險不確定和風險無限增大的困境，預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理環節均存在潛藏風險，現金流量監管力度不足導致房地產市場出現低迷，良好的預算管理預警系統的建立與完善是增強對預算管理各個環節、各管理層管理工作及內部現金流量進行實時監控與分析的關鍵途徑。可見，完善的預算管理預警系統的建立與利用，是房地產企業預算管理系統正常、有序運行的關鍵所在。

房地產企業預算管理預警系統的建立與完善工作應切實根據企業總體預算管理規劃與目標實施，對預算管理項目與環節中的可計量因素進行指標預警法控制，系統中的指標預警設施靈活根據相關指標的變動情況進行分析，在指標超出既定范圍時發出預警；預算管理決策層及管理層、執行部門可根據部門以往的執行情況和現實的執行情況幫助各個執行部門建立不同的預警區域，完成預算管理監控工作；對于預算管理中的不可計量因素，通過因素預警法實施監控管理。不可計量因素的監控管理工作中設計的因素雖大大少于可計量因素，但各因素對整個預算管理系統的影響程度要大得多，控制預警機制的制定需決策層與管理層共同參與。

五、結束語

房地產企業全面預算管理工作應注重階段性和系統性，以全面預算管理體系的建設為基礎和前提，科學分析行業發展趨勢與發展特點，將企業全面預算管理體系的構建細化，從管理組織機構、預算管理流程、信息管理系統、管理預警系統的建立與完善四個方面著手，建立起與企業運行管理特點及總體發展戰略相符的全面預算管理體系，幫助房地產企業有效降低運行管理風險、提升運行水平與效益。

參考文獻：

1.崔亞娟.關于房地產企業全面預算管理方案的研究[J].科技創新導報，2009（3）.

2.魏凌.房地產企業如何做好預算管理工作[J].現代經濟信息，2011（17）.

3.孫焱.房地產企業全面預算管理問題研究[J].中國集體經濟，2011（21）.

4.楊肖女.我國房地產企業全面預算管理優化研究[D].吉林大學，2009.

5.趙麗蕊.關于房地產企業全面預算管理的思考[J].時代經貿，2010（2）.

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關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；體系構建；PDCA循環

一、全面預算管理與PDCA循環

（一）全面預算管理

預算管理是指對企業的財務、物資、人力等資源進行合理優化配置，以實現企業既定戰略目標的現代管理方法。企業能夠通過預算的達成狀況來分析企業戰略目標的實現程度，預算還能夠對企業的成本開支進行控制，并能夠對企業的現金流量、企業利潤等進行合理預測。全面預算對企業在某一特定階段的生產成本、現金收支等進行反映和預測，利用預算報表來反映企業的經營成果、財務狀況，具有預見性、全面性、目標性、指令性等特點。全面預算管理是將企業的戰略目標分解開來，在生產經營過程中進行控制，從時間、空間等維度對企業的整個經營過程進行全方位的管控，最終實現目標的管理過程。

（二） PDCA循環

PDCA循環在20世紀50年代由美國質量管理專家戴明博士在前人基礎上進行完善，并在產品質量改善中加以推廣和運用，因此也被稱為戴明循環。PDCA循環是一個不斷改進的滾動的管理方法，周而復始地加以運轉，一次循環的結束意味著下一個循環的開始，一個循環過程中解決不了的問題將進入下一個循環過程中解決。

（三） PDCA循環在全面預算管理中的應用

全面預算管理活動的全過程，也就是質量計劃的制定和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，呈現螺旋式上升不停運轉的。P（Plan）是指全面預算管理的預算制定，D（Do）是指全面預算管理的預算執行，C（Check）是指全面預算管理的預算控制，A（Action）是指全面預算管理的預算總結和行動改進。隨著PDCA循環的不斷周而復始，企業的全面預算管理工作就能夠不斷發現問題和不足，總結經驗和教訓，優化改進方法和措施，完善和提升企業的管理水平。

二、房地產項目開發全過程的資金全面預算管理體系的構建

本文主要站在PDCA循環視角下探討資金全面預算管理體系在房地產項目開發過程中的構建。

（一） P階段

P階段是編制房地產企業各開發項目的資金預算階段。房地產企業的資金預算主要包括月度、季度和年度預算：月度或季度預算是指在月（季度）底前，由各個開發項目和企業職能部門根據企業的年度預算、本月（季度）預算的執行情況，編制出下一個月（季度）的預算，并將預算上報至企業的財務部門審核，審核通過后再上報至總經理辦公室審批，經過多次修正及調整，最終對其進行確認。月（季度）預算是各個房地產開發項目及各個職能部門資金管理的具體依據；年度預算是指根據企業的各個部門提供的年度計劃，例如工程部門的施工計劃、物資采購計劃等，銷售部門提供的營銷費用預算，行政部門提供的管理費用預算等，由企業的全面預算管理中心進行審批并形成統一的年度預算。年度預算需要反復進行調整和改進，最終在每年年底前完成。

（二） DA段

D階段是對房地產各開發項目的資金預算執行過程中的成本控制。資金預算一旦經過確認，各個職能部門和項目上必須嚴格遵守，堅決執行，建立專門的預算管理簿，對預算的執行情況進行詳細的記錄，隨時監控資金的使用情況，并將信息通過信息管理系統及時上傳并反饋給總部。全面預算管理貫穿于房地產開發項目的全過程、全階段，對每個環節的成本費用及資金收支都要進行嚴密控制：

（1）土地競投環節：在這一環節需要提前獲得關于土地的信息，進行現場勘查及市場調研，測算出土地成本并制定出能夠承受的定價，同時在競標時要避免盲目加價行為的發生。

（2）項目前期準備環節：這一環節工作繁多，需要仔細應對。首先在調研質量上要保證，避免不必要的浪費；安排拆遷安置工作時避免費用過高或者是延誤工期行為的發生；進行勘探、土方等前期工程時可以采用總價進行招標；鋪設施工必須的水電線路時也要考慮到項目建成后的使用情況，防止二次施工而造成成本不必要的增加；此外，還應與政府相關部門積極進行協調溝通，爭取提高容積率，若是能夠成功，則可大幅度降低項目的樓面地價。

（3）項目規劃設計環節：在這一環節中的成本控制是實現資金管理事前控制的關鍵，若是設計合理，控制得當，能夠降低甚至10%的工程造價。房地產項目施工的依據是設計圖紙，雖然圖紙設計費用僅占成本的2%左右，但卻能夠對整個工程的造價達到80%以上的影響。因此，企業對設計單位的選擇很關鍵，要盡量選取高質量、低費用的設計單位，并在企業內部成立工程人員、設計人員等組成的專家小組，對設計圖紙進行會審，將費用及損失降到最低。費用支付時，可以先支付80%左右設計費用，另外部分在施工結束后支付完成，以此來約束設計單位，避免設計風險造成的損失，同時也能夠增強企業營運資金的流動性。

（4）項目施工環節：項目施工環節的資金管控相當重要，這一階段主要包括對工程施工單位的選擇，對材料采購成本的控制，對現場簽證價款的控制，對工程變更索賠的控制，對價款支付的控制等。

房地產企業可以選擇合作熟悉的、優質的施工單位進行長期合作，二者可以達成戰略合作伙伴關系，這樣不僅可以依靠合作方墊資加速項目的資金周轉，也可以加快項目的施工進度。另外，在施工過程中嚴禁擅自轉包工程，避免交易黑幕。

在材料采購上，企業應該綜合某一時期的總體需要量，進行集中采購，廣泛詢價、比價，在保質保量的前提下，選擇賒銷信用期長，定金低，售后服務好的供貨商。

現場簽證管理需要以總包合同及其他合法的資料為準，所有相關人員共同簽字，資料信息完整明確，禁止涂改，將盲目簽證造成的損失降到最低。

項目上還需對索賠與反索賠的能力進行強化，索賠事項發生時，明確是哪方的責任，采取相關措施，避免造成大的經濟損失，也避免工期的延誤。

在價款支付階段，支付時間及支付方式盡量選擇有利于本企業的資金、融資情況，將支付時間盡量延后，掌握結算的主動權。

（5）銷售環節：這一環節的資金管理主要是指對費用支出進行合理控制，包括對展示區、樣板房、銷售現場的裝修費用支出，對廣告投放、宣傳資料、銷售中介及人員的費用支出。這一環節也是房地產企業項目開發資金回籠的關鍵階段，既要控制好費用支出，也要盡可能實現營銷費用效益最大化。

（6）售后環節：是選擇物業管理自營還是物業外包，應當提前做好計劃考慮，做好稅務籌劃，收取合理費用。

（三） C階段

C階段是對房地產各開發項目的資金管理的檢查工作，這是對資金管理的事中及事后控制。不斷對資金管理進行日常檢查，有效控制開發成本，對房地產項目開發全過程的資金使用情況和項目的效益進行深入分析，盡可能實現利潤最大化。

（四） A階段

A階段是對房地產開發項目的資金預算進行編制，制定出資金管理標準。資金預算是在項目開發前進行的資金估算，在項目開發過程中若是出現與預算不符也是很正常的事情，企業應當根據情況不斷改進和更新編制數據，適時對管理標準進行調整。

三、總結

將PDCA循環理論引入到房地產企業項目開發資金全面預算管理體系中來，能夠通過科學合理地制定預算目標，編制、執行預算，定期檢查、分析預算執行情況，不斷總結經驗教訓，改進預算，這樣周而復始的循環往復，形成了一個內部的動態循環，對于房地產企業提升資金預算管理水平具有重要意義。

參考文獻：

[1]黃萍萍，盧太平.基于PDCA循環的G房地產集團全面預算管理體系構建[J].銅陵學院學報，2015（5）.

篇6

【關鍵詞】 全面預算管理預算體系預算模式

一、全面預算管理在我國的應用現狀

全面預算管理自上個世紀90年代進入我國，在企業管理中已經有了廣泛的應用，在建筑業、煤炭行業、鋼鐵冶金、機械加工、家電制造等各個行業無論是國營企業還是民營企業的各大企業集團，全面預算管理的方法都得到了比較廣泛的運用。這是一項全員參與、全過程控制、全方位滲透、全量化考核的管理活動。全面預算管理在明確經營目標、協調經濟關系、控制經濟活動、評價經營業績、提高經營管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企業中應該設置全面預算管理的專門組織機構，制定詳細的預算費用標準，結合企業自身的行業生產經營和管理特點，選擇預算的編制方法。企業應加強預算管理的監控、考評和獎懲力度，只能在預算發生重大偏差時才可以調整預算，此外企業還應該努力消除市場可變因素對全面預算管理造成的負面影響。目前，不同行業、不同規模、不同性質、不同類別的企業全面預算管理現狀存在較大的差別。更多的企業還僅停留在表淺的層面，如何更好的結合我國的國情，結合我國企業的實際生產管理現狀，把成本的控制和預算管理緊密結合起來，是當前管理實踐中急需解決的問題。

二、全面預算管理的理論內涵與控制要點

預算是組織的預算，從不同的角度看組織就會有不同的預算本質和功能。桑德教授指出，企業是一種營利性組織，所以可以把企業看成是理性主體之間的契約組合。作為契約組合的企業，會有各種各樣的主體與之發生聯系，他們具體包括股東、債權人、供應商、顧客、經理、職工、政府和審計人員等。各種主體在進行理性的選擇之后，加入了一組契約即進入一個企業，并接受一攬子權利與義務，所以企業的一般模型應該是涉及所有交易主體的契約。但是界定一家企業的確切邊界既不可行，也沒有必要。因此，為了解釋企業行為特定方面，可以把注意力集中到相關主體的亞組合上，并應該著重關注投資者、經理和審計人員三個主體階層。我們應用契約理論解釋全面預算管理的內涵，理解企業內部管理的重要性。

1、全面預算管理，提升公司的治理能力。企業只是其他經濟主體按照相互的協議或隱含的規則去表演而實現他們各自目標的一個舞臺。公司契約包括公司法、公司章程、公司預算三個層次。公司法屬于法規性契約，它描述了公司的利益主體對公司應盡的義務權利和應得的利益。公司章程概括性地描述了公司組織經營的基本方針、政策目標，是公司經營運作的基本規范。由于不確定性和人的理性約束性的存在，使得契約總是不完全，公司法和公司章程這種概括契約需要實施和推進機制，將其進行原則性、抽象性的描述，并結合企業和市場的具體環境，進行具體化、制度化、可度量化。企業預算正是這樣一種機制，它以公司法和公司章程為依據，在既定公司治理的結構內，致力于提高治理效率的公司管理。而會計是一個便于順利履行各利益集團之間會計責任關系的系統，這個會計系統是相關集團之間博弈的一個均衡結果，因此會計有助于實施和推行企業所包含的契約，此時的會計作用表現在：會計與控制被有效地用來計量和記錄主體所貢獻的資源，并將其與各自約定義務相比；確定并支付每個主體的約定利益；向參與者報告有關契約履行程度的信息；向潛在的參與者提供信息，以便維護組織所賴以取得資源的各類要素市場的流動性；向參與者提供類似共同知識的特定信息，幫助降低契約商定的成本。

2、全面預算管理是企業組織結構的重要組成部分。全面預算管理通常包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據和表格，但從本質上說，全面預算絕不是數據的羅列，而是涉及企業內部各個管理層次的權利和責任的安排，通過這種權利和責任的安排，以及相應的利益分配，來實現內部的監督和激勵機制。預算是構成企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在發展的主要機制。

3、全面預算管理是企業與環境相互依存相互適應的機制。資源依賴理論強調組織從環境中獲取資源的重要性，全面預算管理是企業戰略與企業日常經營的鏈接，首先企業制定預算目標就是以企業的戰略為出發點。全面預算從本質上說是對企業未來的管理，它通過規劃未來的發展來指導未來的實踐，因而具有戰略性，科學的預算方案蘊含著企業的戰略目標和經營思想，是企業最高權力機關對未來一定期間的經營思想、經營目標、經營決策的財務數據說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。其次能夠體現不同類型的企業在不同時期戰略重點的差異。如根據總成本領先戰略制定以成本控制為中心的全面預算管理，在企業的初創、成長、成熟、衰退等不同的生命周期階段，分別采用資本預算、銷售預算、成本預算、現金流量預算等不同的全面預算管理模式。

三、運用全面預算管理理論，在企業中建立有效的全面預算管理系統

全面預算管理是控制經營風險的工具，在企業的日常經營管理工作中有著不可替代的作用。企業全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。在企業發展的初期我們就考慮了信息化的全面預算管理體系，在ERP系統平臺上構建的企業全面預算管理子系統和相應的組織機構以及管理制度，對公司長期穩定的發展以及是否產生良好的經濟效益，起著至關重要的作用。在全面預算管理理論的應用實踐中，有效地控制各項成本費用，全面預算體系是企業適應市場環境的要求，實現公司規劃發展目標的有效的管理控制工具。具體應用時主要應注意以下幾個環節。

1、建立公司的經營預算管理制度，成立公司預算管理部，從制度上和機構上確定全面預算管理工作在公司日常經營管理中的地位。通過每年的全面預算編制有效地把企業的長期目標與年度經營目標結合起來，預算必須涵蓋所有的企業部門和項目，每種產品都要有標準成本，必須從管理制度上進行嚴密的定義和嚴格的規定。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算（含制造費用預算）、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。

公司經營管理制度中明確規定，公司經營管理部在收到企業集團下達的公司年度經營目標后，由公司總經理組織公司各個系統的主管經理將公司年度目標具體分解，形成把分解到具體月份的生產和銷售數量預測數據作為預算編制工作的基礎。經營部負責組織公司各個部門編制企業的年度預算，全員參加，把目標分解到各個月份，分解落實到各個基層單位，直到每個崗位的員工。

全面預算管理機構的設立與權限的分配是預算管理考核工作成功的關鍵要點之一。經營管理部直屬公司總經理管理，預算部經理負責公司日常經營管理工作，負責費用支出的審核與各部門經營工作成果的考核。

公司的年度預算指標編制完成后與公司的年度整體發展規劃形成一個完整的整體，預算的完整性、真實性、嚴謹性和合理性是全面預算管理能夠有效運行的基礎。公司經營預算管理制度中明確規定了預算工作的基礎和內容，即預算編制的基礎，預算編制的流程，成本和費用的管理考核以及考核的指標體系等。公司經理人員將集團下發的經營目標分解成考核指標確定了全年各月的生產和銷售的具體數量目標后，由各個系統的管理者根據公司的統一要求編制本部門的年度預算，公司經營部負責審核，使各個部門的目標能夠保證公司年度目標的完成。對于僅考慮部門利益忽略公司整體利益的部門管理者，公司總經理應堅決予以撤換，以保證預算管理的嚴肅性和整體性，也保證預算的有效性考核依據的合理性。公司預算管理制度規定，各個部門在編制年度預算時，同時應編造保證預算指標有效完成的實施措施、保障計劃，編制各項措施的實施進度表，制定有效的保證措施。公司經營部將根據計劃進度，定期檢查各個部門的完成程度和措施計劃的有效性，及時發現不能完成年度目標的傾向，由公司總經理及時組織相關部門提早采取措施防范未然。

2、在企業成立的初期要考慮實施企業管理的信息化支持全面預算的管理及考核工作。預算的及時性和準確性是該項工作成敗的關鍵。ERP系統的建立是公司全面預算管理工作能夠取得成功的關鍵，利用先進的數據庫計算技術，公司每年都能夠在年初編制完成全年的預算，同時完成編制適合當年市場銷售政策的產品銷售價格表的修訂工作，根據新的銷售策略，銷售計劃測算產品的銷售利潤和市場的份額，計算出各種假設狀況下的各種利潤狀態，為公司的管理層決策提供有效的依據。

預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合總經理和各個系統的管理者，對預算管理中的具體工作進行信息管理和控制。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分。在ERP中構建全面預算管理體系，突出ERP對信息處理量大、處理速度快和數據集中處理的特點，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

3、建立內容完整的預算指標體系，公司內部有效地劃分為幾個利潤中心和成本費用控制中心，各個銷售公司作為利潤中心負責市場占有率及貨款的回收，保證完成銷售數量及時回款和創造利潤。通過對目標利潤預算的編制、實施、控制、評價、考核，使企業最終實現利潤最大化，形成最佳經濟效益。各個加工工廠和職能管理部門作為成本中心負責費用的控制部門，各個部門的考核指標都與本部門的員工工資獎金緊密掛鉤。指標的完成情況按月考核，每個季度和半年都進行總結。半年公司將會對各個部門的指標完成情況進行一次大檢查，由各個部門的主管領導向公司總經理匯報。公司各個崗位的工作標準、工資和獎金標準，各個崗位的辦公費用、管理費用的開支標準，每年年末都要進行及時的修定，保證標準的有效性與可執行性。

我們建立預算管理信息化系統平臺的基本要求是：內容上的完善統一，時間及效率上的及時準確，形成科學合理確實可行的預算規劃、編制、控制、分析、考核體系，為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準及考核標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面系統的考核標準的提高和完善，優化公司目標管理，提高全公司的生產經營效益，強化企業競爭力。完整的考核指標體系還需要一些更加詳細的各個崗位的費用支出標準，如各個崗位的工資標準、獎金標準、辦公費用支出標準、勞動保護支出標準等配合。需要強調的是，在制造費用預算的編制過程中，必須針對市場瞬息萬變的變化特點，區分變動制造費用和固定制造費用，精準地編制每種產品的標準成本，全部零部件的標準成本，便于市場情況發生變化時的管理決策。年度預算的編制要求按月份、季度滾動編制，不斷修正。

全面預算的編制起點是從包含約束因素的業務預算開始的。在市場經濟環境下，產品的銷售數量是絕大多數企業的約束因素，銷售預算是制約企業預算目標實現的“瓶頸”，我們從銷售預算開始進行全面預算的編制工作，通過有效的預算管理可以防范經營風險，當企業的經營環境發生變化影響銷售收入時，企業通過預算管理分析原因，發現問題，并及時調整經營戰略，避免經營風險。企業通過預算管理可以迅速對市場變化做出反應，如通過預算管理分析發現由于材料的采購價格波動影響產品的生產成本波動，企業就可以根據具體原因采取相應的管理措施，控制企業的經營風險。

4、樹立全員預算的思想，公司年度預算編制的主體是各個成本控制中心和利潤中心及各個管理部門，經營部負責審核年度預算指標，財務部負責考核，匯總考核指標。我們要求每個部門都用考核指標，每次年度指標的分解工作各個部門領導應組織本部門的全體員工參加，根據部門的崗位職責，分解到每個員工的崗位，明確個人的責任、權利和義務。公司經營預算管理制度中明確規定了預算編制的具體業務流程，每個部門都應按照公司的管理制度執行。全面預算管理將企業戰略目標轉化為分階段目標，進而以責、權、利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位及個人的目標，從而使企業戰略在細分的同時，也將戰略思想落實下去，再通過對預算執行情況的考核和獎懲，使企業戰略得以很好地實施，并最終實現企業的戰略目標。

全員參與是全面預算管理制度的重要思想基礎，全體員工的參與，能夠調動起員工的積極性。在這里，我們有必要強調，不能簡單的讓財務人員去編織各個部門的費用考核指標，應把公司全年的任務分解到各個部門，讓各個部門的負責人根據任務量編織年度的具體實施措施，要求必須滿足完成公司的年度目標，必須按照公司現行的各項費用標準。全面預算的編制工作作為公司最重要的工作，要求每個部門必須在規定的時間內編制出合格的預算，再由預算部對各部門的預算進行嚴格的審核。每個部門領導都應對其下屬部門的工作進行監督審核，保證預算編制工作能夠嚴肅認真地進行。

5、科學地進行預算監控與分析，預算的預測分析是績效考核的前提。預算的監控與分析是針對預算的具體項目和采取的具體措施進行分析和反饋，對于因市場環境發生變化而取消的部分或發生變化的部分需要客觀地進行分析評價，需要主管領導組織編制修訂預算措施計劃，保證公司年度總目標的實現。

通過對預算執行情況的分析，包括對預算額、實際額、差異額及差異產生原因進行分析，根據可控性原則分清責任歸屬，正確評價業績，并通過制定相應的獎懲制度，實現預算責任主體的實際業績與其切身利益相結合。預算分析以彈性預算差異分析方法分解差異，從而找到影響預算目標實現的真實原因，使業績考核真正發揮激勵作用。

企業通過真正建立全面預算管理與控制體系，并使其制度化、規范化，能讓全面預算管理真正發揮其應有的作用，使企業管理上到一個新的高度，從而達到強化企業內部管理的效果。

6、對預算執行結果進行嚴格考核，與部門領導的業績考核緊密結合。與員工的考核晉級相結合，賞罰分明，嚴格按照公司績效考核的規章制度執行。全面預算管理是公司績效考核的工作基礎，將員工年末的考核評價、干部年終獎的計算等所有與個人利益相關的事情都與預算管理指標的考核工作緊密結合。

建立和完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。通過公司預算管理工作的信息化、規范化、系統化，提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象，構建信息化的全面預算管理體系。

總之，實施全面預算實質上就是企業按照自己產品的特點和企業的文化特點建立一套適合本企業特色的管理流程，其要求企業的所有者和管理者都要有先進的管理理念，結合企業所處的各個不同的發展階段，制定企業的發展規劃，有計劃、有步驟、分階段地實施全面預算管理。

【參考文獻】

[1] 劉俊勇：全面預算管理 戰略的觀點[M].中國稅務出版社，2006.

篇7

摘要科學有效的全面預算管理可以加強企業內部控制，改善企業管理水平，提升公司治理能力，從而有效促進企業戰略目標的實現。目前，很多企業經營者對預算管理的理解還存在一定誤區，對其功能作用并不了解，預算管理仍流于形式。因此，企業需要構建與其發展相適應的預算管理體系，使預算管理與企業戰略能夠有效匹配，從而促進企業戰略目標的實現。

關鍵詞預算管理有效促進戰略目標實現

全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對公司一定期間內的經營活動、投資活動、籌資活動和財務活動，通過指標量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算指標為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。全面預算本身不是目的，也不是簡單的數據羅列，而是為了實現公司發展戰略目標所采取的一種手段。構建與企業發展相適應的預算管理體系將有助于促進企業戰略目標的實現。

一、加強組織領導，高度重視預算管理工作

全面預算管理是一項系統工程，要想成功實施，需要得到企業高層領導者的認同與支持，同時也需要全體員工的理解和重視。目前，很多企業在思想上對預算管理的認識還存在一定誤區，認為預算管理只是數據的羅列，僅僅是財務部門的事情。事實證明，預算管理是企業的一項整體性工作，是關乎全公司各部門的大事，更是全員的事情。因此，企業要轉變觀念，樹立預算管理人人參與的理念，在公司領導的高度重視下，所有部門和員工都積極參與，共同推進全面預算管理工作。

二、完善組織架構，建立專門的預算管理機構

全面預算管理要求企業各部門、全體員工共同參與，要想有效實施，需要以良好的組織架構、明確的職責分工、合理的權限劃分以及完善的管理流程為基礎，通過專門的預算管理機構作為組織保障來推動全面預算管理工作。全面預算管理機構一般包括預算管理委員會、預算管理工作組和預算責任網絡。

預算管理委員會是實施全面預算管理的核心機構，應該由企業最高領導者擔任負責人，各部門負責人均為委員會的成員。預算管理委員會負責全面預算管理的決策和控制，組織、領導、協調、審批全面預算工作。

在預算管理委員會下設置預算管理工作組，負責組織公司預算的編制，跟蹤、監督預算的執行情況以及日常預算事務的處理。

預算責任網絡是以企業的組織結構為基礎而建立的，由各預算單位組成，是預算的責任主體。

三、以戰略為導向，科學編制預算管理指標

預算編制是全面預算管理過程中非常重要的一個環節，是預算管理的基礎。預算編制的不科學、不合理，將導致預算執行缺乏有效依據，全面預算管理也將失去意義。因此，在預算編制時，應以企業發展戰略為導向，以平衡計分卡為依據，正確分析國內外市場環境和內部有效資源，設立科學合理的預算管理目標。

（一）預算編制必須以戰略為導向

全面預算管理是為了實現企業發展戰略目標而采取的一種手段，預算目標是企業發展過程中的一個階段性目標，是戰略目標的細化。如果預算編制缺乏企業戰略的明確指導，可能會引發短期行為，與公司的長期發展目標相脫節，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。不同的戰略對預算的要求也不同，因而預算編制必須以戰略為導向才能對戰略的實施起到促進作用。

（二）預算編制要以平衡計分卡為依據

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將企業的戰略落實為可操作的量化指標和目標值的一種新型績效管理體系，是一個有效的戰略管理系統。預算編制要以平衡記分卡為依據，是因為企業戰略目標具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算指標的確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標的具體化，如果預算目標以平衡記分卡為依據，將會對企業戰略目標的實現產生積極作用。

（三）預算編制要正確分析國內外市場環境和內部有效資源

在市場經濟條件下，企業經營總是會受到國內外市場環境及相關政策的制約和影響。在預算編制過程中，如果缺乏對市場的調研與預測，脫離實際，憑空想象，或者是過于依賴歷史數據和經驗，預算目標就會缺乏前瞻性和預見力，與實際經營存在很大的偏差，最終在經營過程中缺乏有效的引導作用，導致企業的預算指標形同虛設，無法有效實施。企業在編制預算時應深入分析國內外市場環境，正確判斷內部有效資源，根據本企業的戰略規劃和市場定位，充分考慮企業可能存在的機遇與風險，科學預測經營目標，合理配置內部資源，充分發揮預算的風險控制職能，有效保證預算編制的科學性、合理性和準確性。

（四）預算編制要考慮全面性，采用上下相結合的方法分級編制、逐級匯總

企業預算不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算、籌資預算，在編制預算指標時，要考慮到全面性，并且按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程編制。預算編制不是自上而下的單向壓制過程，而應當采用“自下而上、自上而下、上下結合”的方法分級編制，逐級匯總。公司上下各部門要保持良好的溝通，在有效的協調溝通中達成一致目標。

四、加強過程控制，有效執行預算目標計劃

（一）建立規范的預算調節機制

原則上來說，預算一經確定，在公司內部應具有“法律效力”，不得隨意調整。但由于公司經營環境存在很多不確定因素，當市場形勢發生巨大變化，國家政策發生重大改變

等不可抗力時，公司的經營會受到很大影響，預算執行結果可能產生重大偏差。這時，就有必要對企業的預算進行及時修正。但預算調整不是隨意的，企業要建立規范的預算調節機制，嚴格其權限與流程，對確實需要調整的年度預算，嚴格根據審批權限與流程進行調整。

（二）建立有效的預算控制制度

要想有效實施預算管理工作，企業需要建立有效的預算控制和預算分析制度。在預算目標確定后，要將責任和權利進行劃分，層層落實分解；對預算的執行過程要實施有效控制，定期和不定期地對全面預算的執行效果進行深入分析，找出差異的真實原因，及時發現問題并提出改進管理的建議和措施，為公司經營決策及后期預算制定提供參考依據，而不能僅停留在年初制定和年終比較的純數字工作中，這樣才能真正發揮預算的功能。

五、建立考核機制，有效促進預算目標的實現

對預算完成情況進行考核是預算管理的一項重要職能，

通過考核可以有效發揮預算管理的激勵與約束作用，促進預算目標的實現。如果企業的考核落實不到位，考核內容不具體、不公正，考核標準比較隨意，考核工作將流于形式，就會導致預算執行力度不夠，嚴重影響企業預算目標的實現，全面預算管理也就失去了意義。因此，企業要建立有效的預算考核機制，針對全面預算管理的各個關鍵環節，明確考核的部門、內容、標準、指標等相應考核指標，做到獎優懲劣，與員工的切身利益掛鉤，有效地發揮預算的激勵與約束作用，增強員工的積極性和主動性，從而提高企業管理水平，實現全面預算管理目標，確保企業戰略目標的最終實現。

參考文獻：

[1]財政部.關于企業實行財務預算管理的指導意見.財企[2002]102號.

篇8

全面預算管理指的是企業在固定時段內日常經營、財務及投資等方面綜合整體預算。而戰略指的是企業設置的方針、規劃的一種模型、模式，其特征：前瞻性、長期性及全局性。在一定程度上戰略可決定預算，預算同時可扶持、修正戰略。因此，企業全面預算管理需要以戰略為導向，緊密聯系，按照企業制定的預算情況，及時調整戰略，確保企業利益最大化，且穩定持續發展。

1.對企業全面預算管理體系來說，戰略具有導向、規劃功能

全面預算管理基本涵蓋了整個企業內的全部資源，并且在分配資源時必須要保證企業能夠滿足可持續發展的標準，體現出戰略指導規劃的重要性。全面預算管理體系其實是服務于未來的，不管是最初的制定工作，還是后期的調整作業，都是以戰略為導向的。換句話說，想要確保企業戰略能夠全方位地得到支持，就需要以戰略為導向，構建全面預算管理系統。

2.對企業戰略來說，全面預算管理具有反饋、調整、修正功能

全面預算管理主要是以戰略為企業導向，分配、整合各類資源：企業人力、財務、信息等資源，再對所有企業資源進行預算管理，適度地分權或授權，在一定程度上能夠使得企業全面預算管理實施得更為合理化、科學化。另一方面，為確保戰略本身的嚴肅性、謹慎性，進一步讓全面預算管理更加適應企業戰略，就需要全面預算管理體系按照企業實際執行狀況，及時對戰略作出調整、優化，從而更高效地完成企業任務。

3.全面預算管理與企業戰略可互相促進、提升

在規劃企業戰略時，最需要著重考慮的就是全面預算管理體系中的資本運營情況。資本運營其實就是企業以戰略為基礎，對資源實行分配，有效地整合、配置企業資本與其它可用資源，從而構成集籌資、投資、收益為一體的財務系統，并緊密融合資本市場改變元素及運作的財務扶持手段。通過合理地運營資本就能有效地管理、調整企業戰略，確保資本這類財務資源整合、優化，聯合其他資源，進一步提升企業在經濟市場中的競爭地位。同樣地，戰略提升，在一定程度上能確保全面預算管理實施得安全、可靠性。

二、戰略導向基礎下，實施全面預算管理所存在的一系列問題

1.戰略與企業全面預算管理尚不能同步實施

在19 世紀的中期，我國一些工業企業就開始實行預算管理經營手段，并由于計劃經濟逐漸轉向市場經濟，使得預算管理不斷受到重視、關注，被廣泛實施應用，讓全面預算管理成為目前企業管理過程中不可或缺的一種措施。企業戰略是在20世紀后期才出現的，興起時間較晚，發展滯后，很多企業目前還未普及應用以企業戰略為導向的預算管理。主要的制約原因就是計劃經濟體制的存在，使得企業在日常經營的過程中缺乏自主權，過度重視短期利潤，而忽略了長遠的持續發展趨向，從而造成戰略管理始終跟不上全面預算管理的發展步伐，因此，不能確保全面預算管理是以最真實的企業戰略為導向構建、實施的。

2.對戰略與全面預算管理認知力不足，理解不夠

戰略管理的理論與實踐都是處于緩慢發展中的，因此，企業對戰略的認知力還不足，對戰略基礎下的全面預算管理的理解程度也不夠深。大部分企業管理者就認為，戰略規劃僅僅只是領導層的事情，與日常企業經營活動沒有過多的聯系，根本就不知道企業戰略目標為何，更加阻礙了企業經營作業的發展道路。另一方面，在編制預算的過程中，企業不能很好地分析經濟市場行情、局勢，就不能構建出較為精準的企業預算體系，僅僅簡單地在上年度的報表中加以修改，使得預算的合理性、準確性得不到保證，不能體現出完整具體的企業預算管理策略，更加不能發揮企業戰略對全面預算管理作業的導向功能。

3.企業最終利益與戰略目標相互不一致，發展有分歧

有效地落實、完成戰略目標通常依賴于完善、科學的企業管理機制和各部門的協調合作。在工作實踐時，各部門利益始終與企業總體利益存在或多或少的矛盾沖突。在預算編制設計的過程中，各部門員工工作理念基本都是順利完成本部門的工作業務指標，拿到合理的職工薪酬而已，根本不會考慮整個企業戰略目標是否得以實現。預算指標的最終確定，常常會成為一場在管理層與各部門之間展開的搏斗競技，這一預算指標，在一定程度上不能很好地分析外部環境與企業資源間的關聯，不能對企業經營活動實施指導，更不能達到企業戰略的目標，直接影響著企業未來的穩定發展。

4.外部環境影響著預算目標的落實、執行形勢

21 世紀之后，經濟市場變化多端，各行各業發展迅速，競爭日益激烈，趨于白熱化，且經濟市場環境也不斷發展、改變，在一定程度上制約著企業日常經營活動發展，需要讓預算目標及時根據經濟市場的變化而有所改變。而企業戰略目標則是按照企業實際的經營、財務狀況所規劃的具有前瞻性的長期任務，通常有效期3—5年，并且戰略理念、步驟、經營局勢以及其它重要的財務指標一旦確定，就不能輕易發生任何變動、調整。因此，如果企業外部環境變化波動較大，就很難達到當年的企業戰略目標，為來年的預算管理帶來一定的不便。

5.預算考核評價制度不完善，缺乏獎懲鼓勵措施

全面預算管理是一種較為完備的管理系統，全員、全額、全程，它不單單涵蓋了企業預算的編制、計劃、執行過程，還囊括了對預算成果的分析與整合、優化、調整以及最終的考核評價等過程。一般情況下，編制、計劃、執行和調整管理過程都是企業投入大量精力較為重視的環節，而考核評價卻往往被忽視，要么程序不規范，要么直接被省略，并且缺乏獎懲鼓勵機制，這樣的話，就會降低員工的熱情度、積極性，從而完成不了預算指標。除此之外，考核指標有時候過于固定化，都是一系列量化的財務標準，各部門為了達到考核標準，完成戰略指標獲得相應報酬，始終將預算值制定為低標準，不是根據企業自身的實際經營發展情況而定，同時各部門也只追求短期的業績效益，忽視長期的企業服務、創新發展。

三、有效構建全面預算管理體系的策略

1.強化一系列非財務指標應用于全面預算管理系統中的作用力度

將財務指標當作企業全面預算管理整體目標，在一定程度上雖然可以規劃企業未來整體的發展趨向、目標方向，但仍有不可避免的缺陷，不能真實、全面地反映企業的經營管理情況和企業財務狀況。因此，在預算管理過程中，企業還要強調非財務指標的價值意義。應認識到財務指標和非財務指標之間不是彼此獨立的，且兩者間的關系是因果關系。在全面預算管理系統里，財務指標呈顯性，全面預算的實施結果都可直接由財務指標反映；而非財務指標則是呈隱性，不通過財務數據所反映，可它在企業管理中的作用卻是無法忽視的。企業就必須要積極增強非財務指標在企業全面預算管理機制中的應用功能，進一步地提高戰略導向下企業全面預算指標的高效性，確保企業走可持續發展道路。

2.創設以戰略為導向基礎的企業全面預算管理任務目標

戰略導向下的企業全面預算管理理念就是憑借企業戰略指導企業經營運作，從而完成目標任務，而預算管理的實施是為了全方位地扶持企業戰略。因此，對于企業預算管理體系來說，預算目標至關重要，并且它是否完善、全面、具體直接對落實企業預算情況有巨大的影響作用。假如企業全面預算管理機制不是以戰略為導向基礎，或戰略導向能力不足的話，就會使得整體的預算目標不完整、失衡，在一定程度上影響著企業整體的全面預算落實、執行情況。并且企業全面預算管理戰略目標意圖在一定程度上局限著全面預算管理內容、形式的構建、實施、發展，所以構建企業全面管理機制，必須要以戰略為導向基礎。

3.改善全面預算管理的組織管理部門

企業需要設立預算管理委員會來負責全面預算管理的編制、執行、落實情況。另一方面，企業還需要創建一套有可行性的全面預算管理機制，從而確保企業全面預算管理可高效運營、執行，進一步促使預算管理達到戰略目標，完成企業預期任務。除此之外，企業還需要積極完善全面預算管理中的考核評價制度及激勵措施。換句話來說，企業需要對全面預算管理任務情況實施考核作業，按照考核結果，及時調整戰略，采取相應的獎懲措施。這樣的話，不僅能夠激發部門員工對工作的積極性、熱情度，還能實現企業戰略發展目標，有效地落實全面預算管理任務。

4.加強應變能力，構建緊密關聯經濟局勢的預算管理調整系統

想要更好地適應復雜多變的市場環境，就需要鍛煉企業的應變能力，讓其針對外部環境的變化及時地做出調整，修正預算指標、戰略目標。由此可知，企業需要構建完善、具體的預算調整制度，憑借滾動預算這類的有效措施，讓預算目標真實地反映企業實際經營運作情況，為企業樹立正確的發展方向，確保企業獲得預算管理計劃的效益，保證企業穩定、持續發展。并且要確保預算自身的嚴謹性，可合理地應用手段加強企業的適應力，緊密結合經濟市場環境實現企業預算指標任務，而不單單只是一味地調整、修正企業戰略目標。

篇9

關鍵詞：成本領先戰略 成本控制 預算管理 績效考核

在波特的三種基本戰略選擇框架中，成本領先戰略是一種最為明確的戰略，它要求企業面向市場以成本為競爭導向，使企業成為行業中的成本優勢企業。當然，每個企業可結合自身條件通過不同途徑如制度重構、流程再造、企業重組等來構建成本領先優勢，增強市場競爭能力。根據現代企業管理理論、預算管理與成本控制理論的內在聯系，本文采用規范研究和實證分析相結合的方法，以中國石化長嶺煉油化工有限公司為例，在企業成本控制與預算管理有效整合的基礎上，構建了基于成本控制體系的預算管理新模式，并進行了應用實踐。

預算管理是指企業在既定目標下對未來銷售、生產、成本、現金流入與流出等有關方面的具體系統計劃，以有效地組織與協調企業的生產經營活動。它在企業生產經營活動中具有計劃、組織、協調、控制及考核等重要功能。但我國許多企業在實施過程中，普遍存在未取得預期效果的問題。這些問題主要包括：預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化、虛位化。

成本一預算管理新模式基本框架的構建

（一）全面預算管理內涵挖掘

全面預算包括經營預算與財務預算兩部分，經營預算又是財務預算的基礎。經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。從而可知，成本與費用的管理是經營預算管理中的主要內容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯系和促進的關鍵性紐帶。根據這種內在的關聯，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和預算管理指標的成本―預算科學管理體系。

（二）成本―預算管理新模式的基本框架

1.建立一種隨著生產經營的不斷循環能不斷優化成本控制與預算管理指標的成本―預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”，實現預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規避由于信息不對稱產生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（Weitzman）在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內學者提出的“聯合確定基數法”具有較強的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果，應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯合確定基數法”，將其應用在預算管理體系中。

2.建立不斷優化的成本―預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發現，正是由于“預算松弛”的原因，企業總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯合確定基數法”也體現了這一特點，只是“聯合確定基數法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。

3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結構模式，建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創新特征的新模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理攻關研究并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。

二級生產經營單位的成本控制體系構建

為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產經營單位構建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業包括：載、輸送、輔助材料生產、經營管理等，屬于典型的生產經營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業方法及成本結構進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝原油的渣油單耗、煤單耗、各環節電單耗、原油剩余率等指標。再按照統一領導、分級歸管的原則，根據崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監督，從而構建全面科學的成本控制體系。

（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計

為實現預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和管理指標的成本―預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。

從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結構關系，以及運行模式特點如下：

1.從構建程序上體現了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。

2.三大體系之間既體現了雙向信息流關系，又體現了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。

3.三大體系之間體現了隨著生產經營的循環實現不斷促進、逐步優化的長效機制。前一循環的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產經營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環中優化成本控制指標。如此不斷循環優化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。

由此可見，此二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產經營循環能不斷改進和優化兩類指標的研究目標。

（二）新預算管理模式的制度設計與實施

根據試驗結果及企業具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結構嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：

1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。

2.預算指標的實現情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現象的發生，造成無效成本損失。

3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環發展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權重系數等策略在公司內部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。

4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統。因此，企業必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業的全方位、全過程和全體人員，應加強企業內部的信息溝通渠道建設，強調全員參與的管理模式。

基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價

（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點

在建立和健全了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產經營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：

1.體現了多層次管理體系的特點。整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式既體現了對總部各專業職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現了對下屬各二級生產經營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調控作用。

2.體現了企業對不同的下屬二級單位集權與分權程度的調控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產經營型企業，下屬單位數量較多。因此，根據各個二級單位的具體情況，采用了以事業部制為主的分權管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權特點的矩陣管理模式。

3.企業總部全面預算管理委員會在整個企業的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到決策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協調成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構。

（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價

基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發揮了其獨特的優勢和作用，獲得了較為滿意的經濟效益及社會效益。這些效果主要體現在：

1.預算編制從傳統的從上而下的“去年數字增量法”轉變為以成本控制為主線的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現了對企業生產經營活動的有效控制與管理。

2.預算執行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉變。單位內部加強了生產職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。

3.預算控制由被動控制轉變為主動控制和自我控制。財務部門能從日常繁瑣的收支業務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產經營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結果考核向按月預考核、年度考核轉變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現。

4.推行基于成本控制體系的預算管理新模式，在試點單位獲得了巨大的經濟效益。如油港處在采取了“匹配性機泵滿負荷運行”、“自動變頻調速控制機泵運行”等幾項用電成本控制措施后，2003年與2004年兩年共計節約用電量達516558度，兩年共計節約24.2萬元；通過采取“無蒸氣油法”、“回水加溫法”、“分倉加溫法”等措施及煤爐替代油爐產蒸氣的工藝，減少燃料油消耗量2065.2噸，節約成本達378萬元。

本文通過實例研究及其成果的推廣應用，充分證明了在企業推行基于成本控制體系的預算管理模式，既體現了將成本控制體系與全面預算管理體系有機結合，達到有效促進成本控制和全面預算管理的雙重目的，又能形成隨著生產經營不斷循環，而不斷改進和優化成本控制和預算管理的機制，以期該研究成果可在石化及其它行業進行推廣。

參考文獻：

篇10

摘要：本文以旅游企業全面預算管理為切入點，從三個方面剖析了企業實施全面預算管理存在的問題，在此基礎上提出旅游企業有效實施全面預算管理的對策和建議：提高預算管理意識，樹立正確的全面預算管理理念；優化預算管理體系及配套制度，增強預算編制和使用的科學性；落實預算管理分級責任制，建立科學、規范的預算考核機制；完善預算管理監督體系，實現預算全過程規范管理。

關鍵詞 ：旅游企業；全面預算管理；制度；監督

隨著旅游業的興起，旅游企業也得到迅猛的發展。作為獨立的經濟主體，旅游企業必須改變傳統的預算管理模式，重新思考和定位自身的財務管理工作。全面預算管理是企業以其戰略目標為導向，對未來整體經營管理活動一系列量化的計劃性安排，是現代企業財務管理的核心。筆者結合在旅游企業多年的工作經驗與研究，指出旅游企業實施全面預算管理存在的一些問題，并提出切實可行的對策建議。

一、旅游企業實施全面預算管理存在的問題

（一）預算管理意識不強，觀念有待轉變

全面預算管理是企業對人力、物力、財力等資源進行整合與控制最有效的管理方法，需要全過程、全方位、全員參與。如不能引起重視，可能導致預算執行混亂，主要表現為：（1）責任部門對預算管理的重視程度不夠，單位內部全面協調的意識不強。對于許多旅游企業，預算管理由單獨部門負責，每個部門也有對口的負責人，由于對預算管理的認識有偏差，往往出現重編制、輕執行、缺監督的情況，未能從企業的戰略目標出發，而只在表面工作上做文章，不能起到很好的帶頭示范作用，不能帶動全員的參與，給預算管理與執行帶來很大阻力。（2）預算管理人員的執行意識不強。預算編制是一個相對細致、嚴謹的過程，要求相關人員對預算執行足夠重視。然而，由于各方面的原因（專業知識、認識程度等），預算管理人員在預算編制、執行等過程中意識不強，重視程度不夠，導致預算編制與后續環節脫離，難以發揮預算管理對企業發展中的作用。

（二）企業預算體系及配套制度不夠健全，管理流程有待優化

在我國大多數企業中，預算管理一般由專門的財務部門負責，未能建立與現代企業制度相適應的最高管理機構，或者盲目照搬國外或先進企業的工作機制，一方面降低了全面預算管理的權威性，另一方面未能引起全員的足夠重視，影響預算的后續執行。此外，與全面預算管理相配套的制度不夠全面，未能使預算管理真正落地或者沒起到指導、規范作用，使得預算編制與實際脫節，預算執行盲目、松散。

（三）預算管理責任制未落實到位，缺乏有效的考核與監督機制

當前，我國旅游企業數量眾多，競爭較為激烈，往往重視營銷而輕視預算管理，預算管理隨意性較大，特別是臨時性、計劃外的成本支出較多，主要原因有：（1）預算管理責任制未落實到位。對于許多企業，從預算管理負責人到預算執行人，責任未能真正落實到人，一旦出現問題不能有效定位與追蹤。（2）缺少有效的考核與監督機制。預算執行的好壞，一定程度上依賴于預算執行過程的考核與監督，而部分企業往往重視效益層面的考核，輕視對預算管理的考核力度，同時缺少有效的過程監督，導致相關人員對工作毫無積極性，預算執行過程不夠透明，預算管理相對混亂。

二、旅游企業有效實施全面預算管理的對策

（一）提高預算管理意識，樹立正確的全面預算管理理念

預算管理涉及企業管理的方方面面，滲透到各部門的各個層面的管理，而要實現全面預算管理，需要提高全員、全過程、全方位的管理意識，并調動各方面積極性，具體來講：（1）協調全員積極參與，提高對預算管理的認識。企業應認識到預算管理的重要性，明確全面預算管理的定義、范圍、作用及執行步驟等，充分了解并分析預算管理過程中出現的問題及難點，通過有組織地開展預算管理及專業知識培訓，自上而下形成一種重視預算管理的態度，積極調動全員參與，有意識地定期開展預算執行例會等，提高預算管理相關人員的職業素養和綜合素質，使得企業所有員工樹立科學的全面預算管理理念，并逐步形成科學的企業文化。（2）做好部門間、上下級間的協調工作。為實現科學的預算管理，確保管理工作順暢、有序，需要牽頭責任部門的主動推進及各部門、上下級之間的積極配合，因而應通過定期召開部際協調會、預算執行推進例會等方式及時解決預算過程中出現的問題，消除預算執行障礙，確保相關業務預算執行情況能夠相互印證、相互監督。

（二）優化預算管理體系及配套制度，增強預算編制和使用的科學性

凡事預則立，不預則廢。預算管理體系及配套制度是企業實施全面預算管理的基礎和保證，決定了預算管理最終目標的實現。為減少預算管理過程中的隨意性和盲目性，降低資金使用風險，提高資金使用效率，應該完善預算管理體系，輔以科學、合理、可操作的預算管理制度，增強預算編制和使用的科學性。具體來講：（1）完善企業預算管理體系建設。企業應按照現代企業制度相關管理方法，明確從決策制定、工作執行到監督管理等預算管理體系建設，建立從董事會、高級管理層到具體執行部門等層面的管理體制，如預算管理委員會等，各機構各司其職，從上到下逐步建立適應現代企業管理的責任清晰、權責明確的預算管理體系。（2）建立健全預算管理制度。企業要做好全面預算管理，必須以科學、規范的制度作為指導，充分借鑒國內外最佳實踐，逐步完善預算管理配套制度，制定適合本企業的全面預算管理辦法、實施細則、操作規程等，確保預算在編制、執行、監督等各個環節有依可循，有據可依，實現預算編制工作的科學化、精細化、標準化管理。（3）確立科學的預算編制及使用方法。在編制預算過程中，在遵循預算管理制度的前提下，本著資源整合、統籌協調的原則，充分考慮在預算管理過程中可能發生的問題，將各個編制要素逐一分解、細化，落實責任主體、內容、時間等相關要素，最終由最高決策機構經過合法程序審核后統一，為后續全面預算管理的開展提供有力保證。

（三）落實預算管理分級責任制，建立科學、規范的預算考核機制

為加強全面預算管理的內部控制，應當對預算編制和執行的相關部門及人員進行考核及業績評價，建立科學、規范的預算考評機制。具體包括：（1）落實預算管理分級責任制。為提高預算執行效力，應明確各層級相關部門和崗位的職責、權限，將企業經過審核通過后下達的預算管理指標分解到部門及相關執行人，明確第一責任人及具體負責人的工作職責，實現出現問題能快速定位、追責，避免因部門間及員工間權責不清晰、責任不明確導致的預算執行混亂、無法定位、追責等問題。（2）建立與全面預算管理相匹配的考核評價機制。預算管理過程及預算執行結果的考評是全面預算管理的重要一環。為提高全面預算管理的水平，提升預算執行工作人員的責任意識，應建立量化、科學的績效考核機制，實現獎懲分明的激勵機制，通過實施規范的月度、季度、年度考核，為全面預算管理工作設立工作標準，將預算管理工作與收入、職位晉升等相關聯，引導預算管理相關人員積極、主動地做好預算管理工作，及時發現預算管理中存在的問題，推動全面預算管理的科學化管理。

（四）完善預算管理監督體系，實現預算全過程的規范管理

預算管理內部控制體系是全面預算管理體系建設的重要組成部分，是保證全面預算管理真正實施和、檢驗預算執行成效的重要一環。為切實加大全面預算管理的監督力度，實現預算的科學、規范、有序運行，應實行科學、合理的預算管理監督，建立從監事會、審計部門到風險管理部門的內部控制體系，實現事前防范、事中控制、事后監督和糾正。具體來講，企業應在董事會、監事會及預算管理委員會的基礎上設立專門的審計部門，必要時邀請專業的第三方審計機構，定期制定年度預算審計計劃，確定科學的審計操作流程，對預算管理的全過程（包括預算編制、審核、執行、考評等各個層面、各個環節）進行有效監督，對涉及預算管理的各個層面和環節進行全面審計，在審計完成后及時預算執行審計報告，實現各層面、全過程、全方位的監督。同時，落實問題整改機制，對涉及的問題分解到具體責任部門與責任人，明確整改措施并限時整改。只有通過科學的監督管理和整改機制，才能避免預算執行過程中出現問題重復、工作效率低等問題，推動全面預算管理過程的良性循環，順利達到或超額完成預算目標，提高企業預算資金的使用效率。

三、結束語

綜上所述，全面預算管理是現代企業內部管理的核心內容，在現代企業制度的建立和發展過程中發揮著關鍵的推動作用，是企業邁向成熟和提高競爭力不可或缺的因素。目前，我國多數旅游企業仍然存在預算體系及配套制度不健全、預算管理意識薄弱、考核評價及內部控制機制不完善等問題，只有建立健全科學的預算管理體系及配套制度，提高全體員工全過程、全方位參與預算管理的積極性，明確分級責任制和獎懲激勵機制，實施科學、合理、有效的監督管理，才能發揮全面預算管理在現代企業管理中的效力，提高企業的市場競爭力，推動企業持續、健康發展。

參考文獻：

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