人力資源規劃發展范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃發展，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵字：人力資源規劃 戰略性思考程序方法

中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：

一、戰略性規劃介紹

戰略性規劃是指主體既領導者或規劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發，客觀、公正、充分地分析本組織外部環境和內部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰，然后在此基礎上，制定出一套遠景規劃和具體的行動方案。戰略性規劃的根本目的還是實現本組織的組織目標和組織愿景。

戰略性規劃有以下兩個特點：

（一）戰略性規劃具有整體性，這是從橫向來看。戰略性規劃包含了如何實現本組織的組織愿景和組織目標。

（二）從規劃的縱向來看，戰略性規劃具有長遠性。戰略性規劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現在的外部環境。

制定戰略性規劃一般有以下幾個步驟：

第一步：明確本組織的愿景。

本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。

第二步：觀察分析本組織的內部條件和外部環境。

組織的環境包括組織的內部條件和外部環境，制定戰略性規劃時一定要全面認真地分析組織的外部環境和內部條件，判斷組織的外部環境帶來的挑戰、威脅和機遇，同時也要分析出組織內部條件的優點和缺點，戰略性規劃必須全面反映組織的內部條件和外部環境，并利用組織的內部條件和外部環境，來保證組織的生存，促進組織向前發展。

第三步：確定組織的目標。

組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應符合以下標準：富有挑戰性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應該可以和實際進行對比，能夠對比出來是否達到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應是抽象的原則或號召，應該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。

第四步：制定完善的組織目標體系。

組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。

第五步：對規劃開始實施并對規劃實施的過程進行控制。

戰略性規劃是對一個過程進行規劃，而不是一個單純的事件，戰略性規劃具有閉環性。戰略性規劃在實施過程中應該建立一個評價體系，以控制戰略性規劃的實施。評價體系應該包括：評價的方法、指標和相應的糾偏體系。

二、人力資源規劃簡介

人力資源規劃是指主管人力資源的領導，在本組織愿景和目標的指導下，以現有的人力資源為基礎，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數量和質量，并分析組織外部環境和內部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協調，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰略性規劃，保持人力資源規劃和組織規劃的一致性，促進組織目標的實現。

人力資源部如果要進行戰略性規劃，那么必須用戰略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰略的高度上對人力資源進行規劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協調統一。在規劃人力資源時，要用戰略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統籌內部條件、適應環境的能力也十分有利。人力資源規劃要想實現戰略性思考，必須注意以下幾點：

（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環境、內部條件、戰略規劃、組織目標和愿景等。

（二）高層領導的大力支持。

（三）人力資源規劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；

（四）要分析組織經營業務對人力資源提出的要求；

（五）分析人力資源規劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；

（六）要把組織經營所定的目標轉化為人力資源規劃的目標；

（七）完善對人力資源的控制。

三、人力資源規劃戰略性思考的方法和程序

對人力資源規劃進行戰略性思考要求規劃者以組織的戰略規劃、愿景、目標為指導，結合人力資源本身的特點，戰略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統籌人力資源供需，努力實現人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現。人力資源戰略性規劃的程序是一個閉合環，首尾是相接的。

認識組織的戰略規劃、愿景和目標

分析組織目標對人力資源的影響

制作組織需要人力資源的清單

分析組織內部對人力資源的供應能力

分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題

制作人力資源供給名單和計劃

制作戰略性人力資源規劃的實施細則和相應的控制體系

戰略性人力資源規劃開始實施，并進行控制跟蹤

糾錯體系開始發揮作用并重新開始認識組織的戰略規劃、愿景和目標

（一）認識組織的戰略規劃、愿景和目標：

人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰略規劃、愿景和目標，才能制定出能有效協調人力資源和組織關系的戰略性規劃，才能保證戰略性人力資源規劃對組織目標的實現起積極作用。

（二）分析組織目標對人力資源的影響：

人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰略規劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰略性人力資源規劃，并努力支持和協調戰略性人力資源規劃的實施。

（三）制定清單：

人力資源規劃任務的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統籌兼顧，動態地、全面性地考慮因組織發展和人動而帶來的人力資源需求的變化。

（四）分析組織內部對人力資源的供應能力

人力資源部在編制清單后應立即著手從各方面考慮人力資源的供應能力，編制組織內部供應人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。

（五）當組織內部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。

（六）在以上工作做完后，人力資源部則應開始制作人力供需名單和計劃。

（七）戰略性人力資源規劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應的控制體系進行控制

（八）當上述工作做完后，戰略性人力資源規劃就可以開始實施了。

（九）人力資源規劃是一個閉環程序，最后一步也是第一步，人力資源部應該持續的審視組織的戰略規劃、目標和愿景，并進行相應的修改，使規劃能夠有效運作實施。

參考文獻：

[1] 李俊海. 企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用.重慶：重慶大學，2006.

[2] 陳福漆. 人力資源規劃的戰略性思考.企業經濟，2010，12.

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【關鍵詞】人力資源規劃 財務管理 計算機網絡化

在21世紀，激蕩的網絡熱潮以令人驚嘆的速度席卷全球網絡的發展，極大的改變了人力資源規劃與企業財務管理的環境，與此同時我們也看到了人力資源規劃與企業財務管理的變遷，如今，從傳統計算方式向計算機網絡化發展，已經成為企業管理關注的焦點。

一、環境變遷是人力資源規劃和企業財務管理向計算機網絡化發展的催化劑

（一）全球人力資源規劃和企業財務管理的金融化

人力資源規劃和企業財務管理的發展與創新的動力來自于財務管理環境的變遷。在技術進步與各國開放政策的推動下，經濟全球金融化進程正在逐步加快，并成為世界經濟發展的主流。對人力資源規劃和企業財務管理來說金融全球化是一柄雙刃劍，它使企業籌資、投資，有更多的選擇機會，隨著國際貿易和國際投資規模的擴大，以國際互聯網為代表的信息技術在全球金融化也呈現出了新的動力，計算機網絡經濟帶動了電信、銀行、保險和運輸的發展。從而有了選擇價值權。

（二）我國企業重構為企業人力資源規劃和財務管理向計算機網絡化發展提供了良好的基礎

根據資料統計，企業重構自20世紀80年代從美國興起以來，現已經成為席卷全球的浪潮。90年代后期，開始出現了企業重構的虛擬企業。虛擬企業是一種網絡組織，由于信息技術和通訊技術高度發達，人力資源規劃和企業財務管理之間合作關系已突破傳統的長期固定的合作關系，比如我們熟知的合資企業和跨國企業等等。而通過網絡應用信息技術進行分散互利合作。這種暫時、空間跨度大的合作形式，必需依靠計算機網絡化的發展來驅動。而我國企業重構分為母、子公司的組建和分離等等。例如我國的網站（虛擬企業），就是企業重構的產物，組建成的網絡商業運行機制，通過網絡INTERNET可以了解我國各行各業的市場信息。可見我國企業重構所產生的虛擬企業的人力資源規劃和財務管理也需要計算機網絡化的發展。我國企業人力資源規劃和財務管理制度體制，也要求向計算機網絡化發展。

二、計算機網絡發展帶動了企業人力資源規劃和財務管理網絡化發展

（一）網絡化自身發展的特點為企業人力資源規劃和財務管理網絡化提高了良好的運行環境

當今信息日新月異，也是新世紀網絡時代，網絡在企業財務管理中有自身的特點：網絡的集成化。企業的財務管理可以通過內部網（INTERNET）將其各個管理子系統的信息采集起來，并通過外部網與有關外部系統（如：銀行、政府等）相聯系，將所有信息集成與企業管理系統中，這樣為企業人力資源規劃和財務管理提供了全面的財務管理信息。開放化。互聯網的發展使企業外部的各個機構，個人根據授權，通過Internet進入企業財務管理，直接調閱相關信息，使用者也可及時了解企業變動情況。例如，平煤集團網站上建立有煤炭產品的銷售、生產和產煤質量分析等，外地客戶也可根據Internet網絡查詢，然后通過“網上交易”進行業務活動。多元化。企業所收集提供多元化的信息，即貨幣形態和非貨幣形態信息都可接受處理，從數字化到圖形化到語言化都是提供信息的方式。總之，網絡系統是一個便利的信息流系統，他將在極大的拉近信息提供者與用戶之間的時空和距離的同時，也極大地增加了信息容量。豐富信息的內涵與形式，形成密切而多樣化的信息交流和使用關系，從而為企業財務管理網絡化創造了良好的運行環境。

（二）網絡的應用普及對企業人力資源規劃和財務管理網絡化發展提供了良好的保障

網絡尤其是互聯網（Internet）開放式結構和不受約束的訪問，給企業人力資源規劃財務管理帶來了質的變化。尤其最近幾年“，企業上網”、“政府上網”已經形成規模，而“網上招聘”“電子商務”“、網上投資”“、網上結算”“、網上報稅”等網際業務的發展將企業財務管理投入了更廣闊的范圍。平煤集團是全國500強大型企業之一，為了使企業人力資源規劃和財務管理現代化，建立了“網上家園”，同時把本企業的概況和煤炭生產、銷售模式建立在網上，并通過“電子商務”在“網上招聘”“網上結算”、“網上投資”“、網上結算”“、網上報稅”，給本企業帶來了可觀的經濟效益，同時也提高了工作效率。

三、企業人力資源規劃和財務管理向計算機網絡化發展的有利因素

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【關鍵詞】女大學生 職業發展規劃 不足之處 對策

隨著近年來社會經濟的不斷發展，企業對人才的衡量標準越來越高，大學生的求職壓力也越來越大，良好的職業發展規劃對人力資源管理專業的女生來說尤為重要。

一、人力資源管理專業女大學生職業生涯規劃現狀調查分析

（一）調查對象

本文選取宿州學院人力資源管理專業的女生作為調查對象，共抽取90名女生進行問卷的填寫，分別是09級、10級、11級普通本科班及12級、13級專升本班畢業生。每個班隨機抽取18名女生進行問卷的填寫，另外對于職業發展規劃做的比較清楚和沒有進行規劃的同學，各抽取5名，對其進行電話訪談，以確保調查數據的準確性和真實性。

（二）調查結果分析

1.已畢業1-3年人力資源管理專業女大學生職業發展規劃現狀的概況

（1）對女生職業發展規劃現狀的調查

對于“您何時開始進行的職業發展規劃？”這一問題，8.7%的調查者大一時就開始進行，10.14%的調查者大二進行，33.33%是在大三開始的，對于大四開始進行的占47.83%。對于“自身有無清晰的職業發展規劃設計目標？”這個問題：15%的女生選擇“有，很清楚”；有69%的女生選擇“有，但規劃方向模糊”；有16%的女生明確表示沒做過規劃。對于“是否對自己進行過分析了解”這個問題，30%的女生表示有；55%的女生表示有，但比例小；15%的女生表示沒有。

2.對女生職業發展方向及其薪資現狀的調查

（1）在被調查者中，對于少數規劃清晰的女生，職業發展方向是人事行業的女生，最后從事本行業的比例為89.75%；職業發展方向為考研的女生，最后考上研究生的比例為67.37%；職業發展方向為創業的女同學，最后創業人員的比例為44.25%。對于規劃模糊和未進行規劃的女生進行訪談發現，其中12.12%的女生從事人事專員崗位。

（2）在被調查者中，對于具有明確職業發展規劃的女生，薪資水平在“2.5K及以下”的同學占比例的24.64%，薪資水平在“2.5-4k”之間的同學占參加比例的44.93%，薪資水平在“4k-6k”的同學占比例的23.19%，薪資水平在“6k以上”的同學占比例的7.25%。對于規劃模糊及未進行職業規劃的女生，薪資水平為“2.5K及以下”的占比例的50.12%，薪資水平在“2.5-4k”之間的同學占參加比例的28.37%，薪資水平在“4k-6k”的同學占比例的18.39%，薪資水平在“6k以上”的同學占比例的3.12%。

3.對影響女生職業順利因素的調查

在回答“如何確定職業發展規劃方向？”這個問題中，主要根據興趣愛好確定的占調查比例的27.54%，主要根據自身性格特點確定的為28.99%，主要根據所學專業確定比例為30.43%，主要根據社會職業趨勢及熱門專業確定的占13.34%。影響職業生涯規劃目標實現的因素，其中認為因職業不符合興趣愛好的占75.36%，認為因涉及戀愛、婚嫁、生育情況的占63.77%，認為因缺乏實踐經驗的占42.03%，認為因就業信息不對稱導致“學無所用”的占31.88%。

4.對女生職業發展規劃設計的滿意度調查

“對自身職業發展規劃的設計是否滿意？”這個問題時，17%的女生表示滿意，她們通過專業課程的學習及實踐進行合理規劃，及早找到自己理想的職業方向；52%的女生表示一般，大部分女生在找工作的過程中被問及戀愛情況、婚育情況、實踐經歷等等，在女生求職的過程中，企業門檻相對較高；另有31%的女生不滿意自己的職業發展規劃設計。

5.對本校職業發展指導現狀的調查

據調查，10.14%的女同學希望獲得專家的建議，5.8%的女同學希望從成功人士的講座中吸取經驗，25.94%的女同學渴望通過潛能和能力課程獲得知識提升，有58.12%的同學更希望到企業鍛煉，獲得職場經驗。

二、人力資源管理女大學生職業發展規劃的不足之處及原因分析

（一）女大學主動性不高，目標指向模糊

1.女生規劃意識不強，目標指向模糊

大部分女生對感興趣的事物會投入大量的精力，如上網、購物、看電視，對暫時不會產生效果的事情不會投入太多的精力，如看書，作業，課外實踐，據訪談結果顯示，接近50%的女生在大四才開始考慮職業發展的問題，規劃意識不強。

大部分女生在選擇就業的過程中比較盲目，很多女同學目標定位是“高薪名企多休息”，卻不評估自身能力是否符合職位要求，工作類型是否符合自己興趣，目標指向比較模糊。

2.女生自身主動性不高，依賴性強

女生就業依賴性較強，在制定職業生涯規劃時職業目標定位不清晰，或者未做職業生涯規劃，寄希望于在畢業時通過老師、父母或親戚為其找工作、推薦就業單位。自己不去尋求找到理想工作的最佳方法，首先想到的是向別人求助，這種思想只會阻礙女生職業的發展。

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關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益

一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題

國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：

（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。

（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。

（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業人力資源規劃控制

企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。

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對于任何一個企業來說，人力資源規劃都是十分必要的，對于煤炭企業亦是如此，煤炭企業的人力資源規劃是具有長遠性的，既是企業員工個人價值的體現，又是企業發展的保證，煤炭企業進行適當的人力資源規劃是十分必要的。

1.1人力資源規劃有利于煤炭企業的發展

在當今市場環境中，煤炭企業不僅僅面臨著國內的競爭和壓力，還面臨著來自國際市場的競爭，競爭環境的日趨激烈為煤炭企業提出了一系列的要求，煤炭企業需要具有更為強大的綜合實力。人才戰略是煤炭企業發展的重要戰略，在市場經濟中，優質的產品和優質的服務固然是競爭獲勝的重要因素，而專業化的人才則是重中之重。對于煤炭企業來說，既需要具備專業化的技術人才，也需要具備一定的管理人才，還需要具備專業技能熟練的一線人才，那么，如何對這些人才進行合理的規劃，使企業內部所蘊含的人才儲備通過合理的規劃而發揮最大優勢成為煤炭企業人力資源規劃的工作重點。做好煤炭企業的人力資源規劃能促進煤炭企業內部的人才使用合理化，發揮專業人才優勢，獲得更多的競爭力量。因此，在煤炭企業內部進行合理的人力資源規劃，能促進企業形成更好的競爭力，提升企業的綜合實力，促進煤炭企業的發展和進步。

1.2人力資源規劃有利于促進員工價值的體現

在煤炭企業的發展過程中，只有使每一位員工的價值獲得最大化體現，才能最終促進企業的全面發展。煤炭企業進行人力資源規劃實質上為企業員工的自身價值的實現奠定了基礎，以企業員工的優勢為基礎，針對員工的優勢進行崗位的分配，使每一位員工在自己的崗位上發揮自身的優勢，體現員工的價值。員工的發展是企業人力資源規劃的一個組成部分，也是衡量企業人力資源規劃是否成功的標準之一，在煤炭企業進行人力資源規劃的過程中，要始終堅持秉承著對企業員工負責，對企業員工的發展負責的角度進行人力資源規劃。突出企業人力資源規劃中員工的主體性，使煤炭企業人力資源規劃具有人性化特征。

1.3有利于煤炭企業人力資源管理的優化

人力資源規劃有利于企業員工在企業中獲得個人價值的體現，獲得更好的發展空間，科學的企業人力資源規劃是企業員工發展的基礎。這種對企業員工自我價值的肯定與自我價值的尊重，在很大程度上保證了企業員工的穩定性，避免了人才的流失。同時，科學合理的人力資源規劃對于煤炭企業內部的員工來說是發展的基礎，合理的規劃與分配能有效激發每一位員工的能力，為企業員工的發展奠定基礎。總之，企業人力資源規劃的合理進行有效地保證了企業人才基礎的穩定性，為企業人才組成的穩定性奠定了基礎。煤炭企業的人力資源規劃為企業的人力資源管理提供了保證，促進了企業人力資源管理的有效性，為企業進行人力資源管理的創新和優化提供了可能。

2優化煤炭企業人力資源規劃的建議

煤炭企業的人力資源規劃有著特殊性，在企業進行人力資源管理規劃的過程中，要堅持發展的眼光，積極地利用現代化和市場經濟為企業帶來的優勢，突出重點，有針對性地對煤炭企業的人力資源規劃制定合理的方案。

2.1以信息化為基礎

信息化是當今時代所固有的特性，在信息化不斷深入的今天，信息的價值不斷提升，同時人們獲得信息的途徑也在逐漸增多，煤炭企業在進行人力資源規劃的過程中就要以信息化為基礎，不斷地對現有信息進行整合，發覺更多的未知信息，發揮信息在人力資源規劃中的優勢。在信息化的支持下，企業可以全方位地了解內部人力資源現狀，也可以對人才市場的人才情況進行詳細的了解，這樣，結合企業對人才的需求以及企業自身的人才儲備有針對性地引進人才，進行科學化的人才分配，最終促進煤炭企業人力資源規劃與企業發展相適應。

2.2突出“人性化”

煤炭企業的人力資源規劃工作本身就是針對“人”的一項工作，不管是對人才的引入，還是對人才的分配，其對象都是“人”，針對企業人力資源規劃的這個屬性來說，企業的人力資源規劃工作就需要以人性為基礎，在充分尊重人性的基礎上進行。在當今社會中，人性化體現在不同的角落，既包括教育領域、生活領域，也容納生產領域，只要有人參與的領域，就需要對人性化的尊重。煤炭企業在人力資源規劃的過程中，也要堅持“人性化”，以從每個員工的優勢出發，以優勢為基礎進行人力資源規劃工作，這既是對每一個員工的負責，也是對企業發展負責。

2.3維持供給與需求平衡

人才的供給與人才需求的平衡是企業人力資源規劃得以進行的基礎。在煤炭企業中，只有在人才的需求與人才的引入之間形成一種協調的關系，才能保證人力資源規劃的進行。受煤炭企業自身特點的限制，煤炭企業對人才的需求不同，在不同的崗位中需要不同的人才，每一個崗位都需要有健全的人才配備，換言之，企業的人才儲備量需要呈現一種相對飽和的狀態。隨著煤炭企業發展階段的不同，對人才的需求量也有所不同，人才的供給與人才的需求之間需要形成一定的比例關系，人才的相對飽和是煤炭企業進行人力資源規劃的最佳狀態。因此，要想實現煤炭企業人力資源規劃的合理性，就必須保證企業自身的人才需求與企業外部所提供的人才供給之間形成一種平衡的關系。

2.4強化監督

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完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理

[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）

中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。

2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。

3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。

4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。

二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因

我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。

1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際

中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。

3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展

企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。

三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策

人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。科學全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。

4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。

參考文獻：

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【關鍵詞】企業戰略 人力資源規劃 關系 步驟

企業的人力資源戰略和人力資源規劃是相互協調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰略必須要制定有效的人力資源規劃，人力資源規劃的作用就是將企業戰略轉化為實際計劃，以此來對企業所需人員、類型、技能等做出要求。企業要把握企業戰略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規劃。

一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系

學術界普遍認為，企業人力資源戰略與人力資源規劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業戰略是人力資源規劃的基礎，而人力資源規劃是企業戰略的延伸。如果沒有企業戰略作為基礎，那么人力資源規劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規劃的戰略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業的人力資源發展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。戰略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規劃則是具體的實施方法，與戰略相比，規劃更注重可行性和操作性。這需要企業的戰略者和規劃者相互協作，以戰略為前提，落實好人力資源規劃，實現企業人力資源方面的長足發展。

二、基于戰略的人力資源規劃步驟

（一）明確企業的價值觀和使命

每個企業的發展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業發展確定方向，提供動力。企業的使命則是戰略家在企業成立之初就要建立的，它是企業的靈魂。明確了企業的價值觀和使命，就邁出了人力資源規劃的第一步。

（二）確定企業發展目標

企業在發展過程中都會對發展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發展目標。人力資源規劃的制定是以企業整體發展目標為基礎的，假如企業的戰略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發展規劃。

（三）制定人力資源戰略

以企業的發展戰略為基礎，對人力資源發展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業發展相適應的人力資源戰略。

（四）制定人力資源規劃

在對企業發展的戰略全面把握之后，就要將戰略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業內的各個部門和個人，對企業內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規劃。

（五）執行戰略與規劃

人力資源規劃制定后的主要工作就是執行，人力資源部門是規劃執行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業務部門來擔任實施者。

（六）對執行結果進行評估

人力資源規劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業可以請業內專家參與評估，能夠對規劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。

三、基于戰略的人力資源規劃方案

（一）與防御者戰略相適應的規劃方案

當企業旨在維護內部穩定，采用集中化的控制系統，運作流程較為標準時采用的人力資源規劃方案就應旨在求穩，運用培訓來開發員工潛能，保持相對穩定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業規劃并制定周密的培訓規劃。

（二）與分析者戰略相適應的規劃方案

采用分析者戰略的企業往往組織結構彈性較大，規劃比較全面，企業擁有低成本的獨特產品。企業對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業要充分尊重個人的職業規劃。

（三）與探索者戰略相適應的規劃方案

假如企業的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統，環境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業戰略屬于探索者戰略。對于這種企業來說，就要選擇相對靈活的人力資源規劃方案，員工的補充和配置多依靠企業外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規劃方面告別單一模式，以多元化為導向。

四、結束語

企業的人力資源規劃必須以企業戰略為導向，以企業戰略作為實行各項規劃的方向，保證規劃的有效性。企業應該制定基于戰略的人力資源規劃，將戰略的高瞻遠矚與規劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業中的積極作用得以發揮。

參考文獻

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[2] 曹小妹.關于加強人力資源規劃促進企業戰略目標實現的思考[J].商場現代化，2011（19）.

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【關鍵詞】水電行業；人力資源；規劃

1、引言

由于水電行業企業承接的工程項目地域分布廣，且工程項目大多處在地域偏遠、交通不便的山區，外部環境十分復雜，駐項目的員工作為企業的派出工作人員，代表著企業的實力與形象，肩負著重質量、展實力、出效益、創品牌等任務，決定了員工資源與實力的保證將直接影響到企業工程項目的好壞，因而，人力資源規劃管理將深刻影響企業的可持續發展。人是企業最重要的因素，因此加強對人力資源規劃的管理要做到科學、有效，保證人力資源充沛，充分發揮好人力資源的積極性、主動性和創造性，提高人才利用效率，保證企業各項目的順利開展與實現。通過企業人力資源規劃管理來保證企業對人力資源的需求，以至企業正常運轉和發展壯大。水電行業企業也紛紛將加強人力資源管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電行業企業非常棘手的問題。下面就談談對水電行業企業的人力資源規劃管理。

2、企業人力資源規劃的概述

人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。

3、水電行業企業的人力資源規劃現狀

3.1因循守舊，觀念更新慢

水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。

3.2缺乏創新，制度保障不完善

目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。

3.3資源匱乏，人才流失嚴重

目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。

4、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議

任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：（1）加強人力資源的戰略地位，提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構，設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定，要根據水電行業企業自身的特點，設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時，將考評結果與使用結合起來，有效地提高績效水平，激發員工的積極性。（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識，使他們明確人力資源規劃的重要性，關系到企業整體的管理水平和績效水平，影響到企業整體戰略的實現。（4）加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。

5、結束語

目前，我國水電行業企業正處在體制改革的關鍵時期，在此新的形勢下，對水電行業企業的的人力資源工作提出了新的要求。從前，水電行業企業的人力資源規劃大多數是在計劃經濟模式進行的，缺乏主動性，隨著市場經濟和水電行業企業的高速發展，缺乏長遠的規劃，這也是與形勢發展不相適應的，此時人力資源規劃工作也就顯得更為重要。總之，隨著經濟的發展，人力資源規劃將成為人力資源開發與管理工作最為重要、必不可少的組成部分，它將為企業的發展作出巨大的貢獻。

參考文獻

[1]董克用.人力資源管理概論.中國人民大學出版社，2007

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l、人力資源規劃也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的企業目標的活動。

人力資源規劃的缺乏對企業所造成的損害是極大的。企業常常由于缺乏人力資源計劃或對人力資源計劃不足而負擔無形的成本。不完善的人力資源計劃會導致職位的空缺而無法彌補，有時類似的職位一個部門在撤消而另一個部門卻在招聘，于是造成冗員，不得不解雇新聘的人員。南此，人力資源規劃是企業實現戰略目標的保證。同時也是企業發展戰略的重要組成部分。它著眼于為企業未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定與企業長期效益相適應的人事政策的過程。

2、人力資源規劃的主要目標在于使企業內部和外部人員的供應與特定時期氽業內部預計空缺的職位相吻合，并為企業未來發展所需人才作出安排。

（1）防止人員配置過剩或不足。如果擁有過多員T，企業會因工資成本過高而損失經濟效益；如果工過少，又會由于企業不能滿足現有顧客需要而導致銷售收入減少，并有可能導致未來顧客損失。

（2）確保企業在適當的時間、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工。企業必須從技能、工作習慣、個性特征、招募時問等方面預汁其所需要的員工類型，這樣才能招聘到最適應企業需求的員工，并能有針對性地培訓員工，使他們能在企業需要的時候產生最高的工作績效。

（3）確保企業能夠對環境變化作出適當的反應。人力資源規劃過程要求對環境及企業內部的信息及變化情況予以充分重視和考慮，從而促使企業對環境狀態進行思索和評估，預測和規劃任何可能的變化，而不是被動地對這種情況做出反應，使企業總能比競爭對手先行一步。

（4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準。人力資源規劃為其他人力資源職能（如人員配置、培訓與開發、工作績效評價、薪酬等）確立了方向，并確保企業采用比較系統的觀點看待人力資源管理活動，理解人力資源計劃和體系之問的相互關系，以及某一職能領域的變化對另一職能領域所產生的影響。

二、影響人力資源規劃制定的因素

影響人力資源規劃制定的因素主要來自于以下幾方面：

1、經濟因素。市場的繁榮與蕭條對人力資源規劃會產生顯著影響，經濟增長、利率調整、通貨膨脹等兇素決定了人力資源的可獲得性，對工資高低、加班以及雇傭、裁員等決策都有直接的影響。

2、技術與設備條件。企業生產技術水平的提高、設備的更新，一方面會使企業所需要的人員數量減少，另一方而對人員的知識技術與技能的要求隨之提高。

3、氽業規模。企業規模的變化表現為兩方面：一是在原有業務范圍內擴大或壓縮規模；二是增加新的業務或放棄舊的業務。這兩方而的變化對人力資源的增減都會產生影響。

4、企業文化。文化審查幫助企業了解員工的態度與行為，發現企業中的小群體和非正式群體，這對于人力資源的各項規劃制訂都具有重要的意義。

三、人力資源規劃的動態性原則

過去的人事管理巾缺乏動態的規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態地收集信息，設定相關的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過去的規劃，是與動態的市場需求和人才自身發展的需求極不適應的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性。由于企業的發展、戰略目標、所處的外部環境及內部環境都處在發展的變化當中，為了使企業適應這些變化，人力資源的規劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。人力資源規劃的動態性主要表現在以下幾個方面：

1、參考信息的動態性；

2、依據組織內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性；

3、執行規劃的靈活性；

4、具體規劃措施的靈活性和動態性；

5、對規劃操作的動態監控。

四、制定人力資源規劃的程序和步驟

1、企業目標與戰略分析

企業的戰略規劃先于人力資源規劃，人力資源規劃應該與企業的戰略想吻合，按照戰略規劃的要求，轉化為定量和定性的人力資源規劃。如企業在制定出擴大生產、提高綜合生產率的戰略規劃之后，相應的人力資源規劃就應考慮增加人員、提高人員素質、進行相應的培訓等問題。因此，在制定人力資源規劃的準備工作中首先是對企業的戰略目標進行分析和調研，沒有確定發展戰略的企業不可能確定人力資源規劃。

2、提供人力資源信息

任何一項規劃或者是計劃要想做好，都必須充分的占有相關的信息。信息的質量決定著人力資源規劃的質量。由于影響企業人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要通過環境分析系統和員工信息系統收集和調查與之有關的各種信息。企業人力資源系統包括信息內容很多，主要有：人員調整狀況、人員的經驗、能力、知識、技能的要求、工資名單上的人員情況、員T的培訓、教育等情況。這些信息一方面來源于企業的人力資源信息系統，另一方而來源于崗位分析工作。

3、人員預測

人力資源規劃好比是一座橋梁，連接著企業目前的狀況與未來的發展。這座橋梁不是對未來發展一廂情愿的設計，而是順應與尊重現實的因勢利導。在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測，預測的質量決定著人力資源規劃的價值。在預測過程中，人力資源的需要明顯地是產量、銷量、稅收等商業要素，但并不是說產量增加，勞動力成比例的增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作力方法、改進管理等非商業因素的影響。

4、執行計劃與實施監控

在確定相應的人力資源汁劃后，應采取各種具體行動，如開始招聘、錄用、培訓、調任、提拔以及重新培訓等，從而將方案轉化為具體計劃、目標日期、時問進度安排和資源投入等操作的項目，并具體實施計劃，同時對計劃實施情況進行監控。

5、評估人力資源規劃

人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。

（1）事前的結果預計。雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估。通常由專家及企業有關部門的主管人員組成評估組來完成評估工作，主要對人力資源規劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進的方面進行評價。

（2）實施后的評價，主要包括以下幾點：

①實際招聘人數與預測的人員需求量的比較；

②勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

③實際的與預測的人員流動率的比較；

④實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較：

⑤實施行動方案后的實際結果與預測結果的比較；

⑥勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；

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【關鍵詞】供電企業；人力資源；規劃

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

電力行業是關系國家民生發展的基礎性行業。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業需要重新高度認識人力資源規劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業需要進行系統的人力資源規劃，提高企業的管理水平，來適應市場化的競爭格局。

1.供電企業人力資源規劃的特點

長期以來供電企業具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業的外部環境處于封閉狀態，這使得供電企業人力資源規劃有其獨特之處。我國供電企業人力資源規劃的特點如下[1]：

1.1 通用性與獨特性

供電企業人力資源規劃與其他企業的人力資源規劃具有一定的通用性，在規劃體系的構建上要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。

1.2 可預測性

受傳統電力系統管理體制的影響，供電企業內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業的未來發展方向。另外，我國供電企業的外界影響因素較少，人力資源規劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。

1.3 科學性和實用性并存

供電企業是我國傳統的國有企業，人力資源規劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規劃體系，從而提高供電企業的管理效率和管理水平。

2.供電企業人力資源規劃存在的問題

2.1 重視程度不高

雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發電企業人力資源規劃的理論研究相對較少。供電企業人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。

2.2 系統性不夠

我國供電企業的人力資源規劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統規劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統分析也缺乏與同行業的比較和交流，整體的人力資源規劃系統性不夠。

2.3 專業化不強

目前，供電企業的人力資源部門缺乏戰略性規劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業發展的同時注重員工自身職業生涯發展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業的人力資源規劃體系，提高管理水平。

3.供電企業人力資源規劃體系構建的步驟

依據一般企業的人力資源規劃體系構建的步驟并結合供電企業的特殊情況，總結出供電企業人力資源規劃體系構建的一般步驟[3]：

3.1 內外部環境分析

要想做好供電企業的人力資源規劃工作，首先是利用SWOT工具對企業的內外部環境進行分析。企業的外部環境分析可以了解企業所處的宏觀環境、包括國家的相關政策、電力行業環境等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業未來發展戰略等信息。根據以上的分析找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業的可持續發展。

3.2 人力資源需求分析

人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業應明確需求的影響因素，包括企業發展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。

3.3 人力資源供給分析

只有有效地保證了對供電企業的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發，提高供電企業在市場中的競爭能力。企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規劃法、直接調查法等。

3.4 編制人力資源規劃

根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業的總體戰略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業人力資源規劃方案。在規劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規劃與環境和企業的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規劃能不斷地完善，存進企業的總體戰略目標和個人發展目標的實現。

4.人力資源規劃的主要內容

人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。

4.1 人員補充計劃

人員補充是供電企業整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現。供電企業外部招聘主要有三種途徑：一是系統內招聘職工子女。二是引進各類高校專業對口的優秀畢業生，優化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。

4.2 人員流動規劃

企業的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業士氣與活力。若不出現重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。

4.3 人員培訓規劃

對于供電企業來說，專業型的電力人才是企業生存和發展的關鍵。企業必須通過各種教育培訓途徑，培養出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業人員的培訓內容針對性和系統性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發展的需要；同時，供電企業的培訓基地建設要適應電力行業高速發展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規劃，充分發揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。

4.4 人員薪酬規劃

在薪酬分配上，供電企業應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業的核心競爭力。對專業技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協議工資等薪酬政策，穩定并激勵關鍵人才。

5.結論

近年來，我國電力行業發展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業面臨著前所未有的挑戰。企業的發展必須以大量的人才為依托，供電企業必須科學的進行人力資源規劃，才能適應新形勢的要求。

參考文獻：

[1]劉博.發電企業人力資源規劃體系研究[D].華北電力大學碩士學位論文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.縣級供電公司人力資源規劃研究[D].武漢理工大學碩士學位論文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.東營供電公司人力資源規劃研究[D].復旦大學碩士學位論文,2009,4:16-28.

[4]蘇培彬.NX供電公司人力資源發展規劃研究與設計[D].電子科技大學碩士學位論文,2008,5:26-38.

[5]趙冬冬.河北超高壓分公司人力資源規劃項目研究[D].華北電力大學碩士學位論文,2009,5:36-44.