人力資源規劃的重要意義范文

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Abstract: An organization or enterprise to survive and development, have qualified personnel structure, high efficient, it must carry on human resource planning. Human resource planning in the human resources management activities of the stage as a whole, and for the next human resources management activities set the objectives, principles and methods. Human resources plan reliability are directly related to the human resources management work the success or failure of the whole. So, make good human resource planning is the enterprise human resources management department of a very important and meaningful work.

關鍵詞： 人力資源；管理；戰略；規劃；預測；灰色

Key words: Human resources；management；strategy；planning；forecast；gray

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）21-0154-02

1 人力資源規劃的含義及趨勢

1.1 含義 人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規劃就是對組織中的“人事流”從戰略上加以規劃和管理，確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規劃根據時間的長短不同，可分為長期規劃、中期規劃、年度規劃和短期規劃四種。長期規劃適合于大型企業，往往是5年至10年的規劃；中期規劃適合于大型、中型企業，一般的期限是2年至5年；年度規劃適合于所有的企業，它每年進行一次，常常是企業的年度發展規劃的一部分。短期規劃適用于短期內企業人力資源變動加劇的情況，是—種應急汁劃。人力資源規劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；得到和保持一定數量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現有人力資源；減少企業在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。

1.2 趨勢 由于企業組織內外環境變化的加劇，近幾年來西方國家企業組織的整體戰略計劃和戰術計劃正在發生著變化，其人力資源規劃也在隨之發生著變化。企業正在使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃。企業的人力資源規劃更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性和相關餒。人力資源規劃更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的范圍。

2 人力資源規劃模型

2.1 灰色模型預測方法 一個系統、如果內部信息完全已知，可稱之為白色系統；內部信息完全未知，稱為黑色系統；如果部分已知，部分未知，則稱為灰包系統，信息木完全，是灰色系統的基本特征，它主要通過含行灰色系數（簡稱灰元）的灰色入程來描述。灰色系統在預測中的作用，是以經過一定入式處理后的時間序列為基礎，建立灰色預測模型的過程。盡管灰色過程的時間序列所顯示的現象是隨機的，但畢竟是有序的，因此這一數據集合具備潛在的規律，灰色預測通過鑒別系統因素之間發展趨勢的相異程度，即關聯分析，并對原始數據進行生成處理來尋找系統變動的規律，生成有較強規律性的數據序列，然后建立相應的微分方程模型，從而預測未來。目前常用的回歸分析法可建立經濟序列的各種函數方程，但是這種靜態的描述，難以反映經濟系統發展速度與已達到的經濟水平之間的動態關系。

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關鍵詞：企業 人力資源規劃 對策

隨著科學技術的迅猛發展，到了21世紀經濟的發展使得企業面臨的競爭越來越激烈，致使企業的生存空間越來越小，如果想要保持長久的競爭力就需要多方面的運籌，而其中人才的競爭則是非常重要的一環，這就要求企業要做好人力資源的規劃。

1 人力資源的概念及意義

著名管理學家彼得?德魯克（Peter?F?Druker）一生有許多關于管理學的著作，他的理論思想為現代管理學開創了一條嶄新的道路，因此他也被稱為“現代管理學之父”，而1954年在其《管理的實踐》一書中首次提出了“人力資源”的概念，他認為和企業的其他資源相比人具有特殊性，真正的資源就是人力資源。人力資源有協調能力、合作能力，判斷力、想象力等，而這些恰恰是企業其他資源所無法比擬的。在此之后隨著時代的進步，人力資源這一概念又被賦予了新的含義，有了新的研究成果，人們也越來越重視人力資源規劃在企業發展方面所起到的作用。

人力資源已成為企業發展的戰略資源。一方面知識的傳遞和信息的流通，其中都是人作為載體在起作用；另一方面人力資源具有能動性，即它在企業管理中位于中心地位，并主導著企業發展的方向，它使用和控制著企業其他的資源，使其他資源能得到有效合理的利用，同時它還能發揮人的主觀能動性，創新性。總而言之，人力資源是企業發展不可或缺的動力，提高和保持企業人力資源的水平和質量已成為現代企業經營與發展的首要目標。

合理有效的人力資源規劃已經成為企業發展和成功的關鍵，由于企業所處的環境是個動態不斷變化的狀態，在制定和實施人力資源規劃的過程中，要充分考慮企業自身及社會環境的情況，運用科學的方法對人力資源進行預測和分析，從而能切實的滿足企業對于人才的需求。實際上人力資源規劃也可以看成是人才的規劃，因為它包含了對人員的招聘、培訓、管理、組織等人力資源最基本的各項職能。

2 企業人力資源規劃存在的問題

人力資源的規劃不僅關系到指明企業未來發展的道路方向，而且還支撐著企業最終目標的實現。因此，將人力資源規劃做細，做精，做好，對任何企業來說都是放在首位的事項，然而很多企業在發展戰略的制定以及人力資源的規劃過程中，往往會忽視一些情況，經常會有下面幾個問題出現：

2.1 人力資源投入資金不足以及培訓機制不完善 我國許多企業管理者沒有真正意識到人力資源規劃對于一個企業未來發展的重要意義，對于人力資源的不重視，使得企業在做資金預算的時候，用于人力資源上的經費很少，以至于人員招聘，人員培訓上就沒有投入。而且培訓機制的不夠健全，例如：沒有詳細完整的培訓計劃，沒有專業的培訓規劃人員，設置的課程跟不上時代的發展或者不適合培訓人員，培訓只是為了應付差事，沒有監督、考核等管理措施。

2.2 忽視了人力資源規劃的作用 我國許多企業在制定發展戰略和設置企業目標時，都忽略了人力資源規劃的作用，人力資源規劃是企業快速發展的一個必不可少的有機組成，同時也明確了企業未來一段時間的發展目標。

正由于企業忽視了人力資源規劃的作用，導致企業不知道未來的發展究竟需要配備什么樣的人員。特別是那些處于快速發展階段的企業，它們在不斷擴大自己的業務范圍，涉及到五花八門的產品，而為了更好的為企業服務就需要大量優秀的管理、技術、服務、銷售等方面的人才，這些都是前期人力資源規劃發揮作用的時刻。由于沒有重視人力資源規劃，所以大部分企業在人力資源管理方面只能是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，致使人力資源規劃缺乏目的性和統籌性。

2.3 缺少人力資源規劃的專業人員 雖然有的企業設置了專管人力資源的部門，但在實行人力資源規劃的效能時，還是會存在這樣或那樣的問題，主要表現在以下幾個方面：第一，具備人力資源規劃知識的人不多，整體素質偏中下，對人力資源管理一知半解；第二，執行力欠缺，往往憑感覺或者以往的經驗辦事，不符合科學，不利于企業的發展；第三，沒有完備的人員培訓計劃。

人力資源規劃是一項非常重要的工作，對于學習能力，個人素養等能力具有很高的要求。這些能力都是在不斷工作實踐中磨練出來的，光有理論是遠遠不夠的，需要理論聯系實踐。優秀的人力資源管理人員不僅要有完善的理論知識與實踐經驗，還要有一顆責任心和認真負責的工作態度。

3 做好人力資源規劃應采取的對策

3.1 認清企業自身現狀，明確發展目標 認清企業自身現狀，這是將人力資源規劃做好邁出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企業的人力資源工作人員在沒有摸清企業對人力資源投入多少資金的情況下，就著手進行人力資源規劃，可以預見規劃出來的結果不可能獲得成功，不是預測不準，就是造成資源的浪費。因此，認清自身狀況很是必要，這就要求企業要根據實際情況，來考察自身的資金流動情況，根據發展的需要來決定向人力資源投入多少資金，以期作出什么樣的效果。

之后，企業的人力資源規劃部門就要確定好未來的發展戰略以及每個時期的發展目標，明確為了實現各階段目標而制定的人力資源戰略。人力資源規劃部門也應該細化完成發展戰略的時間表以及其與發展目標之間的依存關系。從而可以保證人力資源規劃的實施能夠真正的為企業發展起到推動的作用，避免了做無用功和資源的浪費。

3.2 深入了解人力資源規劃的理念 加強企業對人力資源規劃的認識，不要將其邊緣化，更不能認為人力資源規劃可有可無。實際上人力資源規劃關系到企業的人才戰略，現今社會的競爭其實就是人才的競爭，誰能獲得優秀的員工，對企業的發展事半功倍。而企業需要什么樣的人才，正是人力資源規劃所要解決的問題，制定科學的人力資源規劃，可以合理的利用資源，降低成本，提高工作效率，增加企業收益。人力資源規劃，關系到企業的發展與壯大，企業的管理者一定要在這一方面多下精力。

3.3 培養專業的人力資源規劃人才，完善規劃隊伍 目前，大部分企業人力資源規劃方面人員的來源渠道還是很窄，許多都是從別的部門借調過來，屬于半路出家。他們有一定的工作經驗，但對于人力資源規劃最新的內容，實施的手段，采用的方法等方面還缺乏全面的了解，只是根據經驗和感覺來行事。因此培養專業的人才刻不容緩，這關系到企業良好有序的發展，而完善人力資源規劃的隊伍有兩種途徑：一是，有目的的吸收那些學習人力資源專業的應屆畢業生進入企業；二是，加強對從事人力資源規劃的人員進行培訓，制定系統性的培訓計劃，增強培訓的實用性和針對性，并加大培訓資金的投入，培養出合格的人力資源人才，也可以將這部分人員放到大企業的人力資源部門進行學習，通過實地的考察和借鑒，為企業的人力資源規劃奠定堅實的基礎。同時也要加強企業員工的職業素養，這也能促進員工對人力資源規劃的認同與配合。

3.4 適應不斷變化的環境 任何企業的生存發展都離不開環境，這個環境既包括外部環境，也包含內部環境，而環境處于一個動態的變化過程，具有復雜性和多樣性，為了避免不斷變化的環境對企業人力資源造成不良的影響，我們應該積極探索人力資源規劃發展的新思路，創建動態有序、靈活多變的創新模式，緊跟時代的腳步，吸收創新型人才來壯大企業的隊伍，為企業的良好發展鋪平道路。

4 結語

人力資源規劃在現代企業的經營管理中的作用是日益凸顯，它將企業的發展戰略同人力資源有機的結合起來，不僅為企業的發展指明了目標，而且對企業需要的人才作出了統籌規劃，使得企業發展有著明確的方向。

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關鍵詞：企業戰略管理層面；人力資源規劃

企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源，使人力與物力保持最佳比例，提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用，為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新，旨在提高企業核心競爭力。那么，企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢？文章對此進行了簡析。

一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系

企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標，對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測，并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃，人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能，激活人員工作活力，使員工創造性地投入工作，確保人員的高效配置，保證準確統計現有人員供求狀況，科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提，鑒于此，許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略，從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施，根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡，做到適人適位，提高組織成員的工作效率，保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的，對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動，形成企業整體競爭優勢，實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎，也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現，其中人是最重要的資源，人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量，提高組織成員的工作效率，從而保證企業戰略目標的實現。同時，企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據，規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要，為企業戰略目標的實現提供人力保障，根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。

二、當前企業人力資源規劃存在的問題

（一）企業缺乏規劃，人員供求不平衡

在人力資源管理過程中，由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因，對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗，導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測，甚至個別企業無視自身實際情況，省略人力資源規劃這一步驟，直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法，卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求，即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題，如在計劃經濟時代，為了解決就業，大型企業接收和安排了大量的勞動力，但是，隨著企業生產技術發展，更多的智能機械替代了大量的人工，如今，企業只需要很少的人手就能完成必要的工作，許多企業都出現了大量的富余勞動力，這不僅影響了企業生產效率，還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面，許多中小企業出現了人員供給不足的現象，另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象，都是因為缺乏科學的人力資源規劃，不能保證人力資源供求平衡造成的。

（二）人力資源規劃和管理水平落后

人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及人力資源管理多個管理模塊，其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面，在經濟體制改革之前，我國企業人力資源招聘方法非常單一，企業對員工的要求也不高，許多企業對員工學歷甚至都沒有要求，只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇，現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高，而且對人力資源的質量要求也越來越高，企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化，對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整，并且要密切注意市場上人力資源供給的變化，通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整，這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生產任務緊，企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓，員工綜合素質長期停留在一個較低的層次，對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且，為了節約成本，許多企業在員工管理上，都沒有實施有效的激勵手段，員工工作熱情不高。

三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議

（一）科學預測人員供求，制定人力資源規劃

合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎，要堅持實用性原則，要緊貼企業戰略管理目標來進行。客觀來說，企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標，提出人力資源規劃總體指導思想。然后，結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃，并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中，根據企業發展戰略需要，對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排，并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程，由人力資源部門帶頭，協調各單位，對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究，以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測，結合企業戰略，科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況，企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時，將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配，看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后，在對比分析的基礎上，制定人才招聘與儲備計劃，人才培訓與開發計劃，企業薪酬機制與激勵機制等，有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構，提高員工勞動積極性，制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上，采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測，對整個規劃管理過程進行監督與管理，根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整，以推動企業發展。

（二）根據企業戰略，制定核心人才規劃

清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡，確保企業核心競爭力的形成，提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以，在企業進行人力資源規劃的過程中，要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點，提高核心人才管理水平。首先，企業要認識到核心人才培養的重要性，對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃，圍繞核心人才的選拔和培養，打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗，以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃，根據核心人才成長和學習特點，加快專業人才培養，為人才提供有職業生涯突破感的職位，通過針對性的培訓，使核心人才的培訓需求得到滿足，保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次，加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理，變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理，清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃，使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景，以提高員工歸屬感和工作積極性。

（三）優化人力資源開發，鼓勵員工參與

人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全，高素質人才發展不受重視，員工需求被忽略等原因，這些問題如果不能得到有效解決，會影響企業戰略目標的實現。因此，在人力資源規劃過程中，企業要關注人力資源的開發，了解員工需求，持續開展員工培訓工作，不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向，制定激勵機制，豐富激勵手段，不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等，對員工進行思想政治教育，宣傳企業文化，打造學習型集體。此外，還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來，通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式，讓員工參與其中，了解企業和自己所在部門的資源和目標，使其思考方式更富于戰略性，可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理，變集中管理為民主管理，尊重、關心、愛護員工，關心員工生活、學習和工作，暢通員工意見渠道，在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議，不斷開展各項培訓工作，提升企業人力資源素質，增強企業競爭優勢。同時，在企業的人力資源規劃與管理過程中，要適當放權，授予員工更多的權利，鼓勵員工積極參與，同時不斷完善內部激勵機制，通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。

（四）完善管理理念，提高規劃水平

企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平，制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障，所以，企業必須重視人力資源管理部門的建設，了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用，明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務，完善部門職責與崗位說明，運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人，保證人盡其才。同時，人力資源管理部門要完善管理理念，增強其戰略管理意識，不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點，還要具備戰略發展意識，要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構，還要了解和關注企業外部的市場變化，人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告，熟悉企業一線部門的動作，有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察，增強管理者的商業意識，開拓其戰略管理的眼光，提高規劃的制定水平。

企業通過科學準確的人力資源規劃，可以實現人力資源的供需平衡，有利于企業戰略目標的實現。因此，在戰略目標既定的情況下，企業要完善人力資源管理理念，科學制定人力資源規劃，優化企業人力資源結構，保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要，提高企業核心競爭力，實現企業戰略目標。

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[關鍵詞] 勝任力 勝任力模型 人力資源管理

一、勝任力及勝任力模型的主要內容

不同學者對勝任力的定義都有所不同，本文將勝任力定義為：員工在特定情景下實現高績效所應具備的知識、技能、價值觀和內驅力等可以測量特質。

勝任力模型（Competency Model）就是針對職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，描述有效完成特定組織特定具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合；它是一組相關知識、技能和態度，能夠影響一個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標準測量并能夠通過培訓和開發而改善；它描繪能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的組行為特征。建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理系統構建的邏輯起點，是一系列基于勝任力的人力資源管理職能的重要基礎和參照標準，為勝任力理論具體運用于人力資源管理搭建了橋梁。

二、基于勝任力的人力資源管理系統的構建

1.基于勝任力的人力資源管理模型

基于勝任力人力資源管理模型如圖1所示，主要有三大部分組成，包括基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。基于勝任力的人力資源管理主要是通過各個職能模塊的實踐實現對員工勝任力管理，進而實現對勝任力整合，促進組織戰略目標的實現。因而，在一定程度上可以說，基于勝任力的人力資源管理就是勝任力的管理。

2.基于勝任力的人力資源規劃

基于勝任力的人力資源規劃以企業勝任力模型為基礎，盤點當前企業成員的勝任力現狀，對將來一段時期勝任力開發及符合勝任力要求的人力資源數量和結構作出一個戰略性的安排。

基于勝任力人力資源規劃是綜合人力資源戰略、勝任力模型和人力資源供給三方面的因素作出的規劃，如圖2所示。人力資源規劃是對組織未來一段時期人力資源在數量、質量和結構方面的規劃，因而必須要與人力資源戰略匹配，否則就不具備指導未來的作用。人力資源供給情況為人力資源規劃的實現提供客觀條件，沒有充足的人力資源供給，就無法實現人力資源規劃目標。勝任力模型為人力資源規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析當前人力資源在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

3.基于勝任力的人力資源獲取和配置模型

在人力資源獲取和配置過程中，勝任力模型主要是起到評價標準作用，比較應聘者的勝任力水平和崗位勝任力模型，如果完全匹配為合格。如果僅僅是知識和技能表層的勝任力特質有所欠缺，并且培訓開發成本小于重新招聘的成本，可以適當考慮；如果是態度和價值觀等深層次的勝任力特質不符合，這些特質往往又很難通過培訓開發去改變，所以一般不考慮。可以通過一個模型（如圖3）來了解勝任力模型是如何在人力資源獲取和配置過程中的作用。

組織基于戰略制定人力資源規劃和構建勝任力模型，內部員工在組織戰略框架下制定自己的職業發展規劃，這是人力資源獲取和配置的三方面的依據。組織不但要求應聘人員符合公司勝任力要求，并且有人力資源數量和結構方面的要求。公司一般會根據組織戰略目標和具體業務發展情況確定人力資源數量、質量和結構方面的需求，只有這三方面不能滿足組織進一步發展和內部員工職業發展的要求，才會有人力資源獲取和配置行為。只有滿足人力資源規劃和勝任力模型的要求，并且充分考慮個人職業發展規劃，才能獲取合適的人才并將其配置到合適的崗位。待聘或待配置人員不僅僅包括組織內部人才市場中的績效考核、崗位輪換、降職和晉升等方面轉過來的內部員工，還包括社會人才市場的應聘人員。組織不可能去要求這些從外面應聘過來的人員在應聘階段就按照組織戰略和勝任力模型來制定其職業發展規劃，因而在模型中用虛線區分。

4.基于勝任力績效管理

基于勝任力的績效管理是指勝任力理論和方法貫穿于績效管理的全過程。勝任力不但作為績效實現的依據，也是績效管理的內容重要組成部分。新的績效管理方式可以改變傳統績效管理方式過于注重短期目標的現狀，更加注重于員工勝任力這一影響績效最主要因素。只有員工和組織勝任力水平提高了，才能真正促進績效目標的實現。

績效管理是通過將員工的個人目標和企業戰略目標相結合，并不斷開發員工勝任力，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環的過程，其基本流程如圖4所示。績效管理并非僅僅是針對以往績效進行考核，而是覆蓋績效產生的全過程，其工作重點還包括目標的設定和分解、績效跟蹤、溝通反饋、指導輔助、績效改善計劃的制定一系列環節。在這一流程中，勝任力不僅僅是績效管理的內容之一，也是實現各個環節工作的主要依據。

5.基于勝任力的員工培訓與開發

基于勝任力培訓開發就是依照勝任力模型的要求，對員工承擔特定職位所需的關鍵勝任力的培養，提高個體和組織整體勝任力水平，不斷完善充實勝任力模型，提高人力資源對企業戰略支持能力。

在基于勝任力的培訓發展體系中，勝任力模型為培訓需求分析提供了可參照的標準。基于勝任力的培訓需求分析模型見圖5所示。在模型中邏輯關系分為橫向和縱向的關系。橫向邏輯為員工實際情況和組織要求之間的差距，在這個比較過程中，以勝任力模型作為參照標準，通過比較員工當前狀況和理性狀況對比， 能夠比較準確并有針對性的提出培訓需求；在縱向上是勝任力和行為、績效的邏輯關系。培訓發展需求的確定不僅僅要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距，也要充分考慮組織的內外環境，比如組織結構、成本承受能力等。只有考慮員工勝任力發展需求和組織內外部環境，這樣的培訓發展需求才能真正符合組織和個人要求，并能夠有實施的基礎和條件。如果沒有實施的基礎和條件，培訓和發展計劃就沒有辦法制定和執行，也就沒有實踐意義。

6.基于勝任力的薪酬管理

以勝任力為基礎的薪酬模式主要適合以知識型企業的知識員工。因為知識員工所承擔的工作往往是開拓性、創造性和非常規性的，其工作過程難以監督，工作成果往往難以直接評價。這些員工績效的實現更多的依賴其個人的勝任力水平，其績效的實現對于組織戰略目標的實現具有重要意義。

基于勝任力的薪酬體系設計基本流程如圖6所示。

(1)勝任力模型的構建。如何構建勝任力模型本文前面有所介紹，在此處不多介紹。

(2)對勝任力定價。要建立基于勝任力模型的薪酬體系，首先應該對組織所有勝任力科學合理定價。所謂對勝任力定價，就是對每一種勝任力及其組合進行定價。雖然這種定價方式不要求非常準確，只要求一個大致的范圍，并且其組合模式也影響其定價。勝任力定價的最基本方式有兩種：①基于市場的定價就是對相同素質在其他企業所能獲得報酬。②基于績效的定價方法就是根據每項勝任力與績效的相關性來確定勝任力價格，相關性越強，定價越高。

(3)評估員工勝任力，確定其報酬水平。組織對所有的員工的勝任力進行科學評估，并將評估結果作為確定員工工資水平的主要依據，體現以個人勝任力為基礎的報酬分配方式。

三、基于勝任力的人力資源管理應用范圍

任何一種管理模式都是在特定的背景下產生的，都有一定的適用范圍，基于勝任力的人力資源管理模式也不例外。這種新的管理模式應用對象主要為知識型企業。知識型企業是以科學技術為基礎，對信息和知識進行生產、存儲、作用和傳播的企業。這些企業一般都重視創新，員工的主體是知識型員工，其工作內容主要是知識的創造、交換和使用。在這些企業，人力資源的勝任力顯得尤為重要，成為提升企業核心競爭能力的源泉，需要對人力資源的勝任力進行開發與管理。對于知識型企業，基于勝任力的人力資源管理模式也不能應用于整個組織，只能應用于從事知識型工作的知識員工。對于在知識型企業內部從事傳統工作的人員，應該區別對待，依然可以采取傳統的基于工作的人力資源管理模式。具體適合什么樣的人力資源管理模式，企業應該從實際出發，綜合考慮企業性質、員工構成、工作性質、組織結構和企業管理現狀等因素作出一個正確的選擇。

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關鍵詞：中小企業 人力資源管理 問題 對策

1 人力資源管理對我國中小企業的重要意義

當前經濟高速發展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業面臨著前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業的重要意義主要體現在三個方面：

1.1 企業生存發展的關鍵 企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。它們是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但是它們的地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大助力，它具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用。失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

1.2 使企業獲取并保持競爭優勢 科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點：“為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。”而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。首先，人力資源管理是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。合理的人力資源規劃可以使企業將人力資源的數量和質量控制在合理的范圍內，從而節省人工成本的支出；有針對性的甄選招聘，使企業人員配置達到最優狀態，最大限度的利用人力資源，這樣不僅可以減少人力資源的成本損耗，還可以減少培訓開發的費用支出；科學的績效考核、薪酬管理，可以激發員工的潛能，發揮能動作用，尋求節約、高效的工作方法，減少損耗，降低生產成本；明確的職業生涯規劃、優秀的企業文化，能夠讓員工有更強的歸屬感，將個人的發展和企業的發展結合在一起，企業無須對員工進行嚴密的監控管理，可以大大降低管理成本。各種成本的降低自然就會讓企業在市場競爭中處于價格優勢地位。其次，人力資源管理是企業獲取和保持產品差異優勢的決定性因素。企業產品差異優勢主要表現于創造比競爭對手質量更好的產品和服務，提供競爭者提供不出來的創新性產品或服務。顯然，只有企業實現了卓有成效的人力資源管理，才能擁有積極進取，團結合作，具有創新能力的高素質員工，才能使企業持續地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢，使企業在市場競爭中始終處于主動地位。

1.3 完善和加強企業管理 對于我國中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段，在研究企業管理發生演變歷史的過程中，我們越來越清楚的認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

2 我國中小企業人力資源管理的主要問題

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理上存在的問題，一直是制約其發展壯大的瓶頸。其中，亟待解決的主要有：

2.1 人力資源總體規劃的缺失 我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的原因主要在于：①企業的管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上，這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。②缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使我國中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，我國中小企業的人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現，企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。對于中小企業而言，這種危害有時甚至是致命的。

2.2 培訓和開發存在誤區 人力資源整體質量不高是我國中小企業普遍存在的一個問題。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業的人力資源現狀。中小企業想要謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行，可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。

令人擔憂的是，我國中小企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中的一些具有普遍性：①在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。②在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以許多企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。③在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。④在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定，企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。⑤在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

2.3 人員的流動過于頻繁 時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是我國目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才的合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：①不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。②“人才逆差”現象。在我國中小企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工，這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。③對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。 轉貼于

3 解決我國中小企業人力資源管理問題的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，我國中小企業想要實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業人力資源管理中存在的主要問題，采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1 制定前瞻式的人力資源總體規劃 ①在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，企業的管理者應認識到它是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。②人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。③人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。④要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活的選用各種預測技術。⑤加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好、系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，提高人力資源管理者的整體素質。

3.2 建立培訓系統，完善培訓體制 培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資。企業應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。

有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處。培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果。培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。

企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.3 對人員流動進行正確的管理 ①企業必須正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。②企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。③尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。④我國中小企業在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

總之，中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

參考文獻

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1.我國勘察設計行業的發展現狀隨著我國社會進步和經濟體制的不斷完善，我國勘察設計行業的規模不斷擴大。目前，我國現有勘察設計單位遍布全國各地，形式也不再局限于事業單位，集體、私營、合資等勘察企業也發展起來。但是在新的市場經濟體制下，縱觀這些勘察企業，會發現大多數企業使用的管理體制都沿襲以前的管理體制，績效管理體制落后，對企業的績效管理帶來很大的負面影響。2.我國勘察設計行業績效管理存在問題目前，我國大多數勘察設計企業在績效管理方面存在很大的問題，主要表現在以下幾方面：一是對績效管理的系統性認識過低，績效管理是一項復雜的工程，其包括目標的制度、計劃制度、績效評估、績效分析以及反饋等多個環節，但是大多數公司對其認識不足，往往將績效管理簡單化；二是績效管理的制定不符合企業的發展，出現脫節現象；三是大多數企業認為績效管理僅僅是人力部門的工作，忽略了全員參與配合，而實際上績效管理涉及每個部門，全員參與十分必要；四是員工對績效管理的重視程度太低，在進行績效考評的環節時常常出現一些非客觀評分，使績效管理起不到實質性的作用；五是大多數績效管理針對的對象是員工個人，常常忽略團隊績效的管理，這對培養員工的團結力和責任心很不利；六是績效管理制度的考核內容不全面，標準不夠明確，隨意性大，缺乏量化指標；七是績效管理的形式太過于單一，很多情況下都是與獎金掛鉤的，這樣一來，會有很多員工為了得到獎金而采取一些不當的手段來提高績效，影響企業的和諧發展。

二、加強績效管理工作的相關對策

1.對發展戰略進行完善加強企業績效管理，首先要對企業的發展戰略進行完善。企業的發展戰略是企業未來發展的方向，也是績效管理工作中績效目標制定的主要依據，因此，對企業的發展戰略進行計劃，制定發展方向和目標是十分重要的。同時，企業發展戰略的制度和企業績效管理的是相互影響的，企業發展目標的實現需要企業績效管理的支持，一個企業的績效管理做得越好，那么它的戰略目標就更容易實現。2.培養企業的績效管理文化培養企業的績效管理文化，提高企業員工對績效管理工作的重視程度。企業文化的最大魅力在于可以在無形中影響著每個員工的行為，通過培養企業的績效管理文化，加強員工與企業之間的溝通，讓員工認識到績效管理的積極性，促使員工在績效管理的過程中追求上進。3.對員工進行相關知識培訓從上文我們得知，績效管理是一個復雜的工程，也需要企業全體員工的參與，但是目前企業的很多員工對績效管理的認識以及觀念是非常落后的，不利于新的形勢下的績效管理。對此，企業應該對全體員工進行相關知識培訓，更新他們的觀念，以便績效管理的實施。此外，還有使員工認識到與高層領導溝通的重要性，在不斷對話的過程中，企業的績效管理將會進行的更加順利。4.建立完整的管理機制績效管理是人力資源管理的核心問題，它和人力資源規劃、薪酬管理、招聘管理、職務晉升、培訓開發等組成人力資源管理。加強績效管理，必須要建立完整的人力資源管理機制，將人力資源規劃、薪酬制度、人事任免、員工培訓、獎懲制度等方面都考慮進去，才能確保管理工作的順利實施。5.加強績效反饋工作反饋對于績效管理工作的持續進行具有重要意義，對績效進行反饋，對過去的情況進行總結以促進未來的發展。通過反饋，員工可以對自己的行為進行更加深入的了解，對于不適當的行為進行改進。在這個過程中，管理人員應當客觀處理，當員工取得出色業績時，應當給予肯定，而當員工面臨困難處境時，應給予員工適當的幫助和建議。6.加強計算機在績效管理中的應用績效管理涉及范圍廣泛，為了保證管理有序進行，需要對各種相關文件進行收集、分析、管理和規劃。目前該行業規模壯大，文件數量也是很巨大的，處理這些文件僅僅依靠手工操作是不可取的，這種情況下通過計算機技術的應用來提高工作效率。此外，績效的考核也離不開計算機技術的支持，因此在績效管理方面加強計算機技術的投入具有重要的意義。

三、結語

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一、對組織中人員配置進行合理的管理

通過對人員進行合理的配置是運用和推動組織管理體系的必要環節。組織的結構決定了組織管理的運行模式，明確了部門和崗位在整個組織運行過程中的職責和作用。人員的配置主要指是對各部門人員的選拔、任用、培養和考核管理工作，其目的是使各組織機構與單位的規模和性質相適應，從而避免浪費人力、財力和物力，避免損失，創造最大效率。

(一)人力資源計劃

人力資源計劃（HumanResourcePlanning，HRP）是組織為實現其發展目標，對目前和將來一定時期所需要的人才數量、類型等人力資源進行預測、制定出組織系統人力資源規劃，以滿足自身的發展需求。

(二)人事工作計劃

在進行工作分析和人力資源計劃的基礎上，組織中的人事部門應當制定相應的人事工作計劃。首先，是根據組織的發展需求和盈利性質擬定人員招聘計劃；其次，結合組織實際情況，對管理人員、專業技術人員進行崗位的合理安排；再次，為組織中新進員工安排崗前培訓以及為準備提職的員工安排人才培養計劃。

(三)人力資源管理的重要作用

在組織管理過程中，對人力資源進行合理配置對促進整個組織經營管理的有效運行具有極為重要的作用。第一，可以充分開發人才資源；第二，能夠使組織有效發揮組織結構功能；第三，提高人與人的協作質量，形成最佳人員配置；第四，強化組織人員管理職能，提高勞動效率。

二、人力資源管理對組織戰略控制過程的重要意義

任何組織都會根據自身的發展愿景結合自身所處的實際情況制定發展戰略。戰略控制是監督戰略實施進程、及時糾正偏差、確保戰略有效實施的必要手段。組織結構與戰略管理有著密切的聯系，所以在戰略控制階段，人力資源管理不可缺少。

(一)組織結構的構成要素

組織結構是組織內部的全體成員為實現組織的根本目標，在組織整體工作中進行明確的分工，在各部門、各崗位的職能、責任、權利等方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織根本目標而采取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織重大戰略目標的調整而調整。組織結構的主要構成要素為分工與整合。分工是指一個組織為創造價值而對其人員和資源進行的合理資源配置。整合是指組織為實現既定的戰略目標而用來協調人員與職能的手段。

(二)組織結構與企業戰略

美國著名的企業史學家小艾爾弗雷德•杜邦•錢德勒（AlfredDupon⁃tChandlerJr.，1918－2007）在其著作《戰略與結構》中首次提出結構跟隨戰略的理論。他指出，組織結構的變化受戰略變化的驅使，而戰略變化又與企業面臨的外部狀況相關聯。所以在組織戰略調整階段，需要積極發揮人力資源管理的重要作用，對組織結構進行科學的調整以適應市場的要求，并能夠更好的配合新戰略形勢。組織結構與企業戰略的關系為戰略的前導性與組織結構的滯后性。戰略前導性是指組織戰略的調整快于組織結構的變化。一個新的戰略需要一個新的組織結構，或者至少是在原有的基礎上進行調整，如果組織結構不進行調整，那么新的戰略也難以為組織帶來更大的效益。組織結構滯后性是指組織結構的變化通常慢于企業戰略的變化。管理人員往往擔心組織結構的變動會帶來其權益受損，所以會選擇抵制變革。所以從戰略前導性和結構的滯后性可以看出，戰略調整階段人力資源管理起著至關重要的作用，通過人員配置的調整與跟進，才能更好的配合組織戰略的控制，達到最優效果。

三、人力資源管理對組織發展的重要意義

滯后的人力資源管理理念是更多的注重經濟效益的增長，重點著力解決組織發展過程的物質不足，技術匱乏等問題，而忽視了組織中最為重要的因素——人，把人也就是勞動力僅僅看作是需要時才發揮作用的非重要因素，不重視人才的開發、培養、調配與利用。組織結構的一成不變，組織人員的“鐵飯碗”思想，都成了禁錮發展和浪費人才的因素。而真正的人力資源管理是要起到帶動性作用的管理方式，通過有效發揮人力資源管理的職能帶動組織良好發展。

(一)考核評價職能

對員工的考評可以采取多種形式，如管理人員考評，社會公眾評價、自我客觀評價和組織內部考評等。通過一系列科學的評議，使員工的工作績效得到客觀公正的評價，而該評價或者是起到激勵其進步的作用，或是將其從崗位上淘汰。通過對人員的優勝劣汰，保證了組織工作的效率和質量。

(二)系統培訓職能

通過對員工進行系統培訓可以使其開闊眼界，鍛煉能力同時將新知識及時傳遞來促進員工理論知識、業務水平、工作技能及其整體素質的提高，從而更有效地發揮其作用，使每位員工都能最大程度地發實現自我價值，并使員工個人與單位組織得到共同的進步與發展。對人才的培養是組織本身的巨大進步，員工素質的提高無疑會為組織帶來巨大的回報。

(三)對人才的激勵職能

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【Keywords】small and medium-sized enterprises； human resources； problems； strategy research

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0025-03

1 引言

目前，世界上的各個國家都將人力資源戰略作為促進社會發展、繁榮國家經濟的重要手段，并根據其經濟發展情況制定、實施相應的人才戰略。雖然我國政府近年來在人力資源的戰略研究上做出了很多努力，但相比于世界上其他發達國家來說，我國的人力資源戰略研究略顯淺薄，尤其是我國眾多中小型企業，對人力資源的認識程度和重視程度不夠高，沒有制定適應企業自身發展需求的人力資源戰略。

2 人力資源戰略在中小企業構建競爭戰略中的重要性

無論何種類型、何種規模的企業，人力資源戰略在企業競爭戰略的構建中均是不可或缺的一部分，對企業競爭戰略的制定與執行有著極大的影響。

2.1 人力資源戰略為企業競爭戰略的制定提供支持信息

制定一項成功的企業戰略需要在企業的內部資源情況與外部環境中尋求一種平衡。一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供內部信息，如人力資源的綜合素質、人力資源的供需情況、人力資源的工作效率、人力資源培訓開發的效果等。另一方面，人力資源戰略能夠為企業決策提供外部信息，包括勞動力的供給情況、其他企業采取的薪酬情況及相關勞動法規方面的信息等[1]。在發生企業兼并或合并時，人力資源戰略應將重點放在企業重組之后，人力資源管理上的協調統一，以及不同企業文化的差異性和相容度等問題上。

2.2 人力資源戰略是企業競爭戰略實現的重要保障

目前，國內外的市場競爭越來越激烈，并且隨著經濟的不斷發展、勞動力隊伍的結構組成不斷變化、工作內容的日益復雜以及企業重組、兼并活動的不斷發生，這種競爭將會更加激烈。種種事實情況證明，人力資源是企業競爭戰略目標實現的重要保障，企業若想要長期、穩定的發展下去，就必須高度重視人力資源戰略，尤其是中小型企業，切勿因為公司規模小，工作人員少等原因，忽視對人力資源戰略的研究，不重視人力資源戰略研究的企業終將會被市場所淘汰[2]。

2.3 人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段

隨著市場經濟化與經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，如何在激烈的市場競爭中?定、長遠地發展下去，是新經濟時代下企業面臨的首要難題，尤其是中小型企業，受其經營規模的限制，在激勵的市場競爭中被淘汰的可能性較大。而市場競爭與經濟競爭的實質都是人才的競爭，優秀的人力資源是提高企業核心競爭力的重要基礎。相比于自然資源、物理資源等，人力資源對企業競爭力的影響更為深遠，優秀的人力資源可以彌補自然資源或物理資源的不足，甚至可以創造出資源，這是其他資源無法比擬的優勢。且對于小企業而言，自然資源與物理資源相對較少，更加凸顯出人力資源的重要性。因此，人力資源戰略是提高企業核心競爭力的重要手段。

3 中小企業人力資源管理存在的問題

3.1 中小企業對人力資源的認識不足

我國的中小企業對人力資源的認識不到位，諸多企業沒有專業的人力資源管理人員，有的企業甚至未設置人力資源管理部門。企業的基本職能，都是由管理者或者行政部門完成，導致公司的滯后現象。隨著社會的發展，市場的需求，中小企業逐漸將人事部改為人力資源部門，但本質上并未改變，依舊是舊的管理概念。中小企業沒有配備專業的人力資源管理人員，使得人力資源部門無法發揮其作用，整個人力資源體系只是徒有其表，沒有實質內容。人力資源部門在企業中，具有至關重要的作用，合格的人力資源管理者，對企業的人性文化有較深的理解，對企業日常工作的分析，對員工內心情緒的變化，都有較深層次的掌握。優秀的人力資源管理者，能夠有效地進行人力資源獲取、整合，激勵控制員工情緒，促進公司業務的開展。

3.2 中小企業人力資源管理模式落后

我國的中小企業，人力資源管理模式落后。盡管諸多企業嘗試建立不同的人力資源管理制度，并進行實施建設，但其內容上并未有新的思想，主要還是員工考勤、獎勵制度、工資待遇、工作職責等內容，而未從員工的角度進行制度建立。整體提高員工的執行力，調動員工的工作積極性，提高企業營銷業績，促進企業經濟發展，才是人力資源部門真正的內容。舊的人力資源管理模式，使得員工對企業存在不滿情緒，員工只能被動地進行工作，降低員工工作的積極性，不利于企業的未來發展。目前，中小企業的人力資源管理，具有一定的強制性，導致企業內部氛圍緊張，企業整體的執行力度下降，各部門之間溝通不協調，產生互相推脫責任的現象。

3.3 人力資源管理職能缺失

我國的中小型企業，存在人力資源管理職能缺失現象。中小企業機制落后，導致人力資源浪費。在人力資源管理中，缺少科學的獎懲機制，忽視人才的使用，嚴重影響員工的工作積極性，甚至造成人才流失。企業缺乏合適的獎懲制度，使得違法亂紀的員工，沒有得到相應的懲罰，優秀的人才，未得到更好的發展機會，造成企業人力資源浪費。社會的進步，現代企業發展主要依靠人才與管理，企業的發展進步，離不開人才的力量。中小企業人力資源管理智能的缺失，導致人力資源部門未能在企業中，發揮良好的作用，企業對人力資源的分配不合理，使員工未能在適合的崗位上發揮自己的才能，員工自身價值未能實現，企業的經濟效益也受到影響[3]。

4 中小企業人力資源管理戰略研究

4.1 制訂人力資源規劃

制訂人力資源規劃，對中小企業的發展至關重要。中小企業根據自身實際情況，針對員工需求，各部門之間的建議，對企業未來的發展與財務狀況的分析，進行綜合考慮，從而制訂完善的人力資源規劃。人力資源規劃，對企業的職務編制、人員配置、教育培訓、招聘等進行職能規劃，從而整體改革中小企業的架構，形成新的運營模式，提高企業整體執行力度，培養員工的工作積極性，促進企業的未來發展。人力資源規劃，實際就是規劃未來工作內容，預測未來工作環境，以滿足員工以及管理者的需求。

4.2 建立留人制度

企業為防止人才流失，穩定員工情緒，需要建立合適的留人制度。企業員工流失的原因主要有：①公司職責不合理，崗位劃分不對稱，使得員工負擔過重，較大的工作壓力，導致員工產生抵觸心理。②企業缺乏有效的管理，未建立合適的獎懲制度，因此造成人才流失。針對這種現象，建立科學合理的管理制度，是留住人才的關鍵。建立以人為本的管理理念，關注員工的成長，重視員工對企業的貢獻，給員工提供更大的發展空間，才能使員工對企業具有安全感與歸宿感。建立留人制度，從辦公環境進行改善，為員工創造良好的工作環境，使員工在舒適的環境中工作，滿足員工的精神需求。對人力資源進行合理分配，建立適合的獎懲制度，使有能力的人才得以重用，違法亂紀者得到應有的懲罰。建立良好的留人制度，才能阻止人才流失，提高企業經濟效益，促進企業未來發展。

4.3 設立多層激勵制度

中小型企業在人力資源管理過程中，設立多層次激勵制度，從根本上滿足員工需求。公司的激勵機制是長期開放的機制，公司在不同階段，設立不同的激勵制度。傳統的激勵制度，主要是滿足員工對于物質精神的需求。企業以此為依據，制訂合理有效的激勵方案，從而達到激勵員工的效果。有效的激勵制度，使各階層的員工，對應得到應得的獎勵，從而增加員工對公司的認同感與歸屬感，為公司創造更大的經濟效益。中小型企業采取的激勵手段，依據多樣化原則，可根據實際情況，對員工進行特殊激勵，從而?_到促進員工工作的效果。設立多層次激勵制度，滿足雙因素理論的特點，是保障企業順利發展的關鍵。

4.4 提高人員綜合素質

篇9

關鍵詞：人力資源管理；企業戰略；契合

在當前市場經濟下，企業的管理者逐漸認識到了人力資源管理的重要意義，而且在制定人力資源管理制度時，結合了企業戰略，這可以促進企業長遠的發展。為了實現企業可持續發展，必須降低內部管理成本，還要做到人力資源的優化配置，保證人力資源創造出更大的價值。人力資源管理優化時，應做到與質量領先戰略、成本節約戰略相一致，保證人力資源管理與企業戰略相互促進，這也是提高企業管理水平的有效措施得。

1、人力資源管理與企業戰略契合的重要意義

1.1可以實現企業的可持續發展

企業的管理者在制定發展戰略時，一般都是以可持續發展為原則，為了更好的實現發展戰略中提出的目標，需要制定出人力資源管理制度，其可以保證管理者制定出戰略目標更快實現。人力資源應貫穿企業經營管理的整體過程，保證人力資源管理與企業戰略的契合性。企業應合理規劃、開發人力資源，對人力資源進行優化配置，從而充分的發揮出人力資源的效能。保證人力資源管理與企業戰略的內容在多個方面相匹配，可以推動企業健康、長遠的發展。

1.2可以提高企業的核心競爭力

企業的管理者在制定人力資源管理目標以及發展戰略目標時，應保證二者具有一致性，還要實現相輔相成。企業在發展的過程中，有多個階段，在不同的時期，人力資源管理與企業戰略都要做到相適應。只有保證人力資源管理與企業戰略相契合，才能提高企業員工的工作效率，調動員工的積極性，從而達到充分發揮人力資源的目的。在制定管理制度及發展戰略時，應保證理論與實踐相結合，通過設定總目標，使員工向著共同的方向不斷努力。總之，人力資源管理與企業戰略相契合，可以提高企業的核心競爭力。

1.3可以提高企業的經營效益

企業人力資源管理與企業戰略具有相輔相成的關系，制定人力資源管理制度，主要是為了企業戰略更快的實現，而企業戰略的完成情況，可以幫助企業管理者了解市場變化情況以及企業發展的實際情況，從而對管理制度進行完善。在制定管理制度以及戰略目標時，應結合市場變化情況，要制定出具有長遠意義的戰略目標，還要制定出績效考核制度。考核激勵制度需要滿足企業員工不同層次的需求，企業的管理者應留住對企業有著較大的貢獻，并且有著較大價值的員工，制定激勵制度以及績效考核制度，可以提高員工的工作效率，創造出更好的價值，從而提高企業的經營效益。制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，有利于提高企業的管理水平以及經營業績。

2、人力資源管理與企業戰略契合的路徑

2.1制定具有戰略意義的人力資源管理制度

人力資源規劃是企業重要的管理工作，管理者應結合企業當前的發展現狀，制定出具有長遠意義的發展規劃，這可以保證企業穩定、長遠的發展。人力資源管理對企業戰略的完成有著促進與保障的作用。保證人力資源管理與企業戰略相契合，需要制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，另外，管理者應具有長遠的眼光，結合戰略目標，對人力資源進行合理的規劃，實現規劃策略與發展戰略有效的結合在一起，從而推動企業健康長遠的發展。

2.2建設戰略性人力資源管理體系

在制定人力資源管理制度時，管理者應做到從全局考慮，應以戰略需求為優化的原則。人力資源管理制度應達到提高企業經營效益的目的，企業的管理者可以采用分解的方式，將企業戰略需求分為人力資源管理職能與人力資源勝任能力，做到二者有機的結合，這可以形成具有戰略性的人力資源管理體系。在對這一管理體系進行研究時，可以發現其對企業的發展有著較大的影響，企業人資管理專員以及部門主管需要合理的利用管理體系，在發揮人力資源管理職能時，需要多個部門配合，部門主管也要發揮出人資管理的職能，人資管理專員與部門主管相互配合，做好人力資源的合理配置，并合理制定管理的標準，保證企業的員工充分的了解到自身的職責以及工作范圍，這樣也有利于提高企業的競爭力。

2.3制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系

企業人力資源管理包括績效考核與薪資管理等內容，為了實現人力資源管理與企業戰略的相互契合，需要制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系。企業應加強對員工的培訓，還要定期開展政工工作，提高員工的業務素質以及思想觀念。績效考核與薪資制度可以保證企業吸引更好的人才，并留住人才，這可以提高企業的核心競爭力。薪酬既是企業員工自我價值的體現，也是企業激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構建應當與企業戰略規劃相結合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現。

2.4完善企業組織機構建設，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業戰略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務是憑借自身的工作職能，將企業戰略所涵蓋的目標和要求進行分析整合、優化配置，并在此基礎上提出一系列能夠充分體現人力資源競爭優勢的制度和方法，為企業經濟效益的提高創造有利條件。企業高層管理人員應當多為人力資源管理人員提供一些參與企業經營管理活動的機會，借此來讓他們對企業的生產經營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。

3、結語

由上文可知，實現人力資源管理與企業戰略契合有著重要的意義，是促進企業健康、長遠發展的有效措施。在當前市場環境下，企業面臨的競爭與挑戰越來越多，為了提高企業的核心競爭力，必須針對當前形式，對管理制度進行調整與完善。在制定人力資源管理制度時，應保證其可以促進企業戰略目標盡快實現，人力資源管理與企業戰略有著相輔相成的作用，只有制定出具有戰略意義的人力資源管理體系，才能充分的利用人力資源，發揮出人力資源的最大效用價值，保證企業的競爭中處于優勢。

參考文獻：

[1]魏穎.淺談企業競爭優勢中的人力資源開發與管理[J].經營管理者，2011，（18）.

[2]齊亞寧.人力資源戰略提升企業競爭優勢的理論分析[J].中國商貿，2012，（09）.

篇10

隨著經濟的發展和教育體制的變革，傳統的人事管理已經不能更好地適應當前的發展。現在的人事管理是動態的（及時跟進、有情況立刻處理）高度專業化的行為，它的主要意義體現在通過科學的管理使人力資源高效運行。高校中的每一個環節都離不開人的參與，員工的工作狀態基本決定著高校的內外部環境，這使得人力資源管理成為了高校發展的戰略性的因素。系統化體現在生活的各個方面，利用好內部的技巧可以大大降低高校人力資源管理活動的成本，例如：自助錄入個人信息將省去了有紙化辦公的物力和找人員進行登記的人力，同時這種錄入是及時更改的，具有動態管理能力，可以更好地讓領導知道員工的個人情況，從而對員工的心理狀態和工作行為做一個公平合理的評價。廣義的高校中的人力資源資源是指所有在高校范圍內活動的人所產生的勞動總和，而狹義的高校中的人力資源是指教職工在辦理日常工作中體現的工作行為，包括科研、教學、后勤保障等。無論是哪種定義，人力資源管理系統都應該成為高校管理的重要方法和手段，從而使得人力的潛能充分被挖掘，素質全面提高，勞動能力得到合理的利用。傳統的人事管理中要求對教職工的職業生涯做一個全面的規劃，但是在實際操作中，基本不能達到預想的期望，教職工人數的龐大使得人事部門沒有足夠的精力和時間去了解每個人的心理狀態和達到目前職位所經歷的事情，而這項工作對于人力資源系統則是一個優勢。在系統上，每個人的個人情況整理在案，形成的職業生涯給新員工做了帶動作用，依據自己的情況檢索相似的人員，以他的職業生涯為自己量身制作職業生涯藍圖。這項工作的完成無疑延伸了傳統人事管理的功能，具有重要意義。

2高校人力資源管理系統的設計

2．1高校人力資源管理系統的規劃

人力資源管理系統是將信息技術與人力資源管理相結合而形成的程序，它主要是將人力資源管理放在系統中運作，提高工作效率，節省工作時間。高校人力資源管理系統需在管理層面上符合高校的應用需求的特性，在網絡化管理的基礎上為各院系的人力資源建設提供決策支持和信息服務；在技術層面上，它需要具備最先進的軟件開發模式和用最新的技術解決目標問題。每個高校針對的專業不同，重點不一致，所需要的人才也不一樣。根據所需教職工不同的年齡結構、學歷結構和專業技術職務結構等有關人力資源的結構需求，制定符合相應要求的系統是必要的。這在工作中就需要對高校的招考簡章、招聘簡章等做相應統計，明確人力資源管理方向的設計重點。

2．2模型圖的熟練應用

制作系統需要的模型圖有很多種，以常見的使用案例圖為例，使用案例圖是指依照用戶的想法來描述人力資源管理系統的功能需求，從而展示人力資源管理系統的外部各類角色與內部的各種使用案例之間的關系。在狹義的人力資源管理對象范圍中，使用案例圖用的角色有一般教職工、人力資源管理人員和系統管理員。使用案例圖包括驗證密碼、權限管理、修改和查看自己的基本信息和查看所有教職工的信息。具體實施流程是教職工用自設的密碼登錄，系統管理員給不同崗位的員工賦予不同的權限。擁有權限的人不僅可以增加自己的信息，而且還可以查看其他的教職工的信息，以此來了解每個員工的狀態，整理一個系乃至院的職業生涯規劃，設計新的、更適宜發展的藍圖。學會使用案例圖中的修改順序也是十分必要的，它包含了人力資源管理人員、修改頁面、數據庫管理對象和教工的基本信息。人力資源管理部門的人員得到教職工基本信息的修改頁面上修改信息，同時將信息發給數據庫管理象，數據庫管理對象將這個員工的信息更改過來。人力資源管理系統可分成三個部分：數據類似于人體的細胞存在于數據庫中；處理邏輯是運行系統時使用的規則；數據表示是通過形成圖表等直觀方式體現在顯示屏上。傳統的系統只是關注結果不注重過程，所以對系統的處理邏輯和數據表示常常在一起運行。而在我們這個正在設計中的高校人力資源管理系統必須要將這部分內容做得細致，從而讓每個邏輯層都負責一定的功能，讓系統運行的更加順利。

2．3系統的維護和功能模塊

系統需要對以下三個方面進行維護：用戶權限應該都需要密碼匹配才能登入，在訪問權限應該控制記錄一級；對關鍵數據進行審計，增加、修改、刪除和查詢都需要自動記錄在系統中；多重備份和恢復方案會有效解決數據的丟失。系統的功能模塊需要有以下幾個方面：

（1）人力資源管理部門模塊。人力資源本身就具有六大模塊：招聘與配置、培訓與開發、績效管理、勞動關系管理、薪酬福利管理和人力資源規劃。這些模塊都應該體現在系統中，才能說明系統的正確和適用性。為滿足高校的教職工的招聘應該將人力資源管理部門設為主要目標用戶。將教職工的進校報道、簽訂合同、建立相應賬號、在校中的考核和調動、辦理離退休手續、查看是否有違約金、看具證明、賬號轉為離校等步驟都應該動態地顯示在系統中，以供人力資源的管理人員查看。同時針對職稱管理和工資管理，系統要特別加以重視，職稱每年都可以報，通過系統可以有效地找到應該報的人員名單，讓每個人的機會平等，而工資是每個教職工最關心的事情，不可以出任何差錯，要突出考勤記錄表，讓大家都收到自己應得的那份工資。