商業運營管理范文

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關鍵詞:商業地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式

隨著我國商業地產的迅猛發展,與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。

本文認為商業地產運營是個系統工程,并從商業地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統角度對商業地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。

商業地產運營構成研究

商業地產運營環節構成

本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業地產運營主體構成

根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。

商業地產運營中的常用模式

地產開發商占主導地位

所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。

萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。

但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:

商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。

萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。

商業運營商占主導地位

所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。

商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。

下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。

頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:

地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。

資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。

總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:

充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。

頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

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關鍵詞：BIM 商業項目 運營管理

現今，基于BIM（建筑信息化模型）的現代商業項目運營管理應運而生，BIM（建筑信息化模型）的超高精度數據分析和三維空間定位將成為解決運營問題的有力武器。BIM（建筑信息化模型）所帶來的不僅僅是運營各個階段的管理工作，更使整個運營具有可控性，BIM（建筑信息化模型）模型將是業主今后解決運營中所有問題的核心技術，起到至關重要的作用。

BIM的概念

美國國家BIM標準定義下的BIM為一個設施（建設工程項目）物理和功能特性的數字化表達；一個共享的知識資源，一個分享有關這個設施的信息，并為該設施從概念到拆除的全壽命周期中的所有決策提供可靠依據的過程。從這個定義來看，BIM的理念同現代商業地產運營管理的理念不謀而合，都在于整合，它們既在橫向整合各種與建筑設施相關的專業和供應商，又在縱向進行全生命周期跨度的整合，可見在商業項目運營中應用BIM理念和技術將能夠為業主帶來更高的建筑績效，同時將BIM模型應用于商業運營管理也是BIM的最終目標和國內外研究BIM的團隊推動BIM發展的最后進程，未來，BIM模型以其所擁有的豐富信息還將在運營階段為使用者帶來不可估量的巨大效益。

BIM在國內商業運營管理中的發展現狀

我國工程建設行業從2003年開始引進BIM技術后，相繼“十五”、“十一五”科技攻關計劃都開始注重BIM在我國的發展，大型的設計院、地產開發商、政府及行業協會等都積極響應并協同在不同項目的不同程度上使用BIM技術，如上海中心大廈、銀川火車站、中央音樂學院音樂廳等典型項目。雖然BIM近幾年在我國有了顯著發展，但從項目中BIM應用的階段來看，還普遍處在設計和施工階段，應用到商業運營階段的案例甚少。BIM在商業運營階段的應用還未被廣泛挖掘，這和運營相關的BIM軟件開發有很大的關系，BIM的發展離不開軟件的支持，現今，我國主要的BIM軟件還在以引用國外研發的軟件為基礎，自主研發的BIM軟件主要是魯班、天正等研發的在設計和造價方面的軟件，在運營方面的軟件研發還處在原點。

目前，我國引用了一些國外的運營軟件進行初級的商業運營管理工作，實踐中發現運營階段的BIM軟件與其它階段的軟件交互性極差，造成BIM技術在運營階段未得到充分應用，同時使得運營階段在商業建設項目的全壽命周期內處于孤立狀態。為深化BIM技術在我國商業運營中的應用，2012年5月24日，同濟大學建筑設計研究院主辦了2012工程建設及運營管理行業BIM的應用論壇，致力于同歐美各國建立以BIM為核心的物聯網云計算等先進科技的商業運營管理技術的研究，為以BIM為核心的商業運營管理在國內的快速發展奠定了基礎。

傳統運營管理的弊端

現今，在開發商狂熱追求商業項目開發所帶來的高利潤下，運營階段作為商業項目投資回收和盈利的主要階段，節約成本，降低風險，提升效率，達到穩定有效的運營管理成為業主們首要追求的目標。顯然，傳統的運營模式已經不能適應當今信息引領時代的浪潮，滿足不了各大商戶和消費群體不斷更新換代的營銷模式和快節奏生活方式，更不能提供對進行大型設施項目中大量流動人群的安全保證，可見日后傳統的運營管理技術實現不了業主們的愿望，還將給業主們帶來巨大的經濟損失。簡單來說，傳統運營管理的弊端主要體現在成本大、缺乏主動性和應變性及總控性差等三個方面。

（一）勞動力成本和能源消耗的成本大

傳統的運營管理是在對人的管理的基礎上，建立運營管理團隊，運營團隊是商業項目的核心競爭力，它要求業務人員具有全方位的素質和能力，從而做到信息最快捷的傳送和問題最有效的解決，但在這個快速擴張的市場中，人才的培養和流失就存在著很大的問題，特別是項目團隊中的核心人物的選擇和提拔上，想要盡快地回收資金在短時間內完成人員的培養和任用幾乎是不可能，并且隨著物價指數的上漲，勞動力成本的不斷增加，已經給業主帶來了相當大的資金壓力，由此得出傳統的運營管理造成了勞動力成本大幅度的增加。

傳統運營管理中的能源耗費量大也造成了運營成本的增加。應用傳統的運營管理技術很難得到比較準確的建筑能耗統計數據和確切的設備耗能量，致使運營團隊在制定節能減排目標和相關工作計劃時，缺乏有效的建筑能耗數據依據，從而使運營成本不斷增加。

（二）運營管理缺乏主動性和應變性

傳統的運營管理總處在被動狀態上，對于將要發生的隱患缺少預見性，突發事件缺少快速的應變性。一個商業地產項目涉及供暖系統、通風系統、排水系統，消防系統、運輸通訊系統、監控系統等大量的系統需要管理和維護，這里包含了大量的管道和管線，如果沒有及時地進行維修與保養將造成相當大的經濟損失，如：水管破裂找不到最近的閥門，電梯沒有定期更換部件造成墜落，發生火災疏散不及時造成人員傷亡等。這樣業主總處在被動面，問題出現了才慌亂解決的傳統運營管理模式，造成的不僅僅是經濟上的損失，更是消費者對業主在品質上的不信任、信譽上的不保障，這些損失往往是很難挽回的。

（三）總部對項目運營管理的控制性差

隨著商業開發項目在國內的蓬勃發展，來自全國各地的各個項目信息繁雜，不斷地增加了總部的管理壓力。傳統的運營管理依托計算機技術，管理人員定期的整理項目信息，并以報表、圖形、文本等形式把運營信息傳達給總部，再等待總部各方面的決策。信息以這種方式傳遞，促使總部不能及時地了解項目最新的運營信息，不能給予總部最快捷的決策支持，不能發揮總部管控的最大效力，更使得總部不能對各個項目運營進行實時控制。

無疑這種傳統的運營管理耗費了大量的人力、財力和物力，增加了運營的成本，卻沒有提升產業品牌和形象，沒有增加項目利潤，更沒有發揮運營管理的最大效力。

基于BIM的運營技術價值和應用

BIM有效地整合了規劃設計階段，施工管理階段的關聯基礎數據，完全無誤地將其導入了運營數據庫，再結合相關的網絡技術，使商業運營管理更具有應變性和可控性。BIM在商業項目運營管理中的主要應用如圖1所示：設備的運行和管控、建筑的能耗監測和管控、安保和應急疏散管理及數據分析和資料整合等。

（一）設備的運行和管控

BIM的三維可視化模型，可以幫助業主輕松地查詢、搜索、定位到其所需的設備，并且直觀地了解到設備的全部信息，這里的信息不僅僅是傳統運營管理下二維平面中的長寬高，非幾何信息也可以清晰表達，如：設備的型號、生產日期、使用年限、采購人員等。BIM模型不僅提供了完整的設備信息，可視化下的設備定位，將能夠把設備定位在一個點上，使精準的設備安拆與維修變得簡單。通過BIM和相關運營技術的結合，可以便捷快速地進行設備運行檢查、維護和控制，同時系統使設備擬人化，具有感知功能，室內外溫差，室內有毒氣體的含量等達到相應標準時，設備會自動對管控中心發出警報。BIM技術下的運營管理使設備更智能化、更具生命力，這不僅加強了業主對設備的管理效率，還大大降低了應查詢、定位、檢查設備的信息等所造成的勞動力成本。

（二）建筑的能耗監測和管控

中國的建筑使用能耗占全社會總能耗約28%，其中商業項目的能耗更是驚人。基于BIM的運營能耗管理可以大大減少能耗，緩解上述問題。BIM可以全面了解建筑能耗水平，積累建筑物內所有設備用能的相關數據，并進行能耗分析和建筑運行的節能優化，從而促使建筑在平穩運行時達到能耗最小。BIM還通過與物聯網云計算等相關技術的結合，將傳感器與控制器連接起來，對建筑物能耗進行診斷和分析，當形成數據統計報告后可自動管控室內空調系統、照明系統、消防系統等所有用能系統，它所提供的實時能耗查詢、能耗排名、能耗結構分析和遠程控制服務，使業主對建筑物達到最智能化的節能管理，擺脫傳統運營管理下由建筑能耗大引起的成本增加。

（三）安保和應急疏散管理

在商業項目中，提供商業人群的安全保障是商業運營管理的基本前提。BIM技術所采用的主動化應急管理措施為應急疏散提供了最快且最安全的解決保證，在發現異情時，業主可以通過控制平臺直觀地確定異情發生地點，控制設備運行（如：及時切斷電氣開關，打開最近的消防龍頭等）防止異情擴散，并且找出最安全、最便捷的疏散通道，BIM還可確定安保人員位置，快速地指導各個安保人員對人群進行保護。基于BIM技術的運營管理不光對應急事件進行快速指導，還可進行應急預案的模擬，如日常的火災模擬、人員疏散模擬等，以此減少真正異情發生時，因組織不當和管理失責所造成的巨大損失。

發生火災時爭取一秒都很重要，業主可以通過BIM信息平臺及時地掌握火災蔓延的范圍，并快速地指導各個安保人員對其附近人群進行安全疏散，做到最迅速的指導救援和最大程度的降低損失。可見BIM技術下的運營管理比傳統運營管理對將要發生的隱患更有預見性，對突發事件更具快速的應變性。

（四）數據分析和資料整合

商業運營的發展離不開對數據的整合和分析，基于BIM和物聯網云計算技術進行的運營數據資料分析，整合及共享將取代傳統運營以互聯網為依托的數據整集和傳遞過程，成為日后業主對商業運營項目總控的支撐和保障。商業項目運營中不斷積累的大量數據是日后運營管理的基礎資料，BIM技術可以將資料進行分門別類的整合，細化各個階段和步驟，對信息進行最完整的保存和最便捷的共享，它還以最快捷的信息共享方式將各大商業運營項目資料傳遞給總部，使總部實時了解項目運營狀態，它的分類整合、精確分析及信息集成共享將能夠給予總部最快捷的決策支持，成為日后業主運營管理中最有效的決策依據。

綜上所述，以BIM技術為核心的商業運營管理將能夠解決傳統運營管理中難以克服的問題，有利于業主在商業項目開發中樹立良好的產業形象，并帶來更多的盈利。

結論

在我國進入商品信息化、產業信息化、建筑信息化的大背景下，業主追求了信息傳遞的高效性和準確性就是追求了投資的高回報和低風險。在運營管理中應用建筑信息化模型將把被動化的運營管理變成主動，高速的信息整理和精確的數據分析使問題在還未發生時已被解決，嚴密的預警措施，大大降低了因不確定因素所帶來的經濟損失。問題越是復雜，解決方案越是重要，信息的快捷傳遞和集中整理分析也變得必不可少。高效的信息平臺，穩定的操作和管理，使已發生的問題在最小損失下被解決，精確的定位、直觀的能源數據分析，使運營管理變得簡單。總之，利用建筑信息化模型進行商業項目運營管理是建筑管理信息化的又一大歷史變革，更是商業項目經濟快捷平穩發展的時代所需。

參考文獻：

1.師征.基于BIM的工程項目管理流程與組織設計研究[D].西安建筑科技大學碩士學位論文，2012

2.何關培.BIM總論[M].中國建筑工業出版社，2011

3.何清華，錢麗麗，段云峰，李永奎.BIM在國內外應用的現狀及障礙研究[J].工程管理學報，2012，26（1）

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關鍵詞：運營管理；后臺集中作業；配置

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1007-4392（2013）06-0033-05

近年來，商業銀行流程再造已經成為銀行業金融機構運營管理改革的首要理念，運營管理體系建設目標和指導思想應運而生。實施流程再造后，各大國有股份制商業銀行均成立了獨立部門負責后臺集中作業，取得了較為明顯的成效，但在推進的過程中，由于其復雜性、廣泛性、高強度性的工作特點，不可避免地遇到了一些新問題、新情況。隨之而來的是現行的人員配置狀況無法適應后臺集中作業的快速發展，亟需探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率以及優化后臺作業中心人員配置管理的方案。

一、國有股份制商業銀行柜面勞動組合人員配置研究

隨著各大國有股份制商業銀行后臺集中作業建設的內容和規模的不斷擴大，為了適應后臺集中作業帶來的人員配置方面變化，現以某國有股份制商業銀行為研究樣本，探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率的方案，促進柜面勞動組合人員的合理配置。

（一）后臺集中作業實施后營業機構勞動組合人員配置狀況

各大國有股份制商業銀行，多以存款規模、貸款規模為指標進行營業機構勞動組合人員配置，未充分考慮柜面業務量實際情況，產生了部分營業機構人員相對寬松而部分營業機構人員相對緊張的狀況。后臺集中作業實施后，營業機構人員工作量確有下降，但臨柜人員并未實現有效釋放，部分規模大、后臺人員配置較為充分的營業機構，可減少1-2名后臺柜員，但由于崗位設置的制約性、不相容崗位相分離、后臺集中作業內容未完成分類全覆蓋等原因，后臺作業人員無法從事更多工作，營業機構臨柜人員無法得到有效釋放。從后臺集中作業實施后的實際情況看，集中后的近期內，只減輕了柜面勞動量，而未真正解放出勞動力，大部分營業機構勞動組合人員配置方面問題突出。亟需深入研究新形勢下營業機構人員配置要求，優化后臺集中作業后營業機構柜面勞動組合。

（二）營業機構臨柜人員勞動配置研究過程

1.樣本數據選取。

樣本國有股份制商業銀行覆蓋區域較廣泛，業務種類繁多，為更好的體現數據的準確性及全面性。在充分考慮營業機構地理位置、機構類型、臨柜業務種類等因素后，將樣本國有股份制商業銀行的所有營業機構進行分類分組，利用分組抽樣方式，有效區別地理位置不同、業務種類差別等因素對柜面勞動組合人員配置的影響。

2.柜面勞動組合人員配置原則。

（1）標準業務量測算原則。標準業務量是用來衡量柜員勞動強度的統一標準，以熟練柜員在兩分鐘內辦理完畢的簡單存取業務的勞動強度作為一筆標準業務量單位，并依據此標準將各類柜面業務量按照設定好的折算系數進行折算，從而使各類業務具有可比性，便于統計和分析。

（2）業務復雜程度測算原則。根據各支行及各營業機構不同經營地理位置和不同業務種類的復雜程度進行柜面勞動組合人員配置，充分考慮系統無法自動采集至標準業務量的特殊業務，根據該類業務的實際工作內容及工作強度合理增配臨柜人員，實現業務量及勞動強度與臨柜人員的合理配比。

（3）柜面勞動組合人員配置最優原則。在現有的人力資源配置情況下，持續對柜面勞動組合人員配置進行優化重組，不斷降低柜面工作壓力，實現柜面人力資源的最合理配置，力爭達到從一種柜面勞動組合人員配置到另一種柜面勞動組合人員配置，在沒有使任何人柜面工作境況變壞的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作處境變好的狀態，即在任何其他人柜面工作壓力不增加的情況下，不可能再減輕某些人的柜面工作壓力。

3.條件與假設分析。

（1）有效區分營業機構柜面業務與非柜面業務。根據營業機構實際情況，柜面業務與非柜面業務處理種類不同，業務量存在較大差異，一般情況下柜面業務以系統業務為主，非柜面業務以手工業務為主，系統中無法全面統計手工業務量，若綜合考慮系統業務量與手工業務量，將存在更多的人為約定及假設，得出的分析結果將會與實際數據存在較大偏差，從而影響營業機構人員配置方案的制定。全面分析柜面系統業務量情況，借此得出較為合理的營業機構柜面勞動組合配置。

（2）綜合考慮節假日業務量與正常工作日工作量。大部分營業機構在節假日正常營業。但節假日的業務種類及業務量水平一般均小于正常工作日，需綜合考慮節假日業務量及正常工作日工作量。經過對樣本國有股份制商業銀行柜面業務量數據分析，得出節假日業務量約為正常工作日業務量的一半，以此為依據分析得出營業機構日均業務量狀況。

（3）工作壓力承受能力設定。根據營業機構實際情況分析，大致有以下三種原因影響不同營業機構之間臨柜人員柜面工作壓力：一是營業機構的實際業務種類及業務情況不同；二是臨柜人員的技能水平不同：三是臨柜人員的個人工作壓力承受能力不同。綜合考慮上述三種情況，以各營業機構臨柜人員標準業務量占比為衡量指標，設定前臺柜面工作強度達到前臺臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平。

（4）充分考慮日常倒休情況。根據營業機構實際情況分析，臨柜人員存在日常輪休情況。由于輪休柜員的日常業務量在營業機構臨柜人員業務量統計分析中不可或缺。不考慮臨柜人員的輪休狀況，無法真實反映營業機構臨柜人員的實際人均業務量情況，實際工作強度及人員配置狀況將與真實需求存在較大偏差。因此，需在業務量統計分析中，充分考慮臨柜人員日常輪休情況，從而使統計數據準確、全面的反映實際情況。

4.統計分析指標。為了能夠充分了解目前柜面工作情況，詳細分析柜面人力資源配置情況，隨機抽取樣本國有股份制商業銀行一個月的柜面業務量進行深入統計分析。

（1）各營業機構臨柜人員日均標準業務量。將營業機構系統標準業務量與現金收付標準業務量進行求和，再減去非柜面系統業務量，根據正常工作日與節假日業務量的變化情況分別進行統計，得出“臨柜人員日均標準業務量”，將該數值進行排序比較。為了更好的表現各營業機構日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中日均標準業務量1500筆（含）以上的有7家營業機構，占全部營業機構的2.06%：日均標準業務量800筆（含）—1500筆的有93家營業機構，占全部營業機構的27.43%；日均標準業務量500筆（含）—800筆的有153家營業機構，占全部營業機構的45.14%；日均標準業務量300筆（含）—500筆的有64家營業機構，占全部營業機構的18.88%；日均標準業務量300筆以下的有22家營業機構，占全部營業機構的6.49%。根據分析可以得出此國有股份制商業銀行絕大部分營業機構臨柜人員日均標準業務量在500筆（含）至800筆。

（2）各營業機構臨柜人員數量。全面統計樣本國有股份制商業銀行各營業機構臨柜人員數量，將各營業機構按臨柜人員數量進行排序，最多的營業機構臨柜人員數量為24人，為了更好的分析不同營業機構臨柜人員數量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員數量為0-4人（含）的營業機構數量為55家，占全部營業機構的16.22%，臨柜人員數量為5-7人（含）的營業機構數量為160家，占全部營業機構的47.21%，臨柜人員數量為8-10人（含）的營業機構數量為101家，占全部營業機構的29.79%，臨柜人員數量為11-13人（含）的營業機構數量為14家，占全部營業機構的4，13%，臨柜人員數量為13人以上的營業機構數量為9家，占全部營業機構的2.65%。根據數據可以得出此國有股份制商業銀行將近一半的營業機構臨柜人員數量為5-7人（含）。

（3）各營業機構臨柜人員人均標準業務量。根據各營業機構“臨柜人員日均標準業務量”和“臨柜人員數量”計算出各營業機構“臨柜人員人均標準業務量”，此國有股份制商業銀行臨柜人員人均標準業務量全行平均數為151筆，人/天。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員日均標準業務量為0-60筆（含）的營業機構數量為7家，占全部營業機構的2.06%，臨柜人員日均標準業務量為60-120筆（含）的營業機構數量為54家，占全部營業機構的15.93%。臨柜人員日均標準業務量為120-180筆（含）的營業機構數量為197家。占全部營業機構的58.12%，臨柜人員日均標準業務量為180-240筆（含）的營業機構數量為68家，占全部營業機構的20.06%，臨柜人員日均標準業務量為240筆以上的營業機構數量為13家，占全部營業機構的3.83%。可以看出，此國有股份制商業銀行臨柜人員人均標準業務量營業機構數量在臨柜人員人均標準業務量全行平均數點達到最高點，并且形成相對集中在此點周圍的對稱形態。

（4）各營業機構臨柜人員標準業務量占比。將各營業機構臨柜人員人均標準業務量除以臨柜人員人均標準業務量全行平均數，得出各營業機構臨柜人員標準業務量占比，用以對比不同營業機構柜面工作壓力。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員標準業務量占比情況，假定柜面工作強度達到臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平，低于80%為柜面人力資源利用不充分，高于120%為柜面工作壓力過大。其中臨柜人員標準業務量占比低于80%的營業機構數量為67家，占全部營業機構的19.76%，臨柜人員標準業務量占比高于120%的營業機構數量為77家。占全部營業機構的22.71%，臨柜人員標準業務量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范圍的營業機構數量為195家。占全部營業機構的57.52%。

根據統計可以得出此國有股份制商業銀行近60%的營業機構柜面工作壓力正常，但存在67家營業機構柜面人力資源利用不充分的情況，同時存在77家營業機構柜面工作壓力過大的情況。

（三）柜面勞動組合人員配置方案

1.臨柜人員日均標準業務量1100筆（含）以上的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為14至17人左右，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2至3名，高柜柜員10至12名。日均標準業務量大于1200筆的，每增加100筆業務可根據實際情況增加一名臨柜人員：同時可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

2.臨柜人員日均標準業務量900筆（含）至1100筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為12至14人，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2名，高柜柜員8至10名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

3.臨柜人員日均標準業務量600筆（含）至900筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為7至10人，其中后臺綜合柜員1名，低柜柜員1至2名，高柜柜員5至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

4.臨柜人員日均標準業務量400筆（含）至600筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為5至8人，其中后臺綜合柜員1名，高柜柜員4至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

5.臨柜人員日均標準業務量400筆以下的營業機構。

臨柜崗位最低配置為5人，均為高柜柜員，根據實際情況可增加1至2名低柜柜員。

二、國有股份制商業銀行后臺集中作業運營管理模式研究

（一）后臺集中作業彈性工作制與聯動工作制

1.引入彈性工作制的理念。

部分后臺集中業務受經濟時段影響波動較大，產生了每日業務量不均衡，波峰波谷間落差較大的問題。例如，樣本國有股份制商業銀行某后臺集中業務高峰時段出現在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一種后臺集中業務峰值為16000筆/日，而業務最少時為5000筆/日，之間相差3倍。同時，部分后臺集中業務時效性要求強，形成每日處理時限內工作緊張而處理時限外相對輕松的現象。為此，此國有股份制商業銀行逐步嘗試采用了彈性工作方式，在保證合理工作時限的基礎上，采用不限于固定工作時間的工作模式，引入“業務分緩急、時間分早晚”的靈活工作方式。通過建立業務流程模型，劃分業務階段，前一環節業務工作人員先于后一環節業務工作人員投入工作，為后續階段做好準備；對時效性較強的業務，通過業務量統計分析，對歷史同期數據、上期數據、同業數據等進行橫向、縱向的比較分析，模擬測算業務量分布圖，制定相應工作時間方案。對于高業務量工作日，采用提早上班、壓縮午休時間、提早下班的工作方案延長時限內業務處理時間；對于業務流程模型后環節的業務，采用推遲上班、下班時間的方式避免前松后緊的工作狀態，提高業務處理能力。

2.建立多團隊“聯合作戰”的工作模式，緩解后臺集中作業人員緊張的狀態。

從單個團隊來看，由于業務種類的不同，每天在不同時段形成較有規律的業務量波峰、波谷現象，造成不同團隊在不同時段的忙閑不均，但是也為人員的錯峰安排、調劑使用創造了可能。在有效管理的基礎上，有限度的打破后臺人員的團隊界限，通過對各個后臺作業團隊作業規律的觀察，根據業務時限不同的特點，在保證不相容業務相分離的基礎上，將后臺作業工作劃分為三類，分別進行人員在不同團隊之間調劑使用，盡量做到“人盡其用”。第一類為高時限性業務，要求即時進行處理。對于這類高時限要求業務，聯合多個團隊共同在業務峰值期間進行處理，業務處理完畢后再進行各自團隊工作；第二類為階段性業務。業務高峰期內，各團隊聯合集中處理階段性工作；第三類為低時限業務，對于此類業務一般安排專人進行管理，利用各業務團隊的“空閑期”進行處理，從而平滑業務強度。

3.通過提高電子化水平，加快業務處理速度，為相對緩解人力資源不足等問題提供支持。

目前，此國有股份制商業銀行同時使用多套后臺集中作業系統，包括自主開發系統和購買的社會化服務商系統，各系統建立初期相互獨立自成體系，每套系統都有較為獨立的業務流程、人員管理和風險控制措施，這在一定程度上造成了人力資源、系統資源、空間資源的浪費。為了有效解決多系統組合和不同系統間用戶切換不便的問題，提出整合修改方案。系統改進突出了三個重點：一是資源共享、數據互通。二是提高數據自動識別提取，減少人工錄入。三是切片分解，為引入外包服務提供基礎。具體措施方面，提高系統界面友好度，減少操作失誤可能；實現不同系統間同一臺PC機用戶的無障礙多向切換，提高系統切換效率，便于操作員用戶名及密碼的管理；建立系統差錯記錄機制，對后臺集中作業日常工作中遇到的系統問題進行及時記錄與取證，為與系統提供方共同改進功能提供依據；完善系統自動限時升級改造功能，快速降低因系統問題或系統漏洞和人為操作所帶來的系統安全隱患。

4.優化運營業務處理流程，完善已相對成熟的集中作業處理項目操作流程，最大限度提高勞動效率。

樣本國有股份制商業銀行不斷對集中作業項目的流程進行重新審視，根據風險控制的完善程度，優化操作方式，剔除流程中過期和贅余的環節，在保證業務安全的基礎上，使各環節達到階段性最優，最大限度降低人力資源成本。同時，根據業務處理人員的忙、閑狀態，及時、合理的對各業務處理人員進行調配，根據每日各項業務量的實際情況，快速作出準確的人員配置方案，動態調整各環節工作人員數量，在不違反“不相容崗位相分離”的原則下，將部分業務處理人員充實到時效性較強和業務處理量較大的工作中。

5.做好外部協調及內部溝通工作。

為了有效提高運營管理后臺集中作業人員使用效率，樣本國有股份制商業銀行積極與人民銀行、社會化服務組織及其他外部機構協調溝通，爭取在政策、技術上的支持，采取相應的手段，做到提前一日或每日工作開始前，詳細掌握當日業務處理實際數量，以便盡早合理安排工作開始時間及作業人員配置。同時，通過部內聯絡網及時短信通知每位后臺集中處理人員工作安排及業務處理開始時間，便于合理安排各自工作時間，最大限度提高工作效率。

（二）后臺集中作業風險防控對策

1.將后臺集中作業納入分行集中監管。

通過季度監管手段對后臺集中作業內容進行全方位的監督檢查，明確監管方案，安排專職監管人員，全面檢查與實時監管相結合。防范由于后臺業務集中處理帶來的系統性風險。

2.引入多層次聯合檢查模式。

改變原有上級檢查下級和平級互查的模式，組織支行、營業機構相關人員對分行后臺集中作業進行專項檢查，便于發現過去從未被發現的問題。引入第三方獨立審計制度，避免內部審計的非獨立性所產生的影響，并可借鑒國內外同業的先進經驗和成功案例，掌握國內外領先同業的運營方式，消除經驗壁壘。

3.建立問題差錯周知制度。

對于運營管理日常工作中出現的各種操作失誤和業務處理不規范的情況，及時對各種情況進行紀錄、統計，定期召開業務差錯分析會議，全體員工共同參與，找出問題根源，將苗頭性問題消滅于萌芽階段，有效防控安全隱患，避免可能發生的損失。

4.加強隊伍建設。

加強隊伍建設、明確崗位職責，增強隊伍人員的素質和活力，促進工作履職，發揮監管人員在推進基層創建活動及網點合規操作中的推進作用，提升柜面業務運行質量和風險管理水平。同時建立有效的人員準入、培訓、晉級、考核機制，將責任心強、專業素質扎實的人員充實到后臺集中作業人員隊伍，確保運營管理安全高效運作。

篇4

【關鍵詞】BIM；商業地產；運維管理；應用研究

【引言】BIM技術從傳統的應用于工程項目的設計階段和建設階段，為項目的高效合理建設提供重要依據，到如今已經更多的應用于商業地產項目的運維管理中。商業由于長期人群密度高和設備的高負荷運行，經常會出現各種意想不到的情況，如何能快速找到問題的所在并盡快解決，是每一個商業運營企業所關注的重點問題，因此，將BIM技術的先進理念應用于商業地產運維管理中具有重要的現實意義。

一、BIM的概念

BIM是building information modeling 的簡稱，即建筑信息模型。它是以建筑項目的各項相關信息數據作為模型的基礎，建立建筑模型，并對相關細部結構、設備布置、性能指標、造價成本等進行分析，實時反映項目內部各個部位的狀況，具有為決策者提供直觀依據的作用。

二、BIM的特點

1、可視性

傳統的商業運維管理，需要通過大量的商管和物業人員在現場進行巡邏，經常對各種設備和物質進行維護和檢修。特別是當某些設備出現故障的時候，根本就無從知道具體是哪個部位出現問題，需要花費大量的時間來查找，效率極低。而在基于BIM技術的軟件應用模式下，可以一目了然的顯示出哪個位置出現問題，定點對其進行修理，達到高效快捷的目的。

2、智能性

在基于BIM技術的軟件應用模式下，整個商業部分的施工圖紙和設備、管道的分布情況全部輸入在電腦中，它可以自動監控各個設備的運行情況，和商業整體的人流量和平面布置情況。在需要的時候，可以直接顯示出各個需要的數據指標（如熱工性能、設備的溫控情況等）。只要是我們需要的數據，都可以通過軟件來直觀的找到，并提前預告各處存在的隱患和問題，提醒商管人員提前進行控制。

3、高效性

與傳統的數據查找模式相比，它提前將整個商場的運營平面和圖紙等傳輸進電腦。通過三維建模的方式，可以直觀的顯示每一個設備存放位置、整體平面布置情況、人流量的顯示、各處性能指標的運行情況等。為各種突發問題的解決方案提出數據支持。

三、BIM在商業運維管理中的具體應用

1、故障分析可視化

在商場里，各設備由于長期的高負荷運行，經過一定時期后會出現各種問題。比較常見的如空調管道不嚴密導致制冷效果不佳、線路老化導致部分區域經常斷電、某些耗電大的店鋪集中使用大功率導致電壓跳閘、消防設施損壞等。出現問題時，通常都需要采取保修、處理、查找圖紙和問題來源、制定方案到處理等一系列繁瑣的過程，有時需要耗費較長的時間，對商戶造成比較大的影響，而且有時由于線路都已經封閉，很難找出故障的具置。

因此，在基于BIM技術的軟件應用模式下，可以采取3D建模的方式，將整個商業的運行情況與軟件進行聯動。一旦某些部位出現問題，在軟件中就能及時的反映，并清晰的標示出其部位，便于維修人員針對性的進行處理，迅速解決問題。

2、隱蔽管線和設備的管理

現今的建筑工程中，管線大部分都是暗埋設在結構墻體或者天花吊頂內，而且施工企業在施工時，沒有完全按照設計圖紙的走向，具有太多的隨意性。當施工單位和開發商的工程管理人員撤離后，開發商將商場移交給物業管理公司和商業管理公司（進行管理？）。這部分工程維修人員沒有參與工程建設，根本就不知道里面管線的埋設情況，更不用說后期進場的小商戶。因此經常會出現商戶在裝修時破壞了公共部位的管線，或者將一些不能砸的墻體砸壞，更有甚者破壞了整個大樓的高壓線路和天然氣管道的埋設，引起意想不到的安全事故。

這種時候，BIM技術的應用就顯得尤為重要，它可以對各種管線的實際埋設情況進行清晰的描述，指導商戶的裝修，顯示哪些部位可以拆改，哪些位置是不能觸碰的。同時對于已經拆改的部位及時在軟件中進行更新，實時將現場實際情況與電腦進行同步，確保管線和設備信息的完整和實效性。

3、公共安全管理的應用

商場作為人們活動的公共聚集場所，其安全管理要求非常高，最直接的就是人流的疏散和消防火災等的應急處理。在傳統模式下，都是發生了火災之后，再來進行處理和人流的疏散。而在基于BIM技術的軟件應用模式下，可以提前進行預防、報警和及時的處理。

還是以消防火災為例，一旦某些區域有火災發生的可能性和隱患，它可以通過煙感和溫感傳輸來的信號進行快速的分析，分析是否有必要對其提前處理。一旦真正發生火災，它可以及時顯示出具體火災的部位和嚴重程度，同時周邊人群數量的多少、最近的消防疏散口的部位以及附近的工作人員有多少，最近的消防滅火設備的分布位置等。這便于管理人員迅速做好最合理化的處理辦法，調動最近最有效的人員，采取最短的距離，拿到最實用的工具，將火勢給予熄滅，并對人群進行疏散，減少傷亡。這比傳統的找圖紙確定位置，再來制定處理方案高效的多，效果也更加明顯。

4、能耗數據分析

商場通常水、電、空調和天然氣等都是由商管公司統一控制和安排的，在實際經營過程中，很多商管人員的專業水平其實是不夠的，很多時候，長期將各設備處于高強度的運行負荷下，造成較大的浪費。如中央空調長時間的開放，在溫度下降到一定溫度后，也無人關掉，造成一種過度制冷的情況。

通過BIM結合物聯網技術的應用，使得日常能源管理監控變得更加方便。通過安裝具有傳感功能的電表、水表、煤氣表后，可以實現建筑能耗數據的實時采集、傳輸、初步分析、定時定點上傳等基本功能，并具有較強的擴展性。系統還可以實現室內溫濕度的遠程監測，分析房間內的實時溫濕度變化，配合節能運行管理。在管理系統中可以及時收集所有能源信息，并且通過開發的能源管理功能模塊，對能源消耗情況進行自動統計分析，比如各區域，各戶主的每日用電量，每周用電量等，并對異常能源使用情況進行警告或者標識。

【結語】商業地產的運營維護是一個精細化的過程，在做好公共設備維護正常運行的前提下，也要為廣大商戶提供專業化的指導。商業管理公司應該更加深入的將BIM技術應用到后期的運維管理中，為廣大的顧客提供一個舒適溫馨的購物休閑環境，才能將商業經營的更好。

【參考文獻】

篇5

[關鍵詞]營運資金；風險；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.036

[中圖分類號]F275；F276.4 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-00-02

近年來，我國煤炭行業進入了寒冬，作為處于煤炭行業下游的銷售商，在目前的經營形勢下更要注重營運資金的風險及管理。營運資金風險是指因營運資金不足等原因給公司財務狀況和財務成果帶來負面影響、造成經濟損失的可能性。如果營運資金不足，就會影響公司正常的生產經營活動。

營運資金貫穿于公司經營活動全過程。通常情況下，煤炭商貿業務事前墊付的資金根據經營活動需要依次經過“貨幣資金―預付購煤資金―庫存煤占用資金―應收客戶煤款資金―貨幣資金”這幾個過程，預付購煤資金、庫存煤資金、應收客戶煤款資金回歸到貨幣資金的轉化需視競爭情況而定，銷售實現并收到銷售煤款時才能使公司完成資金循環，而對公司來說，事前的資金管理不可能絕對保證準確無誤，營運資金涉及面廣、不確定因素復雜多變，在目前的競爭環境中，特別是客戶對煤炭需求量大大減少的情況下，為開辟市場、做大銷售業績公司往往把賒銷政策放寬，放松了對應收賬款風險的管理，造成資金被占用、壞賬損失加大，加之外界偶發因素，營運資金風險的存在有其客觀性。

營運資金風險是公司面臨的主要財務風險之一，主要表現為：一是現金風險，公司持有現金不足，不能及時抓住更好的獲利機會，商機稍縱即逝，有好的項目時為籌集資金去銀行貸款或票據貼現時又要付出額外費用；二是變現風險，由于煤炭銷售不暢，導致煤炭積壓，庫存增加，占用資金不能及時變現，倉儲管理成本加大；三是應收賬款風險，為提高經營業績開始大量賒銷，為下游客戶墊付資金，貨款不能及時收回或超過預期還不能確認是否能收回，導致壞賬風險，同時，需耗費大量的人力物力去催促應收款項，公司應收賬款管理成本不斷加大；四是流動性風險，公司資產分布狀況不合理，一方面應收賬款與存貨所占比率過大，公司日常支付能力差、償債能力低，另一方面，沒有將公司的正常營運資金用在經營中，而是將其投入到建設煤炭倉儲基地，購置大量固定資產等長期項目中，而購置的長期資產項目都不可能在短期內見到收益，現金流入滯后，造成公司營運資金不足。

在現實經濟過程中，許多時候是由于管理原因導致營運資金風險或風險的惡化。一是公司經營目標與財務能力不協調。出于生存的壓力和發展的渴求，公司往往熱衷于做大做強，容易產生激進行為。如長期投資過快過大，擠占營運資金，造成原有經營規模資金吃緊，新上投資項目產生效益需要時間，這樣以來資產流動性大大減弱。二是為開辟市場、做大銷售業績把賒銷政策放寬，放松了對應收賬款風險的管理，造成資金被占用、壞賬損失加大。三是缺乏對風險與收益的適度權衡。公司一味追求當前利益，如果忽視風險與收益的理性思考，缺乏統籌考慮，極易導致過度運用流動負債，頻繁舉新債還舊債來維持日常經營，負債償還周期短，對現金的需要愈來愈迫切、資金越來越緊張。四是財務職能與其他管理職能的非協調性。由于公司職能的分工，經營活動中的資金流、物流、信息流等信息情況可能分布在財務、運力協調、經營管理等不同部門，且各種信息存在著不同步性，而各職能部門缺乏協調就可能導致營運資金風險，如存貨過多或過少、針對性的策略不及時，不能將煤炭價格、同業銷售競爭等信息快速反映到財務上來，財務運作就可能會反應滯后，在資金結算、商業信用等政策上就可能缺乏實效性，造成營運資金周轉緩慢、低效。

篇6

關鍵詞：供應商管理庫存 供應商 零售商 第三方物流

為了提高競爭力，供應鏈管理思想受到越來越多企業的重視，基于供應鏈管理思想的供應商管理庫存模式（VMI）也應運而生。VMI作為一種新型庫存管理模式，在生產商、零售商中得到廣泛應用。

一、供應商管理庫存的內涵

供應商管理庫存（Vendor managed inventory，簡稱VMI）是以供應鏈環境為基礎，以零售商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的零售商和供應商之間的合作性策略。

供應商管理庫存被認為是一種降低庫存及提高客服水平的高級管理模式。它打破了以往傳統庫存的各自為政、缺乏信息溝通和共享的模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應商和零售商達到雙贏。在這種庫存管理策略下，由供應商完全管理零售商的庫存，根據零售商的庫存數據做出補貨和庫存水平決策，這樣零售商庫存便不會出現存貨積壓的狀況，從而降低了庫存成本。對于供應商而言，可以根據零售商的庫存需要調整生產、運輸、補貨和庫存管理，使相關總成本下降。

二、零售業實施供應商管理庫存的優勢

（一）有效地抑制“牛鞭效應”

供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即零售商向供應商訂貨量的方差會大于其向顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象被稱為“牛鞭效應”。供應鏈中的不確定性來自供應商、零售商、顧客等所有成員，并沿著供應鏈逐級傳播。供應商可能由于生產故障或運輸延遲而耽誤交貨，導致零售商建立一定的安全庫存。零售商供貨的不確定性直接影響對顧客的服務水平，反過來，不確定的顧客需求又逆著供應鏈逐漸向上游傳播，形成了不確定性循環。

供應商管理庫存模式下，由供應商完全管理零售商的庫存。供應商能夠及時、準確地掌握零售商的庫存信息，并做出快速響應，從而削弱供應鏈需求波動逐級放大的“牛鞭效應”，減少零售商的安全庫存。

（二）降低供需雙方的成本

供應商管理庫存采用由供應商完全管理零售商庫存的模式，使庫存信息透明化，降低了諸多不確定性因素的影響，減少了供應鏈中的需求扭曲現象。保證供應商及時、準確地響應零售商的庫存需求，減少其安全庫存，為實現零庫存管理創造了條件。供應商也可以通過掌握零售商的庫存調整其生產、運輸、補貨和庫存管理，減少運輸成本和庫存成本，降低相關總成本。

（三）提高雙方合作的穩定性

供應商管理庫存建立在供應商和零售商合作管理的基礎上，以雙方合作伙伴關系為前提，實現信息共享、利益共享、風險共擔。同時庫存作為供需雙方的信息交流和協調紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進管理提供了依據。因此雙方建立的合作關系是長期的，不會輕易改變，從而提高了雙方合作的穩定性。

（四）加速資金和存貨周轉，提高客服水平

供應商管理庫存模式下供應商可以快速響應下游的需求信息，提高存貨周轉率，加速資金運作。同時降低需求的不確定性，提高對顧客的服務水平。

三、供應商管理庫存在零售業中實施存在的問題

（一）相關設施條件不足，投入風險大

供應商管理庫存的實施需要運用MPR Ⅱ、ERP 等一些內部集成軟件，而這些軟件還未在國內全部普及，不具備安全快捷的通訊方式。同時購入這些軟件設施需要大量的資金投入，將對企業造成極大的財務壓力。由于供應商管理庫存模式在國內實施并不成熟，一旦運作失敗，將給企業造成嚴重損失。特別對于中小型供應商和零售商而言，無力承擔如此巨大的資金壓力和潛在風險。

（二）雙方很難達到完全信任

供應商管理庫存實施的條件是供應商和零售商合作互信，達到信息共享，利用優勢互補，增強整個供應鏈的競爭力。然而在企業間競爭日趨激烈的條件下，難免會有企業通過這種模式惡意泄露對方的相關信息。零售商為了保護自身的利益，不愿意共享自己的庫存水平、銷售預測、銷售情況等信息，這就給供應商管理庫存的實施造成嚴重的困難。

（三）雙方利益難以協調

在供應商管理庫存模式中，由供應商完全管理零售商庫存，增加了大量庫存管理工作，必然造成供應商庫存管理成本增加。而零售商處于銷售鏈的終端，掌握著大部分好處。供應商管理庫存實現的效益對于零售商庫存方面能夠在短時間內體現，而對于供應商而言，則需要在長時間內才能實現效益。因此在供應商管理庫存實施的初期，對于供應商不利。只有協調好雙方的利益，實現真正意義上的利益共享，風險共擔，供應商管理庫存模式才能順利實施。

四、供應商管理庫存在零售業中實施的建議

（一）第三方物流概述

我國加入WTO后，物流業是最先對外開放的行業之一。近年來物流行業發展迅速。從20世紀90年代中期第三方物流的概念引入我國開始，隨著物流熱的興起，第三方物流得到了充足發展，至今已服務于我國多個行業，并已開始進入零售行業。

第三方物流是供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，它是物流渠道中的專業化物流中間人，以簽訂合同的方式，在一定期間內為其他企業提供所有或者某些方面的物流業務服務。第三方物流服務包括物流系統設計、報表管理、貨物集運、選擇承運人、海關、信息管理、業務咨詢、價格談判等。

（二）以第三方物流為主導的庫存管理運作模式

在這種庫存管理模式下，由第三方物流作為供方和需方信息的樞紐站，負責庫存信息的采集及管理。供應商、零售商和第三方物流之間應簽訂相關協議，如保密協議、自動補貨協議等，保證各方的利益。首先由零售商將銷售信息和庫存結余等情況傳送給第三方物流公司，第三方物流公司根據自己的庫存情況報告給供應商，供應商再根據這些信息發貨給第三方物流公司，最后由第三方物流公司將貨物發送給零售商。

整個運作過程中，由第三方物流企業占據主導地位。有關庫存管理的相關設施都由第三方物流公司提供，為供應商和零售商共同服務，產生的費用由供應商和零售商共同承擔。

（三）以第三方物流為主導的庫存管理模式的優勢

1、相關設施由第三方物流公司提供，減少投入風險

第三方物流公司可以從事多個供應鏈的庫存管理服務，通過收取服務費獲得利潤。由于相關庫存管理設施由第三方物流公司提供，為供應商和零售商減少了初期資金投入壓力。用于庫存管理系統的MPR Ⅱ、ERP 等一些內部集成軟件也可用于第三方物流企業的其他類別的服務，即使庫存管理系統運作失敗，也不會造成重大損失，減少了投入風險。

2、第三方物流企業的參與可以減少供應商與零售商的沖突

供應商管理庫存模式完全由供應商管理零售商庫存，很容易造成“賣方寄存”的誤解，容易引起供需雙方的潛在沖突。以第三方物流為主導的庫存管理模式是由第三方物流企業負責庫存信息管理，可以很好地消除這種誤解。同時，第三方物流企業同時為雙方服務，由雙方共同負擔費用，在利益分配方面的沖突也能得到緩解。

3、減少雙方的工作量，可以集中發展核心業務

由于大量庫存管理工作都由第三方物流企業負責，供應商和零售商都可以減少工作量，集中力量發展企業的核心業務，增強企業核心競爭力。

五、結束語

供應商管理庫存是我國供應鏈環境下一種高級的庫存管理模式，是供應鏈發展的必然趨勢。在我國，由于受到很多現有條件的限制，供應商管理庫存在零售業特別是中小零售業中的實施并不普遍，其具體運作和管理模式還有待探討。隨著科學技術的發展和各方面條件的成熟，這種高效率、低成本的庫存管理模式將會在零售業中得到廣泛的運用。

參考文獻：

①張戈．VMI（供應商管理庫存）模式及其改進方式探討[J]．中國商貿，2010（2）

②楊娟. 淺談供應商管理庫存[J]．物流工程與管理，2010（4）

③閆龍虎. 試論我國零售業中的供應商管理庫存問題[J]．經管空間，2010（1）

④陳媛媛. 以零售商為核心企業的供應商管理庫存實施[J]．物流科技，2011（6）

⑤劉北林. 供應鏈與第三方物流策劃[M]．中國物資出版社，2006

⑥許曉東，張顯萍．第三方物流運作[M]．經濟管理出版社，2006

篇7

關鍵詞：農業企業 供應鏈 營運資金管理效率

營運資金管理對企業尤其是上市公司來說有著非常重要的意義。越來越多的學者認為穩定的供應鏈關系和良好的供應鏈管理水平能促進企業提高資金的營運效率。同時，作為國民經濟的基礎，農業及農業企業是當前我國供給側結構性改革的重點。哪些因素影響了農業企業營運資金的管理水平？要回答這個問題，需要對農業上市公司營運資金管理水平和影響因素進行全方位透視，這也是本文研究的著眼點。

一、文獻回顧

（一）國外相關文獻。

1.營運資金管理影響因素相關文獻。Kenneth（1981）對五大類營運資金的主要戰略性影響因素進行了實證分析，并首次提出與戰略相結合的永久性營運資金概念。Andrew（2005）指出實務中企業營運資金的影響因素十分復雜，要將企業組織內部營運資金的驅動力與外部商I和市場環境結合起來考慮。Wadhwa等（2006）認為通過供應鏈上的橫向合作可以降低存貨持有成本、縮短訂貨期，從而使制造商和零售商都獲得節約營運資金的好處。David（2010）在一份對亞太地區企業營運資金管理狀況的調查報告中指出，服務外包供應商、技術提供商和金融機構等企業伙伴對企業營運資金管理水平的提升有很大幫助。

2.營運資金管理效率評價相關文獻。對于營運資金管理效率的研究，國外學者最先開始對單項流動資產管理效率進行評價。Richard等（1980）首次提出企業應當采用現金周轉期指標評價企業的營運資金管理水平，該指標衡量了營運資金周轉一次所需要的時間。而Gentry等（1990）認為現金周轉期僅僅將流動資產和流動負債的周轉期簡單相加，無法反映出企業處在不同時期的營運資金周轉情況，因此他們結合各項目權重后提出了加權現金周轉期模型。Shin和Soenen（1998）采用凈營業周期作為衡量營運資金管理效率的指標，與現金周期指標相比，凈營業周期指標用銷售額代替了銷售成本。Jeng-Ren Chiou等（2006）以臺灣地區上市公司為研究對象，用營運資金需求和凈流動性余額兩個指標作為公司營運資金管理的替代變量，并證明資產負債率、經營活動現金流對營運資金管理存在重要影響。此外，也有一些學者提出了其他替代指標，如凈商業周期指標、綜合流動性指標等。

（二）國內相關文獻。

1.營運資金管理影響因素相關文獻。我國學者對營運資金管理的研究始于20世紀90年代，對其影響因素的研究，王金梁（2004）認為企業生產條件、經營狀況、產品銷售狀況、結算方式等會對營運資金的管理產生不同程度的影響。宮麗靜（2008）從供應鏈視角研究了影響營運資金管理績效的因素，并指出應收賬款質量、供應商規模、供應商信用和戰略合作伙伴對企業營運資金管理水平具有重要影響。郭曉莎（2010）認為供應鏈的有效協同對供應鏈中企業的營運資金管理效率能帶來不同程度的積極影響。韓建新（2013）對2007―2009年制造業企業實施ERP的狀況進行了實證分析，結果表明企業選擇合適的ERP并合理運營與把控，確實對提升營運資金的管理水平帶來了幫助。曹志鵬和李倩（2014）對滬深兩市57家鋼鐵企業2010―2012年的截面數據進行了實證分析，結果顯示供應鏈融資結構對資金密集型鋼鐵企業營運資金效率提升影響顯著。

2.營運資金管理效率評價相關文獻。針對如何評價企業營運資金管理水平的問題，郁國建（2000）提出用購銷周轉率來考核，并認為一個綜合的營運資金管理評價指標體系應包含財務與非財務兩方面。楊雄勝等（2000）認為現有的應收賬款周轉率評價指標應由應收賬款平均賬齡和逾期率指標代替才能更好地反映應收賬款在營運資金中的重要地位。王竹泉和馬廣林（2005）提出應將企業營運資金管理重心轉移到渠道控制上，并倡導將營運資金管理與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等有機結合。王竹泉等（2007）將國內外研究中普遍采用的營運資金管理效率評價指標――現金周轉期和渠道理論相結合，提出“基于渠道的營運資金周轉期”作為營運資金管理效率的評價指標。徐揚等（2012）結合價值鏈管理理論，按銷循環原理構建了新的營運資金管理評價框架，并提出側重于流動資產項目管理的建議。

綜上，從國內外的研究情況可以看出，學者對營運資金管理的研究各有千秋，且研究視角開始從企業個體角度轉向供應鏈角度，但現有研究剛剛起步，對不同行業的供應鏈視角下的營運資金管理及其效率的探討較少，有必要做進一步的深入研究。

二、相關理論與研究假設

（一）營運資金管理效率。企業的營運資金管理效率主要由營運資金周轉速度來衡量，在營業收入不變的前提下，企業的營運資金周轉速度越快，營運資金管理效率越高，營運資金占用量越少，在一定程度上，越有利于企業降低運營的機會成本，提高盈利能力。關于營運資金管理效率的具體評價指標，本文從供應鏈管理的角度出發，借鑒了王竹泉等（2007）提出的營運資金渠道管理理論和經營活動營運資金周轉期指標，采用經營活動營運資金周轉率作為評價指標，計算公式如下：

經營活動營運資金周轉率=360/經營活動營運資金周轉期=營業收入/經營活動營運資金總額=營業收入/（原材料存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據+在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款+成品存貨+應收賬款+應收票據-預收賬款-應交稅費）

（二）農業企業營運資金管理效率的供應鏈影響因素分析。供應鏈是圍繞特定的企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，根據產品生產階段，組成的一個整體的功能網絡結構，供應鏈的結構如圖1所示。供應鏈管理是把企業看成一個供應商――企業――客戶的鏈條管理，企業要從整體上管理營運資金，必須將營運資金管理與供應鏈結合起來。

從圖1可以看出，農業企業的營運資金管理離不開供應商、客戶、關聯方這些外部因素，也與企業自身的經營息息相關。因此，對農業企業營運資金管理效率影響因素的研究可以從以下四個方面進行分析：

1.企業占用供應鏈上資金與營運資金管理效率。所謂占用供應鏈上資金，表現在企業對供應鏈上游供應商和下游客戶資金的占用，企業向上游供應商更多地采用賒購商品的形式，盡可能地延遲付款時間，對下游客戶則采取提前收取部分甚至全部貨款的方式，加快資金回流。這些對供應鏈上下游資金的占用屬于企業間商業信用的表現，是一種供應鏈融資行為，這部分資金通常包括預收賬款、應付賬款、應付票據和其他應付款。以2014年度農業上市公司為例，這四部分資金總和占到企業流動資產總和的30%，占總資產的14%，因此不難看出，上述幾部分資金作為企業營運資金的重要組成部分，其增減變動很可能對農業企業營運資金管理效率產生影響。同時，它們的存在也降低了企業的資金成本，減少了企業對自有營運資金的占用，即對供應鏈商業信用的利用將使企業營運資金管理效率得到提高。據此，本文提出：

假設1：供應鏈信用利用度與營運資金管理效率正相關。

2.企業供應商集中程度與營運資金管理效率。在競爭激烈的市場環境中，企業傾向于減少供應商數量，并加強對現有供應商的管理，力圖降低原材料成本，縮短供應時間。但過少的供應商數量或者過高的供應商集中度意味著對供應商的依賴，這種依賴可能會降低企業對供應商的議價能力，供應商則借此抬高供應價格或提出其他苛刻的供貨條件，難免會降低企業營運資金的周轉效率。而當企業擁有多家供應商時，來自每處供應商的采購量只占總采購量的一小部分，此時企業對單一供應商的依賴度降低，自身的議價能力也相對較強，可以要求以較低的價格通過賒購的方式獲得穩定供應，從而提升營運資金的管理效率。特別是對產品周期相對較長的農業企業來說，較為分散的供應商集中度使得它們可以從容地“貨比三家”，在與供應商的洽談中有充分的回旋余地，并且在有必要更換供應商時，面臨的轉移機會成本也較低，從而在一定程度上降低存貨風險，提高營運資金管理效率。據此，本文提出：

假O2：供應商集中度與企業的營運資金管理效率負相關。

3.關聯方占用企業資金與營運資金管理效率。很多上市公司為大集團公司下的子公司，且在同一供應鏈（行業）中，企業都或多或少地存在關聯方，這些關聯方對企業存在不同程度的資金占用現象。以2015年度農業上市公司為例，關聯方數量最多的亞盛實業有48家關聯方，被占資金數額最大的則是中水漁業的1.68億元，表現為對關聯方的應收賬款、預付款項和其他應收款的期末余額。關聯方占用資金常常存在金額較大、拖欠期較長等現象，而且還款時常采用轉讓股權、債權、實物資產及其他非現金方式抵債，使得企業資產質量大打折扣，資本結構惡化，并導致企業的應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率下降，進而使得企業的營運資金周轉率降低。根據上述分析，本文提出：

假設3：關聯方資金占用度與企業營運資金管理效率負相關。

4.企業存貨周轉速度與營運資金管理效率。農業企業的營運資金管理效率不僅受企業外部供應鏈的影響，與企業內部的存貨周轉速度也緊密相關，在企業的營運資金各項目當中，存貨占有非常高的比重，以2013年度農業上市公司為例，企業總體的平均存貨余額占流動資產平均額的48%，并且超過了當年企業營運資金的平均值，可見企業存貨管理效率的高低也很可能影響營運資金管理效率。借鑒前人的研究成果，本文認為企業的存貨周轉速度越快，其營運資金管理效率越高。據此，本文提出：

假設4：存貨周轉率與企業營運資金管理效率正相關。

三、研究方法

（一）研究方法與數據來源。本文基于上述假設構建多元回歸模型，選定2010―2015年滬深兩市農林牧漁業板塊上市公司年報數據作為研究樣本，運用SPSS 19.0統計軟件對樣本進行實證檢驗。樣本選擇過程中有如下考慮：（1）剔除ST板塊公司；（2）剔除少量數據不全的公司；（3）剔除數據特別異常，會計師事務所出具保留審計意見的公司。最終在44家農業上市公司中剔除了景谷林業、香梨股份、溫氏股份等公司，選擇了31家上市公司6年總計 186個樣本作為本文的研究對象。

（二）變量與模型。

1.變量設計。根據前文的分析，本文為研究供應鏈上農業上市公司營運資金的管理效率，借鑒了王竹泉等（2007）的營運資金渠道管理理論，以經營活動營運資金周轉率作為因變量來反映營運資金管理效率。自變量包括供應鏈信用利用度、供應商集中度、關聯方資金占用度及存貨周轉率，控制變量為資產負債率、每股經營現金凈流量及每股收益。具體變量指標見表1。

2.模型設計。根據研究假設和設計的變量，構建模型如下：

OWCRa=β0+β1ChainCr+β2SupRa+β3Occup+β4InvRa+β5DARa+β6OCFPS+β7EPS+ε （1）

四、實證結果分析

（一）描述性統計和相關性分析。

1.描述性統計及分析。本文使用SPSS軟件對樣本的因變量、各自變量及控制變量指標作描述性統計，結果如表2所示。可以看到，因變量OWCRa的均值約為2.64，即樣本公司的營運資金每年周轉2.64次，該變量的標準差數值較大，接近2.96，可見同一行業不同樣本公司的經營活動營運資金周轉率差異較大。四個自變量的標準差均不大，說明不同樣本公司間這四個指標的差異相對較小，變量Occup的最小值為0，是因為有樣本公司如神農基因、星河生物等部分年份披露的被關聯方占用的資金數為0。另外，從表中還可以看到控制變量的描述性概況，它們的標準差相對因變量OWCRa的來說要小得多。

2.相關性分析。下頁表3為本模型各變量的相關系數，可以看出供應鏈信用利用度（ChainCr）與經營活動營運資金周轉率（OWCRa）的相關性最大，這也驗證了從供應鏈角度研究企業營運資金周轉率的必要性。存貨周轉率（InvRa）與經營活動營運資金周轉率（OWCRa）的相關性也很顯著，印證了前文“存貨周轉率對營運資金管理影響較大”的理論分析。同時，其他變量間也不存在自相關的現象。

（二）回歸結果及分析。回歸模型匯總及回歸結果見下頁表4、表5。從表4可以看出回歸模型在整體上還是比較顯著的，可決系數R2=0.648，模型擬合度可接受。F=46.752，Sig=0.000

（三）實證結論及分析。

1.供應鏈信用利用度與經營活動營運資金周轉率負相關。這一結果說明農業上市公司利用供應鏈融資的程度越高，其營運資金管理效率就越低，假設1未能通過。原因可能在于農業企業對下游客戶的資金占用（如預收賬款、應付賬款）轉為了存貨等形式，使得從供應鏈上積累的資金優勢并未得到有效利用。從前文對農業企業存貨狀況的分析來看，農業企業存貨比例大這一問題較為突出，特別是林業及種植業的部分農業企業，存貨比重大而周轉率又不高，拖累了自身的營運資金周轉效率。

2.供應商集中度與經營活動營運資金周轉率負相關。這表明農業企業的供應商越集中，其營運資金管理效率越低，結果支持了假設2。這可能與農業企業的行業特征有關，以養殖業企業為例，當其面臨的供應商為數量眾多且相對分散的養殖戶、小作坊時，企業作為大客戶有較強的議價能力，可以壓低采購價格或通過賒購方式獲得供應，同時更換供應商的機會成本也較低，能在一定程度上降低存貨風險，提高營運資金管理效率。

3.關聯方資金占用度與經營活動營運資金周轉率負相關。這說明，農業企業被關聯方占用資金的程度越嚴重，其I運資金管理效率越低，支持了假設3。與前述兩個自變量相比，關聯方資金占用度對農業企業營運資金管理效率的影響力相對較弱。

4.存貨周轉率與經營活動營運資金管理效率正相關。這一結果意味著農業企業的存貨周轉速度越快，其營運資金管理效率越高，支持了假設4。這也驗證了當前農業企業去庫存、提高存貨周轉速度的迫切性。

另外，控制變量資產負債率、每股經營現金凈流量、每股收益對經營活動營運資金周轉率也有不同程度的影響。資產負債率與營運資金周轉率正相關，企業運用財務杠桿可以提升營運資金的管理效率；每股經營現金凈流量與營運資金周轉率負相關，農業企業的經營現金流量越高，企業營運資金管理效率越低；每股收益與營運資金周轉率正相關，說明收益越高的企業有較高的營運資金管理效率。

五、結論與建議

（一）結論。根據以上實證分析結果可以得出以下結論：

1.供應鏈各環節的關鍵因素影響著農業企業的營運資金管理效率。農業企業對供應鏈信用的利用、供應商的集中程度、關聯方占用企業資金以及農業企業的存貨周轉速度這四個方面都在不同程度上對其營運資金管理效率產生影響，這一結果也對從供應鏈視角研究農業企業營運資金管理效率的必要性提供了佐證。

2.農業企業利用供應鏈信用未能提高營運資金管理效率。農業企業對外部供應鏈信用的利用節約了自有資金，但其營運資金周轉效率并未因此得到提升，反而還受到拖累，這是因為農業企業生產周期較長，存貨周轉速度受自然因素和技術落后等因素的制約無法加快，從而影響了營運資金管理效率的提升。

3.農業企業加強關聯方、供應商及存貨管理可提高營運資金管理效率。農業企業減少關聯方占用資金可以提升企業資產質量，加快自身資金回流，使得營運資金管理效率得到提高；農業企業在面對數量分散的供應商時有較高的議價能力及較低的轉移成本，可以提升營運資金管理效率；農業企業對占營運資金比重過高的存貨加強管理，提升其周轉速度，可以提高營運資金的管理效率。

（二）建議。本文針對實證分析的結論，從供應鏈角度提出如下建議：

1.繼續推進供應鏈融資，建設供應鏈融資信息共享平臺。目前，供應鏈融資仍屬于一個比較新的金融業務，如何更好地發揮其積極作用是值得深入研究的課題。在推動供應鏈融資的同時，農業企業還應注重建設信息共享平臺，確保與供應鏈上下游的實時溝通，避免因融資過度引發客戶及供應商的不滿或因信息不暢導致不必要的資源占用和浪費，給營運資金管理帶來副作用。

2.確定合適的供應商，借助供給側結構性改革政策優勢加強存貨管理。農業企業應根據自身的生產需求確定供應商，并謀求與供應商建立長期合作關系，推動雙方優勢資源在生產經營中的良好契合，同時配合以存貨結構優化等措施，按供應鏈環節將存貨管理細分為原材料管理、在產品管理、產成品管理等，并利用信息技術結合庫存和訂單制定合理的采購及生產計劃，根據政策指引增加市場緊缺農產品的生產，達到降低存貨成本和數量以及節約資金的效果。

3.加強和關聯方的溝通與合作，嚴控大股東資金占用現象。農業企業在與關聯方發生正常往來的同時，還應當保持對自身資金鏈的敏感度，避免資金被大股東過度侵占，并積極通過集團督促協調、與關聯方及時溝通、會計師事務所第三方監督等手段，推動所占資金的及時償還，在謀求供應鏈全局發展的同時，將其對自身的負作用降到最低。

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篇8

一、泰安道五大院商業運營及街區管理的意義

1.有利于促進城市轉型，有效提升城市功能建設

城市名片的特色商業街區開發，是天津城市建設轉型的一個代表。規劃建設泰安道五大院項目，是天津市委、市政府加快城市主中心建設、推動高端服務業加快發展作出的重大決策，對充分挖掘天津深厚的歷史文化資源、提升載體功能、發展樓宇經濟都具有十分重要的意義。原泰安道地區歷史遺存豐富，綠化環境良好，但現狀使用功能以行政辦公為主，大量寶貴的歷史建筑和環境資源沒有得到充分開發利用。此次開發改造把功能開發放在主要位置，堅持市場運作，同步謀劃好建設和業態，著力打造質量安全的示范工程，文明施工的樣板工程，現代服務業的亮點工程，使歷史街區重新煥發新的色彩。如今新建的泰安道五大院成功由“政治中心”轉型為“經濟中心”，更好地落實空間戰略規劃和城市總體規劃，適應了天津經濟社會發展需要，使該地區的城市功能得到明顯提升。

2.有利于促進現代服務業發展和城市經濟發展

特色商業街區不僅是城市資產的價值，更是城市更新的種子，是促進城市現代服務業發展及樓宇經濟發展的巨大力量。建成后的五大院，遵循城市文脈，融合內斂、精致、高雅的建筑特點，同時與津灣廣場、新意街功能互補，為城市創造了大量的商譽，并發揮越來越大的作用。泰安道五大院街區的落成，將成為聯通南京路、濱江道、小白樓三大商圈的城市物業樞紐，與五大道旅游景區彼此呼應，形成商圈聯動、共同繁榮的良好局面。

3.有利于提升城市文化品位，增強城市競爭力

五大院以保護為本，按照“修舊如故、恢復原貌、安全使用、合理利用”的原則，在市中心城區運用15處歷史性建筑的豐富建筑語匯與文化空間，對城市予以活化，讓古典建筑重新煥發生命力，吸引了《》、《尋路》等知名影視劇組和諸多國內外攝影愛好者前來取景拍攝，展現了天津精致洋氣的城市格調；二是五大院在與周邊地區呼應互補的同時，結合傳統商業行為，通過功能業態完善，建設特色鮮明的魅力街區，進一步提升區域形象和品位，成為人流、物流、資金流、信息流聚合的“城市磁力場”；三是五大院控制建筑體量與高度，富有特色的歷史風貌建筑及新建商業街區與城市園林景觀相互協調，保護了歷史文化街區的原真性，保留街區尺度與形態，成為蘊含城市品位、展示城市建設的新名片和新窗口，贏得社會各界和國內外相關人士的好評，促進了城市文化品位的提升及城市競爭力的提高。

二、泰安道五大院商業運營及街區管理現狀及存在的問題

泰安道五大院商業街區，主要包括四個部分：一、三號院高端公寓，一、二、三號院沿街商業、四號院高端酒店、五號院shopping mall和甲級5A寫字樓。泰安道五大院在招商中，按照“大招商、招大商”的工作思路，始終圍繞高端業態下功夫，堅持建設招商并舉，共引進了一批符合功能定位的服務業項目。項目共66家商鋪，引進28家品牌，國際、國內一線品牌占到40%，其中一號院以靜態業態為主，二號院以總部辦公為主，三號院以品牌旗艦店為主，集中了珠寶名表、服裝定制、高端數碼等豐富品牌組合，目前所有沿街商鋪均已開業投入運營。

綜合分析五大院特色商業街區，項目區域位置優良，不可復制，但同時由于市場環境及競爭，商業街區運營和管理也面臨很多問題。首先是市場環境方面。近兩年由于市場環境的制約和影響，國外奢侈品牌商開店計劃收縮，富足能力下降；同類城市綜合體項目的相繼出現，與項目形成競爭，一定程度上分散了項目的人流和商業氛圍，給招商帶來競爭和壓力；而同時一個街區商業運營本身需要較大的培育成本及較長的培育時間。其次是項目本身因素。五大院項目商業地產運營利潤兌現模式單一，在業態合理組合上，豐富度、差異性、互補性不夠，注重時尚高端奢侈品牌，餐飲、娛樂場所功能性配置比例少，忽視了一站式購物的要求和市民的認同度。

三、加強泰安道五大院項目商業運營及街區管理的相關思考和建議

1.統籌協調，加強項目整體商業運營統一規劃

由于五大院具有很多特殊性，又處在城市中心城區核心地帶，規劃性較強，同時保留一定數量的風貌建筑，在很多方面需要有關部門的有力支持和協調管理。按照“政府引導、加強宣傳、調整業態、拓展空間、完善配套、強化服務”的方針，明確責任主體，統一制定專業的街區商業運營規劃，分階段加強對商業街區的培育和管理，同時運營方要發揮商業街主體優勢，采取產權集中式的統一管理模式，加強對項目功能組合和品牌檔次進行把握，加強商業功能的實用性、服務性、便捷性，制定商業運營規范和標準，發動整合更多的公共資源，促進五大院商業運營和管理系統化發展，使商業街區形成獨特風格、環境優美、秩序井然的良好氣氛，逐步形成人氣、商氣兩旺的局面。

2.加強引導，注重打造項目商業街區文化與特色

泰安道五大院作為天津市中心地帶，其承載的不僅是商業功能，更是展示城市個性特色的功能，因此建議在商業運營中，結合歷史文化元素與消費群體心理，注重建筑與環境的有機結合，從而融合健康、生態、休閑等商業特色，將街區商業人文環境文脈化、環境生態化、功能休閑化、管理現代化。借助海河觀光的特色，打造集合風格化的建筑文化參觀路線，全面營造開放式街區。同時注重分析消費心理，明確項目商業定位，充分迎合目標消費群體的需求和感受，加強商業藝術化建設，加強引導性消費，將購物活動變成商業和藝術兼并的特色體驗，從而真正打造五大院特色商業街區的歷史文化與商業特色。

3.強調整體，注重項目商業整體風格的營造和業態組合

針對五大院項目目前業態較為分散的現狀，建議一方面，繼續加強酒吧街、珠寶、服飾、餐廳等功能性舉措，以客戶為導向，與周邊商圈進行差異化定位，打造差異化主題，提供高附加值，提高項目核心競爭力。同時擴展空間，加強創新業態的聚焦，從而形成潮流中心和信息站的效益，加強文創產品、精致餐飲、特色專賣店以及主題店等服務主導性業態規劃，真正將項目打造成為集購物、休閑、娛樂、文化、飲食等多功能服務于一體的一站式特色商業街區，滿足區域全客層消費者需求。

4.加強宣傳，全面打造項目品牌社會責任和品牌導向

從品牌長期建設的角度看，目前五大院品牌內涵不夠完整、系統，品牌的核心魅力、品牌的社會責任和品牌導向也還不夠清晰。建議加強項目社會責任和品牌導向建設。建立難以復制的獨特的項目文化，大力度引進國內外合作者，積極引進優質客戶和特色客戶群，以品牌集群、品牌平臺奠定用戶對項目的信心，引領口碑，建立起立體、整合的傳播，讓項目文化成為市場信任的堅強基石；通過探索公共關系和事件營銷、社區營銷等傳播策略相組合，創造持續的傳播話題和熱點，不斷對項目傳播信息進行階段化調試和優化，不斷集聚項目的人氣，不斷增強項目品牌的認知度、美譽度、知名度。

篇9

[關鍵詞]通信　運營商　銷售隊伍管理

[中圖分類號]C93-03

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-5349(2010)09-0050-02

通信運營商銷售性質的公司主要是指公司的產品終端使用用戶為在我國范圍內的三大通信運營商，包括中國移動、中國聯通、中國電信。對于如何才能夠有效地管理銷售隊伍，我將從以下幾個方面進行探討。

一、市場情況分析

通信運營商銷售企業指的是公司產品面向通信行業，目標客戶主要針對我國現有三大通信運營商所需產品進行銷售。目前隨著我國通信產業的不斷發展，通信行業每年的采購量不斷的增加，從最終客戶所使用的手機到網絡發展所需要的主設備以及運營管理中辦公用品和營業廳內為客戶提供服務所需的服務設備。采購種類越來越多，產品使用規模越來越廣泛，目前我國通信運營商行業每年的基礎建設及維護費用都以千億規模來計算，市場非常龐大，全球所有知名通信運營商設備供應商全都在國內設有分公司，擁有龐大的銷售團隊。但是這些主流的設備供應商所供應的產品主要在主設備上的市場競爭，其他的一些辦公及維護和服務所需的設備基本都是由國內一些中小企業進行生產銷售，但是隨著國內通信運營商采購管理越來越規范，市場采購越來越集中，基本上每一款新的產品在市場上銷售一年以后，通信運營商企業都會采取集中采購模式進行采購，因此將以往的一些不規范的銷售方式所淘汰。在這種條件下，銷售機會尤其重要，如果在一年的采購中企業沒有在通信運營商的集中采購時入圍產品采購名單，那么就意味著在這一年內，所在區域內通信運營商的市場銷售機會已經喪失殆盡，而中標公司在這一年內在中標區域將獲得長足發展，公司競爭實力不斷加大，公司有著充足的資本支持、良好的客戶關系，因此在下一年度的集中采購中將會有很大的產品降價空間，導致市場競爭不斷加大。每一個市場機會的把握都極為重要，因此公司銷售團隊的能力將變得極為重要，銷售團隊管理的好壞決定著公司生存與發展的關鍵。

二、人員培訓

人員培訓在每一個公司當中都會伴隨著銷售人員在公司的工作時間內，從最初的公司規章制度的培訓到產品的培訓以及后期研發產品，培訓是持續不斷的。

作為一個成熟的管理經驗豐富的銷售團隊來講，培訓并不應當僅僅局限于這些，還應當包含銷售人員的基本素質培訓、職業道德培訓、待人接物培訓、人生價值觀的培訓等等一系列的對銷售人員自身成長有幫助的培訓。也許這些培訓在很多大型的公司或是企業內已經能夠貫徹執行，但是一些中小企業從企業自身的能力及投入上來講，要將這些培訓都融入到對人員的培訓當中或許有些難度，那么如何在不需要投入太多的資源來保證這些培訓能夠進行就是一個銷售團隊的管理者所需要考慮的問題，有些時候聘請外部機構進行培訓也不失為一個較好的解決辦法，有著專業的結構進行培訓能夠讓每一個參與到培訓當中的人員有種成就感，認為公司對自身價值的認可，從培訓開始就已經在進行投入。

任何一個團隊的管理者都不希望自己的團體內出現那些銷售業績很好但是個人素質或是修養落后和粗俗的銷售人員。如今銷售工作是針對人的銷售，產品在當今科技高速發展的情況下很難做到一家壟斷，如果說在產品無差別，銷售人員對于產品的理解都相同的情況下，銷售人員的基本素質或是個人修養就成為銷售成功的關鍵。一個言談舉止非常得體、待人接物恰到好處、誠實守信的銷售人員是每一個企業采購人員或是領導所喜歡接待的，相反一個言談舉止粗俗、待人接物毫無尺度、不能夠誠實守信的銷售人員很難做到被客戶所接受，更別說形成銷售機會。細節決定成敗，不要因為銷售人員的一個毫無干系的不良習慣讓銷售機會喪失。因此企業的培訓當中，產品的培訓必不可少，但是培訓的關鍵是要把握對人的培訓，只有對人的培訓完善了，才能夠證明培訓是成功的，才能為企業培養出一個優秀的、忠誠的銷售人員。

三、人員管理辦法

銷售團隊的管理，一直是企業管理層在不斷摸索和改進的重點，當企業做好各方面準備的情況下，對于銷售人員的管理就顯得尤為重要。銷售人員由于工作性質的特殊性，需要經常出差拜訪客戶，尋找項目信息，長期在外工作時間及工作內容無法掌握，公司管理人員對于銷售人員的工作內容都依靠電話溝通及公司的工作匯報表格。這就要求匯報表格內容的詳細性及內容的周密性，表格的內容一直是各大企業在探討的關鍵，根據行業的不同或是銷售性質的不同，管理表格的內容也會有所區別，但是不外乎對每日的工作進行記錄，拜訪客戶的單位、部門、職位、聯系電話、談話內容、項目初期判斷、競爭廠家在所拜訪企業的基本情況等等內容，但是如何能夠通過表格上的內容，來反映出銷售人員的日常拜訪工作情況及項目進展情況，做到詳細而細致的管理，是每一個銷售團隊管理者都要面對的一個問題。市面上有很多做管理類型的公司，會根據公司的基本情況來制定適合于公司銷售人員管理的表格，但這些表格往往會相當的繁瑣，有些甚至于管理人員都不知道該如何準確地填寫表格。有時只能是讓銷售人員根據個人的理解來填寫。還有些表格的內容設計也是不合理的，如果在一個長期做大項目的銷售團隊中，每周都要填寫客戶成交紀錄或是回款預期，那么對于銷售人員來講是一個非常讓人討厭的事情。日常管理表格既要做到能反映基本情況，同時也要給銷售人員個人能力發揮的部分，有時銷售人員的一個思維跳躍就會帶來銷售機會。同時表格中要附帶銷售人員建議欄，根據一線人員的想法和建議進行部分調整。銷售團隊的管理人員也要積極地參與到銷售流程當中去，親自考察市場的基本情況，只有管理人員能夠充分地熟悉市場、了解市場、跟進項目，才能夠明確制定公司的管理方式，不能采取管理體制一旦指定就一成不變的原則，要根據市場的變化及時調整公司的管理流程，分配公司資源，根據報表進行市場規劃是極其可怕的。

銷售人員希望什么樣的管理方式，是一個基于公司對銷售人員職業道德基本信任的情況下而制定的表格，銷售人員不希望公司像防賊一樣防著自己。對于銷售人員的信任，加強其自身的自律性，恪守銷售人員的職業操守才是管理的最佳辦法。

四、薪水及獎勵機制

銷售工作目前已經成為一份高危職業，即使有種種的困難，仍然有很多人投身于銷售工作，主要的原因還是因為很多銷售人員看到銷售工作的投入與產出。良好業績帶來的高收入是每一位投身于銷售工作的人員的最主要原因。銷售人員喜歡這種挑戰性的工作，但前提是在能夠保證日常生活為基礎的，所以銷售人員的基本工資需能夠保證銷售人員正常的生活，很少會選擇無保障的銷售工作，因此企業在招聘人員時，制定薪水就需要考慮到員工的基本生活，在此基礎上再制定公司的獎金制度。獎金的目的是為了鼓勵銷售人員更好地工作，標準的制定極其重要，百分百能夠獲得獎金的制度不是一個好制度。獎金的設立要求百分之八十人員通過自己的努力能夠獲得，而另外百分之二十不能獲得，這樣的獎勵機制才是好的機制。

獎金的制定要考慮全面，做到公開、公正、公平，獎金的制定不應當只針對銷售人員的銷售業績，在制定獎金制度的同時要考慮到市場開拓及項目信息，但是這些考核指標在銷售業績考核中所占的比例不要過高，最好不要超過百分之十五，畢竟銷售人員的主要任務是銷售產品，不要讓其他非銷售因素對考核指標干擾過多，容易造成考核不公平，也容易使公司在獎金發放上花費過多。

每個員工都希望自己的職業生涯能夠有較好的發展，單純的獎金制度有時也并不能完全地激勵員工的積極性，職位的晉升會是銷售人員在保證收入的前提下所要考核的第二因素。公司對于在工作中有著優良表現的員工可以提供合適的領導職位，但是職位的晉升一定要考慮到被晉升人員的綜合素質，要考慮被晉升人員是否適合于從事團隊管理，能夠從事好銷售工作的人員未必能夠很好地帶動整個團隊的發展，讓銷售隊伍有更好的歸屬感和成就感。

以上幾點是關于在通信運營商行業銷售團隊管理的淺談，基本為個人的觀點。相信在科學的管理下，銷售業績會不斷提升，管理水平也會越來越高。

[參考文獻]

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關鍵詞：商業銀行；會計營運；管理控制問題；改進措施

一、商業銀行會計營運中存在的主要管理控制問題

（一）對重要空白憑證的管理控制存在疏漏

這類問題具體表現在如下三個方面：

1.個別支行的憑證庫管理不到位

調查發現，前述商業銀行某支行憑證庫保險柜密碼損壞已久，并且只有庫管員一人憑鑰匙開關庫門。

2.憑證庫管員履職不到位，柜員超量保管重要空白憑證

2013年初，前述商業銀行某支行某憑證庫管員將當日調入的若干份人民銀行現金支票全部發放給某憑證柜員，截至2013年末，該柜員憑證箱中尚結余人民銀行現金支票若干份。截至調查日，在無新調入憑證的情況下，柜員憑證箱中仍然結余人民銀行現金支票若干份；2014年初，前述商業銀行某支行某憑證庫管員將當日調入的若干份人民銀行轉賬支票全部發放給某柜員，截至調查日，該柜員憑證箱中尚結余人民銀行轉賬支票若干份。業務處理中心也存在相同問題。

3.對從他行購買的重要空白憑證的管理欠規范

（1）表外付出賬務處理不及時。前述商業銀行異地支行向當地人民銀行或者其他同業機構辦理現金領現業務時，均存在對現金支票表外賬務處理時間滯后的情況。例如，2014年初某日，前述商業銀行某支行向當地工商銀行領現若干萬元，核心賬務系統中，系統外領現記賬時間為9時45分，而工商銀行現金支票的憑證付出時間卻為14時06分。

（2）跳號使用重要空白憑證。例如2013年初某日，前述商業銀行某支行某柜員付出人民銀行現金支票80至83號；7月初，付出人民銀行現金支票84至88號，期間，該柜員分別于5月中和6月末付出人民銀行現金支票76號和51號。

（3）沒有及時納入表外科目核算管理。前述商業銀行某支行自2007年成立以來，均委托當地另一家銀行現金領解現和資金劃撥業務，至2014年9月初，該支行才將從另一家銀行購買的現金及轉賬支票納入表外科目核算。

（4）憑證柜員對領入的他行支票未在重要空白憑證登記簿上記錄。象山支行未設立重要空白憑證記錄簿對從工行購買的現金及轉賬支票的領入和付出使用情況進行明細記載。

（二）對同業賬戶的管理不規范

這一問題主要表現在如下幾個方面：

1.同業存放賬戶管理存在缺失

（1）投融資性同業銀行結算賬戶的開立不合規。前述商業銀行某支行為某市某農村合作聯社開立了1個投融資賬戶，不符合商業銀行關于“僅允許在省轄分行營業部以上營業機構開立，支行及以下分支機構不得作為投融資性同業銀行結算賬戶的開戶銀行”的規定。

（2）對存款銀行的核實方式不合規。前述商業銀行的某三家支行沒有按照總行要求，至少通過大額支付系統和上門核實兩種方式向存款銀行一級法人核實開戶意愿的真實性，僅采取上門核實一種方式。

2.存放同業賬戶管理工作存在欠缺。

（1）每月對賬工作欠規范。前述商業銀行雖然能夠指定專人按月集中核對存放同業本外幣賬戶余額，但是沒有通過開戶行提供的對賬單核對賬戶的發生額。

（2）存款限額控制不到位。2014年9月初，前述商業銀行分別將其兩家支行存放同業賬戶的日均余額限額調整一千多萬元、數百萬元。調查發現，2014年9月中至10月中的一個月，其中一家支行存放同業賬戶余額均在限額以上，期間日均余額也超出限額二百多萬元。

（3）開立存放同業結算賬戶沒有經過總行審批。2014年4月11日，異地支行某支行撤銷原在當地工商銀行開立的結算賬戶，在另一家銀行開立了一個結算賬戶，但是沒有經過總行審批。

（三）銀行承兌匯票及貼現業務管理工作存在控制缺陷

前述商業銀行空白銀行承兌匯票的客戶領用分別由業務處理中心、2家地域偏遠的市內網點和6家異地支行辦理，8家支行又分別所屬二級支行開戶企業空白銀行承兌匯票的客戶領用業務；承兌會計確認業務由分行業務處理中心操作，分行的票據貼現業務由基層網點操作。存在的問題如下：

1.商業銀行沒有按照合同要求核實保證金相關信息

前述商業銀行業務處理中心會計人員在辦理承兌業務時，沒有根據合同中保證金的收取要求，核實相應的保證金是否已經收妥，狀態是否正常，與系統中錄入的信息是否一致。

2.商業銀行沒有按照實際需求辦理空白銀行承兌匯票的領用

2014年7月某日，前述商業銀行某支行憑證柜員為客戶領用空白銀行承兌匯票16份，其中的3份空白銀行承兌匯票于當日作廢注銷。

3.商業銀行承兌會計確認環節控制不到位

調查發現，前述商業銀行業務處理中心在辦理承兌會計確認時，僅依據支行傳真的銀行承兌匯票底卡聯和授信發放清單進行操作，底卡聯傳真件上雖然有簽發支行營運主管的簽字，但是業務處理中心沒有留存支行營運主管的手工簽字樣本，并且個別支行底卡聯傳真件上沒有營運主管簽字。

4.商業銀行對機打票據的手工簽名管理存在欠缺

（1）沒有對機打票據的手工簽名與預留簽字樣本進行核對。業務處理中心辦理承兌業務時，沒有將機打票據上的經辦柜員和印章管理員的手工簽名與預留簽字樣本進行核對。

（2）個別支行機動人員沒有在承兌機構預留簽字樣本。例如前述商業銀行某支行沒有將印章機動人員的手工簽名在業務處理中心預留簽字樣本。

5.商業銀行沒有告知承兌行銀行承兌匯票已經貼現的信息

調查發現，前述商業銀行的8家支行在辦理他行票據貼現業務時，均沒有按照規定向承兌行告知本行貼現情況。

6.商業銀行對承兌申請人預留印鑒的核驗控制存在缺失

（1）到期承兌付款時的印鑒重合度偏低，并且沒有找到防偽圖碼。例如2014年7月下旬，業務處理中心解付某編號的銀行承兌匯票業務，票據上預留印鑒核驗時的重合度分別為45.2%、45.9%，并且沒有找到防偽圖碼。

（2）簽發時銀承票據上的印鑒重合度過低。例如2014年9月末，前述商業銀行某支行為開戶企業某集團有限公司簽發某編號的承兌匯票，預留印鑒的重合度分別為36.2%、10%；當日，前述商業銀行的另一支行為開戶企業某軸承集團有限公司辦理的70筆銀承業務，印鑒核驗時強制通過23筆，其中，有8筆印鑒重合度在50%以下。

（四）對監管賬戶的管理控制存在缺失

2011年12月份以來，前述商業銀行的19家支行陸續開立了37個預售資金、項目資金、投資資金和募集資金等監管賬戶。調查發現，該商業銀行在辦理賬戶監管業務中，沒有制定管理辦法和實施細則，沒有按照監管協議約定履行監督義務，存在一定的操作風險和法律風險。

1.沒有落實檢查監督管理要求

前述商業銀行自開辦此項業務以來，業務管理部T尚未對業務進行檢查監督，風險監督措施沒有得到有效落實。

2.沒有嚴格履行審批制度和制定操作流程

前述商業銀行沒有根據監管協議及實際情況制定業務操作實施細則，業務管理部門沒有對賬戶監管業務的準入、監管內容、履約能力等方面進行審批，沒有對業務操作風險進行有效管控。

3.簽訂協議中的要素填寫不規范

（1）監管金額有誤。前述商業銀行某支行與某省某建設集團某投資有限公司、某證券股份有限公司簽訂的募集資金三方監管協議中填寫的2014年3月末專戶余額為一千多萬元，而核心系統中的賬戶余額為一萬多萬元。

（2）監管要素填寫不完整。前述商業銀行某支行與某市城市交通建設有限公司（甲方）、某市某建設投資發展有限公司（乙方）簽訂的《機場路快速干道與某高速互通立交工程資金監管協議書》中沒有填寫監管專戶名稱和賬號；某支行與某半球國際貿易有限公司、某市某工程管理有限公司簽訂《預售資金監管協議》、某支行與某市某房產開發有限公司、某市某投資咨詢有限公司簽訂的《預售資金監管協議》以及某支行與某市圓通速遞有限公司、某市某電子信息有限公司簽訂的《銀行共管賬戶業務監管協議》均沒有填寫專戶賬號，容易產生法律風險。

二、改進商業銀行會計營運中管理控制問題的措施

（一）總體思路

1.商業銀行應該嚴格按照有關會計基礎規范以及重要空白憑證管理有關辦法的要求，加強對重要空白憑證的管理，從流程控制角度減少會計操作的風險。

2.商業銀行應該嚴格按照有關存放同業賬戶管理規定以及進一步加強人民幣同業銀行結算賬戶管理有關通知的要求辦理存放同業及同業存放賬戶業務，加強對同業賬戶的管理和控制，切實防范會計操作風險。

3.商業銀行應該嚴格按照票據業務手冊以及中國銀行業票據業務規范的相關規定辦理票據業務，加強對票據業務的日常監控和管理工作，對具有潛在風險的業務環節應該予以充分關注并加以控制。

4.商業銀行應該加強對賬戶監管業務的管理和控制，及時制定相關管理辦法和實施細則，切實按照監管協議約定履行監督義務，防范操作風險和法律風險。

（二）具體措施

1.商業銀行督促相關支行將柜員超量憑證上繳至憑證庫，加強對他行領入重要空白憑證的管理，憑證庫管員切實履行職責，憑證柜員按需領取憑證。

2.商業銀行要求各異地支行加強業務流程時效性監督，確保相關表外付出賬務處理及時性，商業銀行支行設立重要空白憑證記錄簿并對從別行購買的現金及轉賬支票的領入和付出使用情況進行明細記載，責成相關支行營運主管加強柜面業務監督，指導柜員按要求使用憑證，防止跳號使用重要空白憑證問題的再度發生。

3.商業銀行支行更換憑證庫保險柜，由庫管員與會計主管負責雙人開關庫門，同業存放賬戶開戶支行已經通過大額支付系統發送查詢，對存款人開戶的真實性進行核實。

4.商業銀行支行存在的存款限額控制不到位的問題，應該重新向總行申請變更同業賬戶日均余額，指定專人按月集中通過開戶行提供的對賬單核對賬戶的發生額和本外幣賬戶余額。

5.商業銀行加強銀行承兌匯票保證金的核實，確保保證金已經全部收妥無誤，要求營運主管加強對柜面辦理空白銀承領用業務的監控，確保按照需求領用。

6.商業銀行營運管理部將重新梳理相關異地支行銀行承兌匯票承兌會計確認環節，通過制定相關業務操作管理辦法，對異地支行銀承業務逐步實行支行確認、分行集中解付的形式。同城支行銀承業務仍然采用分行集中確認及解付的方式。

7.存在機打票據的商業銀行支行已經重新在業務處理中心留存了簽字樣本，中心對機打票據在承兌確認前需要核對手工簽名與預留簽字樣本是否相符，商業銀行還對沒有告知承兌行銀行承兌匯票已經貼現信息的問題進行了重申，要求各支行加強對貼現業務的監督，避免出現糾紛。

8.要求相關商業銀行支行營運主管加強對銀承票據印鑒核驗的檢查，確保有效通過率，對簽發時銀承票據上的印鑒重合度低于85%的，要求退回重新簽發。對銀行承兌匯票到期托收核驗時印鑒重合度偏低的票據，通過加強人工比對的方式，核驗票據的真偽性，以達到堵截仿造變造票據，防范資金風險的目的。