論述人力資源規劃的內容范文

導語：如何才能寫好一篇論述人力資源規劃的內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源規劃 企業發展 重要性

21世紀社會是知識與科技時代，科技戰略與人才戰略已成為現代企業提高綜合管理水平和增強核心競爭力的重要手段，更是實現整體戰略目標的基礎條件。人力資源規劃作為現代企業管理中的一種勞動力管理方式，能夠將企業的戰略目標量化地轉為人力管理方面的具體目標和內容，科學指導人力資源管理工作，合理優化人才結構，從而漸進式地實現戰略目標。可見，人力資源規劃在企業發展中具有非常重要的戰略地位，需要各種企業組織提高重視程度，積極發揮“人”的作用。

一、現代企業重視人力資源規劃的重要性

想要了解人力資源規劃對企業發展與成熟的重要性，需要先分析與論述人力資源規劃的含義與作用，才能清晰地向企業及其經營者展示人力資源規劃的戰略意義，促使其提高重視程度。

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員未來供需為切入點，全面而系統地組織與設計人力資源管理內容，基本涵蓋了人員晉升、補充規劃、培訓開發、人員調配、薪資規劃等基本人力資源管理工作。同時，在其規劃工程中應當特別注意以下問題：一是要以組織的發展戰略與目標為指導；二是要與組織內外部環境相適應；三是應當制定必要的人力資源管理政策和措施；四是要保證人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，具有長期持續發展和實現員工利益的能力。

2.人力資源規劃在企業發展經營中的作用。第一，人力資源規劃是企業組織發展戰略的重要組成部分，也是實現組織戰略目標的重要保證；第二，能夠幫助企業合理、科學地分析人力資源供給和需求之間的關系，進而制定各種與之相關的規劃滿足企業對人力資源的需求；第三，人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，通過制定的各種規劃能夠為其管理活動提供可靠的信息和依據，從而使管理活動有序化；第四，通過人力資源規劃能夠滿足員工的個人需求，促使員工產生良好的工作積極性和工作潛能，從而促進個人業績和目標的實現，為企業創造更多的經濟效益；第五，人力資源規劃有利于幫組企業檢測人力資源成本投入情況及其帶來的經濟效益，結合實際營運需求合理地控制其成本投入。

二、人力資源規劃與戰略目標之間相互作用的關系

企業在其發展和成熟的過程中需要確定一個長期的發展戰略目標，并在每個階段需要根據內外部環境的變化情況進行適當地調整，才能最終實現發展戰略目標。而人力資源規劃是為企業提供人力資源，為實現發展戰略目標服務，那么人力資源規劃的制定就需要以企業的戰略目標為出發點和依據，并根據不同階段的戰略目標進行適當的調整，確保企業最終能夠實現發展計劃。下面將以企業的發展過程為例，具體論述人力資源在企業整個發展過程中的重要作用。

在創業階段，人力資源規劃通常主要致力于招聘、選拔某些方面的專業人才，例如策劃、銷售等，其目的是為企業組建一個合理的人力資源結構，便于針對性地去實現某項目標；在發展階段，企業一般需要采用一體化和多元化經營戰略，要求人力資源規劃從招聘轉化為人才結構調整，做到優化人才結構；在成熟階段，人力資源規劃更加注重保持企業人才結構穩定，加強員工培訓以形成某一領域的競爭優勢，提高核心競爭力。當然，一個企業不可能長久地保持良好的經營狀態，有可能出現衰退期，而衰退期間內一項非常重要的工作就是裁員。這種情況下就需要客觀分析企業經營發展的需求，綜合考慮每個員工的工作能力，制定適當的人力資源規劃內容，盡量減少人力資源成本投入和避免發生勞動糾紛事件。

三、人力資源規劃對人力資源管理的指導作用

人力資源管理作為現代企業管理系統的主要組成內容，需要積極發揮其高效、高質的管理能力來合理地優化人才結構配置，這就要求全面發揮人力資源規劃對它的指導作用，做好人才儲備、人才調整及人才穩固等方面的工作。下面將從人力資源管理學角度、人員供給與配置角度、績效管理和鼓勵機制的角度、勞動關系角度等四個方面分別論述人力資源規劃對人力資源管理活動的指導作用。

1.人力資源管理學角度。從人力資源管理學角度考慮，人力資源管理主要包括工作分析與設計、人力資源規劃、績效管理等內容。可見，人力資源規劃是其管理的基礎內容，與人力資源管理的效果有著不可分割的密切關系。沒有人力資源規劃的基礎和指導作用，其管理將可能呈現無序狀態，其管理目標將很難實現。

2.人員供給和配置角度。從人員供給和配置角度考慮，對于一個規模較小的企業來講，倘若出現了勞動力短缺的問題，可以通過臨時招聘、加班等手段來解決；倘若出現了人員冗余的問題，可以通過裁員、延長無薪假期等手段來解決，盡量滿足人力資源供需平衡的需求。對于一個大型企業來講，僅僅通過簡單招聘或裁員等形式來解決人力資源供需不平衡的問題，并不是一個有效的解決方式。通常情況下，一個大型企業的生產經營活動已經逐步走上正軌，企業也處于發展與成熟階段，應當進一步拓展招聘工作的深度，例如加強培訓，為自身發展儲備適量人才。這樣才能為崗位找到專業技術能力強、具有豐富經驗的人，確保企業具有長久的發展能力，維持長久穩定的發展狀態。而這些人力資源管理工作的進行和完成，不能缺少人力資源規劃的作用。現代企業必須充分利用人力資源規劃的作用，盡可能地準確預測出自身發展需要的人力資源數量和質量，做好人才結構配置與優化工作。

3.績效管理和鼓勵機制角度。從績效管理和鼓勵機制角度考慮，更加不能忽視人力資源規劃的指導作用。因為，人力資源規劃是為企業所有階層人員設定績效目標和評定方法的基本依據。績效管理和鼓勵機制作為人力資源管理中非常重要的一個環節，能夠充分滿足員工對個人薪資需求，最大程度地實現個人發展目標。同時，通過適當的鼓勵機制能夠激發員工的工作積極性、主動性和創造性，在增加個人績效的同時也促使公司整體績效的提高。可見，人力資源規劃在企業績效管理、員工薪資方面具有十分重要的意義。

4.勞動關系角度。從勞動關系角度考慮，人力資源規劃應當制定一些發展計劃幫助員工設計個人發展計劃，有效地將員工個人目標融入到企業發展戰略目標當中。既有利于挖掘員工的最大工作潛能，促進戰略目標的實現，也有利于員工的自我發展與成長。同時，合理的人力資源規劃能夠減少在解除勞務關系時勞動糾紛事件的發生，既提高經濟效益，也能提高社會效益。

通過本文的分析與論述，我們了解到人力資源規劃是企業制定戰略目標的可靠依據，也是實現戰略目標的有效途徑之一，更是指導著人力資源管理工作，從各個方面解決人力資源問題，推進戰略目標最快得到實現。因此，各個領域內的企業都應當充分認識到人力資源規劃的戰略地位和意義，盡可能地發揮其最大作用。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02

人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。

一、人力資源規劃內涵

人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。

(1)人力資源規劃的工作分析

首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。

(2)人力資源規劃的招聘

一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。

(3)人力資源規劃的培訓

培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。

(4)人力資源規劃的績效考評

如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。

(5)人力資源規劃的激勵

簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。

(6)人力資源規劃的薪酬和福利

影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。

(7)人力資源的保護

一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。

(8)人力資源規劃的管理糾正

企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

(1)企業戰略包含了人力資源規劃

企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。

(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后

一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。

(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃

企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。

三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略

企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。

企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。

四、結束語

總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動。可以使企業在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。

參考文獻：

[1]宋向清.關鍵崗位空缺的危害及防范[J].企業改革與管理,2003(08).

[2]胡麗紅.戰略導向的人力資源規劃[J].人力資源,2006(03).

[3]楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與實踐[J].高等教育出版社,2003(02).

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[關鍵詞]高職高專 人力資源管理專業 障礙

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0210-02

市場經濟最基本的規則是公平競爭，優勝劣汰，實現資源在全社會的最優配置。然而，眾所周知，在所有資源中，人力資源是最重要和最特殊的，它是唯一具有創造力的資源，決定著市場經濟的一切資源配置。隨著經濟全球化，知識經濟的到來，人才競爭逐漸成為國家間、企業間相互競爭的關鍵因素。因此，對于任何一個組織來說，人力資源規劃、招聘、配置、開發、研究和管理都是極為重要的。如何對人力資源進行合理配置、準確評估、適當激勵，充分發揮人的主觀能動性，已成為當今管理學研究的重要課題。

人力資源的特殊性、重要性促使我們必然將其研究教育逐漸推廣，擺在發展的首位，在不同層次培養社會所需的人力資源管理專業人才。

一、目前國內人力資源管理專業教育研究的現狀

（一）起步比較晚，數量比較少

據不完全統計，目前我們國內關于人力資源管理的專業教育研究是從20世紀80年代才開始的。中國人民大學是國內首家開始進行人力資源教育研究的高等院校，也是1993年才開始招收人力資源管理專業的學生，2003年開始招收該專業的研究生、博士生。相對其他專業而言，起步比較晚。而且，當時在我們國內，進行專業研究人力資源管理的院校并不多。至今，我們雖是有不少院校開設了此專業，但很多還都是2003年之后隨波逐流開設的，研究生以上人才也只有為數不多的個別院校才有，且大多沒有深入的專業基礎。數量較少，沒有完全普及。

（二）進行教育研究的院校以本科院校為主，以理論性研究為主

從20世紀80年代開始到現在為止，大多進行人力資源管理專業教育研究的都是本科類院校。這些院校大多以理論性教育、研究性教育為主，以“培養學生掌握國內外人力資源管理科學的基本原理、專業知識和技能，了解我國的人事制度和政策的歷史發展與現狀，具有調查、研究和解決人力資源管理實際問題的能力”為宗旨。培養對此領域的專業研究型人才而不是技能型人才。

（三）教育與實踐所需未能很好地結合

因為規范的人力資源管理的創造性、領先性，社會各階層也在紛紛跟隨潮流，將人事管理逐漸演變為人力資源管理（雖然很多都是換湯不換藥）。同時也在著手引入大量的專業化的人力資源管理人才。但由上述所述可知，現有的教育以理論為主，現實的需要卻以實踐型人才為主（這從近幾年人才市場上對人力資源管理專業人才招聘時對工作年限的要求可以看出）。因此，我們大量的本科生紛紛選擇了考取研究生、繼續深造的發展道路。教育與實踐所需人才不能很好地結合。

二、高職高專院校人力資源管理專業的發展

人力資源管理對經驗型、實踐型人才的所需逐漸體現到了近幾年人力資源管理職業教育的發展上。在國家的大力支持、推廣下，從2003年開始，全國各地大批的職業院校開始紛紛設立人力資源管理專業，培養人力資源管理方面的技能型人才。人力資源管理專業如雨后春筍不斷發展起來。

高職高專教育是我國高等教育和職業教育的重要組成部分，是培養職業化技能型人才的搖籃。隨著我國經濟體制改革的深化和市場經濟的迅猛發展，社會對高職高專人才的需求越來越旺，各行各業需要高素質的勞動者，呼喚高質量的職業教育。當前我國生產服務第一線技能型人才，特別是高技能人才嚴重不足。據國家有關部門統計，全國城鎮從業人口中技能型勞動者僅占32.9%。勞動者技術等級偏低，技師和高級技師僅占4%。黨的十六大以來，我國經濟躍上世界舞臺，“中國制造”遍布全球。作為制造業大國，中國在全世界制造業總值中所占比例已達19.8%，大多數主要工業品產量位居世界前列。“中國創造”的核心需求是人才，是數以億計的高素質勞動者和技能型人才，實現這一需求的關鍵在于職業教育。

作為現代高等教育的重要組成部分，高職高專教育可說是與經濟建設、勞動就業聯系最緊密、最直接的。它承擔著為高新技術轉化、傳統產業升級提供智力支持的重任，承擔著提高勞動者的就業能力和創業能力、促進勞動就業的責任。近年來，我國高職高專教育有了很大的發展，為生產、管理、服務第一線培養了大批技術型、應用型的專門人才，為我國經濟發展和社會進步起到了重要的推動作用。

強化高職高專院校學生實踐能力和職業技能的培養，要以提高學生的技能水平為核心，深化教育教學改革，加強實踐環節教學，使學生適應職業崗位的要求。為了真正實現高職高專教育與上崗就業零距離的目標，許多高職高專院校正在進行逐步的教學改革，改革方案里提出要適當規模地控制基礎理論課程教學的深度與廣度，加強校內模擬實訓室和校外實習基地建設，強化技能培訓，熟悉崗位要求，增強學生擇業就業能力，增加學生的就業機會。

三、目前高職高專院校人力資源管理專業發展的障礙

（一）有針對性的、高職高專系列的人力資源管理專業教材缺乏

關于專門的、適用于高職高專的人力資源管理專業教材屈指可數，很多院校都選擇使用本科院校的教材，只是在講述時有所取舍。或者改編了高職高專教材，但是層次深度的針對性仍不強。比如說我工作以來一直講授人力資源管理專業的《人力資源規劃》課，但是找遍書店查遍網站也就只找到一本人大出版的趙曙明先生編寫的專門的《人力資源規劃》書籍。而且很深奧，理論性很強，對教學起不到應有的作用。后來電子工業出版社出版了高職高專的人力資源管理專業系列規劃教材，有了很大的改觀，但是在使用上仍存在很多問題。

（二）課程設置的不完善

很多高職高專的人力資源管理專業的課程設置也是從本科院校照抄下來的，并不適合該類學生使用。既然高職高專教育有它自身獨特的實踐性技能性等特點，所以在課程設置上應體現出該特色。比如，我上面提到的《人力資源規劃》，我認為操作性實踐性不強，不應在職業教育中放的過重，在《人力資源管理概論》中講述或開為選修課即可。而像《招聘與配置》、《培訓與開發》、《勞動法》、《工作分析》、《職業生涯規劃》等對學生就業有較大幫助的課程應該多開設，多講述。

（三）實踐性基地的不配套

職業教育側重實踐，有的院校就騰出一間空教室。放幾張桌子幾張凳子就作為人力資源的實訓室，這是開玩笑。人力資源雖然不如工科的專業實踐性強，但是其實踐也要像模像樣。必要的專業軟件是不可缺少的，目前流行的企業ERP沙盤模擬實訓室、人員素質測評室等也可以借鑒。

（四）專業教師隊伍的欠缺

很多職業院校的人力資源專業教師都是轉行過來、后天起家的。很多老師包括校長也認為，管理類的學科，只要老師經過一定的培訓，看一些專業方面的書籍，口才好，能侃，就可以了。其實，專業的發展和專業認識的深度和廣度有很大關系。教育的潛移默化，層層滲透是極其重要的。因此，專業的師資隊伍是好的專業建立的良好基礎。現實中，人力資源本科生選擇考研深造或進企業鍛煉，研究生又短缺且不愿意進一般的職業院校，是造成職業教育專業教師隊伍欠缺的另一個重要原因。

四、高職高專人力資源管理專業發展障礙的解決對策

介于以上存在的障礙問題嚴重影響了我們關于普及和大力發展人力資源管理職業教育的力度，根據本人專業學習以及將近8年多的教學工作經驗和工作期間進行學習培訓時的收獲，特提出以下幾方面的對策。希望可以對不斷提高本領域本專業的職業教育的發展提供一點有用的意見，為職業教育的人才就業發現新的發展平臺。

（一）編寫專門的高職高專的人力資源管理系列教材

希望從事該領域該專業的同行群策群力，能夠提供更多更好的教材、課件。

（二）不斷完善本專業課程體系的設置

這在上面內容中已有論述，在此不再贅述。如：國內一些高等職業學院人力資源專業專科教育的課程體系設置中，對實踐性教學、案例教學有很好地體現，值得我們學習借鑒。

（三）建立合適的、實用的人力資源實訓基地

加強校內模擬實訓室和校外實習基地的建設。例如，上述提到的企業ERP沙盤模擬實訓室、人力資源沙盤實訓室、人員素質測評軟件的應用、崗位模擬軟件的采用等。目前我校采用的實訓中以“金碟公司的沙盤模擬實訓”、“奧派的人力資源軟件”和“北森的人員素質測評軟件”為主，也先后采購并建立使用了此類實訓室，效果頗佳。

（四）不斷擴大高職高專人力資源管理教育的專業教師隊伍

通過尋求政府支持、提高聘用條件、鼓勵專業教師進修深造，或者直接外聘企業中經驗豐富的高級人力資源管理人員等方式，擴大該專業職業教育的專業師資隊伍，為其提供更多更好的專業人才。符合社會所需，填補現實所需人才的空缺。

參考文獻

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[3]劉明鑫.人力資源規劃（第二版）[M].電子工業出版社.2010

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【關鍵詞】電力信息系統；人力資源管理；人力資源規劃；項目團隊組建

本項目是基于PI實時數據庫實時信息管理系統，采用服務器/瀏覽器（b/s）架構，將實時信息、設備信息、模型信息、圖形信息納入其中，使得實時信息得到更全面的流動和管理。寧波市電力局生計處、用電處、科信處、計劃處、運行工區、變電工區、集控站等部門的工作人員均可登錄該系統完成實時信息的管理、瀏覽、上傳、流轉等操作。本系統的所有操作都要求具有嚴格的“安全”、“穩定”、“實時高效性”和“可靠性”等要求。為了能夠實現實時信息能夠在web環境下運行，要求開發一組結合實時數據庫的網絡組建來滿足實時信息應用的需求。該項目交付使用至今，受到客戶一致好評。該項目的成功很大程度上歸功于在項目整體實施過程中對人力資源的有效管理，下面分別從項目的人力資源規劃、項目團隊組建、項目團隊建設與管理幾個方面加以簡要論述。

1、人力資源規劃

人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責、匯報關系的過程。在項目啟動后，需要及早就項目的人力資源做出合理的規劃，以保證按時獲取滿足項目需求的合適資源。在制定項目人力資源管理計劃時，我注重綜合衡量人力資源的成本、生產效率和利用率，根據對各種崗位的要求來約定人員的能力要求，以保證剛好合適崗位要求為宜，太高的話會提高人力成本，太低的話又不能滿足項目的進度和質量要求。當然在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應該是保證技能要求的同時，盡量降低人力成本，同時還要綜合考察人員的責任心，職業道德和團隊合作能力。

我對項目任務活動的總工作量、資源數量（所需人數）及工期進行了估算，這個環節是必不可少的，而且人力資源計劃表上需要填寫。在有了大致的估算之后，利用“人力資源模板”制定了該項目的人力資源計劃，同時也為人員分配了具體的任務活動，讓他們明確自己的責任和目標，并且通過組織分解結構（OBS）制定該項目的責任分配矩陣（RAM），最后還形成了人員配備管理計劃。

2、項目團隊組建

在制定人力資源計劃后，我便開始著手于組建項目團隊。根據要求本項目的人力資源需求包括：項目經理一名、需求分析工程師一名、設計工程師一名、編碼人員四名、配置管理（CM）一名、質量管理人員（QA）一名、測試工程師（QC）兩名。其中配置管理人員、質量管理人員、測試工程師都為兼職人員，被多個項目所共享。此間我與公司項目管理部共同在組織級的項目資源管理庫中挑選合適的開發人員。這其實是一個內部談判和招聘的過程。在選擇人員的時候，我針對的重點不僅僅是該人員具備的知識技能，還要包括其個人性格、價值觀、協作溝通能力、個人學習能力等方面。

項目團隊組建是否合理，項目相關人員是否滿足項目的需求是項目能夠順利進行的關鍵。找錯了人或是將人放在了錯誤的位置都可能會導致項目的失敗。因此我們在進行此項工作的過程中，首先針對組織成員的知識技能進行了評估，事先分析了他們每個人的性格、特長和不足之處，盡量讓每一個人從事合適自己的工作崗位。

3、項目團隊的建設與管理

項目團隊的建設與管理主要是管理整個項目團隊，使整個項目團隊協調一致，有一個共同的奮斗目標，使團隊中每一位成員都能夠充分發揮他們在項目中的作用。一個項目的成功，必然是靠整個團隊的共同努力方能達到了。為了能夠建設一支成功的項目團伍，我在團隊建設和管理中十分注意以下幾個方面：

1）建立明確的團隊目標，每個成員清楚自己的工作對目標的貢獻。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值有很大的區別。在日常工作中，我注重通過平常觀察、私下訪談等方式來捕捉成員間的不同心態，換位思考，站在他們的角度來看待問題，理解他們的需求，并盡可能的滿足他們的需求。把項目目標與成員的需求結合起來，幫助成員樹立共同的奮斗目標。

2）建立明確的團隊考核和評價標準，工作結果公正、公平、獎罰分明。對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收。比如在項目例會中通報表揚工作成績突出者，鼓勵其他成員向其學習。在項目的個人績效考核中對工作突出者執行加分制，將其分數與獎金掛鉤。在項目個人績效考核中執行扣分制，將其分數與獎金掛鉤。對于平時加班累計達到一定數量的成員可以將其加班的工作時間調換成休假時間。

3）處理好主角與配角的關系。要讓團隊中的主角認識到他在的主角位置一旦出了差錯，將可能被配角所替代，讓團隊中的配角認識到如果他能夠出色的完成他的工作，下個項目或過一段時間就會榮升為主角。配角的存在對主角形成壓力，主角的存在對配角形成動力，讓每個成員都承擔一定的壓力和知道競爭的存在。

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【關鍵詞】人力資源開發;管理;規劃;措施

1.人力資源管理的作用

1.1提高企業績效。

目前我國礦產資源在逐漸的萎縮，礦山企業更需要不斷地對工作改進及創新，運用新技術來提高生產率和綜合實力，并且提高從業人員的素質，是現在礦山企業的長遠發展之道。

1.2選礦和加工程序

資源的有限性以及現有礦山部分是中晚期礦山及原礦性質發生變化等因素，加之頻繁的市場波動，使得優化選礦工藝和提高選礦經濟技術指標，成為保持礦山整體效益的一劑良藥，而這些優化和改進都需要先進技術人員的參與。企業無論是通過內部培養或者外部招聘，都要靠先進技術人員的出謀劃策和切實執行。

2.礦山人力資源面臨的問題

不同的礦山企業在人力資源管理方面都存在很多問題,主要以下:

2.1人力資源管理觀念未能徹底轉變

在人力資源管理工作中,多數人的觀念仍停留在傳統的人事檔案管理等事務性工作上,沒有真正把人力作為一種資源去開發和利用。長期從“經濟人”假設出發來看待員工,沒有真正把員工看成“社會人”,沒有給普通員工參與企業管理的機會,員工的合理意見難以得到充分的表達。例如,企業管理層一味要求員工愛崗敬業,員工的長期職業生涯卻往往被忽略。在礦山企業的文化中普遍沒有將人力資源作為一種戰略性資源對待,其思路和方式仍然還停留在計劃經濟時代的人事管理水平上,沒有從根本上認可“人”是構筑企業核心競爭力的核心要素。所以,真正有益于礦山可持續發展的人力資源管理措施難以得到企業管理層和普通員工的積極配合與支持。

2.2未能進行科學的人力資源規劃

人力資源規劃是指根據組織戰略目標而制定的、是為使組織的戰略目標在人力資源保障與配置上得到有效支持而進行的有關人員使用方面的一種計劃活動。礦山企業與社會系統的聯系較少,員工思想受到外部因素影響的力度有限,員工隊伍普遍老化,思想較為僵化,知識體系陳舊,對待改革等新生事物有來自本能的抵觸心理。而對于這些大多見證企業發展的老員工,企業的更替換血過程顯得異常艱難。加之現在的社會人員流動性較大,礦山企業對年輕員工的吸引力小,針對補充新員工的措施也不夠到位,愿在礦山企業長期發展的青年員工比例不合理。勞動力總量過剩與結構性短缺并存。從總體上看,勞動力總量是過剩的。但由于沒有對企業未來人才的需求進行規劃,并且對崗位的定位不明確,致使人浮于事的問題未能從根本上解決。

2.3人力資源開發與管理過程不科學

人力資源開發與管理過程不科學具體表現在:

（1）人才結構單一。礦山企業在人力資源開發時,一般都是以從內部獲得人才為主,從外部招聘為輔。在管理及技術高速發展的今天,這種人力資源開發模式顯然已經不能滿足時代及行業的需要。缺乏大量的高技術性人員及高學歷的管理型人才,使得企業的發展不能得到突破。在招聘的流程中,沒有科學地執行各個環節,例如在選擇人才是僅僅考察素質而不重專業知識,或者只重專業知識卻不看應聘者的個人素質,都會對企業以后的發展產生不利影響。另外在選人的時候,層次結構不太合理,本來是一個重視實際技術的企業,卻納入了太多的中層管理人員,使得企業的發展得不到突破,也是一種人力的浪費。

（2）用才不合理。在人員進入企業后,企業并沒有對其進行很好的績效評估和職務分析。雖然近幾年礦山企業也在搞績效掛鉤,但績效考評不嚴不實,考評依據量化不足,績效考核結果不能充分反映一個人的勞動效率。分配機制也不完善,平均主義仍在起著作用。在薪酬方面,現有工資制度中基礎工資、年工資所占比例過大,沖擊了崗位工資、績效工資應占有的份額,使崗位重、責任重、貢獻大的人與其他人收入差別不大,一方面不能調動員工積極性,也不能充分利用企業擁有的高效人力資源,造成資源的重大浪費,最終可能導致人才流失。

（3）育才不完善。從整個礦山行業水平來看,人力資源開發投資過少,培訓體系落后。礦山企業平均每年外出培訓人數都很少,而內部用于職工培訓的費用只占工資總額極少部分,由于人力資源開發投資不足,職工培訓工作薄弱,致使職工隊伍整體技術素質偏低。礦山企業不能對員工的職業生涯進行很好的規劃。在計劃經濟體制下,以主人翁精神為核心的價值體系,至今已風光不在,而新的、有效的價值體系尚未完全建立,因而職工隊伍中普遍存在信仰真空、信念危機。員工缺乏客觀的自我評價和準確定位,在自我提高與企業發展上不相匹配,缺乏對工作精益求精的態度,只求把任務完成,不求把工作做好。

3.礦山企業人力資源開發與管理的措施

3.1牢固樹立人力資源是企業戰略資源的觀念

首先,在整個企業,要把人力資源作為戰略性資源來抓,最大限度地調動職工的勞動積極性和創造力;其次,通過培訓或觀念提升,轉變人力資源管理部門的傳統觀念,不能只局限于事務性工作,要在人力資源規劃、合理配置、績效管理、職工培訓等方面做文章,充分發揮人力資源的效能;再次,要認真研究制定人力資源開發長遠規劃,加大人力資本投入,為企業可持續發展提供充足的人力資源。

3.2建立科學的人力資源規劃與配置機制

人力資源是企業的最重要的資源,科學、合理、規范地使用人力資源是企業提高經濟效益的關鍵環節。人力資源與其它資源一樣,也存在配置是否合理的問題。如果配置科學合理,就會產生意想不到的效果,否則,會形成內耗,影響效率。因此,礦山企業必須從工作分析入手,對人力資源進行科學的分類管理,并在其基礎上科學合理地配置人力資源。

3.3建設并完善礦山企業的績效評估體系

績效管理是企業激勵機制的前提和基礎。礦山企業作為一個技術和數量指標密集的行業單位,過去績效考評體系一直以一些具體的數量數據為指標來判斷員工績效,實際上這種做法在操作中很不完善。要按照各個崗位具體職能的需要,建立關鍵業績指標考核體系。通過員工自身關鍵業績指標的完成情況來確定其應得的績效回報。礦山績效考核中的另外一個需要關注的地方在于必須始終貫徹公平、公正、公開的原則。以往礦山企業考評時,各部門領導根據人事部門下發的表格給員工打分。員工根本不知道具體內容,而領導們根據自己的大概印象和一些表面的事件給員工評分,缺乏與員工進行考評溝通。這樣的考評結果不但容易引起員工的猜疑,更不利于員工的行為和業績改善。因此樹立并逐步完善績效評估體系,并且科學地考核工作成果才是績效評估需要堅持的最根本原則。

3.4改進薪酬激勵體系

現行礦山的薪酬狀況主要存在三大問題:一是整體水平偏低,二是形式單一,主要是工資獎金而且固定部分占絕大多數。因此,礦山企業一定要建立有效的激勵機制和約束機制。

（1）強化績效考核。完善礦山考核制度,確定績效考核內容、程序和方法,每年(月)對所有員工進行工作績效考核,客觀公正地評價每位員工的工作狀態和貢獻程度,將考核結果作為計發薪酬的依據。

（2）完善激勵機制。主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。①物質激勵。一要進行薪酬制度改革,提高績效工資在工資總額中的比例,使得在某一時期內做出重大貢獻、成績突出的員工真正得到實惠;二要設立專項獎勵基金,如技術攻關獎、超產獎、合理化建議獎等,增強員工提高工作質量,不斷創新的積極性;②精神激勵。每季(年)評選工作業績突出的立功人員,評選“明星員工”,樹先進、立標兵;也可通過崗位晉升、職務升遷進行鼓勵。

（3）建立約束機制。通過建立末位淘汰制、責任追究(處罰)制,增強員工的責任感和危機感,增強自我約束能力。對績效考評不合格的員工,安排重新培訓,在培訓期間降低工資獎金。如果經培訓仍不合格,應考慮調換崗位直至下崗。

另外還要建立良好的企業文化激勵機制,營造尊重人才和留住人才的文化氛圍。一個沒有文化的企業算不上一個有靈魂的企業,而且企業未來的發展也不可能達到其預期目標。在企業內部要形成尊重人才的氛圍,把培養和發展員工作為企業戰略的一部分長期堅持;尤其是企業領導要營造愛護人才、支持人才發展、留住人才的氛圍,吸引年輕員工熱心加入、歡心生活,使員工普遍感受到集體的榮譽感和歸屬感,降低人員流失率,從而逐步改善企業人才結構。　[科]

【參考文獻】

［1］章達友.人力資源管理概論[M].廈門:廈門大學出版社,2003.

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關鍵詞：電力行業 人力資源管理 招聘錄用

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）01-253-02

2002年以來，隨著國家電力體制改革的深入開展，電力企業面臨著激烈的市場競爭，人才市場也面臨著強大的競爭壓力。人才是興企之本，企業如何提高自身的競爭能力，做好人力資源的使用、開發與管理工作的作用更加凸顯，而招聘工作就是其中的一項重要內容和基礎工作，如何使這項工作順利、有效地開展，最終為企業招聘錄用到適合的人才，是本文主要論述的內容。

一、企業招聘及錄用基本范疇

1.招聘與錄用。招聘指的是在合適的時間為企業的空缺職位尋找到合適的人才，運用科學有效的方法為企業選擇優秀且適宜人才的過程。如何按照企業發展戰略和經營目標，在人力資源規劃的指導下，尋找到適合企業的優秀人才，并在合適的時間將之配置在合適的職位上，是企業成敗的關鍵。一個成功的企業，既要重視招聘策略、計劃和渠道的選擇，還要做好人員的選拔測評和錄用決策。

錄用一般包括試用和正式錄用。試用就是企業對新上崗員工的嘗試性使用，這是對員工的能力與潛力、個人品質與心理素質的進一步考核。正式錄用是指試用期滿后，對表現良好、符合組織要求的新員工，使其成為組織正式成員的過程。一般由用人部門根據新員工在使用期間的具體表現對其進行考核，做出鑒定，并提交人力資源管理部門。人力資源管理部門對考核合格的員工正式錄用，并代表組織與員工簽訂正式錄用合同，正式明確雙方的責任、義務與權利。

人員錄用過程一般可分為試用合同的簽訂、新員工的安置、崗前培訓、試用、正式錄用等幾個階段。

正式錄用合同一般應包括以下內容：當事人的姓名、性別、住址和法定社會身份；簽訂勞動合同的法律依據，勞動合同期限；工作內容，勞動保護和勞動條件；勞動報酬，勞動紀律，變更和解除勞動合同的條件與程序；違反勞動合同的責任與處置等。

2.招聘員工的獲取方式。招聘員工的獲取方式一般包括內部選拔和外部招聘。

內部選拔是指企業從內部提拔那些能夠勝任的人員充實到企業中的各種空缺崗位，它意味著企業中的一些人將從較低的職位被選拔到較高的職位，擔負更重要的工作。采用內部選拔機制，一般要求在企業中，建立起詳盡的人員工作表現的調查登記材料，以便在一些崗位出現空缺時，能夠據此進行分析研究，從而選出合適的人員。

外部招聘是指從企業外部選擇適合企業崗位的人員的過程。外部招聘的形式較多，可以是企業主動向社會招聘的信息，希望符合條件的應聘者前來應聘；也可以是企業外部的人才主動要求加入企業的發展。企業可以通過一定程序和方法對應聘者加以考察和測試，從而尋求到企業所需的管理人才。

內部選拔和外部招聘各有優缺點，企業可以將兩種方式結合起來，利用其優點，規避其缺點。例如，企業所需要的人員不是某個關鍵崗位，或者企業內部有合適的人選就可以從企業內部直接選拔；如果某個崗位較為關鍵或者企業內部沒有合適的人選，則可以從外部加以選擇。

3.招聘流程。一個完整的招聘選拔程序包括制訂招聘計劃、實施招募及人員選拔測評、錄用決策三個階段。

招聘活動是從招聘需求的提出開始的，企業的用人部門根據業務增長、人力資源規劃或人員離職產生的職位提出招聘需求，招聘需求得到核準后，人力資源部負責協調用人部門準備職位說明書、關鍵勝任素質模型等文件，并擬訂招聘計劃，招聘計劃應包括招聘規模和范圍、招聘基本程序、招聘時間進度、選拔測評方案等。

招募是企業吸引更多潛在候選人前來應聘的一系列活動，包括招聘渠道選擇、招聘信息、應聘者申請等。通常企業吸引人的因素有：（1）高工資、福利；（2）良好的企業形象；（3）企業和職位的穩定性和安全感；（4）工作本身的成就感；（5）更大的責任或權力；（6）工作和生活之間的平衡等。企業招聘者應該對以上因素進行認真研究，找出本企業吸引人的因素，以吸引到更多的候選人。人員選拔測評是通過一系列科學有效的方法對應聘者進行測評，挑選出優秀且適宜的人來擔任招聘職位工作的過程。通常測評有資格審查、簡歷篩選、筆試、面試、心理測驗、評價中心等方法。企業可以根據職位需要選擇合適的方法進行測評。

錄用決策是員工招聘活動的最后一個環節，也是十分重要的一個環節。如果前幾個步驟都正確無誤，但是最終錄用決策錯了，企業依然招聘不到理想的員工。錄用決策一般有以下一些基本步驟：

對照職位說明書和關鍵勝任素質模型對候選人的職位匹配度進行審查篩選；參考選拔測評結果對候選人的綜合能力素質進行評估排序；確定初步人選；查閱檔案資料或者進行背景調查，進一步了解初步人選的背景材料；進行體格檢查，確認初步人是否符合職位要求的身體條件，同時確認員工入職前的身體狀況，防范今后可能出現的職業病責任歸咎。值得一提的是，在這個步驟中，除了招聘職位有特殊身體條件規定之外，用人單位不得以體格檢查結果為由拒絕錄用應聘者，否則將違反不得就業歧視的規定；確定最終人選；辦理入職手續，包括員工與原用人單位解除勞動合同、與本企業簽訂勞動合同、人事檔案和社會保險轉移、入職培訓、試用期安排等環節。

4.人員招聘的方法。人員招聘通常采用筆試、面試、心理測驗等方法對應聘者的各項素質和能力進行測試。

筆試是通過紙筆測驗的形式，對應聘者所具有的各種知識，包括一般知識、專業知識和管理知識、以及分析、解決問題能力和文字表達能力等進行考核的方式。筆試往往是人員選聘的第一步，具有非常重要的意義。

面試是管理人員選聘中的一個重要環節，是選聘的一個基本程序，也是一個必不可少的環節，通過面試能夠深入了解應聘者與未來崗位的匹配程度。所謂面試就是通過主試者和應聘者雙方面對面交流的雙向溝通方式，了解應聘者的素質、能力等的一種人員甄選技術。通過面試可以綜合考察應聘者的知識、能力、工作經驗和其他的素質特征。面試的內容因工作崗位的不同而不同。

心理素質是管理者素質結構中的一個重要內容。美國心理學家特爾曼曾對800名成年男性進行績效考核與心理測驗，發現其中成就最大的20%與成就最小的20%兩組人之間，最明顯的差別是他們的心理素質差異。特別是對于管理者，更需要有良好的心理素質。心理測驗主要有智力測驗、能力傾向性測驗、人格測驗。

二、電力企業招聘錄用員工中存在的問題

1.缺乏長期性的人力資源規劃。人力資源管理規劃是人力資源管理活動與公司其他活動之間的紐帶，它使得公司的人力資源管理活動與其他活動相協調，使得公司人力資源管理活動的目標與公司的總體目標相一致。由于電力企業長期處于壟斷經營的環境中，致使公司內部缺乏危機感和變革的動力，其中的一個重要表現就是，沒有確定的長遠目標，人力資源規劃方面缺乏長期性。這樣的后果是公司對人力資源在未來相當一段時期內的需求與供給沒有科學的預測，使人員招聘在一定程度上帶有盲目性或短期性，造成公司發展過程中人力資源與企業發展目標的要求存在差距。由于企業目前特殊的現狀，公司現在的人力資源狀況只能是缺“哪”補“哪”，不能夠形成一個利于企業發展和個人職業生涯的長期規劃。

2.人員招聘渠道尚未拓展。長期以來，由于整個電力行業形成了封閉管理，觀念比較陳舊，造成基層企業人員招聘渠道過于狹窄，人員招聘渠道主要以公司職工子女、系統所辦專業技術學校的畢業生為主。目前，公司的人員招聘也只是以內部招聘為主，基本談不上什么外部招聘。人員年齡結構化偏大，專業技術人員得不到有效補充，企業招聘的員工整體素質得不到保證。

3.員工素質需進一步提升。某發電公司由于是個老企業，學歷層次不高，近年來也沒有注入新鮮血液，還是原班老人馬，部分員工進取心和工作積極性都不高，吃大鍋飯成了習慣；有的員工年紀輕輕卻不愿在生產一線工作，只要有機會就想到輕松的崗位。他們根本意識不到，這些經歷都是為自己積累寶貴的財富和經驗。公司應從這方面需要對員工進行培訓，提升員工的個人素質及專業能力，另外，人資部也應從薪酬激勵方面入手，加強對員工的激勵，鼓勵他們努力工作，以高素質的員工隊伍提升公司企業文化。

三、針對存在問題進行分析，搞好企業招聘錄用員工的對策

某發電公司針對以上存在問題進行了認真分析，提出了以下方案。

1.加強人力資源規劃建設。通過科學預測、分析公司所處環境的人力資源供給和需求狀況，制定出了相關的政策和措施，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得所需的人才。人力資源部制定了人力資源總體規劃并且制定了具體的業務規劃。除人力資源管理的總體規劃外，還制定了《人員招聘補充計劃》、《人員教育培訓計劃》、《人員績效工資計劃》、《人員退休計劃》以及人員勞動關系等。

2.進一步拓寬人員招聘渠道。針對某發電公司目前人員招聘范圍比較窄、專業人員極為短缺的情況，某發電公司人資部門積極與上級主管部門溝通，針對新擴建機組即將開工建設的情況，對電氣工程及其自動化、熱能動力工程、繼電保護、化學、環保、集控、計算機通訊、財務專業的全日制本科畢業生已進行了需求申報，在新項目正式開工后，這些專業人員將會陸續到位。同時，在征得上級主管單位同意的前提下，針對一些專業性、技術性強的崗位還將拓寬招聘渠道，引進優秀人才。同時通過公開競聘，提高企業的社會形象。

3.加強企業文化建設，提升公司軟實力。企業文化是企業的價值觀、群體意識和行為規范，是企業基業常青、持續發展的精神動力。企業文化對于組織建設的重要性日益突出，對企業文化宣傳的重要性更為明顯。某發電公司結合集團公司企業文化建設，以集團公司“奉獻綠色能源，服務社會公眾”作為企業精神，以“人、誠、和、實、優”五元價值觀作為企業價值觀，以“有理想、有道德、有文化、有紀律”作為公司員工形象的標準。并充分擴大企業文化的影響力，培養和選拔先進典型，不斷深化團隊文化的感召力和滲透力。

4.推進學習教育培訓，全面提升員工隊伍素質。面對某發電公司現在這樣的職工文化、年齡結構，在當前公司擴建項目需求大量技術人才，仍需強大后備軍的形勢下，高技術人才的選拔培養，后備力量的補充培訓，如何在短期內培訓出一批技術骨干，這是擺在人力資源面前的重要課題，為此，公司人資部抽調生產部門各專業專工擔任各專業課培訓教師（汽輪機、鍋爐、電氣、輸煤、化學、繼電保護等專業），按照公司領導提出的三步走戰略目標，結合公司目前人員狀況及擴建項目的人員需求設計了一整套培訓方案，并已逐步實施。

四、結論

公司要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須將人力資源招聘工作作為一項重要工作來抓。企業是由人員組成，優秀的員工就是企業的生產力。任何一個企業，都要面對本行業激烈的人才競爭，招聘是企業生產線的第一個環節，如果能使這個環節從一開始就運行通暢，這個企業就會越來越好。針對某發電公司企業目前現狀，加強員工培訓，增強專業技能，提升企業文化，提高員工對企業的忠誠度則是當務之急。而人力資源部用科學合理的規范招聘提高公司的招聘效果，改善公司的招聘質量則是人力資源管理工作的重要內容。

參考文獻：

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2.周雪梅,梁奕慶.電力企業人力資源管理策論.中國電力出版社，2008

3.劉秋華.電力企業管理.中國電力出版社，2009

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一、如何建立完整的人力資源體系

1、建立公司組織架構。要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所采取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標并與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。

2、建立職等表。組織架構建立好之后，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作接口、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。

3、編寫職務說明書和完成定崗定編。根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。

4、建立權限劃分表（工作流程）。根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批準人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了權限劃分表。有了權限劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作接口也明確了，各崗位都按權限劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。

5、制訂考核管理辦法。根據職務說明書及權限表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，并考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法并予以實施，員工工作實績的好壞就一目了然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。

6、制訂人力資源規劃。根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什么時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。

7、制訂薪資制度。通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。

8、建立制約機制。在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。

二、人力資源管理方法

1、“抽屜式”管理又稱“職務分析”。 “抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

2、“危機式”管理又稱“末日管理”。企業界普遍認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益，那么公司的末日就會來臨。

3、“一分鐘”管理。具體內容包括：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

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關鍵詞： 人事管理　績效管理　考核

 

1　績效管理的定義 

 

績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立山“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。 

績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業整體的績效，實現企業的戰略目標：而且能夠通過上作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。 

 

2　績效管理在人事管理系統中的地位 

 

傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。 

由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。 

企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核心的地位。起到重要的作用。 

 

3　績效管理與人事管理中其它環節的關系 

 

績效管理是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效管理在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。 

 

3.1績效管理與工作分析的關系 

工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內容之。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據。 

3.2績效管理與薪酬體系的關系 

現在越來越多的企業都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統的工資體系中只強調工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬(Pay for position)、以績效決定薪酬(pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。因此。績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分。 

而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 

 

3.3績效管理與人員招聘選拔的關系 

在人員招聘過程中，或對人員進行開發的過程中，通常采用各種人事測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等。這些人事測評方法主要針對的是人的“潛能”所進行的，側重考察人的一些價值觀、態度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現出來的行為特征；而績效考核則是對人的“顯質”的評估。側重考察人們已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 

 

3.4績效管理與培訓開發和人力資源規劃的關系 

由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效。因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。 

 

4　在企業人事管理中實施績效管理目的 

 

實施績效管理可以使部門職責、崗位職責以及員工必須具備的業務素質、工作能力和工作態度等進一步明確并制度化：使部門和員工的工作行為進一步規范化，各個部門和員工明白應該做什么，不應該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發員工的工作熱情：引導部門和員工的工作目標始終與企業的發展目標相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養企業所需要的高質量人力資源，鼓勵并驅動企業發展所需要的工作行為。保證企業各種發展目標的徹底實現。 

績效管理上作的目的從總體上來講主要有以下三個方面：(1)對員工的表現予以及時、明確的反饋(2)以績效評估結果為基礎，對員工薪資做出調整：(3)依據績效評估情況，對員工將來的發展制定計劃或建議。

具體說來，企業通過實行績效管理要達到以下目的： 

(1)定義和溝通對上員的期望； 

(2)幫助上作目標實現； 

(3)提供給員工有關他們績效的反饋：

(4)指導解決績效問題，改進員工的績效： 

(5)將組織的目標與個人目標聯系起來： 

(6)建立評價員工的有效體系； 

(7)提供對好的績效表現的認同原則 

(8)使員工現有的上作能力得到提高： 

(9)提供薪酬決策有關的信息： 

篇9

關鍵詞：企業 人力資源 管理 創新 建議

企業人力資源管理在企業的發展中發揮著越來越重要的作用，但人力資源管理工作在長期發展的過程中卻出現了一系列問題，比如人力資源管理機制不健全、人力資源缺乏長遠的規劃、人力資源管理的模式落后等，這些不良因素的存在嚴重制約了企業的長遠健康發展，因此采取行之有效的措施加以改善勢在必行，下面我們就來做具體的研究和分析。

1.企業人力資源管理的現狀

1.1沒有對人力資源管理給予足夠的重視

當前很多企業，尤其是一些中小型企業嚴重匱乏人力資源管理的理念，沒有從根本上認識到人力資源管理在企業發展和壯大過程中所發揮的重要作用，具體表現在以下兩個方面，首先企業的管理者在開展工作的過程中，往往把較多的精力放在產品的銷售和發展上，片面認為只要企業業績上去了，其它一切都不重要，在這種觀念影響之下，他們對人力資源管理都存在或多或少的忽視，自然也不注重對人力資源管理人才的引進，而且很多領導在頭腦之中存在著一種錯誤的觀念，單純認為所謂人才就是技術性人才，而沒有認識到綜合型和復合型管理人才的重要性；其次很多企業在發展的過程中，沒有設立專門的部門開展人力資源管理工作，即人力資源管理機構不健全，這種狀況導致各個機構之間難以進行有效的溝通和協作，當然也就無法形成完善的人力資源管理體系。

1.2匱乏長遠科學的人力資源管理規劃

只有具備科學合理的人力資源管理規劃，才能從根本上保障人力資源管理職能的發揮，但是很多企業在實際運行的過程中似乎并沒有認識到這一點，不僅存在著盲目跟風的現象，同時也不能將員工個人的職業規劃與企業人力資源規劃相結合，致使員工技能和素質得不到有效提升，對企業也缺乏歸屬感，這些因素無形中降低了企業的核心競爭力，同時也阻礙了它的可持續發展。

1.3缺乏健全完善的人力資源管理機制

企業人力資源管理機制不健全、不完善主要表現在以下幾個方面，首先企業人力資源激勵機制不健全，激勵模式較為陳舊、單一，激勵制度帶有很大的主觀性，過份重視對員工進行加薪和獎金等物質獎勵，而在一定程度上忽視了對他們實施精神方面的激勵，這種單一的手段不利于員工工作積極性的提高和主動性的發揮；其次企業人力資源的招聘機制不健全、不完善，主要表現在招聘員工的過程中帶有很大的主觀隨意性，沒有嚴格遵循程序和規范來進行，結果造成企業人員技能和素質參差不齊，影響了企業的健康長遠發展；最后企業匱乏系統完善的人力資源培訓機制，這種現象在中小企業中尤為明顯，中小企業在開展培訓工作的過程中，一般是由各業務部門分別舉辦短期培訓班，是脫離人力資源管理部門獨立進行的，這種短期培訓班培訓的結果并不盡如人意，它只著眼于眼前，僅限于崗位培訓，無疑不利于企業的長遠發展。

2.實現企業人力資源管理創新應該采取的舉措

2.1重視和優化人力資源管理觀念

觀念的轉變是實現人力資源管理創新的前提和保障，因此企業管理者首先就要注意轉變自身觀念，深刻認識人力資源管理在企業長遠發展中所能發揮的重要作用，真正把人力資源管理工作放在重中之重的位置，只有這樣才能更好的創新人力資源管理的策略，同時還要秉持以人為本的理念，努力使人力資源管理朝向現代化的方向邁進，把員工作為企業發展最寶貴的資源進行開發和利用，同時開出各種優厚條件吸引高素質專業人才加盟人力資源管理工作，共同為企業的健康快速發展作出積極努力。

2.2對人力資源管理進行科學長遠的規劃

科學長遠的人力資源管理規劃的重要性是毋庸置疑的，它不僅是企業發展的需要，同時也是企業實現可持續發展的關鍵所在，因此企業的管理者和相關部門一定要對這方面工作予以足夠的重視，加強對人力資源管理部門的監督，促使其作出科學、合理的規劃，建議人力資源管理部門可將人才培養、增進組織效能及活化管理功能等作為重點工作來開展，并力求在管理方法、管理手段及管理模式上實現創新，建立一套卓有成效的績效考核機制來激發員工士氣和積極性，同時把員工個人的職業生涯規劃和企業的長遠發展有效結合起來，使員工能夠在企業找到歸屬感和成就感，真正把企業的利益和健康發展放在心上，只有這樣，才能促使企業取得更大的發展和進步，進而在激烈競爭的環境中脫穎而出。

2.3創新和完善人力資源管理機制

創新和完善人力資源管理機制，要從以下幾個方面進行著手，首先要完善人力資源激勵機制，這是提高員工工作積極性和熱情最有效的舉措之一，要盡量采用更加多樣化的激勵形式，比如物質激勵、學習激勵、事業激勵等，讓員工在獲得物質滿足的同時也受到精神上的鼓舞，從而以更大的熱情投入到工作之中，提高企業的生產效率；其次要完善人才培訓機制，相關部門在對員工進行培訓的過程中，要從大處著眼，把員工長遠的職業發展作為立足點，對員工實施長期的培訓，這不僅有利于員工綜合技能的提高，同時也有助于企業的長遠發展；最后人力資源管理要優化人才招聘機制，堅決摒棄招聘中的主觀性、隨意性，秉持公平、公正的原則和理念，嚴格按照相關規定和程序招聘人才，只有這樣才能從根本上保證優秀人才的引進，當然并不是把高素質的人才招聘進公司就是完成任務了，我們還要努力為人才的成長和發展提供足夠的空間，只有這樣才能留住人才，使其為企業發展效勞。

3.結語

從以上內容的論述中我們可知，要實現企業人力資源管理的創新并非一蹴而就的，還有很多困難和問題需要克服和解決，為此我們要做好充分的思想準備，加強對實踐的研究和分析，爭取實現更加優化的人力資源管理，進而促進企業的可持續發展。

篇10

【關鍵詞】戰略性；人力資源管理；企業；競爭優勢

所謂戰略性人力資源管理，指的是系統全面的把企業人力資源管理和企業戰略目標聯系起來，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，從而幫助企業提高經營績效，創造競爭優勢，以達到企業有效地適應激烈的市場競爭，從而立于不敗之地的目的。

一、戰略性人力資源管理的特點及企業的核心競爭優勢

1.戰略性人力資源管理的特點

共體現在以下幾個方面：首先，創造價值的特點；戰略性人力資源可利用節約成本費用，為客戶提供優質的服務或者產品，為人們的價值創造提供保障。比如，有的企業中研發出的授權項目、全面質量管理以及持續調整機制主要目的均是將內部職工人員具有的價值充分的挖掘。其次，關鍵性特點；當前時期，生產力最核心的一項要素就是腦力，人力已經成為了現代企業的關鍵性資源。所以企業管理者對企業目標、戰略進行研究分析過程中，必須深入思考今后幾年里的人力配置情況，要以戰略性角度出發，加快人力資源的開發、培養及使用。另外，整體性特點；在對環境、情景、戰略這些因素統籌時主要采用整合的方式進行。對人的管理是從組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。人力資源管理部門屬于執行主體，在人力資源管理的技術層面上提供專家見解與支持，企業其他部門應給予相應的配合。再有，競爭性特點；戰略性人力資源管理注重企業持續競爭優勢的提升，主要通過人力資源管理在企業制定戰略與戰略執行中的戰略伙伴作用，促進企業競爭戰略的有效形成，同時利用符合于企業競爭戰略的人力資源管理政策，提高企業對人力資源的開發與利用速度，從而穩固市場競爭實力。比如，企業實行節約成本競爭戰略過程中，可相應的培訓與規劃人力資源管理，傳授員工新的技術和減少原材料及能源的有效辦法，并合理規劃勞動關系，改進完善勞動關系，增強工作效率。

2.企業的核心競爭優勢

首先，決策競爭力；其是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。任何一個企業如果缺乏該競爭力，那么企業的核心競爭力將毫無作用。決策競爭力與企業決策力屬于統一關系。對于決策異常的企業，無疑是沒有決策競爭力的，不具備較強的決策力。其次，組織競爭力；企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施，所以應有效確保企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，方可不斷增強決策競爭優勢。此外，員工競爭力；眾所周知，企業一切事務都必須由人具體去執行，只有員工擁有較高的能力，才能保證工作的有效性，各司其責，做好自己分內之事，從而促進企業持續健康發展。再有，文化競爭力；所謂文化競爭力，指的是通過統一的價值觀念、思維方式、行事方式組合而成的一種整合力，其能夠有效協調企業組織的運行，對企業內部與外部資源具有重要的整合作用。如果企業的價值觀念、思維方式、行事方式都未得到統一，那么將嚴重阻礙了企業決策的準確性，大大削弱工作效率。

二、人力資源管理與企業競爭優勢間的關系

1.人力資源與企業核心能力

這里所說的核心能力指的是某組織內部存在的眾多彼此補充的技能與知識的結合，其能夠有效促進企業業務實現較高的競爭水平。其最明顯的特征是價值優越性、異質性、無法替代性等。技能與知識兩者間的相結合具體在人力資源中體現，所以企業必須以人力資源這一要素入手進行核心能力的構建，并且企業創造新的核心能力時，應充分考慮人力資源優勢的全面挖掘，從而實現較高的人力資源競爭力。

2.人力資源競爭力加快企業穩定有序發展

當前，有部分企業發展中主要靠著專業生產的規模經濟，還有部分企業主要靠著新穎的企業策劃包裝得到了短暫的優勢、但是，對于企業而言，要想實現長期的競爭優勢，就必須高度重視人力資源競爭力的形成。而關于企業人才方面的競爭，應將重心放在企業人力資源開發、人力資源利用、人力資源管理的職責、能力上，這就是人力資源競爭力，其是現代企業發展中最為長久的一項競爭優勢。

當前，我國已有不少企業清楚的認識到提高自身競爭優勢的關鍵是要不斷的進行活動的創新，但實際上企業在生產作業系統、財務管理、質量控制等各環節的創新會被競爭對手輕易的模仿，唯有人力資源管理的創新是對方無法模仿的，可見，人力資源的有效研發與管理是企業形成競爭優勢的重要保障，能夠促進企業競爭優勢不斷提升。所以企業要想在同行業中脫穎而出，正常有序的快速發展，應致力于人力資源競爭力的構建。

三、結論

綜上所述可知，人力資源中產生的費用屬于戰略性的投資，由于企業內部職工人員的技能、知識及各方面能力是現代企業最重要的一項資源，所以加強戰略性人力資源管理至關重要。以企業發展戰略為出發點，以人力資源規劃為中心，保證所有模塊系統性的運行。實際上，戰略性人力資源管理最核心的內容就是成本節約與價值增值，對于任何企業而言，要想持續不斷的提高自身競爭優勢，就應時刻關注戰略性人力資源管理工作，這是目前的重點環節。

參考文獻：

[1]陳廷理 .加強企業人才工作 增強企業競爭優勢[N].大同日報，2010年

[2]劉寶亮.提升人力資源管理 打造企業新競爭力[N].中國經濟導報，2008年.