人力資源管理助理范文

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姓名：XXX 性別：男

民族：漢 政治面目：團員

學歷(學位)：學士 專業：工商管理

聯系電話：12345678 手機：139000234

聯系地址：北京市東城區XX大街10號 郵編：100007

Email Address： 呼機：66881122-1234

教育背景

畢業院校：北方交通大學 1990.9--1994.7 經濟與工商管理學院 工商管理

另：其他培訓情況

*1999.9-2000.1 北京市勞動局 人力資源干部認證培訓

*1999.10 諾基亞（中國）投資有限公司 人力資源管理培訓

*英語通過國家CET六級考試，通過北京市研究生英語學位統考，英漢互譯表達流暢

*熟練的計算機軟件使用和硬件安裝能力，使用Microsoft Windows 2000,Microsoft Office 2000,Adobe PhotoShop 5.5，Adobe PageMaker 6.0, Macromedia Dream Weaver 3.0得心應手，并正在學習HTML，javascript,ASP等。

簡歷模板

工作經歷

*1999.1---至今 XX電腦公司 人力資源部 經理助理

負責公司內部員工的調動、提升、離職等審批工作/協助經理進行員工業績考核工作/制定公司人力資源招聘及管理程序/制定公司年度培訓計劃，并監督執行/建立公司的企業文化/負責員工的再教育和再培訓

*1996.5---1998.12 XX軟件公司 人力資源部 招募專員

負責為公司招聘各種所需人才/新員工的入職培訓和上崗培訓

*1994.10--1996.4 XX通信公司 市場部 市場策劃

個人簡介負責

多年的工作經驗使我較為熟悉人力資源管理理論，具有招聘和內訓的實際操作經驗，豐富的市場策劃和經營戰略經驗，并能夠從公司及行業的宏觀角度考慮本部門的工作。本人具有高度的敬業精神與團隊精神，踏實肯干，與同事相處融洽，服從命令，尊重領導，喜歡有創意的完成工作。

請給我一個機會，我將還您以奪目的光彩！

本人性格

開朗、謙虛、自律、自信（根據本人情況）。

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如今，雇主品牌的價值正得到越來越多的企業認可和重視。創建良好的雇主品牌是人力資源管理發展的最根本的趨勢。面對日趨激烈的市場競爭，企業更應該注重雇主品牌戰略的建設和管理，內外兼修，增強企業綜合競爭力。筆者將結合工作實踐，探討企業如何開展基于雇主品牌的人力資源管理體系的構建。

首先，在員工招聘甄選中，認真做好雇主品牌的宣傳定位，重視招聘細節工作，不斷提升企業知名度和美譽度。雇主品牌關注企業形象，因此在做好宣傳定位時候，需要了解企業在目標群體中的品牌形象，明細企業在應聘人員眼中的優劣勢，在此基礎上進行準確宣傳?？梢葬槍刚哧P心的問題進行調查問卷，根據企業性質與所處行業不同，有的放矢地選擇能夠實現最大招聘效果的高?；蛘哒衅笗⒄衅妇W站等。突出品牌特質，開發實施個性化招聘平臺，在招聘平臺上，可設置網絡招聘互動版塊，形成雇主與應聘人員直接溝通的橋梁。外部招聘、內部招聘或職位競聘時， 在招聘職位、筆試面試測評、錄用人員甄選等環節嚴格堅持既定標準和程序，進展情況與應聘者及時反饋溝通，實行高效規范專業化操作，樹立良好招聘形象。此外，企業也應當主動積極參加社會公共品牌調查評選和行業內有影響力的活動，及時做好危機事件處理，增強企業招聘品牌的無形資產，吸引行業中的一流人才，提升企業在業界的知名度和美譽度。

第二，在薪酬和績效管理上，完善薪酬福利保障體系，實行公開公平的績效文化，增強員工工作滿意度。人們從事工作首先是期望獲得一定的報酬，因此薪酬福利是決定員工工作是否滿意的重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且還是企業對員工所作貢獻的尊重。企業能夠提供有市場競爭力的薪酬福利待遇，實行公平的薪酬和科學的績效考核制度，公平、客觀地評價員工的工作業績，將有力提高員工工作積極性和工作責任心。企業每年可以根據市場薪酬報告情況，適時調整不同崗位的薪酬水平，切實實行以崗定薪，按績取酬，建立對外具備競爭力、對內具有公平性的薪酬體系。在福利方面，企業應建立完善以養老、醫療、住房為核心的福利體系，規范和優化社會保險、住房公積金以及企業年金的管理，有條件的企業應盡其所能建立商業性補充醫療保險項目和實行“彈利”體系，以更好地保障員工權益和契合員工不同類型的福利需求，持續提升員工滿意度，從而留住核心、關鍵員工。

第三，在職業發展通道上，建立多通道的職業發展階梯，滿足員工的成就感。員工進入企業之后，尤其看重個人的職業發展前景。職業發展亦是企業激勵的重要和有效手段。企業應遵循“尊重人才、發展人才”的原則，為員工提供廣闊的發展空間，努力提高員工的企業歸屬感和個人成就感，要重視吸引和留住核心員工。譬如，可以建立多通道的職業發展階梯，將員工職位分為經營管理類職位、專業技術類職位、技能操作類職位，管理職位可以設主管、副總經理、總經理，專業技術職位可以分成多個業務序列，如客群管理、運營管理、營銷管理等，同時也可以設助理經理、中級經理、高級經理等，技能操作類職位可以按照工種類別分類及設計多個層級。各類職位各層級可以明確具體的晉升年資、學歷、專業能力、績效考核等級等要求及制定職位說明書，使每一位員工都有足夠的職業發展空間，規劃合理的成長路徑，從而加深企業雇傭雙方情感關系和留住優秀員工。

第四，在員工培訓學習上，構建綜合化的培訓學習體系，增強員工的成長感。員工的成長感，是在學習和工作過程中，對自己進步的自我感知和認同。成長是一種積極向上的狀態，是可以讓員工不斷自我肯定、自我激勵的過程。企業以“提高培訓資源利用效率、配合業務加快發展”的原則，積極組織實施全員培訓尤其是重要業務條線、中基層管理人員的培訓。完善的培訓學習體系應包括新員工入職培訓、專業技能/管理能力提升定期培訓、員工導師制度、企業內訓師制度、在線學習與考試系統、交流和輪崗鍛煉等。企業可以與知名院校或行業咨詢機構攜手，參加外訓或舉辦內訓班，拓寬管理人員國際視野，提高技術人員的專業水平。企業應以傳承優秀的企業文化、培養專業敬業的員工隊伍和建立學習型組織為己任，致力于搭建與自身發展戰略相適應的培訓學習體系，打造具有行業和企業特色的培訓課程，不斷提升員工素質，推進和實現員工與企業的共同發展。

第五，在企業文化建設上，把雇主品牌根植于企業文化當中，通過信念與價值觀的培養實現長期和全方位的建設。企業文化是企業的靈魂，也是雇主品牌建設的重要支柱，以企業文化建設帶動雇主品牌建設是一種必然的選擇。企業文化融合了一個組織的愿景使命、管理理念、企業的核心價值觀、企業的社會責任等比較抽象和難以量化的東西，是組織的無形財富。在企業里面，潛移默化地影響著企業的各項管理工作。它是構建良好雇主品牌的內功，有著在制度之外的一種非正式的約束力。因此，企業從新員工招聘時，就注重傳播公司的文化與價值觀念，吸收認同本企業文化和價值觀念的員工。在管理上，從高層的管理者到一線的管理者都應該具備良好的管理風格。尤其是高層管理者的形象通常被視為雇主品牌的形象代言人，他們的行為和態度直接影響著下面的員工。此外，企業的核心價值觀更要滲透并內化到每一個員工的內心深處，并轉化為員工良好執行力。企業積極營造關心員工的工作氛圍，讓員工感到滿意，使他們和公司共同發展。誰擁有文化的優勢，誰就擁有競爭的優勢、效益的優勢和發展的優勢，優秀的企業文化能讓員工愉快、幸福的工作，更大限度地發揮個人的潛力，提高工作積極性和工作效率，從而忠誠于企業。

最后，建立專業化的人力資源管理運營體系，打造人力資源專業人才隊伍，引導創建良好工作氛圍。雇主品牌的推進主要靠人力資源部門，HR的一切工作都要以創立雇主品牌為思考點和出發點。人力資源部在企業內部和外部都在很大程度上代表著企業形象，人力資源部門工作者應注意維護自身形象和重視提升綜合能力，在組織內努力營造和諧工作氛圍，引導轉變觀念、轉變機制。企業人力資源部門應建立戰略管理、專業管理與客戶服務三方面相輔相成、層次合理、權重明確、服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系。人力資源部應堅持每年組織開展員工忠誠度或滿意度調查活動，調查盡可能覆蓋全面，廣泛了解員工心聲，定期對企業經營管理重要活動進行檢討和提出改進方案，不斷提升全體員工工作滿意程度和敬業度。

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1、什么是員工援助計劃?

EAP員工援助計劃是一項為工作場所中個人、組織提供咨詢的服務項目。它幫助管理者識別員工所關心的問題，并且提出解決方案。需要強調的是，這些問題應該會影響到員工的工作表現，甚至影響到整個組織的業績。員工援助計劃的服務涉及三方面內容：個人生活、工作問題和組織發展。個人生活方面涉及健康問題、人際關系、家庭關系、經濟問題、情感困擾、法律問題、焦慮、酗酒、藥物成癮及其它相關問題；工作問題涉及工作要求、工作公平感、工作關系、欺負與威嚇、人際關系、家庭/工作平衡、工作壓力及其它相關問題；組織發展涉及的是具有企業發展戰略的服務項目，比如能給組織帶來一定的效益，需要通過組織措施、系統的人力管理方法，使組織能夠從員工援助計劃中獲得最大益處，比如組織變革過程中員工對于裁員的適應等等。這完全根據組織的情況和要求來進行量身定制式的設計。

2、員工援助計劃(EAP)的起源

員工援助計劃概念最早起源于美國，早在1917年，美國企業就開始提供員工援助計劃（EAP）的支持，以提高工作績效。R.M. Macy公司和北洲電力公司最早意識到了對EAP的需要，并建立了EAP服務體系。到了20世紀40年代，大多數的EAP服務主要是針對當時一些企業白領員工的酗酒問題，后來，還專門建立了職業酒精依賴項目（Occupational Alcoholism Program，OAP），這可以視為員工幫助計劃的雛形。對EAP的大量應用始于60-70年代。1972年，酒精濫用和酗酒聯邦研究所職業項目辦公室提供的聯邦資助，大大提高了項目的數量。隨著全球化帶來的跨國公司在世界各地的發展，各國軍隊駐外、國際學術交流和留學生的交流，員工援助計劃被引入歐洲及其它地區。這種引進在上世紀80年代得到了迅速的發展，同時，EAP員工援助計劃在英國、加拿大、澳大利亞等發達國家均有了長足的發展和應用。據統計，在世界500強企業中，有80%以上的企業都建立了EAP服務體系，而美國本土有近四分之一企業的員工享受到EAP服務。

二、員工援助計劃（EAP）在我國的發展

世界發展歷史表明，在國家或地區的人均GDP處于1000美元至3000美元的發展階段，往往對應著人口、資源、環境、效率、公平等社會矛盾的瓶頸約束最為嚴重的時期，也往往是“經濟容易失調、社會容易失序、心理容易失衡、社會倫理需要調整重建”的關鍵時期。中國作為世界經濟增長最引人注目的地區，目前正是處于這種瓶頸約束最為嚴重的時期，出于維系穩定性和持續性的緊迫需求，不論是政府，還是企業，關注社會的穩定，關注企業內部勞工關系的和諧，是一個必然的趨勢。從行業來看，在華爾街金融風暴之后，服務領域的諸多行業企業競爭加劇，勞資沖突越加尖銳，妥善處理好員工關系管理，積極構建和諧勞動關系，營造企業文化氛圍，是做好人力資源密集型服務企業管理的有效舉措之一。因此，在這個關鍵時期，開展員工援助計劃將對于促進企業的穩定發展有重要的實踐意義。為此，國家人力資源和社會保障部為了進一步加強企業的員工援助計劃服務的隊伍建設，已經將“員工關系管理師”正式納入國家職業資格培訓標準。

三、員工援助計劃（EAP）在企業人力資源管理中的實踐

1、勞工關系與行為協調

隨著企業產權關系的多元化和勞動關系的市場化，在追求利益最大化的同時，企業必須有大量的投入來慎重處理勞工關系問題。EAP的基本作用就是調整勞工關系，來提高企業的競爭力。人本主義是EAP實施的基本出發點，EAP必須與勞資沖突的化解結合起來，體現雇主（企業）的社會責任。

2、壓力管理與健康疏導

工作壓力影響人的身體和心理健康，更影響工作效率，英國一項研究顯示（Cooper﹠Cartwright，1997），精神健康的問題導致每年八千萬的工作日的損失，相等于三十七億英鎊的價值，直接削弱了企業的競爭力。因此，需要通過預防性壓力管理、工作家庭關系咨詢、暴力預防、工作關系咨詢等策略來解決這些問題。

3、組織變革與心理輔導

轉型時期的組織兼并、重組、裁員、新管理手段的運用等帶來的沖擊使得組織內員工長期處于心理亞健康狀態。工作不安全感與工作倦怠的不斷滋生，已經成為危及員工個人健康與組織健康的關鍵影響因素。EAP員工援助計劃包括員工溝通的流程的設計、對于各種危機行為的預防和及時處理。

4、職業發展與生涯指導

成功是員工職業生涯發展的基礎，建立職業生涯成功的員工勝任特征模型（Competency Model）是實施職業生涯設計和指導的前提。這樣就可以在企業的組織戰略設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規劃、員工培訓、薪酬設計等多個方面，全面體現職位和組織的勝任特征要求，為員工職業生涯設計提供依據。

5、文化建設與創新管理

EAP服務就是要全方位地了解管理者和員工的主觀幸福感，促進員工的工作幸福感，進而提高其工作績效，增強企業內部的凝聚力，營造更好的、利于創新的組織文化，這樣可以避免沖突、重整士氣，使員工保持對公司忠誠，以增強企業的核心競爭力。

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關鍵詞：人力資源管理；人才流失；員工激勵；企業文化

跨入21世紀，我們進入了一個科技和經濟飛速發展的時代，新形勢下，人才的重要性尤為突出。誰擁有豐富的人才資源，誰就掌握了制勝的法寶，就能在激烈的競爭中立于不敗之地。相反，一個企業如果沒有人才，就像身體缺少新鮮血液一樣，是無法參與市場競爭的，根本談不上生存與發展。

正如人力資源管理學中的一個經典案例，B公司是一家日化產品生產企業。幾年來。公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升。B公司在辦公室下設立了一個人事主管，從事員工的考勤、招聘、檔案管理等人事管理。公司在丟失打印機后專門成立調查小組進行調查，而對公司骨干紛紛跳槽卻不聞不問。公司里的人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。對此公司銷售經理曾給總經理提過幾次意見，而總經理卻說：“人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們‘養’起來，費用太大。”這樣。B公司的銷售人員流動性很大，連銷售骨干也紛紛跳槽。總經理對銷售骨干極力挽留，但沒有效果，只能重新招聘。去年，正值公司銷售旺季之際，跟隨總經理多年的銷售經理和公司大部分銷售人員集體辭職，致使公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，總經理才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員。但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情況下，他親自到銷售經理家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司，但依然沒能召回這批老部下。這時。總經理才有些后悔，為什么以前沒有下工夫去留住這些人才呢?同時，他陷入了困惑，如此高薪，他們為什么也會拒絕，企業到底靠什么留住人才呢?

類似這樣的案例在現代企業中并不是個別現象。在新環境下，有很多優秀的技術人才和管理人才放棄了高薪，放棄了名利，離開了原來的工作崗位而另覓他處。是什么讓他們置豐厚的薪酬于不顧，難道還有什么東西比高薪更能吸引人才，留住人才么?

在解決這個問題之前，先分析一下B公司在人力資源管理方面存在的問題。首先，B公司缺乏正確的人力資源觀。B公司的管理是傳統的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，可以從公司組織結構中看出，B公司只設一個人事主管，職能只是一些簡單的人事管理。此外，對于丟失打印機成立了專門小組去調查追究，而對銷售骨干紛紛跳槽，卻置之不理，這也表現出該公司沒有充分樹立“以人為本”的現代管理理念。

其次，B公司內部各部門之間缺少溝通。總經理與其員工之間的交流也尤其需要增多，總經理對于他人的意見應該給與慎重的考慮和斟酌，不應該草率的下定論。例如在公司收購藥廠卻沒有提前通知人事部門，銷售經理給總經理提意見卻不予考慮等方面，可以體現出公司在各部門廣泛溝通和交流方面還有待改善和加強。

再次，B公司在對員工的招聘，培訓，個人發展和職業規劃等方面也存在一些弊端。公司在招聘人才的時候采用的是旺季大批招聘、淡季大批裁員的機制，使其在招聘環節處于被動，而且缺少了培訓的環節，使員工上崗后不適應工作環境，缺少自信心和安全水平。此外，由于人員流動性大的特點，公司毫不考慮員工的個人發展和素質提高，也不會督促和提醒員工制定自己的職業生涯規劃，這一點于員工自身于公司業績都是非常不利的。

最后，B公司沒有健全的激勵機制和良好的企業文化。雖說物質需要始終是人類的第一需要，薪水是員工考慮的第一要素，但是物質滿足并不能代表員工們所要的一切?，F在的社會中，人們越來越講究精神滿足和心理滿足。正如案例中所述，當總經理向他的老部下提供豐厚的薪水時。老部下并沒有繼續任職，由此可見，心理層面和精神層面的需要已經重于物質層面的需要。這就要求企業建立健全的激勵機制，既有物質激勵，更要有精神激勵。同時注重企業文化的培養，創建一個舒適、和諧的工作環境，讓員工在企業中找到歸屬感和成就感，充分彰顯“以人為本”的人性化企業文化。

綜合以上原因，我們不難發現，公司之所以留不住人才是綜合了多方面因素的，除了薪酬福利等必要的物質基礎，更重要的是公司沒有真正建立現代的人力資源觀和管理理念，不重視人才的培養和發展，領導缺乏個人魅力等等。

那么，面對如何吸收人才，留住人才的問題，我想結合我所學的人力資源管理這一學科，提出一些留住人才的方法和對策。

(一)樹立現代人力資源管理理念，完善企業內部管理

人力資源管理主要研究如何最有效、最合理地管理和使用企業所擁有的最寶貴的資源――員工們的才能與熱情，從而實現企業的既定目標，使其經濟效益和社會效益最大化。隨著當代社會經濟的發展，人力資源管理因其與人的關系密切而變得日益重要，隨著市場競爭的加劇，管理領域的擴大，人力資源管理的重要性更加凸顯。它對組織目標的實現，提高員工的工作績效，增強組織競爭力等方面具有重要意義。

傳統的人事管理的工作都屬行政事務性的工作，活動范圍有限，很少涉及企業高層戰略決策，而現代人力資源管理更注重人本原理，增加了很多新措施。例如改善獎酬福利，工作條件，提供個人發展機會，完善激勵制度，發展民主參與和管理等等。這些新措施都是為了改善員工全面工作、生活質量，提高其工作滿意感，增強他們組織歸屬感。除此之外，現代管理注重招聘，組織員工上崗前培訓，協調各部門組織績效考評，培養良好的企業文化氛圍。以上措施都是圍繞“以人為本”的管理理念的樹立而展開的，目的在于完善企業內部管理，這是留住人才的重要因素。

(二)立足長遠，注重員工的招聘和培訓

招聘是為了企業發展的需要和要求，通過信息的和科學甄選，獲得本企業所需的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程。它是人力資源管理中的一個非常重要的環節，是人才進入企業的第一關。企業只有對招聘環節進行有效的設計和良好的管理，才能以較低的招聘成本獲得高質量

的員工，從立足長遠的角度來看，招聘到優秀的人才是企業發展進步的力量源泉，像B公司那樣對招聘不重視的做法是很不妥當的。

培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。企業培訓主要體現在三個方面。即知識的學習，技能的提高，態度的轉變。培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力，缺一不可。具體地說，一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益；另一方面，也增強員工自身的素質和能力。讓員工認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。

(三)提供人才發展空間，幫助員工構建職業生涯規劃

當代社會追求自身價值實現的員工越來越多。發展空間和成長機會成為他們選擇企業的重要標準之一。企業為優秀人才提供成長與發展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值；同時會令他們感受到個人職業發展的前景樂觀。從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭力為企業服務。因此；企業要留住人才就必須努力為員工提供成長與發展的空間。這就要求企業樹立長遠發展目標。并幫助員工構建與企業發展目標緊密聯系的職業生涯規劃，使員工能夠清楚自己所處的位置，了解與企業一起成長發展的機會。企業同時也要制定詳細明確的發展戰略、發展規劃，為員工創造良好的就業發展環境。“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”：只有把企業發展和員工命運緊緊相連才是留住人才的法寶。

(四)加強企業內部溝通

良好的溝通可以及時了解員工的思想動態和相關信息，減少他們對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而減少人才流失?？梢哉f，會用、用好具有不同特色的人才是一門管理上的藝術。通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司可以設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的意見予以獎勵。這樣。使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。企業同時要重視員工之間人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助于企業效益的提高，還可以增強企業的凝聚力，展示出團結進取的精神面貌，進而留住人才。

(五)建立健全有效的激勵制度

激勵對管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。它不僅在于使員工安心積極的工作，還在于能使員工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感的作用。如果能激發起員工的干勁，使他們樂于為企業工作。那么留住人才的目的也就達到了。談到激勵。許多企業自然就會想到用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵――成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為。工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。因此，舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就：為優秀的員工提供合理及時的晉升機會：推行參與式管理，培養員工的主人翁意識等。都是值得推行的激勵措施。

(六)培養健康和諧的企業文化

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近年來，按照國務院關于加快民生工程、清潔能源、生態環境建設和節能減排的要求，在天然氣大力勘探開發和進口引進的基礎上，國內天然氣業務快速發展，尤其是終端城市燃氣業務發展更為迅猛，城市氣化率明顯提高。城市燃氣企業作為天然氣公用事業的組織者，承擔著安全平穩供氣的重大責任，只有保證安全環保，做到萬無一失，才能確保天然氣業務健康、快速發展。

如何做好燃氣企業的安全管理，是擺在燃氣企業管理者面前的一個重要課題。幾年來，隨著燃氣企業的迅猛增加，安全事故也屢屢發生。從理論上講，引發安全事故的主要因素有兩點，一是人的不安全行為，二是物的不安全狀態。有觀點認為，人的不安全行為在安全事故的影響因素中占96%。實踐證明，作業人員的專業技術知識水平、操作技能水平、安全管理水平、安全防護知識水平、勞動防護用具使用情況、災害預判斷能力、突發事件應對能力、身體健康狀況、意志品質、精神狀態、心理承受能力等，都會不同程度地影響到生產安全。人力資源管理可以通過制度、管理、訓練、培訓、教育等手段，促使以上各方面加強和提高，有效消除和化解安全隱患，預防生產安全事故的發生，提升安全管理水平。中石油昆侖燃氣有限公司在強化人力資源管理的基礎上，對提升燃氣企業本質安全程度，進行了有益的嘗試。

強化勞動組織管理

勞動組織管理是人力資源管理的基礎性工作，主要包括勞動定額定員、機構編制、勞動組織形式等。強化勞動組織管理主要包括以下方面。

規范約束機構設置。城市燃氣是近幾年的新興業務，燃氣企業剛剛具有一定規模，不像多年運行的油田、煉化企業有成熟的機構編制規范。作為燃氣企業，應先結合實際制定相應的機構編制規范，按照國家安全生產相關規定設置安全生產管理部門。

明確崗位安全責任。加強崗位研究，開展崗位分析和工作評價，細化崗位職責、崗位權限及崗位績效指標，明確上崗條件，尤其是各崗位安全管理職責要進一步明確，確保滿足安全管理職責到位，人人參與安全管理。

動態調整滿足需要。燃氣企業處于高速發展時期，機構編制要實行動態管理，隨著企業生產經營規模擴大、業務拓展、區域增加等因素，動態調整安全管理人員定員，以滿足安全管理監督的需要。

監督檢查確保落實。通過日常工作調研、檢查和不定期抽查等方式，加強對企業安全管理機構和人員配置情況進行檢查，督促落實，為安全生產提供組織保障。

強化人力資源優化

人力資源是組織中最有能動性的資源，是企業系統中最難協同又貫穿經營過程，并控制每一個環節的系統集成。每一名員工都時時刻刻參與著企業的安全生產活動，安全事故的預防要靠員工的直接參與，員工素質的高低與事故發生率成負相關關系。因此，提升員工素質已成為安全生產的關鍵。提升員工素質，一是嚴把入口，擇優錄用。燃氣企業多為新設立的項目公司，員工大部分通過屬地化招聘解決，員工聘用工作任務艱巨。企業成立后，要強化人事制度建設，建立健全招聘、使用、晉升、退出等制度辦法，明確聘用條件，嚴把新增員工素質關，盡快建立一支專業技術熟練、綜合素質較高、安全操作規范的員工隊伍，確保安全生產基本要求。二是因崗而異，選配人員。招錄員工前，應先根據所需用工崗位的上崗條件，明確招錄人員基本條件，根據崗位類別和崗位層次，開展梯度招聘，力爭做到人崗匹配，人盡其才，才盡其用。三是優化調整，各盡其能。建立健全崗位考核聘用制度，定期開展履崗能力測評，結合測評結果，做好人員調劑工作，不斷優化員工隊伍結構，挖掘內部資源潛力，減少用工數量，精干員工隊伍。

強化員工隊伍培訓

培訓工作不但可以提高員工業務素質，也可以提高員工安全素質、安全意識和安全責任心。加強員工培訓，能有效提高技能水平，增強應急處理能力。燃氣企業應做好以下4種培訓：一是入職培訓。目前，開設城市燃氣專業的院校較少，尤其是高等技術?？圃盒８?，城市燃氣企業快速發展，需要用工數量巨大，畢業的大中專畢業生無法滿足需求。燃氣企業從市場錄用非燃氣專業畢業生時，要先開展入職前培訓，經考核合格后，招聘錄用，提高招錄人員的基本素質，為后期崗位專業培訓奠定基礎，提高再提升能力。二是崗前培訓。按照地方安全部門和企業崗位管理工作要求，燃氣企業要做好崗前培訓和入廠三級安全教育，重點培訓燃氣基本理論、崗位操作規范和廠紀廠規及安全管理規定，取得壓力容器操作許可證和燃氣企業上崗操作證，確保全員持證上崗，提高安全操作素質。還要積極做好崗前跟班實習操作，做好理論聯系實際和熟練崗位操作規范。三是轉崗培訓。燃氣企業崗位不多，但差別較大，各有特點，操作規范各不相同。崗位員工調整時，要嚴格執行轉崗培訓制度，必須做到不培訓不轉崗，培訓不到位不轉崗。轉崗培訓要突出重點，區分異同，重點補充不知、不懂、不會的專業知識和操作技能，讓轉崗員工盡快滿足新崗位要求。四是做好技能提升培訓。崗位操作的熟練程度直接影響到安全生產和應急處理能力，作為新興的燃氣企業應該加大技能提升培訓，提高員工隊伍整體水平。重點開展師帶徒、晉級培訓、經驗交流、賽前急訓、技能工作室等技能提升培訓，通過技能鑒定、技術比武、技能大賽等方式建立技能人才成長通道，逐步建立以高級工、技師、高級技師為主體、技能專家為核心的技能人才隊伍。

強化績效考核管理

生產安全是燃氣企業生產組織的重中之重，企業必須建立安全生產責任制，簽訂安全生產責任書，并將生產安全作為一項重要指標納入領導績效合同，達到生產安全與工作績效、獎懲相掛鉤的效果。在績效合同中納入兩個勞動安全關鍵績效指標，一是HSE管理評價，主要考核安全管理及體系建設水平；二是安全環保責任事故，根據勞動安全事故發生率和嚴重程度，扣減績效考核總分。燃氣企業承擔著公用事業服務職能，服務的對象為用戶。燃氣安全生產經營不單純涉及員工，還涉及燃氣用戶。燃氣公司要充分發揮員工和用戶的作用，建立報告獎勵制度，激發員工和用戶安全工作的熱情和活力，發動大家來共管安全，積極參與安全管理。

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關鍵詞：建筑施工企業 人力資源

        0 引言

        建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業，建筑行業從業人數所占的比重也一直高舉各行業榜首。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑施工企業人力資源的開發與管理進行了探討。

        1 建筑施工企業人力資源的特點

        1.1 人力資源組成復雜。在大部分建筑施工企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑施工企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑施工企業人力資源系統的復雜性。

        1.2 人力資源的流動性。建筑施工企業主要是以工程項目。其特點就是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性強。施工企業以工程項目建設者的身份，依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等的變化。其生命周期僅限在這個項目，當開始下一個項目的時候，機構有開始了新的調整。這些都決定了施工企業的流動性和布局分散性的特點。

        1.3 有關的人力資源評價信息的收集困難。因為施工行業自身的特點和國際市場的開拓，目前施工企業的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多的工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發達，但是因為以上原因還是難以及時傳遞到企業的人力資源的管理部門，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來很大的困難。

        2 建筑施工企業人力資源管理中存在的問題 

        2.1 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求。主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

        2.2 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

        2.3 人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。

        2.4 人力資源管理沒有從綜合、系統的角度來改進。很多建筑施工企業人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況，沒能站到整個企業的高度，綜合、系統地研究問題，改善企業人力資源管理現狀。

        3 加強建筑施工企業人力資源管理的措施

        3.1 在意識上重視人力資源管理，建立科學的人力資源管理制度。只有加強對企業人力資源管理的重視，建立合理科學的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業提高工作效率創造更高的效益，促進企業進一步的發展。這之中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，施工企業為了更好地利用好人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。

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關鍵詞：建筑企業；人力資源管理；創新

創新是人類文明得以進步與完善的動力源泉，是企業斬獲競爭力的不竭動力。建筑企業在現今日趨激烈化的市場競爭中要想始終處于不敗地位，需積極轉化各關鍵要素，成為符合社會發展趨勢的創新型企業，通過持續創新，從中獲取能夠促進自身持久發展的不懈動力。人作為企業不斷創新、謀求改革的有力實施者與積極策劃者，人力資源管理的好壞及水平的高低，會對企業創新能力及思維擴展產生實質性影響。對于建筑企業而言，需緊握經濟性這一主要命脈，深入剖析各類型創新活動，從中找尋切合自身發展需求與創新需要的創新活動，推動自身的長足發展。

1.建筑企業創新活動與人力資源的內在尋求

建筑企業與其它類型企業一樣，其創新同樣需提供一些特定資源，如技能、專業知識與特殊裝備等。針對建筑企業所開展的各類創新活動而言，不能僅從管理創新角度對其片面化分析，也不可單從技術創新角度對其茫無目的的籠統性分析，需以建筑產品為出發點，將自身生產特點作為行動綱要，依據創新活動，對建筑產品及生產進行細致劃分，即系統創新、建筑創新、模塊創新及漸進性創新。

1.1漸進性創新

針對此種創新而言，其實質上是以現有經驗與所掌握知識為基礎，針對某個部分或某個環節，開展持續性改進活動，比如改進高空作業防護器材等。漸進性創新在人力資源方面，相比于其它方面創新，具有相對不高的要求，只需具備基礎性的創新技能與知識，便能達成此創新，還易管理。

1.2模塊創新

針對此類創新而言，實際上就是針對建筑生產或某種建筑產品的局部內容，經細致劃分后所開展的創新活動，比如剛剛投入運用的自動捆扎鋼筋設備等。針對模塊創新而言，通常情況下，其具有較為深刻的外在影響，不僅對技術能力具有較高要求，對知識水平同樣具有較高要求，并且還要求建筑企業，在人力資源創新能力方面要較強，要具有十分豐富的理論知識，技術能力高、時間經驗厚重。由于模塊創新具有較強的針對性，其多指具有較強專業、技術能力的建筑企業，比如研究所等。針對此類創新來考量，要求管理者具備符合當今業內需要的專業技術，以此確保所進行的創新活動，能夠與項目要求相符，另外，還需對今后創新實踐當中所暴露問題及所需特定資源，能夠進行客觀評價。

1.3建筑創新

針對此類創新而言，主要指的是建筑生產及產品各個環節之間所存在關系方面的創新，如所運用新的建筑施工技術，在某種程度上，便涉及各個單位間的合作。建筑創新多發于施工現場，多由承包商發起。此類創新對于施工技術人員及項目管理者具有很高要求，至此，針對建筑創新的主要管理者而言，需以大局為著眼點，具有強勁的組織能力，對于建筑施工技術人員而言，需具有較為扎實、穩健的技能，掌握豐富而富有遠見的知識。

1.4系統創新

此類創新多為多種處于相對獨立狀態，但需將彼此結合方能運作的創新整合。此類創新對于管理活動具有很高的要求，高層管理者需確保系統創新各環節間能夠配合與協調。創新者技術能力與知識需豐富，能夠有效解決所出現的各種技術問題。對于創新者，需具有相對應的組織能力，以此為各構成間的協調與合作提供充足保證。

2.建筑企業人力資源現狀

2.1人員素質整體偏低

據相關數據統計可知，當前從事建筑工作的隊伍當中，多數為農民工，從學歷角度來分析，初中及以下所占比例達90%，他們當中的大部分均沒有接受過正規性培訓，由于各方面安全知識嚴重缺失，操作能力與技能要求嚴重不足，容易引發各種安全與生產事故；大專以上學歷缺口較大，僅占1%。因整體素質不高，在較大程度上，便會造成工程建設科技化、信息化水平不能得到實質性提升，這就阻礙了科技成果的實踐轉化與推廣，對于一些新研究出來的產品與技術而言，往往難以得到實質性應用。

2.2技術人員隊伍薄弱

工作于一線的工人中，以非技術工居多，專業技工僅為1/1000，在技術水平上，相比于國外同行業，差距不小。處于一線的技術工人偏低的技能水平，操作能力不高，僅憑“人海戰術”，便會導致勞動生產率總體性不高，質量不高且難以保證。

2.3不合理的人力資源架構

建筑企業具有普遍偏低的人力資源素質，大部分人力資源均為低學歷，高學歷比例不高，以應用型人才居多，而科研開發型與管理型嚴重缺乏，尤其是素質、技能、知識全面、綜合性人才，尤為缺乏，因此，也就在某種程度上，造成科研成果在具體的研發力方面，以及向實際轉化方面，出現支撐力嚴重不足狀況，人力資源與人才比重不協調、合理，技術工人占比不高，且年齡存有普遍偏大的趨勢。

2.4人力資源培訓不足

建筑企業具有較大的流動性。許多農民工沒有經過正規培訓，便被直接安排到工作崗位上，或短暫培訓便使其上崗，本來便具有較低技術素質，因上崗培訓缺乏，便會造成生產速率不高，許多新技術、新工藝推廣應用遲緩。

3.提升建筑企業人力資源管理創新改革對策

3.1秉持人才為本的管理思路

能以人為本作為一種更加全面、更為詳實、更為系統化的新型管理模式，其不僅注重人智慧潛力的開發，還注重管理思想的培育。要想秉持以人為本的思想，需做到全方位、多角度、全領域框架，將人力資源開發、維護工作做好、做到位，這樣方能更為直接、有效、深入、系統化的激發員工主動精神。

3.2創新人才觀

牢固樹立并始終遵照人才資源戰略，此乃為最基本而又核心的人才觀，始終秉持技術工同樣是優秀人才的對等觀。中國建筑企業要想在國際競爭中獲取競爭優勢，占據有利地位，不僅要熟知國際施工慣例，而且還要擁有能夠獨立進行工程管理的項目經理。不僅要懂得技術，還要會管理，大力培育此類人才，方能更好執行人才結構的合理、科學、高效化調整。

3.3創新人力資源管理體系

對于技術創新而言，通常情況下，其不僅與管理相關，而且還與資金之間存在緊密關聯，而從管理創新角度來考量，其對于技術創新具有較大程度的推動作用，特別是在人力Y源管理領域上，此領域的創新，需將制度創新緊密結合于技術創新，還需秉持結構調整與技術創新互補與融合。當前，建筑企業所開展的人力資源管理，許多仍然停滯在單純性的人事管理層級，許多建筑企業嚴重缺失能夠匹配或適應發展戰略需要的人力資源管理體系。因建筑企業人力資源管理在管理手段、方式、體系及理念等方面相對保守與陳舊，造成人力資源管理具有普遍偏低的績效，技術創新動力不足。至此，建筑企業要想達成自身可持續發展目標，需從以往的勞動密集型盡快過渡至智力密集型，不斷提高人才能力與素質，更改傳統不符實際需要的用人機制。多學國外先進技術與理念，構建“惟才是舉”、“量才適用”及“以人為本”的新時代人才機制。

3.4創新人力資源創新能力培養機制

針對各層人力資源，需對其開展對應性培訓工作。針對工人開展技能培訓工作，從事于建筑行業人員需開展全面培訓，要求其需獲取職業資格證書等，此外，針對儀表工、焊工、管工、電工及鉗工等，需定期開展崗位練兵及強化培訓工作，對于處于一線工作的安全員、統計員、材料員、定額員、施工員及質檢員等，需開展經常性培訓。經技能與專業知識培訓，不斷提升其技術水平，促進其操作技能的最大化提升。針對中高級管理人員來講，不僅要落實法律、計算機方面的培訓工作，還要積極開展外語及技術等運用較為頻繁內容的培訓工作，可創新培訓模式與方式，如成人教育及在職教育等，培養與社會需求相符，具備專業化、高水平的人才，企業管理層需不斷更新管理意識、完善質量意識、健全市場意識、促進創新意識的提升，促進其管理水平提升。

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【關鍵詞】 雇主品牌;人力資源;人力資源管理的品牌策略

隨著社會的快速發展,員工自我意識增強,人力資源管理難度加大。越來越多的人不僅僅滿足于工資福利業績等顯性指標,而是將目光轉向了企業本身。如企業在人才市場的知名度和美譽度,企業未來發展,企業核心競爭力及企業文化是否與個人匹配等。英國管理學大師Charles Handy曾經說過:“今后,我們將不再‘尋找工作’,而是‘尋找雇主’?！庇谑?一個新名詞應運而生――雇主品牌。

一、雇主品牌的概念

1.品牌。眾所周知,每個企業都有品牌,同樣,每個企業無論其規模大小都有顧客。在目標市場上,每種產品都有需要被顧客知道的東西,本身具有商業性,也會影響顧客的選擇并且和部分顧客心中的理念息息相關,這就是品牌。

2.雇主。關于雇主的定義有很多,每個國家界定標準也不同。如美國勞工標準法規定:雇主包括與雇員有直接或間接地代表雇主利益的人并包括公共機構或勞工組織中的職員或人。日本勞動基準法規定:雇主系企業主、企業經理人或企業主處理企業中的工人事宜的人。在中國,雇主是一個廣義的概念:雇主不僅僅指企業主,還泛指雇傭的組織。

3.雇主品牌。雇主品牌是企業核心戰略的組成部分,是將市場營銷理念與人力資源管理理念相結合,以企業的目標員工為對象推行的貫徹于人力資源管理活動始終的、持續的人力資源改進措施和品牌形象宣傳活動,以達到提高員工滿意度、吸引優秀人才、降低人力資源管理成本、提升企業人才競爭優勢,良好雇主形象最終實現人力資源管理為企業的績效提高和可持續發展服務的目的。對外雇主在公眾中的影響力,對內體現在企業員工對雇主的忠誠度。

4.雇主品牌與其他品牌的區別及聯系

(1)區別。企業形象品牌:企業形象是企業對外對企業的整體感覺,印象和認知,是企業狀況的綜合品牌,是對外的一個窗口,更強調公眾性。企業產品品牌:聚焦在企業產品本身,如產品功能、質量、價格等。是企業生存之本,也是企業直接吸引消費者的動力,針對目標更多的在消費群。企業雇主品牌-主要針對企業目標人才,包括企業現有的員工和企業外部潛在人才,當然也包括:供應商,潛在客戶,品牌的主體是人。

(2)聯系。三者相輔相成,互相交叉,企業核心競爭力是由多方面因素構成。企業形象好自然可以吸引優秀人才,只有優秀的人才得到合理使用,有效激發他們的積極性才能組成強大的組織,生產出讓顧客滿意的產品,提升產品形象。反過來,企業形象不僅要對公眾宣傳,更加要對內樹立品牌,可以提高內部員工的士氣,使員工有凝聚力和歸宿感,間接發展雇主品牌。隨著廣告業的發達,技術水平的提高,很多同類產品走向同類化,顧客開始更多地關注產品以外的附加價值,如售后服務、銷售網絡等,這些都需要優秀人才的構成。雇主品牌的建設無疑可以間接推動產品形象的發展。

二、雇主品牌在人力資源管理中的價值

1.雇主品牌與人員招募。所謂人員招募是指組織確定工作需要,根據需要吸引候選人來填補工作空缺的活動。企業招募一般有兩種渠道,對內人員推薦及對外招募。在對外招募過程中,公司需要通過報紙、廣告、網絡等宣傳材料做招聘廣告,尤其在一些校園招聘活動中,企業除了可以在潛在消費群樹立企業品牌形象,吸引優秀人才的注意,更可以以雇主品牌吸引應聘者。比如企業可以在校園招聘會上通過未來精英計劃、企業各項培訓、學習型文化建設、特別福利(文化體育俱樂部)、員工心理援助計劃等吸引大學生加入組織。內部推薦方面,員工本身就是企業典型,也是企業具體形象的代言人。在企業內部建立雇主品牌可以讓員工對企業文化有認同感,只有內部員工先認可企業工作環境、工作條件、福利待遇等菜油可能推薦更多和自己個性一致的朋友加入這個團隊。通過企業內部員工的口碑傳播,企業品牌形象自然會被帶動,間接也能吸引更多潛在顧客認可公司產品。

另外,雇主品牌不僅對招募有幫助,對避免員工內部流失也有作用。只有越來越多的員工認可企業雇主品牌,認可公司內部文化,對公司產生忠誠度,才會心甘情愿地留下工作。企業通過推動雇主品牌可以最大化地激勵員工,提高員工的工作效率,反過來,員工工作績效的提高有助于企業效益增加,促進企業的發展。

2.雇主品牌與人員培訓。培訓的英文TRAINING,意味著訓練。培訓即通過對員工的技能訓練使其達到崗位要求。只有當個人發展速度與企業發展速度達到同步,員工覺得在工作中有新東西學,還有更多的機會提高,這就需要引進培訓體系。企業培訓不僅要關注員工的工作技能,更要重視企業文化、使命感的培訓,使員工對企業產生歸宿感,這就需要樹立一個標桿,即為雇主品牌。雇主品牌需要企業完善員工職業發展計劃,讓更多的員工感受到企業對其未來職業的關心,甚至人力資源部可以幫助員工進行職業規劃,加強他們的企業歸宿感,提高忠誠度,減少流動率。反之,企業可借助完善有效的培訓體系推進雇主品牌建設,使其成為雇主品牌的一個特色。如企業可以通過讓高管參加大學巡回演講,地方圖書館等公益講座,通過一系列的宣傳塑造企業形象,讓內部員工為企業驕傲,外部潛在人才為企業動容,吸引更多的人員加入企業。

3.雇主品牌與薪酬福利。薪酬的核心部分包括:基本薪酬、獎金和福利。除此之外,還應包括其他潛在因素,比如工作中上司對自己的賞識、組織文化與個性的匹配、個人在工作中的歸宿感等。隨著經濟進步,市場薪酬的標準化,越來越多的人不會把工資獎金作為選擇雇主的首要因素,工作成績的認可、工作與生活的平衡、工作環境、個人發展這些潛在因素都會是員工考慮的方面。實踐證明,并不是單純的高薪酬可以降低員工流動率,還需要對員工有情感上的引導,這就是雇主品牌。如除了銷售獎金激勵,還可以引進年度考核機制,根據業績給予銷售頒獎,頒獎嘉賓可以請公司高層,讓員工感覺自己的榮譽與績效掛鉤,在公眾面前發言分享銷售心得,既可以激勵其他同事更可以為公司節約現金形式的獎金成本。

4.雇主品牌與員工工作滿意度。員工工作滿意度大致有四個方面:工作環境滿意(工作設備、辦公環境等)、文化環境滿意(如上級領導風格)、制度環境(公司各項政策是否體現公平公正)、發展環境滿意(培訓及晉升等)。一個好的企業都會有合格的辦公設備,公平的政策,過硬的領導班子,這些潛在的特點匯總起來就形成了企業的雇主品牌。雇主品牌的的引入可以讓員工對企業產生自豪感榮譽感,和企業在同個層面同悲同喜。這些企業“內部品質”在員工心里潛移默化地形成了一種好感,久而久之形成了對公司美譽度的認可,對企業的忠誠,對工作的熱情無形間被喚醒,提高了全員的工作滿意度。

三、雇主品牌建設的建議

1.指導思想:以人為本。企業管理層和員工之間的關系應該是對立統一的。一方面二者之間有著明確的界限,另一方面它們又是互相依存、互相聯系、互相滲透的。建設雇主品牌首要堅持的就是“以人為本”的原則。

(1)企業需要對人在企業中發揮的作用予以肯定。強調員工在企業發展中的主體地位。

(2)企業要強調尊重。尊重員工的多樣性和個性價值,尊重、員工的獨立人格、需求、能力差異和創造個性的權利,尊重員工發展的要求。

(3)要關注員工的生活。雇主品牌應該是企業體現“全心全意為員工”的外在表現。只有讓絕大多數員工滿意,才算真正做到了以人為本。

(4)要加強對員工的培養。結合實際建立健全的培訓制度,鼓勵員工創新,使每位員工成為適應企業發展的復合型人才。

(5)要加強對人的關心和鼓勵,為員工創造健康舒心的工作和生活環境。

2.選擇合理的傳播平臺/媒介。任何品牌的宣傳都需要一個傳播媒介。雇主品牌可以選擇互聯網(公司內部網站或HR主頁)、員工溝通(部門員工間的團隊建設及口碑傳播)、內部媒體(內部期刊、公告板、電視等)、公司大事件(在員工大會或公司年會上予以典型性宣傳)、薪酬激勵政策(針對不同的職能部門可以有不同的獎勵模式,如最佳銷售獎、客戶服務明星)等。在媒介選取上,要注意聯系實際,不能流于表面,要注意該媒介在員工間的流行程度及公開曝光率。本著有效、公開的原則去選擇適合企業的傳播平臺/媒介。

3.開展豐富多彩的員工活動。團隊建設也是雇主品牌建立不可缺少的一部分。企業文化不是虛的名詞,需要靠員工的共同價值觀形成,同樣,員工個體價值觀必須和企業總體價值觀吻合,完成這種磨合就需要開展豐富的員工活動。比如公司年會,戶外拓展訓練,邀請員工家庭參觀企業等。在活動過程中,將企業文化滲透進去,以口號、標語、橫幅的形式宣傳,既形象生動又容易被人記住。在加強了員工凝聚力的同時促進了他們對企業文化的認可。可謂是建設雇主品牌一舉兩得的好方法。

4.隨處體現員工關懷。雇主品牌建設并不是喊口號或者說大話。在企業隨處的細小處都可以不經意地推廣,比如有下屬生病,管理層可以給予及時探望。人力資源部帶頭記住員工生日,在生日當月組織生日派對,一來可以為員工慶祝,二來可以借此由高層講話宣傳公司最新生產狀況、產品銷售業績及未來發展等。員工勢必喜歡更富人情味的領導講話或者人事政策宣傳。鼓勵員工利用個人創造力,激發工作熱情并盡力為員工解決實際困難,解除他們的后顧之憂,使員工享受到企業發展的成果。企業應結合實際建立健全有效的物質和精神獎勵相結合的激勵機制。在精神獎勵方面,企業應對員工取得的成績給予鼓勵,并大張旗鼓地進行宣傳、表彰和獎勵,滿足他們的榮譽感、自豪感和成就感,充分發揮他們的主動性和積極性。在員工完成一項重要任務時可給予由公司高層簽名的感謝卡以示鼓勵,成本雖小,背后意義非常大。定期舉辦一些慶典活動,讓員工感覺到他們被尊重被公平對待。以上都是在平時小事上體現員工關懷,建設雇主品牌的典范。

四、結語

在競爭激烈的人力資源市場上,企業吸引人才的手法越來越相近,而人才本身的個性化和企業需求的多樣化形成了尖銳的矛盾。雇主品牌,作為人力資源管理的品牌策略,將在人力資源管理的各方面發揮作用,使企業在現有和潛在人才心目中取得無可替代的位置,幫助企業吸引和保留大批人才。“以人為本”的雇主品牌建設是現有人力資源管理的當務之急及形勢所需。

參考文獻

[1]丁雪峰.《中國雇主品牌藍皮書》.北京:中國文聯出版社,2007

[2]利比?薩廷,馬克?舒曼.《雇主品牌》.北京:華夏出版社,2008

[3]彭建鋒.《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社,2008

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本文從戰略人力資源管理的角度，構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統，它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構?；诮M織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.2基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。

1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓計劃

相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3創新用人機制

為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻：

[1]程德俊、趙曙明：《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

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[4]倪敏玲：《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J]；《蘇州大學學報》（工科版）2005（2）:76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.