人力資源管理的職能范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源；激勵；經營者； 員工；企業文化；薪酬；凝聚力

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

概述

企業市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業就能開發、引進、采用新技術、研制、開發出新的高質量產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業在國內外市場競爭中取得優勢的必要條件。我國國有大中型企業是國民經濟的支柱，搞活國有大中型企業是當務之急。搞活國有大中型企業必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

成功的企業激勵機制，從提高員工自信心開始。艾科卡說過：“我們使全體人員與我一樣相信自已是在世界上最好的機構中工作，自豪感和自信心會創造奇跡”。一個企業的發展需要靠全體員工的共同努力才能實現。對于企業來說，最具活力的是人的因素，是職工飽滿的熱情、高效工作，積極創新的意識，令人振奮的工作效率。這些不僅是組織得以維持，發展的基礎，更是任何蓬勃向上的企業所迫切需要的內在機制。自信——這是個人發展的動力，是企業創新的源泉，員工潛能開發的前提。企業組織的發展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情、擁有自信，富于創新的優良員工。幫助員工建立自信的內心世界應首先從確立正確的奮斗目標開始。資料研究表明，成功與非成功的員工其顯著的不同在于是否有明確的個人奮斗目標，凡是那些事業有成的人都有著明確的奮斗目標，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認為自己無能，并且沒有明確奮斗目標的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。長期以來，我國企業由于受計劃經濟體制的不良影響，大鍋飯思想嚴重，平均主義思潮泛濫，企業不重視或根本沒有開展員工自信心教育培養，造成了企業員工普遍存在信心不足，動力不夠的狀況，極大的影響了企業的發展進步，使企業管理的各種措施難以順利實施。當前企業應盡快建立與國際接軌能適應知識經濟要求的員工自信心培養教育體系，提高員工的自我心像，使其以積極的心態迎接企業組織和個人所面對的各種挑戰。因此，對于經營權與所有權分離的企業,人力資源管理不僅針對普通員工與普通管理者,同時還針對企業經營者。本文就人力資源管理職能之一的激勵職能要素作一粗淺探討,談談應從哪些方面去激勵這類企業的企業經營者,企業經營者又應從哪些方面去激勵企業員工。

一．對經營者的激勵

薪酬應反映企業經營者的價值。

要激發企業經營者的積極與創新精神,給他們提供自由發揮的空間很重要,但是更重要的是要給他們制定合理的薪酬,企業經營者的薪酬應與其業績成正比。改革開放以來,我們一直強調的是員工的工資要與企業經濟效益掛鉤,卻忽略了企業經營者薪酬亦應與其業績相適應,忽略了這一點,也即忽略了對經營者的激勵,這使他們在很大程度上失去了創造與發展的動力,失去了創新意識。企業失去了創新,等于失去了生命。因此,我們的改革必然要重視經營者薪酬的設計。企業經營者的職能是將分散的生產要素聚焦起來進行生產,他們對企業經營的好壞起決定性作用,是企業人力資源中的稀缺資源。特別是政企分開后,國企逐步建立起現代企業制度,企業自主經營,經營者的作用更顯突出。優秀企業經營者形成的企業家階層是推動經濟發展的重要力量。著名經濟史學家諾斯認為,工業革命之所以發生在18世紀的西歐,而沒有發生在科技水平和資本積累與之相當的14世紀的中國,是因為當時中國缺乏一個企業家階層。諾斯進一步指出,一個社會要涌現出企業家階層并使其不斷壯大的條件是社會需要創造出一種支撐企業家階層的制度。而這種制度的核心是要保護企業家的個人利益:或保護其私有財產,或保證及保護企業經營者的個人收益。而我國國企經營者長期以來都是按規定的工資等級拿月薪,與普通員工相差無幾,這未能體現其重要性,未能反映其付出勞動及承擔風險應得的回報,不利于激發經營者的創新精神,改變這種不合理的機制已是大勢所趨。在通常情況下,企業家的收入與其維持自身社會地位相適應的所需開支和為實現其最低生產目標所需的資金是一致的,這樣才能支撐其實現技術和組織創新的目標。對企業家實行利益分配,備選方式很多,北大中國經濟研究中心周其仁教授認為,可以把“期權”概念引入利益分配機制。即給經理人員定任務權,簽約確定年薪、在職消費權等,由經理人員認購企業股權(期權),明確經理人員有權按照簽約當年確定的股價購買若干年后一定量的企業股權,并預付5%的定金。這個機制的好處在于拿出5%的存量,就可以建立100%的預期,其改革現實意義在于這一獨特的激勵機制迫使企業經營者想方設法實現企業增值,企業增值與經營者即期與長期收益成正比。把高額回報建立在企業增值的機制上,而且明確了在職消費權,這樣對經營者的監督就成了經營者的自我監督,監督成本減少且收效更大。在這個方面向未來的規則里邊包含了收益激勵及有效監督,因而不失為提高效率、降低成本的有效方法。除此之外,對經營者實行利益分配時,還可考慮如下幾種方法:實行年薪制,讓經營者的收入獨立化;設立崗位股;直接獎勵企業股份;將經營者的獎金部分轉為企業股份,等等。目前我國國企試行了經營者年薪制,近年來,一種新的股權機制———MBO(經理層融資收購)開始形成一股熱潮,MBO是不是國企改革的良策?這將是未來三五年人們爭論的熱門話題。

激發經營者的職業道德觀

道德是精神激勵的重要源泉，是經營者取得自身心理平衡的方式之一。個人在處理自己與群體的關系時，總會有得有失。有道德義務感的人在犧牲個人利益為社會做奉獻時，他的道德解釋系統會使他覺得這種犧牲是值得、光榮的，從而心情愉快，精神飽滿。反之可能牢騷滿腹，怨氣沖天。優秀經營者的道德人格體現在對出資人的高度負責，以社會發展為人生追求的歸宿。應當引導，感化經營者，使之產生對經營道德追求的崇高境界。

3．給予經營者相應的榮譽地位待遇

要經營好一個企業，經營者必須付出艱辛的努力，承擔各種風險，對他們取得的非同凡響的經營業績，政府、社會及投資者應該給予充分地肯定，并適度地授予各種榮譽稱號，對優秀經營者應通過各種媒體，大張旗鼓報道，提高其社會知名度及美譽度。在社會經濟生活中，優秀經營者有其獨到的真知灼見，應創造條件疏通經營者參政議政的渠道，參予國家政治生活，充分體現社會尊重優秀經營者，使經營者產生自豪感，鼓舞經營者的斗志。

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引言

戰略人力資源管理主要關注人力資源管理與企業經營戰略的整合[1，2]。但是，對于整合的性質，理論界存在一定的分歧。一種觀點將戰略人力資源管理定義成為了符合企業經營戰略而制定的合適的人力資源管理系統[3，4]，這種定義實際上將人力資源管理看作被動反饋型（reactive）管理范疇。另一種觀點認為它是一些“計劃好的能使組織達到組織目標的人力資源活動的集合[1，5]”，這種觀念則將人力資源管理看作具有積極主動（proactive）的職能。盡管如此，大部分學者都贊同戰略人力資源管理通過整合的、協同的人力資源管理實踐組合來有效地管理人力資源資產，從而補充和提升企業總體經營戰略，使企業獲得更多的競爭優勢[6～8]。可以看出，戰略人力資源管理主要關注“一致化（integration）”和“適應（adaptation）”，目的是保證人力資源管理與企業戰略的一致化，人力資源政策間的協調等[8]。

就目前來說，戰略人力資源管理還屬于一個廣受討論與爭議的領域，很難找到一個清晰的框架來改進、整合各種分散不一的觀點與視角，戰略人力資源管理的研究有很多關鍵問題還需要更深入地關注[9]。文獻顯示大多數戰略人力資源管理的研究都落在人力資源管理如何與企業經營管理流程的“契合（fit或者alignment）”這個常規框架上，可惜的是很少有研究真正去探索這個“契合”真正所包涵的內容[1，10]。許多學者使用量表對戰略人力資源管理的關注非常狹窄，研究中多是從被動反饋性（reactive）視角來看待戰略人力資源管理[6，11，12]，一個顯著的局限就是未能用全面的視角去看待人力資源職能，而是只注重個別少數的人力資源實踐的戰略聯系。而研究只由單一的人力資源管理實踐引導進行，其結論可能會有失偏頗[9]。

綜上所述，本文在大量文獻研究的基礎上，從企業整體角度定義了由4種戰略人力資源管理契合模式組成的戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構），并通過對企業的實證研究，探討shrm契合結構對企業人力資源管理效能與企業組織績效的影響以及它們之間的關系。通過對契合問題的全面深入了解，將有利于企業在各種經營實踐（如企業組織重組）中使得人力資源管理與企業其他各個領域相協同匹配以保持企業的競爭優勢。更重要的是，通過對戰略人力資源管理契合結構的分析，為企業在新環境下構建適合自身的人力資源管理系統提供了一定的指導與參考。

1 文獻回顧與假設提出

carroll和schuler的研究總結了1900年到1980年間每一個10年人力資源管理創新的情況[13]，人事管理（personnel management）被認為是期間最主要的創新，而戰略人力資源管理完全沒有提及。但是從1990年代開始，戰略人力資源管理成為了主要創新之一，而且越來越引起學術界的廣泛關注。現在，人力資源被視為 “創建和實現組織使命、愿景、戰略和目標的潛在貢獻者[14]”，與企業戰略管理的關系越來越緊密。

目前，戰略人力資源管理的概念嵌入了補充、整合和契合的概念。而“契合”是兩個元素各自的需求、要求、目標、目的和結構協調一致的程度[10]。“契合”理論都是基于有效的契合能提高組織效率的前提下的[15]。在國外的研究中，有一部分學者探索了人力資源管理與企業戰略的契合問題[15～17]。也有少數研究關注了人力資源管理與企業其他職能領域的契合問題[17，18]以及人力資源角色與地位的問題。

轉貼于

第一類研究主要是討論人力資源管理與企業戰略的契合，是戰略人力資源管理的一個重要維度。它主要包括人力資源戰略與經營戰略的匹配，人力資源戰略與企業愿景的整合，高管層對人力資源問題的重視與興趣等問題，國外有不少學者從不同角度對此類問題進行過研究[3，11，15，19]。國內學者范秀成[2]以60多家制造業企業為樣本，檢驗得出了“人力資源管理與企業戰略契合的程度同企業績效之間存在積極關系”的結論[20]。李鑫等基于山東省151家企業的問卷調查，得出“人力資源管理戰略化程度高的企業，經營績效相對較好”的結論，間接地支持了人力資源管理與企業經營戰略的契合關系[21]。

第二類研究是關于人力資源角色與地位。主要涉及人力資源管理部門在董事會的地位、人力資源經理的地位與職責以及是否為高管層的成員、對人力資源管理者的一般管理培訓等。人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。而國外很多學者的研究表明，人力資源部門在企業中的地位與人力資源管理角色的匹配契合是戰略人力資源管理的另一重要維度[22，23]。國內在此方面的文獻相對不足，本文認為研究以中國企業為背景，企業人力資源管理角色與人力資源部門在企業中地位的相互契合是一個很重要的、不可剔除的元素。

第三類研究是關于人力資源管理內部職能間的契合，具體指諸如各項人力資源活動的協調匹配（如薪酬管理、人才甄選、崗位設計等活動）、人力資源愿景的表達、協調的人力資源戰略、人力資源管理者之間的信息共享等。國外學者的研究說明人力資源管理內部契合的主要價值在于對組織的財務績效、生產和靈活彈性的貢獻[4，10，24]。王朝暉、羅新星肯定了內部契合對企業績效的貢獻并詳細分析了內部契合的中介機制與兩種模式[25]。綜上，人力資源管理內部職能間的契合也是戰略人力資源管理的一個重要維度。

第四類研究具體是指人力資源管理職能與組織的其他經營職能（如市場營銷、財務管理等）的匹配協調[9，24]，人力資源經理與其他職能領域的信息共享[11，16]，人力資源職責對直線經理的下放等問題[6，11，16]。張洪霞對戰略支持系統中職能支持系統的闡述表明了對人力資源管理職能與組織的其他經營職能的關注[26]。

在大量文獻研究的基礎上，綜合以上四類研究，本文界定出相對于戰略人力資源管理的四種“契合”結構（如圖1），即人力資源管理與企業戰略之間的契合（簡稱hrm-bs fit）；人力資源的角色與其地位職能的契合（簡稱hrm-rp fit）；人力資源管理內部職能間的契合（簡稱hrm-if fit）；人力資源管理與組織其他職能部分的交叉契合（簡稱hrm-cf fit）。這四種不同的契合構成了戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構）。

根據權變理論[34]和角色行為觀點[6]，人力資源管理策略必須結合具體經營競爭策略，才能加強組織績效或人力資源管理的有效性。戰略人力資源管理契合結構中的契合從人力資源管理和企業戰略間的密切聯系出發，有助于留住和激勵員工。綜上所述，本文根據權變理論，提出假設：

h1：戰略人力資源管理契合結構對人力資源管理效能有正向影響。

眾多學者研究討論了人力資源管理效能與企業組織績效的關系。結果發現，人力資源可能是一個持續競爭優勢的來源，支持有效的人力資源管理實踐可以通過提高企業員工與客戶滿意度、維護加強公司信譽、支持大膽創新等方式積極正向地影響企業組織績效[27～29]。殷圣儀、姚春序以浙江地區臺資制造企業與臺灣本地制造企業為研究對象，探討人力資源管理效能對企業績效的影響。實證分析發現制造行業中，人力資源管理效能越高，企業績效越佳[30]。因此，對于高新技術行業，本文提出假設：

h2：人力資源管理效能對企業組織績效產生正向直接的影響。

guest認為，在戰略人力資源管理研究領域，特別是探索人力資源管理和績效之間關系的研究仍然面臨著缺乏有關戰略人力資源管理和績效聯系的理論的根本挑戰[31]。到目前為止，關于人力資源管理和組織績效之間聯系的研究仍然沒有一個統一的結論，實證檢驗工作困難重重。

從理論上看，不同學者在考察人力資源管理與企業績效之間關系遵循不同的邏輯，關于人力資源管理與企業績效關系的研究主要有三種不同的觀點：普遍觀（universalistic perspective）、權變觀（contingent perspective）和形態觀（configurational perspective）。三種理論中，形態模式的觀點比前兩種研究模式更復雜[29]。形態模式觀點強調組織現象間的“整體本質（holistic nature）”，認為各元素間高度協調并有非線性的協同效果。所以，對管理系統的認識應該注重元素間組合的模式形態，而非其兩兩關系。第二，形態模式有一個稱為“殊途同歸性（equifinality）”的假設，暗示了多種人力資源管理系統的組合在相同條件下都可能達到高績效形態。由于形態模式觀點不是關注單一自變量與因變量如何關聯而是涉及整合的自變量系統，因此其理論核心在于“契合”。因此，本文提出假設：

h3：戰略人力資源管理的契合結構對組織績效有正向影響。

關于有效人力資源管理實踐對加強企業競爭力的問題[6，9，29]，支持權變觀點的學者發現當企業的人力資源管理戰略與企業競爭戰略相協調時，企業組織績效與人力資源管理效能都會有相應的提升[10，12，14]。但是，在討論戰略契合與人力資源管理效能的互動效應對企業組織績效的影響方面，國內參考文獻略顯不足。因此，本文提出假設：

h4：戰略人力資源管理的契合結構對人力資源管理效能與組織績效的關系有正向調節作用。

基于上述分析，本文建立了關系模型，如圖2所示。

2 研究方法

2.1 樣本與數據收集

本文采用問卷調查方式收集數據，通過郵件方式（郵政信件和電子郵件）發放問卷。為了得到更多有效數據，采用三波郵件發放電子郵件，郵政信件內附可直接寄回的帶郵票信封。研究樣本范圍主要集中在重慶和湖北開發區內的高新企業。問卷回收率達21.2%，相對同類調查研究回應率（一般在17.4%左右[29]）

轉貼于

較高。剔除無效問卷后，有效問卷108份。樣本企業中，外資企業23家，約占21%；中外合資企業36家，約占33%；民營企業42家，約占39%；國有企業7家，約占6%。

2.2 變量定義與測度

調查問卷設計主要依據國內外使用過并認為有良好信度與效度的問卷，以此為基礎加以適當的修改與調整以更加符合此次研究。shrm契合結構主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四種關鍵契合關系，共44道題目，經驗證性因素分析，其中有4項因素載荷度較低，最后運用40道題目測量shrm契合結構，其中12道題目測量hrm-bs契合、11道題目測量hrm-rp契合、7道題目測量hrm-if契合、14道題目測量hrm-cf契合[32]。人力資源管理效能問卷由23道題目構成，其中14道題目測量結構資本，9道題目測量關系資本[6]。組織績效分成財務績效與非財務績效兩個指標類別，應用9道題目測評（5道衡量財務指標，4道衡量非財務指標）[33]。上述所有變量均以likert量表1～5級衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企業規模作為控制變量，參考youndt等學者的研究，以組織員工總數的對數作為組織規模的衡量指標。

2.3 信度與效度檢驗

本文以cronbach’s α值來檢驗各變量的信度，見表1，各變量α值均大于0.7，可見量表具有較好的信度。

由表2可知，驗證模型的實際值都在可接受范圍內，且各載荷系數都大于0.5，表明各變量具有較高的信度和效度。

2.4 結果分析

本文采用pearson相關系數進行分析，各變量的相關分析結果見表3。表3顯示，組織績效、人力資源管理效能、shrm契合結構指標之間都具有顯著的相關關系。其中shrm契合結構各指標之間、人力資源管理效能各指標之間與組織績效各指標之間相關度較為顯著。hrm-rp契合與組織財務績效、非財務績效以及關系和結構資本的相關度不顯著，與hrm-if契合的相關度也不顯著。shrm契合模式對于人力資源管理效能的2個指標呈正相關關系。就組織總績效指標而言，它與shrm契合結構和人力資源管理效能的各個指標都顯著正相關，初步證實shrm契合結構與人力資源管理效能有助于組織績效的提升。

進一步使用層級回歸分析法對數據進行分析，以便更深入地探討企業的shrm契合結構對組織績效的影響作用。根據delery和doty的文獻，先將控制變量（即組織規模）作為自變量加入回歸式，再將shrm契合結構的各個契合模式置入自變量，以總體績效、財務績效、非財務績效指標作為因變量進行分析，具體結果見表4。

表4中，模式 1、模式3、模式5 為shrm契合結構對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將4項shrm契合模式以逐步回歸的方式分別加入自變量中，模式7、模式9為shrm契合結構對人力資源管理效能維度的影響。shrm的各個契合模式加入回歸式后，對因變量財務績效與非財務績效的解釋力分別提升了約24%（p<0.01）和29%（p<0.01），對總體績效的解釋力提升了26%，p值達到0.05。在結構資本與關系資本方面，shrm契合模式的解釋力分別提升了19%與27%，達到0.01的顯著水平。shrm契合模式對總體績效的解釋力也提升了20%，達到0.05的顯著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10為把控制變量加入自變量后將shrm契合結構以強迫回歸的方式置入自變量中。表4顯示shrm契合結構對總體績效、財務績效、非財務績效、結構資本與關系資本的解釋力提高（δr2分別是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均達到0.05的顯著水平。由此可以看出這些分析結果支持h1、h3。

模式11、模式13、模式15為人力資源管理效能對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將2項人力資源管理效能以逐步回歸方式加入自變量中，模式12、模式14、模式16為把人力資源管理效能以強迫回歸方式加入自變量中。由表5可以看出，人力資源管理效能對組織績效的解釋力很強，都達到顯著水平。值得注意的是關系資本對組織績效的解釋力最強，對總體績效約本文由收集整理為29%（p<0.01），對財務績效約為27%（p<0.01），對非財務績效約為29%（p<0.01），可見關系資本與組織績效的關系最為密切。綜上所述，h2得到支持，人力資源管理效能對組織績效有正向作用。值得注意的是，通過表4與表5的對比，發現戰略人力資源管理契合相對于人力資源管理效能對組織績效的影響更大，這在理論上符合持權變觀點學者的一些假設。

本文使用多元調節回歸分析 （moderated multiple regression， mmr）驗證shrm契合結構對人力資源管理效能和組織績效關系的調節作用。表6給出了標準化后的回歸系數，并對3個模型的方差膨脹系數vif和dw進行檢驗，證明模型不存在多種共線性和序列相關問題，具有較好的擬合效果。分析結果如表6所示，所有f值都顯著，因此回歸模型整體顯著。

模式a對控制變量進行分析，回歸結果發現高新企業組織規模與組織績效的相關性并不十分顯著。這可能是由于高新企業的核心在于提高產品的附加價值而不是達到規模效應。模式b顯示了人力資源管理效能對組織績效的正向影響。模式c的擬合優度（調整后r2）比模式b的擬合優度更大，說明shrm契合結構與人力資源管理效能整合的交互作用對組織績效的解釋力大于單個變量的解釋力，因此h4得到支持，可以認為shrm契合結構對人力資源管理效能與組織績效之間的關系起到了加強的調節作用。由此可見，shrm契合結構不僅分別對人力資源管理效能、組織績效有影響，它對與加強人力資源管理效能與組織績效的聯系也起著重要作用。

3 研究總結

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一、堅持以人為本的指導思想和公共服務理念，加強我國人力資源的管理和服務工作

以人為本是科學發展觀的核心。以人為本的要義是“發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人們共享”。堅持和貫徹以人為本，就要堅持人民在中國特色社會主義事業中的主體地位，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，發揮人民的首創精神，充分調動人民群眾的積極性、主動性和創造性；就要把解決民生問題放在首位，切實解決廣大人民群眾最關心、最直接、最現實的利益問題，保障人民經濟、政治、文化和社會權益，最大限度地滿足人的需要、實現人的全面發展。這就為新形勢下政府對人力資源的管理和服務工作，提出了更新更高的標準和要求。

人是各種資源中最重要、最寶貴的資源，是第一資源。在一個國家中，對人力資源的有效管理是一種政府最為基本的公共服務。政府作為人力資源公共服務的提供者，必須運用公共政策和有效管理，為經濟社會發展提供相適應的人力資源管理和服務。必須在人才的權利保障方面體現對人的尊重，在人們就業、發展和福利方面解決和人們實際利益相關的問題。也就是說，要建立科學而完備的勞動者的培育、使用、管理、升遷、培訓、退休制度，保障勞動者的工資、住房、醫療、就業、養老等社會權利的實現。

二、根據深化改革的歷史階段及任務，適時調整政府人力資源管理和服務職能的內容和重點

人既是經濟發展的第一要素，也是社會發展和公共管理的第一主體。提高對人力資源管理和服務水平，集中體現為人事制度的改革，這是我國政治體制和經濟體制改革的重要內容，也是行政管理體制改革的重要組成部分。

在計劃經濟時期，社會資源包括人力資源在內都實行計劃集中分配，一方面人事權力過分集中，另一方面對人的具體又區分不同身份，適用不同的政策，分別由不同的機構和部門分別進行管理。這種過度集中與分割管理，極大地束縛了人的活力，形成等級森嚴、死水一潭的局面，人才難以流動，制約了人力資源的有效配置和人們作為發展主體的積極性、主動性和創造性。隨著我國市場化導向的經濟體制改革和民主化導向的政治體制改革的推進，國家的人事制度進行了較大的改革。1988年，為了適應黨政職能分開和干部人事制度改革的要求，推行國家公務員制度，強化政府的人事管理職能，組建人事部。同時，組建新的以服務企業人力資源管理為主要對象的勞動部。1998年機構改革，撤銷勞動部，成立勞動和社會保障部，重點突出了社會保障職能，加強為國有企業改革服務、為企業職工提供社會保障的功能。這些改革適應了我國人力資源管理職能變化的客觀需要，有著其歷史必然性。

隨著國際國內形勢的發展，我國經濟和政治體制改革不斷深入,人事人力資源管理和服務的需求發生了深刻變化，這樣就有必要對政府人力資源管理和服務功能重新進行科學的分析和界定。在經濟生活中，市場配置資源的基礎性作用越來越大，公有制為主體、多種經濟成分并存互動的社會主義市場經濟體系框架初步建立，當初以國有企業員工為重點的社會保障工作逐步擴大到所有企業，農民工的社會保障工作也逐步進入視野，社會保障的覆蓋面不斷增大。在社會事業發展中，政府更加注重社會建設，擴大公共服務范圍。國家公務員制度實行后，政府對公務員的管理日益制度化、規范化。這些發展和變化，對人力資源管理和服務在深度和廣度上都提出了新要求，政府人力資源管理和服務的職能、體制、方式和方法必須隨之進行改革，重點是合理配置行政職能，統籌人力資源管理，以確保公平正義的人事管理和服務與社會保障服務得到有機結合，為國家政治穩定、經濟又好又快發展、人民生活保障創造良好的條件和環境。

三、現代管理理念呼喚人力資源管理和服務機構整合

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摘要：人力資源管理關系到每一位員工的切身利益更關系到公司的發展，具有現代管理理念的企業中，人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的職責，更是直線經理的主要工作內容之一，直線經理通過管理部屬來間接的促進著每位員工的工作效率，進而促進著公司的發展。

關鍵詞：非人力資源經理；員工；人力資源管理

在具有現代管理理念的企業里， 人力是與財力和物力一樣重要的生產要素。舊的人事管理更多的是要求員工服從組織的管理、遵守規章制度。這種模式沒有遵循以為為本的理念，忽略人性，忽略人的發展，缺乏差異化的人力資源管理。隨著人力資源管理理論界和實踐界的共同努力，現代人力資源管理理念越來越被更多的管理者認識和運用，傳統的人事管理正逐步被取代。現代人力資源管理不僅強調人的管理，更多的是注重人的發展。因為它把人力看成和財力、物力一樣重要的資源。注重人性化管理和人的開發，前瞻性的預測人力資源的需求以及對圍繞組織目標進行人力資源管理。使得人力資源管理成為組織上策略性規劃和戰略性規劃的重要的成分。

由于企業的經理人員的工作都涉及一些選拔、面試、培訓和評估等人力資源管理活動，因此人事管理工作是企業里所有經理人員的重要的工作內容。其中，人力資源部和人力資源經理的主要工作是：制訂相關的規章制度為維護企業的管理，控制人員編制在一個合理的范圍內，做好人力資源的需求規劃，根據公司的發展調整組織結構；尋求招聘的途徑，進行人員招聘；制訂培訓制度，策劃培訓體系，制定和實施培訓計劃；規劃薪酬體系；規劃、實施人員調控；推動工作分析的完善、績效管理的實施；協助非人力資源經理充分發揮其人力資源管理功能

一般來講，非人力資源經理人應該具有如下的人力資源管理功能：

（一）人員的招聘

員工招聘的基本程序是：招募―選拔―錄用―評估，選拔這一關鍵環節應該有非人力資源經理來把關，招募和錄用工作則由人力資源部門來完成，招聘的評估工作則應該由非人力經理和人力資源部門共同來做。一般來說，在招聘過程中，招聘人員對應聘者進行初步的選擇，然后是非人力資源在此對應聘者進行面談以及專業測試工作，最后應聘人員的任用與否由非人力資源經理來確定，因此，非人力資源經理需要掌握面試技巧和任用決策的技巧和能力。

（二）員工的培訓

員工培訓工作的基本程序是：培訓需求的評估――培訓計劃的制訂――培訓計劃的實施――培訓結果的評估，各個崗位的員工培訓需求的評估是其中最關鍵的環節，這一環節應該由直線經理來把關。培訓計劃和培訓結果的評估環節也需要直線經理和人力資源部門中主管培訓工作的同事共同商定來確定。實施培訓計劃則主要由人力資源部門中負責培訓的人員來做組織協調工作。

（三）績效管理

員工績效管理的基本流程是：績效管理方法和標準的制定――績效輔導――績效實施（績效面談、評分等）――績效結果的反饋。績效管理的各個環節都需要員工的直線經理的直接參與。非人力資源經理需要和人力資源部門一起進行績效管理方法和標準的制訂以及績效管理工作的評估。

績效評估在整個人力資源管理中有著重要的地位，績效評估的結果決定著員工的晉升、獎金、調薪、解除工作關系等，是主管對部屬做的一個整體的評價。 同時，部屬在工作一段時間以后也期望上級對自己的工作成果的看法，但有著傳統的績效管理觀念的上級并沒有重視起來這一點，很多上級認為績效評估就是要走填表的形式，或是認為這種方式很繁瑣，導致的結果及時沒有很好的運用績效評估結果。因此直線經理需要對績效管理有一個正確的認知。

1、績效標準的設定與量化

用什么樣的模式去管理員工績效，這是績效管理中最重要的工作之一。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作任務和職責做了清楚的說明，但這并不夠。需要直線經理在績效管理初期與員工做雙向溝通。

2、 績效提升和員工能力的提升

人力資源管理的目的是“雙贏”，企業要實現戰略目標，員工也要提升自己的效率，最終提高自己的工作能力。因此在現代科學的人力資源觀念里，我們講績效管理，而不是績效考核，績效考核只是績效管理中比較重要的一個環節。晉升、獎金、調薪等只是績效考核的目的之一，更是上級與員工溝通的工具。從績效計劃中通過溝通確定員工的績效目標，在績效輔導中通過和員工溝通，幫助他們發現問題，并提供解決方案，提供信息資源和物質資源等，以及適時的調整目標并確保沒有偏離目標。在績效考核過程中要通過與員工討論以及參考績效資料來確定員工的績效結果。并把結果反饋給員工，適當的評價績效水平，通過績效溝通找到員工的優勢和不足之處，以期改進績效并確定下一個績效循環的目標，開啟新一輪的績效管理。

（四） 薪酬管理

非人力資源經理也直接參與薪酬管理工作，比如薪酬制度與體系的制訂、薪酬結構的規劃以及支付方式的確定等。在薪酬管理工作中，具體的為每一位員工定薪是最為關鍵的環節，最主要的決策權在非人力資源經理手中，此外，非人力資源經理也需要關注外界同行業的薪酬，把外界的薪酬體系帶給人力資源經理，以供人力資源部作參考進行本公司的薪酬體系的調整。

（五）激勵部屬

所有的人都需要激勵，員工更是需要激勵的群體，并且激勵不是一次性工作，因為每個人都需要持續不斷的激勵。根據馬斯洛的需求層次論，激勵方式有兩種，物質層面和精神層面。從物質層面上來講，有增加薪酬、晉升職位、發放獎金，給予更具挑戰性的工作、輪崗等等；精神層面的激勵更多表現為言語上的稱贊、肯定、表揚等。這兩種激勵方式都很重要。不過，物質方面的激勵要受很多限制，需要考慮公司的成本、組織結構以及工作本身；而精神上的激勵就可以隨時隨地進行，具有成本低、效果佳的特點。

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關鍵詞：高職人力資源管理 能力 培養

經過了幾屆高職人力資源管理專業學生的培養，我們高職人力資源專業的老師逐漸摸索出了適合高職人力學生的能力培養方式，通過在學生普遍就業中的迅速成長成才，及用人單位對我們學生的反饋非常好，都證明了我們學生的課堂培養是行之又效的，也可以說是成功的。

最初促動我們反思地是企業，這讓我們想到要挑戰傳統課堂教學的方式方法。企業來學校招聘的時候特別強調，到你們高職來要管理類的學生，不是他已經會多少東西，更看中的學生具有多少潛能。而潛能在哪里？俗話說：自助者天助，想要得到用人單位的親耐，那就的先自己有接近目標的能力才行。而我們高職學生進校時的基礎普遍薄弱，不少學生最初甚至有厭學情緒，于是，我們高職人力資源管理專業的老師潛心研究，從"說"、"寫"、"讀"、"聽"四個角度通過各種方式方法融合到課堂教學中來，找到了一條適合高職人力資源管理專業學生能力課堂的培養模式。

（一）"說"。現在非常流行用"兩分鐘理論"，即我們只有兩分鐘，一分鐘讓別人認識你，一分鐘讓別人記住你。無聊是學生被招聘，還是工作中招聘員工，都把說擺在首要的位置。從練習自我介紹開始，逐步注視觀眾、表情及手勢等。大一進校時，學生有的上臺不知所云的，有的就是一句一個轉折詞，如：然后，然后，然后等等，更有甚者直接鉆在桌子下面不出來。我們采取小組扶持和個人表現相結合，把這一項納入到我們成績過程考核的指標之一，大一要求學生一門課5次以上的發言，把想到的大膽表述出來；大二要求善于破冰，能在時間范圍之內發言；大三就要求掌控局面，表達流暢而生動，每個人能夠組織和現場主持。在主動和被動要求下，學生跟著做到一步一步的成長。

（二）"寫"。高職學生進校的門檻較低，學生寫的能力普遍較弱，最初我們認為學生會"說"這一方面培養好了就行，實踐中發現還真的不夠，"說"好的同時，必須結合好善于"寫"。

我們在研究中發現，高職學生其實文化成績低，就是有一點，不愿多寫。所以學生在參加技能考試時往往是，我們認為知識點多難度大的選擇部分，通過率在百分之八十以上，而實操卷面表述多的題，就只有百分之五六十。每次考完后學生都說，我們都見過的題，就是不知道怎么寫清楚。對遺憾啦！另一項調查來自企業，每年進行企業的調研時，企業都會對我們要求培養學生的文字功底。這兩方面讓我們在學生"寫"上面加強。

我們分了幾個方面：1、從抄筆記開始，筆記也是作業的一部分。逐漸培養學生的提煉能力。2、小組作業和個人作業相結合，而個人作業又分大小作業。如大小討論后書面表述出來。這需要課前每小組準備好便利貼和A4的紙張及其他用品，在黑板上或者后面的墻上留出小組的方格。大討論需要小組一起的智慧表達出來，小討論時每個人必須寫，通過紙張在規定的時間里寫好張貼出來。這樣就避免了學生個別發展。對大一的學生我們需要一道題兩到三遍才能成行，通常第一遍是在被迫應付式的完成較差，這肯定是不符合我們的要求的，而且思路也不夠清晰的。于是第二遍重新鼓勵給予思考角度的提示和拓寬，同時走動式在張貼欄看看別人的比較自己的，這第二遍就像那么回事了。根據學生的接收情況和表述情況看是否還需要再開啟第三次。這樣一年下來甚至有些年紀一個學期下來對"寫"不再有恐懼感。3、寫的內容逐漸加長，大一要求的職業生涯規劃等1000字左右，大二要求的調研報告等1500左右，大三要求的畢業設計6000字左右。從數量到質量，從簡單思維到寫作邏輯清楚。

（三）"讀"。我們也是從大讀和小讀來分，每學期大讀一到兩本經典的管理書籍，寫出讀后感上交，這方面老師也會參與指導，如每個專業老師都會列出幾本推薦讀的書。如有位老師推薦《水煮三國》學生反響很好，部分學生的心得拿出來與同學共分享，一度產生了三國熱。小讀在，每門課有一部分用于學生自學，需要學生自學后結合問題來講述出來，如《管理學》中的管理發展過程，我們采用項目教學后理論部分弱化了，給學生自學來講述這部分，收效很好，有時候學生還會加入趣談。通過"讀"的強化，學生逐漸由被動讀到主動到圖書館讀，形成了一股學習之風。

（四）"聽"。讓學生學會傾聽，也善于傾聽。是我們培養的方向。每一堂課，首先讓學生專注在我們的學習上。最初學生專注的時間很短比較浮躁，需要不斷的用案例和互動來調節，逐漸學生喜歡"聽"，因為聽，讓學生很有收獲感和成就感，同時因為沒專心聽就會到后面的"說"和"寫"都跟不上。大一學生聽的速度較慢，任務完成的效果不高，訓練到到大三時，基本都能聽的明確，任務完成的非常快。

在高職人力資源管理專業學生的培養中，我們通過課堂的從"說"、"寫"、"讀"、"聽"四個角度的融合，真正讓學生收獲的是一種思考的方法，學會的是解決問題的能力，更重要的是讓學生擁有了戰勝困難的勇氣。學生通過從這些方面培養，使他們畢業后真正體現出自身的優勢。同時，學生本身也能針對本專業的特點有意識地塑造自己。這樣，在教學相長的過程中，培養出了社會需要的人力資源管理人才。

參考文獻

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一、管理人員的重要性

電子文件歸檔后形成電子檔案的保存和開發利用，都要靠電子文件、電子檔案的形成者及其管理人員實施。沒有形成者及其管理人員，一切都無從談起。因此，培養一支合格的電子文件、電子檔案管理隊伍就顯得特別重要。

（一）電子檔案管理的特殊性

電子檔案的管理與紙質檔案的管理，有著截然不同的區別，這就造成電子文件及電子檔案管理的特殊性。

⒈信息內容數碼化

電子文件、電子檔案是將文字、圖形、圖像、聲音等信息，按照一定的格式轉換為數碼或符號，進行存儲、傳輸。紙質檔案是由文字、圖形、圖像等直接顯示其信息。這樣，管理人員對電子文件、電子檔案所記錄的信息不能直接閱讀，要靠通過相應的軟硬技術還原后才能知曉。管理人員如不懂相應的軟硬件技術和相關設備，就無法管理電子文件、電子檔案。

⒉文檔處理一體化

電子文件、電子檔案和電子計算機軟硬件技術及相關設備，有著密不可分的關系。離開了電子計算機軟硬件技術及相關設備，就沒了電子文件、電子檔案可言。紙質檔案在歸檔前的文件階段，檔案人員無須過問或參于管理，無須知道文件產生背景及其印刷等有關技術。待到文件階段的后期，對那些具有保存價值的文件，由文書人員進行收集、整理、歸檔。而電子文件歸檔必須要了解形成電子文件的相應軟件和設備。在電子文件設計形成階段，檔案人員就要進行指導，使生產的電子文件能按歸檔要求歸檔，并能進行統一管理和長期保存;同時還要了解具有長期保存價值的電子文件產生背景、數據格式、以及相應的電子計算機軟硬件技術等。電子文件形成后，在使用過程中，檔案人員要參于對其管理，熟知在使用過程中發生的各種情況，并進行積累。要及時按檔案整理、鑒定的有關要求，對電子文件進行收集、整理、鑒定、歸檔。否則長時期不過問，相關技術發生了變化，設備陳舊或更新，原來的電子文件，在新的條件下必然讀不出來，真實記錄就可能遭受損失。從管理方面看，電子文件、電子檔案之間很難劃分出明顯的界限。電子文件的形成者，電子檔案的管理者，要通力協作，才能保證電子文件、電子檔案的可存取性、可用性、可理解性。因此，在電子文件時代，文檔一體化管理，勢在必行。

⒊保管保存技術化

電子檔案的保存要比紙質檔案保存復雜的多，紙質檔案只要符合保管、保護條件，就能達到長期保存的目的。而電子檔案長期保存就不那么簡單。首先要考慮電子檔案可存取性、可用性、可理解性等，這就要求不僅保存電子檔案所表述的信息，而且還要保存相應的軟硬件技術及背景信息等。電子檔案所依賴的電子計算機發展很快，設備不斷更新，軟件技術日新月異，其存儲載體性能也不甚耐久，磁性存儲載體常有退磁、粘連等現象，光盤也有矯變和保護膜遭受劃傷等現象。這些都是影響電子檔案長期保存的不利因素，需要電子檔案的管理人員認真對待，并且要有一套整的對策、技術和措施。

⒋利用形式多樣化

檔案的開發利用，是檔案工作者重要任務之一。我們保存檔案的目的，就是為了更好地發揮檔案的作用，為社會各項事業服務。對于紙質檔案的開發利用，我國已有一整套的方針政策和方法。對于電子檔案的開發利用，將會出現一系列新問題，如怎樣保證電子檔案的可存取性、可用性、可理解性？又如電子檔案利用場所，是允許上網利用？還是只限于在檔案館（室）的借閱系統？還有電子檔案的保密問題等等。這些都要根據電子檔案的特性，制定相應的政策和方法，不能照搬紙質檔案開發利用的政策和方法，而且還要有足夠的軟硬件技術保證才能開發利用好電子檔案。

（二）電子檔案管理的困難性

電子文件歸檔及其歸檔后形成電子檔案的管理，是一項極其困難而艱巨的任務。這絕不是僅僅懂得紙質檔案一套管理理論、原則、方法和技術的管理人員所能勝任的。也不是僅僅懂得電子計算機技術或數據通信技術的人員所能勝任的。前者不懂電子文件形成、存儲、傳輸、檢索、利用等技術，就無法對電子文件、電子文件歸檔及其歸檔后形成的電子檔案進行管理，更無法達到長期保存和開發利用電子檔案的目的。后者不懂檔案管理的基礎知識、管理原則和管理環節，無法理解電子檔案長期保存的必要性和嚴重性，無法實施電子文件的收集、積累、整理、鑒定、歸檔，也就不可能采取一切必要的技術和措施，長期保存電子檔案。所以，我們不能盲目地認為凡是從事紙質檔案管理的人員，都能管理電子檔案室；也不能機械地認為凡是懂得電子計算機軟硬件技術或數字通信技術的人員，都可以管理電子檔案。電子檔案的管理是由于電子文件的出現而出現的新的事物。我們必須認識到：在電子時代，電子檔案的實質是技術工程；電子檔案管理，實質是一項檔案技術工程的管理，是一門新型的檔案管理學科。電子檔案的管理，要求管理人員既具備檔案管理基礎知識，熟練地掌握檔案工作的基本原則和方法；又要熟練掌握電子計算機軟硬件技術、數字通信技術等。它必須將這兩門學科溶于一休，否則就無法對電子文件、電子文件歸檔及其歸檔后形成的電子檔案進行有效管理，這就大大地增加了管理的難度。

二、電子檔案管理人員必備的知識技能

電子文件、電子文件歸檔及其歸檔后形成電子檔案的管理人員，必須具備以下的知識的技能，才能適應其崗位職責的要求。

（一）檔案管理基礎知識

⒈了解檔案的產生與發展的歷史過程，明確檔案的基本含義、本質屬性和檔案種類的劃分。

⒉掌握檔案利用的需求和提供利用的原則、方式和方法，掌握檔案管理和利用中有關信息反饋技術和方法。

⒊掌握影響字跡材料耐久的因素；掌握一般聲像檔案制成材料的耐久性和保護條件；掌握檔案庫房內外溫濕度變化的一般規律; 掌握微生物、鼠類危害檔案的防治措施、技術和方法。

⒋了解文件的概念，明確文件及公務文件特點、功能及其表現，劃分公文立卷范圍和編制立卷類目等。

（二）電子計算機應用知識

⒈電子計算機技術。電子計算機是一種能自動完成信息處理的機器。認真學習電子計算機技術，目的是了解電子計算機技術的發展過程及發展趨勢。懂得電子計算機的運算器、控制器、內存儲器及外部設備等，牢固地掌握電子計算機的基礎知識和工作原理。

⒉電子計算機軟件技術。電子計算機軟件是指為了完成電子計算機本身的管理或針對不同的信息處理任務而編制的程序及文檔。電子計算機是靠人們把事先編好的程序裝進機內之后才能工作，而程序是由程序人員編寫和調試。程序人員根據實際需要提出問題，然后確定計算方法，構造數據模型，寫出流程圖，選擇適用的語言，編寫出程序并上機反復調試，直到滿足實際需要為止。認真學習電子計算機軟件技術，就是要了解熟悉電子計算機使用的二進制和其它數制的轉換關系、機器語言、匯編語言等，掌握程序編制的基本原則和方法。

⒊現代通信及電子計算機網格技術。在現代社會中，人類活動所需的各種信息都是依靠以現代通信技術為基礎的通信設備來處理、存儲和傳輸的。認真學習現代通信技術，就是要了解現代通信的工作原理及所需設備的作用、性能及發展趨勢，掌握信息存儲、傳輸的方法和技術，為管理電子文件、電子檔案打好技術基礎。

⒋辦公自動化（OA）及電子計算機輔助設計（CAD）技術。電子計算機在國家機關、社會團體等部門的應用，主要體現在辦公自動化和電子計算機輔助設計等方面，并產生著大量的電子文件。我們掌握了辦公自動化、電子計算機輔助設計等基本知識，就掌握了電子文件從產生到動作的過程及規律，便于從電子檔案管理角度提出電子文件形成和歸檔的技術要求。

⒌電子計算機技術在檔案部門應用知識。電子計算機在檔案部門的應用，正在兩個方面迅速地展開：一是為提高紙質等載體檔案的管理效率，開發檔案信息資源為社會服務，而大量使用電子計算機技術；二是電子文件歸檔及歸檔后形成電子檔案的管理，也離不開電子計算機。學習電子計算機在檔案部門應用知識，就是要了解電子計算機在檔案部門的應用情況及發展趨勢，掌握各種應用的典型范例，熟悉其相應的應用程序等。更深入地拓寬電子計算機在檔案部門的應用范圍。

⒍設備維護知識。電子文件、電子檔案的管理，涉及很多設備，如電子計算機及外部設備、數字通信的一系列設備、電源設備、調控設備等。了解這些設備的工作原理并對這些設備進行保養、維修是極其重要的。這涉及到很多的專業知識。我們對這些知識必須有一定的了解，而且要掌握一些保養、維修設備的實際操作技能。

⒎標準化知識。電子文件、電子檔案管理離不開標準化。它涉及到標準制定、貫徹、修訂等知識和方法；涉及到電子計算機信息處理、信息技術管理、電子文件生成到電子檔案管理的工藝流程、保存條件等多方面的標準內容。了解并制定、完善這些標準，才可能做好電子文件、電子檔案的管理工作。

（三）外語能力

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關鍵詞：能力素質模型企業競爭力人力資源管理

現代管理理論認為，不同的企業雖然其業務內容和企業結構不同，但其生存和發展依賴的條件并無二致，本質上都是各種不同能力的組合。在一個企業中，將能力素質按照一定的業務內容、扮演的角色或不同的工作崗位等維度為標準，把一定的標準模塊有機的組合在一起構建起能夠刻畫員工不同特點的能力素質模型，并形成某一范圍內獲得高度認可的統一、可衡量的標準，就形成了能力素質模型。該模型具有廣泛的適用性，可以運用于不同性質企業中的各項人力資源管理業務中，對促進企業人力資源管理的科學性、公平性和合理性具有巨大的作用，對實現人力資本價值最大化和實現企業既定目標可以發揮積極的作用。

一、能力素質及其類型

（一）能力素質的概念

1973年管理學家麥克利蘭提出了著名的“冰山模型”理論，該理論把與人有關的影響企業發展的因素予以分解，認為構成人整體素質的因素可以分為智力性因素和非智力性因素兩大類。他特別強調了“能力素質”這一基本概念，認為盡管在不同企業中的工作崗位、企業環境和文化氛圍各不相同，但能力素質的充分使用，完全能夠區分員工個人所具有的個體特征并評價其工作結果。為了進一步突出能力素質這一概念在使用過程中的效果，麥克利蘭提出了界定和使用這一概念的三個前提，他們分別是工作崗位、企業環境和文化氛圍。

麥克利蘭認為，從企業管理的角度來看，企業創造財富的根源在于多種能力的有機組合，而不僅僅是產品和服務的因素。基于這個邏輯，能力素質就體現為一種能夠滿足企業需要的、個體必須具備的包括職業素養、能力和知識在內的多因素組合。強調這種組合性因素存在的價值，在于這種因素是企業實現既定戰略目標的充足條件。

（二）能力素質的類型

從使用范圍的角度看，能力素質被分為基本能力素質和專業能力素質兩種類型，其中基本能力素質是對企業中所有成員的共同要求，它具有基礎的和重要的作用；而R的芰λ刂試蚴嗆湍忱嗖棵胖霸鴰蚴歉諼恢霸鵜芮邢喙兀它是為完成個別業務而需要具備的能力素質。從能力素質的行為表現形勢進一步的分析，可以發現能力素質又有通用能力和差別能力之分。有些能力素質的表現形式具有唯一性，換句話說就是這種能力素質不能用好與壞來做簡單的評判，這就是所謂的通用素質。而有些能力素質的表現具有多樣性和多層次性，這也就是所謂的差別能力素質。在這里，基本能力、專業能力和通用能力、差別能力互相交叉和組合，呈現出多樣化的能力組合形式。進一步的說，就是一個基本能力素質他的表現形態可能是既有通用性，同時又有差別性；同樣的，一個專業能力素質的表現形式既有可能是通用性的，也有可能是差別性的。

（三）能力素質的內容和特點

研究和探討能力素質模型，必須和企業的特點及需要密切結合，需要通過對企業戰略、景愿、業務特點做深入的分析，需要從企業成功的必備條件考慮，需要從企業最終重視的能力素質表現著手，綜合以上條件提出對企業成員在能力素質方面的要求。通常來說，一個企業往往需要界定的基本能力素質包括7項，他們分別是開拓創新、誠實自律、客戶導向、工作實施、團隊合作、人員發展和行業知識，不同的企業可以結合自身特點在此基礎上進行增減。而專業能力素質則很難予以概括，原因在于不同的企業及其內部不同部門之間的業務內容差別較大。但有一點是共同的，即不論哪一類企業，也不論是哪一類企業中的不同部門，都離不開開拓創新和誠實自律這種通用能力素質。除此之外的屬于差別能力素質，一個企業對不同成員應該具備的差別能力素質具有不同的要求，這種要求雖然難以細分，但完全可以按照成員掌握和運用的情況進行分級。通常情況下基本能力素質和崗位級別的高低呈正相關關系，就是說崗位級別越高，對基本能力素質的要求也越高；但專業能力素質與崗位級別則不存在相關性，也就是說對專業能力素質的要求并不會隨著崗位級別的提高而提高，我們在管理實踐中常常看到的某業務部門經理具有的業務知識的豐富程度明顯超過企業總經理這樣的事實，就是對這種理論的真實詮釋。

需要強調的是，鑒于管理工作的復雜性，管理實踐中企業對成員能力素質表現的描述無法窮盡，只要我們所描述的行為表現相對準確且足以刻畫出需要的能力素質即可。同時我們還要強調，我們所描述出來的行為表現是企業希望看到的最佳期望值，它并不代表平均值。

二、能力素質模型及其構成

能力素質模型本質上是一種刻畫能力表現的挑選和評價機制，他是將包括職業素養、能力和知識等因素在內的能力素質的組成要素，依照一定的標準，和內容、角色、崗位緊密而有機地組合在一起形成的組合體。在這個組合體中，對職業素養、能力和知識等概念都會有較為詳細的行為描述并形成可觀察到的條件，通過對這些可衡量、可觀察的行為的刻畫和描述，從整體上來評價和體現企業成員在某項職業素養、能力和知識方面的掌握和熟練程度。能力素質和工作業績具有直接的聯系，其機理為，能力素質與具體的崗位和工作行為相結合，通過能力素質的釋放影響工作業績，最終結果必然是能力素質決定工作業績。正是因為如此，企業在制定崗位任職條件時往往將與該崗位匹配的能力素質作為該崗位任職的起碼要求。

和能力素質理念不同，傳統的人力資源管理側重于崗位描述，他希望通過崗位描述羅列的要求，來規范和推動企業成員實現企業賦予的責任和任務。但是，這種傳統的管理理念中缺少對企業成員崗位能力素質方面的要求，同時割裂了人員能力素質與企業整體結構的聯系。管理實踐證明，在崗位描述的同時更加強調能力素質的企業更具有競爭力。一是這種組合能夠使企業更加充滿靈活性，便于管理者及時調整業務內容和企業框架，不斷提高企業在市場競爭環境下的競爭力。二是這種組合能夠使企業的個體成員能夠更加便捷地實現崗位遷移，以迎合現代市場條件下企業機構扁平化發展的需要。三是這種組合特別關注和強調企業成員素質能力在平面上的橫向擴展，非常便于企業成員的自我激勵、自我發展和自我評價。

三、能力素質模型在人力資源管理中的應用

能力素質模型能夠從基本能力素質和專業能力素質兩個方面提出一個企業內不同部門、不同崗位對能力素質的要求，并且為此提供了一個可供衡量的統一的標準，在人力資源管理實踐中具有明顯的實用性。能力素質模型在企業成員招聘、成員培養發展、內部崗位調配、績效考核評估、成員獎懲等多個方面和環節使用，可以實現人力資源的集成化管理，確保人力資源管理具備一個統一的、可衡量的標準，確保人力資源管理方法、過程和結果的科學性、公平性和合理性。

（一）人力資源規劃與能力素質模型

人力資源規劃主要包括數量規劃、結構規劃和素質規劃等三個方面，這三個方面既有聯系又有區別，并且發揮著不同的功能。其中人力資源數量規劃是用于確定企業未來用人數量以及不同部門和崗位人員比例關系的一種人員供需計劃，這種絕對數量的多少及其比例關系的大小取決于企業未來的業務模式、流程和結構特點，在人力資源規劃中起到一個基礎的作用。人力資源結構規劃是對企業擁有的人力資源進行分層分類，關注的重點是理順不同職種的人員的業務關系、扮演角色和在企業中的地位，制定結構規劃的依據主要是所在行業的特點、企業規模的大小以及今后一個時期企業中心業務的方向。和數量規劃、結構規劃不同，人力資源素質規劃的功能在于為企業確定不同崗位必須具備的任職資格，分析企業戰略梳理業務流程并歸納企業業務模式，在此基礎上制定著眼于實現企業戰略或者是彌補能力短板的人力資源素質提升計劃。通過這些分析可以看出，人力資源規劃雖然包括三個方面的內容，但其共同點都是基于崗位分析的能力素質模型進行的，其意義在于為企業人力資源長遠安排提供基礎信息和可信的參數，通過能力素質模型確保和提高人力資源規劃的精確性，充分保證人力資源的使用效率和效果，為企業實現既定的戰略目標提供人力規劃方面的支持。

（二）招聘甄選與能力素質模型

明確企業核心能力和描繪員工必須具備的知識與技能是企業人力資源管理的一項重要內容，能力素質模型為解決這一問題提供了一套可供識別的共用語言系統。應用這套系統能夠為企業傳達豐富而有用的語言信息，使之廣泛應用于招聘甄選、潛能評價和任免錄用等環節并得出科學可信的結論。應用能力素質模型解決招聘甄選問題，要求管理者必須準確把握能力素質的基本概念和應用特點，要求管理者必須清楚企業對于確定的能力素質存在哪些具體要求；在準確把握能力素質模型和企業人力需求的基礎上，通過使用這套特定的語言系統，在極高的程度上可以讓管理者更加卓有成效的管理下屬，促其按照預定的目標開展工作，從而將基于素質的招聘甄選意圖不折不扣的貫徹下去。招聘信息是企業吸引員工的有效手段，不同的招聘信息反映了企業擁有的不同風格，通過閱讀和審視招聘信息，企業內外的員工和社會人員對企業的期望、需求、關注點都會有一個整體的把握，而能力素質模型在這方面可以發揮高效的指引作用。已經被理論界證明的能力素質模型與員工績效之間的高度相關關系，可以有效的幫助人力資源管理部門提高人員招聘甄選的效果。例如，最需要人才的企業在哪里？哪些員工屬于業績突出但只能短期留用的人員？企業需要儲備的人才需要具備哪些特征？在這些復雜的業務內容和重要的環節中能力素質模型可以起到重要的作用。根據能力素質模型的評價結果，員工一方面可以在被企業錄用后根據個人素質特征選擇或調換更加適合自己個人特點的部門和崗位，另一方面管理人員也可以更加科學地安排人員上崗，做到員工特質與崗位要求更加貼切緊密。

（三）績效管理與能力素質模型

績效管理系統具有特殊的作用，對于推動與促進不同部門之間的有效聯動意義重大。但員工能力素質模型在提升人力資源管理效益的過程中能否成為有力的杠桿，很大程度上決定于能力素質模型與績效管理系統的耦合程度。績效管理的核心思想是通過多方面的有效聯動實現企業的戰略目標。要將企業戰略目標層層分解，具體細化為員工所應具備的能力素質、需要掌握的核心專長與技能，在揚長避短的情況下提高績效。通過能力素質模型分析影響績效的根本原因，才能實現真正意義上的績效管理。要建立一個完整的績效管理系統，必須至少涉及企業的戰略規劃、年度經營管理目標與計劃的確定、績效監控體系的建立、績效考核實施以及結果的運用等五個環節。

（四）培訓開發與能力素質模型

基于能力素質模型設計的培訓，目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力。培訓內容來源于企業當前或以后發展的潛在需要，依據職位分析中所構建的能力素質模型，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征。實施基于能力素質模型的培訓與開發體系需要以下四個要素：能夠描述出工作中的能力素質模型是一系列什么樣的行為；能夠確定當前人們應用能力素質模型的流程；一種培訓與開發機會的意識，這種機會有助于人們學習和提高能力；一種支持以及后續跟蹤機制，來保證技能和知識上的差距被消除。基于能力素質模型的培訓開發步驟分別為確定素質差距、分析差距、確定優先順序、制定并執行培養開發計劃。

參考文獻：

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篇8

關鍵詞：人力資源 戰略 角色定位

1、概論

人力資源管理要支撐企業的競爭優勢，成為企業戰略性管理的重要組成部分，必須明確人力資源管理在企業中扮演的角色，只有這樣才能進一步明確現代企業人力資源管理不僅是人力資源管理部門的職責，更是企業高層管理者與直線管理者所必須履行的職責。人力資源管理戰略的實現需要將人力資源管理部門在組織中的戰略地位上升，并在組織上得到保證，使高層管理者關注并參與企業的人力資源管理活動。從某種意義上說，企業的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都參與招募、面談、甄選和培訓等活動。另一方面，也要認識到一般管理者同人力資源管理部門的管理者的區別。

2、現代企業中的人力資源管理觀點

2.1 現代人力資源管理的重心

現代人力資源管理在20世紀90年代隨著企業外部環境日益競爭激烈而發生了深刻的變化，主要表現為人力資源管理正逐步從傳統的強調專業職能角色向戰略導向的人力資源管理轉變，由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權利淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。

人力資源管理不僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部門的責任，現在企業高層管理者必須承擔對企業人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。

2.2 人力資源管理的橫向劃分

目前的人力資源管理在某種程度上可以分為：專業職能部門人力資源管理工作；高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；員工如何實現自我發展與自我開發。

2.3 企業人力資源管理的根本任務

企業人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動、版主企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。要實現這種轉變，除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業的戰略外，還需要對人力資源管理在企業中的角色重新定位，在企業的日常運營中強化人力資源管理的戰略職能，提升人力資源管理在企業整個運作體系中的位置。

發達國家企業人力資源管理的實踐經驗表明，企業人力資源部門所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重越來越小，而人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。

2.4 人力資源管理的角色

人力資源管理的角色不僅表現在對人的管理控制上，更重要的是如何找到人與事的最佳結合點。因此，企業的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業活動，更重要的是他必須與經營相聯系，是在戰略指導下的一種專業性的管理活動。

在企業管理實踐中，企業高層管理者對人力資源管理部門的期望越來越高，之所以不少人力資源沒有受到重視，主要原因是企業人力資源部門沒有發揮應有的功能，與企業發展戰略的要求缺乏主動的配合。要提高企業人力資源管理的戰略地位，實現人力資源管理與企業經營管理系統的全面對接，人力資源管理必須在企業中扮演戰略伙伴、專家顧問、員工服務者和變革推動者四種角色。

戰略伙伴：是企業戰略角色的主動參與者，能夠主動提供基于企業戰略發展的人力資源規劃及系統解決方案，實現將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中；是人力資源與企業戰略相結合。

專家顧問：能運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，以此來提高企業人力資源開發與管理的有效性。

員工服務者：能夠與員工進行良好的溝通，建立暢通的溝通渠道，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，來提高員工的滿意度，增強員工忠誠感。

變革的推動者：積極參與變革與創新，能夠主動組織變革過程中的人力資源管理實踐活動，提出各種適應組織變革的人力資源管理具體活動方案，來提高員工對組織變革的適應能力，并能妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革的進程，以便實現企業組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現對企業大的震蕩與傷害。

在當代，企業人力資源管理只有實現這樣的定位，并盡快完成這樣的定位和角色轉換，才能有效的支撐企業的競爭優勢，才能成為名副其實的企業人力資源部，實現其戰略管理功能。

3、人力資源管理的職責分擔

在現在人力資源管理的參與者中，越來越強調人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，更是企業各層各類管理者的職能，應該說企業所有的管理者都是人力資源管理者。因此必須對人力資源管理者的各類參與者進行明確的界定，并且對其職能進行合理的定位，有效的促進企業內部的人力資源管理職責分工，從而使人力資源管理部門真正變為企業的戰略伙伴和人力資源產品的開發者和提供者。

3.1 人力資源管理者的一般分類

一般來講，企業中，人力資源管理者可以分為兩大類，一般人力資源管理者和專業人力資源管理者。一般人力資源管理者是指直線管理人員（直線經理），他們是人力資源管理實踐活動的主要承擔者；而專業人力資源管理者往往指人力資源部門管理人員（職能經理），他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。

3.2 直線經理與職能經理

人力資源管理實踐活動中，直線經理與人力資源部經理相互作用、協調配合工作，一方面人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經理要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不光是監控和評價的角色，更多的是應起到服務和咨詢作用。因此，人力資源經理應懂得溝通，具有親和力，善于處理投訴，幫助解決問題。在企業內部，人力資源部是一個有權力的部門，但又不是“權力部門”，真正的權利落在直線經理身上，而人力資源部門及其管理人員只是配角，處于二線，其顧問性的作用。

3.3 企業人力資源管理中各主體的職能及角色定位

具體來看，參與企業人力資源管理的主要責任主體包括：企業高層管理者、直線管理人員、人力資源部門和企業每一位員工。他們在人力資源管理方面都有各自的角色、職權與職責。

3.3.1 企業高層管理者的職能與角色定位

高層管理者從大局著眼把握未來人力資源管理的發展方向倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。由于他們所處的位置，其角色定位為：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策的把握者、自我管理者。

3.3.2 直線管理人員的職能與角色定位

他們的具體職能主要包括：

（1）把合適的人配置到合適的工作崗位上去。正所謂察能受官，量才錄用。即根據不同的才能來安排適當的職位，根據其表現、成績的不同給予工資報酬。

（2）引導新員工盡快進入組織。幫助員工了解和適應組織紀律及工作環境、要求，從而盡快進入工作角色。

（3）培訓和開發。有計劃的組織員工進行培訓，提高員工知識技能改善員工的工作態度，激勵其創新意識，使之能適應本職工作，并產生新的突破。

（4）提高每位員工的工作績效，鼓勵職工的士氣。建立和實施高績效工作系統的一個重要方面是企業的人力資源管理，為提高員工的工作績效，可采取“員工參與和授權”。建立有利于授權的整體組織管理結構及支持授權的各項具體人力資源管理措施，如選拔機制，精神、物質獎勵計劃等。

（5）協調、處理好各種工作關系。這是管理的核心，也是所有管理人員包括人力資源管理者的任務。有效的處理好這種工作關系，可以消除許多潛在的障礙。

（6）解釋公司政策和工作程序。幫助員工了解企業內部的各項政策、制度；明確自身工作程序，使任職者提高素質，適應職位和崗位要求。

（7）保護員工的健康，改善工作環境。人力資源的健康，是一個企業長遠發展的基礎。因此，作為管理者必須做好人力資源管理中員工健康的管理，為員工提供一個良好的工作環境，使之保持最佳工作狀態。

（8）控制勞動成本。降低勞動成本是提高效益的關鍵之一。隨著勞動力價格的不斷下降，有效的控制勞動成本，既可以使員工獲得更多的實惠，也可以使企業的投入得以得到更多的回報。

現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。其角色定位為：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者。

3.3.3 人力資源管理部門的職能及角色定位

在人力資源管理職權、職責的分擔上，由于人力資源部門所處的特殊位置，有人力資源專業職能人員組成的人力資源部門發揮著至關重要的作用，它是整個企業人力資源管理系統的設計、實施的組織者和監控者。因此他的運行質量的高低直接關系到整個企業的人力資源管理水平。

我國企業人力資源部門的主要職責：

（1）人力資源規劃：配合公司戰略，制定公司人力資源規劃和方針政策，提出3-5年的人力資源戰略；建立和執行公司的人力資源管理政策和制度。

（2）組織結構設計和崗位設置：根據公司的發展狀況，對公司組織結構和職位設置進行設計和調整。

（3）人員調配：根據組織結構和人員變動情況，調配人員；優化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性

（4）人員招聘：根據各部門用人需求，負責公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用。

（5）培訓開發：制定員工的培訓計劃，組織員工培訓，組織培訓效果評估。

（6）績效管理：建立、實施和管理公司薪酬與福利體系

（7）員工關系管理：建立公司和員工間的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同。

（8）企業文化建設：組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力

（9）人力資源數據庫建設與管理：建立相關行業專家數據庫，為解決公司的人力資源問題提供信息。

在現代，無論是大企業還是中小企業，行使人力資源管理職權的部門必須從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。具體來說，企業人力資源管理部門的角色定位為：

（1）企業人力資源管理具體政策、制度、方案的制定者。人力資源管理部門的任務之一是為企業高層領導做戰略決策提供各種信息與資料。這些信息包括員工的想法、對企業的滿意度、外部環境的影響以及企業如何保持競爭力等，尤其涉及到員工管理的政策，其具體方案的制定往往是人力資源部門的重要職責之一。

（2）人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源部門要對企業出臺的各種人力資源政策、制度的公平性和一致性負責。雖然人力資源部門可以把多數人力資源活動的實施委派給直線經理，但他必須承擔起人力資源政策和制度執行的監督者的責任。

（3）創新者。目前，很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問題、提高生產率和工作環境質量。人力資源部門要為直線業務經理開發和提供新的人力資源產品和服務，一次促使他們努力工作，使企業成為有競爭力、有效率的組織。

（4）變革者。作為改造者，人力資源部門更應放眼于未來，例如，隨著外部環境和組織戰略的發展，組織需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需要的技術和競爭力。

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關鍵詞：低碳經濟 綠色 人力資源管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）10（c）-0000-00

低碳經濟已經成為人類社會經濟發展的趨勢。人力資源管理理論來源于企業管理實踐，面對低碳經濟發展的全球趨勢，研究如何從“人”這一基本要素出發，構建適應社會經濟發展趨勢的人力資源管理理念，從而推動企業管理實踐走向管理走向“綠色、和諧、以人為本”，并最終促進經濟增長從粗放式增長向集約型增長轉變，就具備十分重要的理論意義。

1 低碳經濟對人力資源管理的影響

1.1 對人力資源主體的影響

低碳經濟是為了在經濟穩定增長的同時應對全球氣候變暖、實現世界經濟可持續發展的一種新的經濟增長模式，涵蓋經濟與社會發展的各個方面。無論是工業革命以來的高碳經濟還是綠色經濟，本質上都是通過“人”這一能動性要素創造價值和社會財富的人力資源經濟，其中最重要的因素還是在于“人”，而低碳經濟對人力資源管理的宏觀影響則主要是對人力資源主體的影響。傳統的工業化生產及城市化進程，為人類社會創造了大量的財富。在傳統高耗能高投入的發展特征下，人力資源主體是以工業生產領域的產業工人為主的；而在低碳經濟時代，人力資源主體則是以集中在新能源和高新技術產業為代表的知識工作者。因此，低碳經濟企業人力資源管理應當順應低碳經濟發展的趨勢，人力資源主體的變化，必然帶來人力資源管理理念的變化。

1.2 對人力資源管理目標的影響

在傳統經濟增長模式中，由于產業結構及具體企業發展的差異，很多企業仍然停留在以“事”為中心的管理階段，企業人力資源管理無法完全擺脫作為企業管理輔助職能的地位，因此企業人力資源管理的目標也被單純的認為僅僅是為企業經濟效益服務。在低碳經濟時代，由于人力資源主體的變化，企業人力資源管理必然要轉向以“人”為中心。因為只有以人為中心，加強對知識工作者的管理，企業才能占有更多的知識，并依托知識創造更大的經濟效益、社會效益與生態效益。因此，低碳經濟時代人力資源管理的目標應該是有效整合知識工作者的知識積累，為知識工作者創造良好的工作環境，促進知識工作者利用自身知識來創造更多的社會財富。

1.3 對人力資源管理內容的影響

現代人力資源管理理論以“人”為中心的特點，決定了其管理內容必然是在考慮企業或組織工作目標的同時，也充分考慮到員工個人性格、能力、特長及發展要求等，以充分調動員工的工作熱情，實現企業或組織與員工個人的雙重發展。在低碳經濟時代，由于企業或組織被賦予了更多的社會與生態責任，因此人力資源管理的內容也必然會發生變化。具體而言，低碳經濟時代的人力資源管理需要更多的融入“綠色”“低碳”“和諧”等理念，從“人”這一根本要素出發，在人力資源管理活動的各個具體環節（如招聘、培訓、績效考核與激勵等）強調“綠色”“低碳”“和諧”的管理，并在此基礎上，整合整個價值鏈，以適應不斷出現的新技術帶來的高度不確定性競爭環境。企業人力資源管理活動本身不僅要考慮企業經濟效益和員工本身的利益，更要注重社會效益和生態效益。

2 基于低碳經濟的綠色人力資源管理概念

2.1 綠色人力資源管理概念的界定

本文將綠色人力資源管理定義為 ：以低碳經濟為基礎，融合綠色經濟理論、和諧管理管理理論、可持續發展理論及生態系統理論的有關思想；通過構建綠色人力資源管理系統，解決以往人力資源管理中不注重環保、和諧發展等“非綠色”與“非和諧”問題；改善人力資源管理的內外環境（如外部生態環境與內部管理環境），促使人力資源管理從傳統的職能管理邁向系統管理，開發和培養具備“綠色”“低碳”“和諧”思想的人才，并合理安排人才的使用；推悠笠禱蜃櫓的宏觀管理走向“綠色”“低碳”“和諧”，并最終促進經濟增長從粗放式增長向低碳集約型增長的一種人力資源管理的新模式。實施綠色人力資源管理的目的是從社會科技與經濟發展的最根本要素――人的角度出發，將傳統人力資源管理從各種人性假設的前提下解放出來，更加注重以人為本，通過對“人”這一要素的管理，為企業創造可持續發展的動力，從而促進社會經濟從傳統高碳粗放式增長向低碳集約式增長轉變。

2.2 綠色人力資源管理的內涵與特征

綠色人力資源管理強調“綠色”“低碳”“和諧”的特征，是與低碳經濟時代社會經濟增長模式的特征相吻合的 ；綠色人力資源管理從企業或組織的微觀角度出發，但著眼于宏觀層面社會經濟的可持續發展與生態效益的實現 ；綠色人力資源管理在不否定以往人力資源管理各項職能的前提下，系統的分析如何在人力資源管理的各項職能環節融入“綠色”“低碳”“和諧”的思想，在兼顧企業經濟效益、社會效益與生態效益的同時，也更加關注員工的身心健康與和諧。綠色人力資源管理具有明顯區別于傳統人力資源管理的三大特征：

（1）綠色性。綠色思想的核心是環保、無污染、低排放的原則。綠色人力資源管理仍然遵循綠色思想的基本觀點，注重對各類資源的節約利用――也包括對人力資源的優化配置，避免在人力資源管理活動中的各種非必要消耗。因此，綠色人力資源管理的綠色性必然要體現在要求員工關注企業的社會環境責任、綠色企業文化的建立，同時倡導低碳健康的辦公方式以及關注企業內部運轉與外部信息交換的整體健康。

（2）生態性。自古以來，人的活動就是處于一定自然生態環境與社會生態環境中的。尤其是在一定的文化、制度、經濟的社會生態環境下，人這一社會科技與經濟發展最根本要素才能夠得以體現和發揮自身功能。因此，人力資源的發展與生態環境的發展具有相輔相成的關系。在綠色人力資源管理理念下，人與自然生態環境和社會生態環境發生物質、信息、能量的交換必然要體現生態性，以求得整個社會經濟、文化、環境的協調發展。

（3）和諧性。綠色人力資源管理企業與外部環境之間的和諧可以通過采用現代科技手段，比如實現信息溝通便利和無紙化辦公，達到緩解生態壓力，節約能源的目的。企業內部環境的和諧則是指企業與員工之間的和諧，這種和諧狀態是以“以人為本”思想指導下的人本管理，主要通過綠色企業文化來塑造健康的員工心理、積極的工作態度、員工之間和睦穩定的人際關系。

3 綠色人力資源管理實施措施

從綠色人力資源管理的定義和內涵可以看出，綠色人力資源管理需要解決企業人力資源管理活動中的“非綠色”與“非和諧”問題。因此，首先需要對企業外部環境和內部環境綠色化，然后在此基礎上對人力資源管理的各項職能活動融入“綠色”“低碳”“和諧”的理念，并最終通過各項職能活動的實現企業綠色人力資源管理。

3.1 企業內外環境的綠色化

企業外部環境是指企業所處的政治環境、社會環境、經濟環境及生態環境等。企業外部環境的綠色化，需要政府推動經濟體制改革，為企業轉型創造有利的大環境。在經濟建設上要通過政策引導企業進行產業結構調整，促進綠色經濟、低碳經濟的發展 ；在文化建設上要通過各種方式宣傳和倡導“綠色”“低碳”“和諧”的發展觀念和生活理念 ；在社會建設上要強化企業社會責任與生態責任意識，引導社會大眾積極參與生態環境保護；在創新能力建設上，要積極支持企業開發和應用各種新能源技術與工藝，生產綠色產品或提供綠色服務。

企業內部環境是指企業內部物質環境、文化環境等。企業內部環境的綠色化，需要企業從資源配置、研究開發、生產營銷、客戶服務等方面都要從低碳化的角度出發加以考慮，因地制宜地制定出與企業經營外部環境特征相匹配的戰略計劃及其實施方案。同時，企業要建立綠色企業文化，審視自身所處的行業，了解行業技術革新的方向，在日常經營管理的各個方面樹立起“綠色”“低碳”“和諧”的理念，并建立企業綠色品牌。

3.2 人力資源管理職能的綠色化

培訓與開發環節的綠色化，要求企業對員工的培訓需要包含企業社會責任、生態責任及和諧發展思想等方面的培訓。使公司每位員工牢記公司的生態責任與社會責任，梳理企業與社會、生態和諧發展的思想。企業進行人力資源培訓與開發時要注意培訓信息要簡單明確、培訓以非正式的形式，多次分開進行，M量使用企業取得的經濟效益、社會效益與生態效益來支撐培訓與開發。企業培訓與開發要注意保持創新和主動性。

4 結語

綠色人力資源管理理論并不否定傳統人力資源管理的職能，而是通過對企業內外環境及人力資源管理各項職能的綠色化，來有效改善企業管理活動中存在的各種“非綠色”“非和諧”的弊病，為企業創造有利于實現經濟效益、社會效益和生態效益的良好環境，更重要的是能夠有力地推動企業轉型，最終促進社會經濟的“綠色”“低碳”“和諧”發展。當然，綠色人力資源管理的提出畢竟時間尚短，綠色人力資源管理的內容及過程還有待進一步的研究。

參考文獻

[1] 楊光. 綠色人力資源管理― 人力資源管理的綠色化[J]. 管理評論，2003（10）：8～10.

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【關鍵詞】人力資源管理 公共部門 公共部門人力資源管理

1 問題的提出

在公共部門人力資源管理領域,人力資源管理與公共部門人力資源管理之間關系是一個不容回避的理論問題。圍繞此問題,目前國內學術界主要有兩種傾向:一種是避而不談或含糊其辭,這種傾向在學術界占主流,目前在國內出版的公共部門人力資源管理專著和教材大多數都采取這種方式;另一種是把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理下面的子學科,或者說,公共部門人力資源管理是人力資源管理一般理論、技術在公共部門雇員管理的特殊運用。筆者認為,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科,公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。本文擬從歷史的、邏輯的視角論述人力資源管理和公共部門人力資源管理各自的發展歷史,揭示人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。有關此問題的探討,對于公共部門人力資源管理教學與科研、乃至學科發展都具有積極的意義。

2 人力資源管理及其發展歷程

在企業管理和人力資源管理(human resource management--hrm)領域,人力資源管理就是企業人力資源管理,這一點是勿容置疑的。之所以這樣講,我們可以從國外有關人力資源管理或人事管理發展歷史的文獻中得到支持。

人力資源管理最早由美國學者提出。人事管理或人力資源管理的產生是一個積累的過程,人力資源管理是此前的雇傭管理實踐的集大成。它既是企業組織管理應對環境變化的產物,也是組織應對環境變化的方法和手段的集合。在不同的歷史發展階段,企業所面臨的環境不同,企業自身的情況也不同,就會有不同的雇傭管理實踐。

導致人力資源管理的出現是由于當時美國企業所面臨的環境因素變化,這些包括:日益加劇的國際產品市場的競爭,來自日本的威脅,工會組織的削弱等等。其中起關鍵作用的是日趨激烈的國際競爭環境和日本的威脅。面對激烈的國際競爭,理論界和企業界不得不思考究竟什么是企業的競爭優勢的源泉,如何使企業在競爭中生存和發展。面對來自日本的威脅,歐美的學者和企業家想從日本企業的成功中尋找管理方面的秘訣,日本企業對員工的管理理念、方式及管理模式對歐美的管理界產生了巨大的影響。在這樣的背景之下,人力資源管理作為與過時的觀念相聯系的人事管理的代替者讓人耳目一新。人力資源管理是對此前的雇傭管理--人事管理(personnel management—pm)的繼承與發展,人力資源管理繼承了以往人事管理的大部分職能,是傳統的人事管理或雇傭關系管理的最新形式或發展階段。

真正意義上的人力資源管理的出現是在20世紀50年代以后的事,而在此之前,組織中的對人管理經歷了不同的發展時期或階段。杜爾伯恩(j. dulebohn)等人將雇傭管理實踐的發展分為11個階段:前工業時代,工業革命和工廠制度,現代公司和管理資本的出現,科學管理、福利工作和產業心理學,第一次世界大戰和人力資源管理職業的出現,人際關系運動,產業關系的黃金時期和人事管理保持職能,工作生活質量時代,現代人力資源管理職能的出現,戰略焦點時代,今天的人力資源管理職能。[1]

人力資源管理發展具有兩個顯著特征:首先,人力資源管理代表企業對工業革命以來極大地影響雇傭關系各方面的環境和組織變化的反應。人力資源管理不僅僅是從業已出現的變化發展而來,還代表組織用來應對這些變化的主要手段和方法。工廠制度,現代公司的出現,管理資本是使管理雇傭關系的新方式成為必須的因素。包括全球競爭、提高生產力、政府立法、私營部門工會組織的削弱、技術變化、服務導向經濟等等這些因素也會影響雇傭關系管理,要求人力資源管理給予回應。

其次,人力資源管理是科學管理、福利工作、產業心理學在第一次世界大戰時合并而形成的。這種合并還在繼續,并且成為人力資源管理的明顯的特征。人力資源管理成為交叉學科,來自不同學科的管理實踐者和學者就雇傭關系的各個方面交換各自的觀點。通過從不同的學科吸收理論和知識,人力資源管理繼續進化。

3 公共部門人力資源管理及其發展進程

公共部門人力資源就是公共部門雇用的各類人員,也就是政府機構、事業單位、公共企業和非政府機構雇用的各類人員。公共部門人力資源管理就是公共部門依照法律對雇員行使管理職能與活動過程的總稱。

公共部門人事管理經歷了與企業人力資源管理完全不同的發展歷程。根據羅納德·克林格勒和約翰·納爾班迪的研究,美國的公共人事管理的演進歷程可以分為五個階段:恩賜制度,公務員制度,集體談判制度與弱勢群體保護行動/反優先雇傭法案(affirmative action),可選擇替代的組織形式、機制和彈性雇傭關系[2]。他們還分析了中美洲一些個國家的公共人事管理的歷史,在他們看來,雖然中美洲國家的公共人事管理發展歷史與美國發生的演進歷史存在著一些差異,但是可以說中美洲國家的公共人事管理制度經歷了與美國公共人事管理制度大體相同的發展過程。

而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看來,美國公共人力資源管理演進大致分為7個階段:守夜人時期(the guardian period,1789-1829)、分贓制時期(the spoils period,1829-1883)、改革時期(the reform period,1883-1906)、科學管理時期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理時期(the administrative management period,1937-1955)、職業生涯時期(the professional career period,1955-1970)、職業公共行政時期(the professional public administration period, 1970-現在)。

對比于美國的公共人事管理發展進程,英國公共人事管理經歷了資產階級革命之前的君主恩賜制、資產階級革命革命以后的個人贍徇制、資產階級兩黨政治建立以后的政黨分贓制以及英國現代文官制度等等幾個階段。[5] 在公共部門人力資源管理的發展進程中,雖然也借鑒、吸收了科學管理、人際關系學派等理論成果,但從總體而言,公共部門人力資源管理的發展歷程完全有別于人力資源管理。

4 公共部門人力資源管理與人力資源管理之間的關系

對于人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系,我們可以從以下幾個方面來認識:

第一,我們通常所說的人力資源管理是指企業人力資源管理,而不是人力資源管理一般或普遍原理。今天的公共部門人力資源管理與人力資源管理雖然存在一些相同點:如相同的基本理念,相同的目標,相同的基本職能與方法。但是,公共部門人力資源管理的主體、客體都與私營部門人力資源管理有著本質的差別。 因此,人力資源管理與公共部門人力資源管理不是一般與特殊或普遍與具體的關系,也不是整體與部分的關系。公共部門人力資源管理不是人力資源管理的一般原理、方法在公共部門的具體運用。

第二,從概念關系方面講,人力資源管理與公共部門人力資源管理的關系不是屬概念與種概念的包含關系,而是一種交叉關系,公共企業人力資源管理既是人力資源管理的研究對象,也是公共部門人力資源管理的研究對象。

第三,從學科關系方面講,根據我國的學科、專業分類目錄,人力資源管理與公共部門人力資源管理分屬于同一學科門類的不同的一級學科,前者屬于工商管理一級學科企業管理二級學科,后者屬于公共管理一級學科。

第四,從學科發展歷史角度來講,人力資源管理與公共部門人力資源管理經歷了各自的演進歷程。公共部門人力資源管理有其自身的發展歷程,有其自身的特殊性,因而,公共部門人力資源管理需要自己的管理模式,而不僅僅從企業人力資源管理借鑒管理方法與技術。

第五,從學科發展趨勢來講,人力資源管理的理念與模式將對公共部門人力資源管理產生較大影響。

自從20世紀80年代中期以來,許多發達國家公共管理部門發生了變革。曾經支配20世紀絕大部分時期的傳統的公共行政模式,已經轉變為彈性的、以市場為基礎的新公共管理模式。新公共管理試圖把現代管理方法與經濟學的邏輯規范結合起來,與傳統的公共行政相比較,新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注;采用目標管理方法與績效測量方法;應用市場與市場機制來取代中央集權型管制;競爭與選擇;通過權力、義務、責任的協調一致來下放權力。傳統公共行政模式基于兩種理論,即官僚制理論和政治官員與行政人員相分離的理論;而新公共管理的理論基礎也有兩個,它們分別是經濟學理論和私營部門管理理論。

“公共管理并不是要廣泛地、不加鑒別地采用私營部門的方法,它所指的應是發展一種獨具特色的公共管理。這就要求考慮到公共部門與私營部門的區別。”[6]

在私營部門管理理論成為公共管理基礎理論、公共行政向公共管理轉型的大背景下,公共人力資源管理面臨如下的變革:行政向管理轉變,前者主要是執行指令,而后者意味著實現結果,并為此承擔個人責任;執行向決策轉變,關注過程向關注結果與目標轉變,這意味著新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注,采用目標管理方法與績效測量方法,引入戰略管理;終身雇傭向柔性雇傭轉變。因此,人力資源管理對公共部門人力資源管理也必將產生影響,人力資源管理的理論、方法與技術必然會為公共部門人力資源管理所借鑒。法納姆認為,在公共服務領域出現的人力資源管理和雇傭關系有五個主要特征—人事職能更具有戰略性、注重效率、柔性雇傭、雙重雇傭關系、政府古典式雇主形象的改變。“在此情況下,政府的人事職能似乎日益依托私營部門的人力資源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它們應用到公共服務的一些特殊領域”。[7]但公共部門雇傭管理與企業人力資源管理各有其自身特征,這些特征決定了公共部門人力資源管理對企業人力資源管理的借鑒、應用必然有局限性,不能完全照搬。

5 結論

從以上的論述,我們可以分兩方面來概括人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。

一方面,從學科發展歷史、學科歸屬等角度來講,人力資源管理就是企業雇員管理,人力資源管理與公共部門人力資源管理是各自獨立的學科,人力資源管理與公共部門人力資源管理各有其自身的理論與實踐淵源,有其自身的發展歷程,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科或組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。

另一方面,在公共行政向新公共管理轉變的背景下,私營部門管理理論成為公共部門管理的兩大理論基礎之一,私營部門管理技術被移植到公共部門管理領域,公共部門人力資源管理也面臨相應的變革。因此,公共部門人力資源管理借鑒、引入企業人力資源管理的有關理論與技術也是一種學科發展的必然。

參考文獻

[1] gerald r. ferris, sherman d. rosen, and darold t. barnum.handbook of human resource management[m], blacwell publishers inc. usa, 1996, 第18頁.

[3]羅納德·克林格勒/約翰·納爾班迪.《公共部門人力資源管理:系統與戰略》,孫柏瑛等譯,中國人民大學出版社,2001,第40-41頁.

[4] 歐文·e·休斯.《公共管理導論》,張成福、王學棟譯,中國人民大學出版社,2007,第6頁,第53-54頁.

[5] 孫柏瑛,祁光華《公共部門人力資源管理》中國人民大學出版社2004,pp33-34.