人力資源培訓的要求范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源培訓的要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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首先企業應該充分認識到人力資源培訓工作對于企業經營發展的重要性，增加對于人力資源培訓工作的資金、人力以及物力投入，將企業職工的成長與企業的發展結合起來。在企業人力資源培訓理念上，應該注重對于企業文化精神、工作技能的培訓，將企業的職工培訓、員工職業發展規劃以及企業的戰略發展緊密結合，實現企業與職工的共同發展進步。

2.明確企業對于培訓工作的基本要求。

開展企業的人力資源培訓工作，首先應該結合企業發展經營特點、經營業務以及戰略發展要求，明確企業對于人力資源的需求，并以此為依據明確企業人力資源的培訓目的、培訓對象以及培訓內容。通過明確企業人力資源培訓工作的各項需求，使企業人力資源培訓工作具有目標性。

3.制定系統完善的培訓計劃。

首先，企業人力資源培訓計劃應該按照企業的實際需求以及戰略發展規劃制定，通過全面的了解企業對于人力資源的各項需求，明確企業人力資源培訓工作的主要內容。其次，應該進一步細化事業單位人力資源培訓工作內容，包括培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓方式、培訓講師以及培訓費用等一系列的內容。第三，應該將企業的人力資源培訓計劃進一步地分解到企業的不同層次以及部門，對培訓計劃進行進一步的細化與完善，并有針對性地制定不同周期的職工培訓計劃。通過這些措施，提高企業人力資源培訓計劃的系統性、目標性以及規范性。

4.完善培訓方式。

首先在企業培訓手段的制定上，應該注重制定個性化較強、經濟實用以及可以互動的人力資源培訓途徑，以提高企業人力資源培訓效果。其次，在人力資源的培訓方式上，則應該注重多樣化的培訓方式，在崗位上結合技術培訓以及管理培訓分別在專業的培訓機構或者是高校聘請專家，利用知識講座、學術報告、課程教授或者是研討會的方式進行人力資源的培訓管理。此外，對于企業人力資源的培訓應該與當前經濟全球化相結合，通過設置國際化的培訓途徑，選聘人員赴外培訓或者是聘請國外專家，對企業的職工進行教育培訓，提高人力資源培訓工作質量。

5.完善培訓體系的評估。

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關鍵詞：勝任力 人力資源 培訓體系 研究

人力資源是現代企業管理的重要內容及組成部分，原有的人力資源管理模式已經不能很好地適應企業的發展需求，與以往的傳統的人力資源相比較，勝任力的人力資源培訓體系促進了人力資源培訓效果的提升，順應了現代企業的發展趨勢。勝任力管理模式需要從企業的實際情況出發，通過制定正確的戰略目標和發展對策，對于人才的選拔、員工培訓以及薪酬方面等具有極大的推動作用。

一、勝任力的相關概述

I.勝任力的概念。勝任力是指和績效指標相關聯的綜合性特征，可以有效、準確地將工作中優異者和一般者明顯地區分開來。

2.勝任力的重要性。（1）勝任力自推出以來，受到了企業界的普遍關注和重視，并成為企業人力資源的管理重點。（2）勝任力在企業人力資源培訓體系的廣泛應用和深人研究，為現代企業人力資源管理提供了新的管理思想和經驗指導。（3）勝任力作為一個基礎性的平臺，為人力資源的員工培訓提供了一定的便利條件，為人力資源注入了新的活力；還具有一定的指導作用。

二、勝任力的人力資源與傳統的人力資源區分

1.基礎不同。（1）傳統的人力資源管理：以崗位為基礎。（2）勝任力的人力資源管理：人員為重點，以員工勝任力為基礎。

2.時代背景不同。（1）傳統的人力資源管理：工業經濟時代。（2）勝任力的人力資源管理：知識經濟時代。

3.要求不同。（1）傳統的人力資源管理：要求員工要達到工作標準。（2）勝任力的人力資源管理：要求員工要達到優秀的業績。

三、基于勝任力的人力資源培訓體系的開發

通過一定的調查研究報告顯示，我國勝任力開發的方法包括：專家評價法、事件訪談法以及勝任力檢測法，得到了企業的一致認可，并應用在眾多企業的人力資源培訓體系。其中，事件訪談法最受歡迎，成效與其他方法相比也效果最為顯著。

1.成立勝任力開發項目小組。成立勝任力項目小組是企業人力資源培訓體系的首要工作，并在開發過程中，得到有力的協調和支持，加強規范、科學的指導工作。

2.明確績效管理標準和目標。要明確企業的領導和人力資源管理的核心問題，保證工作重點能夠體現在核心能力行為上，從而確定出正確的企業勝任力方案。

3.選擇分析績效標準樣本。在進行此類工作時，要就高效績效標準和一般績效標準進行分析和比較，隨機抽出一部分人員參與調查。需要注意的是，必須要保證樣本中的人員來自不同的部門或組織。

4.資料整理與統計分析。采用行為訪談法的方式來參與整理分析工作，并用錄音的形式在現場記錄各項勝任力出現的頻次。最后通過資料整理與統計工作，得出差異顯著的勝任力來作為相關崗位的任職者。

四、基于勝任力的培訓體系的方案設計

1.基于勝任力的培訓需求分析。培訓與開發的主要目的便是培育出員工中的勝任力。例如：從某單位的人力資源培訓需求開發，通過相關的數據顯示，其中勝任力排在首位的便是戰略性思考，它的勝任力要求在于學習創新上的提高；其次是執行能力，它的勝任力要求在于管理者的領導能力；排在最后的便是管理變革觀念，它的勝任力要求在于一定的主動性和積極性。

2.培訓人員選擇。在培訓人員內容的制定上，要根據重要性高低來分析得出培訓類型。例如：培訓類型為自我培訓，那么相應的培訓便具有重要性較低的特點；培訓類型為大規模的集中培訓，而且較好地利用外在優勢，旨在培養培訓者的工作能力，那么相應的培訓便具有重要性和可塑造性較高的特點。

五、基于勝任力的人力資源管理工作內容

人力資源管理工作的內容是圍繞職務分析展開的，主要包括：員工培訓、任職資格分析、選拔與聘用、薪酬管理、績效考核等等方面。

1.基于勝任力的職務分析。這是一種以人員為導向的職務分析方法，是將勝任力評價體系和傳統職務分析方法進行有機統一和結合，是對以往傳統職務分析的繼承和創新，體現在五個方面：（1）確定目標崗位和績效評價指標。（2）確定訪談的相關工作。（3）對樣本采取行為事件訪談方法。這是識別、判斷優秀業績者和一般工作者的有效手段。（4）對訪談結果進行一定的分析和整理工作。根據一定的績效標準，將樣本分出優秀業績者和一般工作者，從而便于勝任力的人力資源培訓體系的發展。（5）驗證工作不可忽視。再選擇另外兩種樣本（優秀業績者和一般工作者）進行再次驗證，然后運用行之有效的行為事件訪談法，來檢驗初次成果是否正確、合理，以確保勝任力工作的順利實施。

2.基于勝任力的員工培訓工作?；趧偃瘟Φ膯T工培訓工作側重于員工的培訓過程和培訓方案，通過人力資源的培訓體系，可以使人和職位更加匹配和融合；制定符合自身發展的職業生涯培訓規劃，從而促進職業生涯的發展。

3.基于勝任力的任職資格分析。每個崗位的組織環境都存在著一定的差異，為了明確勝任該工作，需要對人力資源的任職資格進行分析。（1）個人的勝任力，是指個人能做的事情以及做該事情的目的。（2）崗位工作需求，是指個人在崗位中的角色扮演。（3）組織環境，是指個人在組織管理中可以做的事情。

當個人勝任能力大于這三個方面的具體標準時，則勝算較大，大有可能勝任該崗位工作。

4.基于勝任力的選拔聘用?；趧偃瘟Φ倪x拔方法，主要是以勝任力為基礎的選拔方式。傳統的人力資源選拔方式通常很重視人員的知識、技能等方面，并沒有對人員進行深度的剖析和挖掘。因此，基于勝任力的選拔方式更能反映出候選人在勝任工作方面的進展情況，同時在績效方面的作用也非常顯著。

5.基于勝任力的薪酬管理?；趧偃瘟Φ男匠旯芾硪髥T工具備一定的知識和技能，并不斷獲取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力資源培訓體系中具有積極的作用：（1）有利于增強企業的人力資源綜合素質，提高企業的核心競爭力。（2）有利于吸引高素質的優秀人才，通^專業的水平來獲得較高的薪酬。（3）有利于加深培訓者的歸屬感和認同感，提高培訓者的忠誠度，樹立為企業做貢獻的服務理念。

6.基于勝任力的績效考核。勝任力特征的前提條件便是區分優秀業績者和一般工作者，所以為了確保人力資源管理工作的協調統一，需要確立一定的績效標準，真實地反映出培訓者以及員工的表現。績效考核法包括打分法、訪談法以及調查法等等。同時，績效考核評價可以平衡員工和企業之間的關系?；趧偃瘟Φ目冃Э己?，可以將員工的個人目標和企業的發展目標有機地結合在一起，從而大大加快企業的發展和變革。

六、實施基于勝任力的人力資源培訓體系容易引發的問題

1.不能很好地將勝任力建設和培訓體系結合起來。我國相關的學者和專家對勝任力建設做出了詳細、深入的研究和探討，應用于各個行業、各個領域。但是，將勝任力建設用在人力資源的培訓體系上則是少之又少。因此，需要將勝任力建設和人力資源培訓體系完整、統一地結合在一起，相關人士要提高重視和關注程度。

2.培訓需求分析缺少一定的可執行性和時效.陛。許多組織在開展培訓指導工作時，并不重視培訓體系的需求分析，而且也沒有深刻地認識到需求評估的重要性，無論是對人力資源部門還是企業的發展狀況來說，是一種互利雙贏的模式。

3.將培訓工作視為短期的工作需要。人力資源的開發和管理工作是一個漫長的過程，具有一定的計劃性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要將培訓體系的建設工作增加到企業的發展戰略和員工的職業生涯規劃中，推進培訓體系的管理工作不斷地為企業創造福利、創造效益。

七、勝任力資源的合理利用與有效開發

勝任力資源的合理利用包括工作分析和人員選拔兩方面內容，有效開發主要包括激勵和培訓兩方面內容。具體如下：

1.工作分析。要想勝任力資源在人力資源培訓體系中得到合理利用，就必須加強分析。（1）工作分析的研究對象，要具有強烈的責任感，并且工作表現突的，從而找出一定的優秀業績者。（2）采用行為事件訪談法，符合勝任力的特征和要求。（3）在具體的操作過程中，對優秀業績者和一般工作者進行訪談工作，并制定資料的整理工作，從而便于分析該工作勝任力的特征，同時，也為之后的培訓工作提供一定的參考和借鑒。（4）工作分析中要體現出優秀業績者和績效管理標準。

2.人員選拔。人員選拔包括兩種渠道，一是指將企業外部勝任力高的人招聘到本企業來，并安排到與之匹配的工作崗位；二是指企業內部員工按勝任力高低來進行崗位工作的合理調整。當然，無論是何種渠道，都需要對候選人進行測試和培訓。

3.激勵。（1）建立健全合理、公正的績效管理標準。①信任是績效管理的目標，是通過領導和員工之間的溝通不斷實現的。②在績效管理過程中，領導要予以員工更多的支持和指導，推動員工的成長和進步。③績效管理標準要體現一定的公正性、合理性以及高效性，讓員工與企業實現互利共贏的發展戰略。（2）建立健全知識信息系統，形成逐步創新體制。培養知識型員工，加強員工的自我管理、自我領導能力和自我約束能力；定期對員工展開培訓指導工作，必要時提供出國進修的培訓方式，培養員工的創新意識和觀念的形成。

4.培訓。培訓的關鍵主要在于區分出高績效者和低績效者的特征，目的在于增強員工的高績效能力，從而激發勝任力的發展潛能和優勢。（1）培訓成本分析。當勝任力培訓的項目費用超過選拔時的招聘成本時，就應該果斷采用招聘的方式，這樣在權衡利弊之后，更能節省培訓的成本費用。（2）培訓過程分析?；趧偃瘟Φ墓芾砣藛T培訓內容至少要包括：領導創新思維訓練、自我管理以及團隊建設等方面。在確定培訓內容和培訓方法之后，要及時開放培訓課程。

八、基于勝任力的人力資源管理模式

基于勝任力的人力資源管理模式是以企業和個人的勝任力為基礎的，將勝任力貫穿于人力資源規劃、員工培訓開發、績效管理等等流程，進而不斷完善和推進人力資源的發展。

在人力資源管理模式中，勝任力是人力資源管理的核心和關鍵。其中，基于勝任力的人力資源管理模式主要包括：基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理以及勝任力整合。

1.基于勝任力的人力資源規劃?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規劃主要包括：人力資源數量規劃和人力資源質量等等。其中：（1）人力資源的數量規劃是指企業對各類符合勝任力要求的人力資源數量方面進行的規劃。要想做好人力資源的數量規劃，要根據企業不同的勝任力水平和人力資源規劃的總體目標來確定人力資源的數量。（2）人力資源的質量規劃是企業對人力資源勝任力發展水平的希冀，并有針對性地提出勝任力計劃，具體可通過招聘和培訓等方式進行。

2.基于勝任力的績效管理?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾硪髮T工的個人目標和企業目標有機地結合在一起，不斷激發員工的勝任力，進而提高員工的績效管理。這種績效管理不但要求對以往的績效進行評價，而且要包括績效管理的全過程。（1）績效考核。要采用一定的考評方法，評價員工工作任務的完成情況和勝任力的發展情況，并及時將評定結果反饋給員工。此外，績效考核標準也是作為勝任力開發、員工的職業生涯發展規劃的依據。（2）績效輔助。通過績效管理方法，分析產生問題、誤差的原因，以提供有針對性、有目的性的輔導和幫助。在績效輔助環節中，通過觀察員工的工作行為和工作表現，參照一定的經驗和數據，對于出現勝任力結構不合理的現象要及時進行調整和改善。

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關鍵詞：人力資源；培訓方法

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年12月8日

近年來，我國社會經濟快速發展，非公有制經濟已經成為國民經濟中的重要組成成分，各個企業要想取得長足發展，就必須在管理上狠下工夫，而人力資源又是其中的重中之重。在當前形勢下，加快對企業人力資源培訓方法的研究就變成了一個現實而又緊迫的課題。

一、我國企業人力資源培訓現狀

（一）人力資源培訓觀念滯后。目前我國企業人力資源培訓觀念上存在很大問題，主要表現為以下幾種：

1、許多企業沒有認識到人力資源培訓的重要性。他們認為人力資源培訓對員工的人力資源素質和工作技能提高不大，而且培訓投資大、周期長、見效慢，容易受到忽視。

2、一部分企業認為通過幾次簡單的人力資源培訓就能夠使企業員工的綜合素質有顯著提高，這顯然是高估了人力資源培訓的效果，一定程度上也反應了他們的急功近利。

3、還有一些企業則將人力資源培訓作為一種宣傳手段，實際上忽視了人力資源培訓真正的作用。

（二）人力資源培訓規劃不合理。很多企業認識到了人力資源培訓的重要性，但由于缺乏專業知識的指導，難以制定一套對企業有建設性意義的培訓規劃，只是有一定的愿望，但缺乏明確的目標和培訓計劃，人力資源培訓計劃的起草和設計也是缺乏必要的分析評估，對員工真實情況掌握不夠，很難制定針對性的規劃，因此缺乏科學性，表現出較大的隨意性和盲目性。

（三）人力資源培訓缺乏多樣性的方法和培訓內容。在我國企業人力資源培訓上，仍然缺乏多樣性的方法和內容。目前的培訓大都是以課堂授課的形式存在。這種方式有其特有的好處，比如傳遞知識，但是由于缺乏互動性和趣味性，往往導致培訓效果不好。在人力資源的培訓內容上，缺乏管理層面，新知識和新技能的培訓。忽視了對員工的人文關懷，比如人際交往、思想觀念等等方面的東西。

（四）人力資源培訓評估體系不完善。在目前的形勢下，大多數企業的人力資源培訓體系是不完善的。由于缺乏制度的管控，導致培訓前和培訓后一個樣，對于企業效果不大，難于讓員工形成有效的良性的競爭。

二、人力資源培訓方法

（一）講授法。講授法是我國人力資源培訓中常用的方法。講授法通過老師對員工進行上課，系統的將專業的知識進行講授。講授法有兩種模式：一種是針對企業中存在的問題進行培訓；另一種是對人力資源管理的專業知識進行講授。對于不同的講授方式，對于講授者有著不同的要求。針對問題式的培訓要求講授者對于問題有深刻認識和清晰描述；對于專業知識講授，則要求講授過程生動形象，充滿趣味。講授法形式比較靈活，能夠滿足企業員工某一方面的需求。但是對于講授者要求較高，需要專業的技術人員和管理人員。

（二）案例研究法。案例研究法也是人力資源培訓中常用的一種方式。這種方式的特點是通過一定的媒介手段，將真實場景進行描述，并讓員工進行討論和研究，從而使員工的素質和解決問題能力提高。案例研究法是一種有特色的方法，參與性非常強，能夠使員工的專業知識和能力得到雙重提高。但是案例準備比較困難，耗時費力。

（三）工作輪換法。工作輪換是人力資源培訓中的一種方式。在一定的時間內，交換各自的工作崗位，能夠使員工獲得許多其他的技能，了解其余工作，明確自己的定位。增強合作意識。但是，這個方法的適用性較窄，只能夠平行的適用。

（四）網絡培訓法。網絡培訓就是通過互聯網進行人力資源培訓。這一方法投資成本低，靈活性更強。

三、人力資源培訓中需要注意的問題

（一）講授法

1、授課內容需要根據實際情況進行調整和確定。

2、授課老師需具有豐富的經驗，能夠有效帶動課堂氣氛。

3、將授課法與其他方法進行聯合，則肯定可以彌補講授法的缺點。

（二）案例研究法

1、案例來源于生活，因此需要向受訓者解釋說明案例。

2、對于討論過程中的偏離主題，則需要及時糾正。

3、在各小組對案例討論時，需要研究好分發方式，對部分進行指導。

4、在案例分析過程中，及時評價所培訓結果。

5、在培訓完事后，要對記錄進行整理和分析，保證案例的完整性。

（三）工作輪換法

1、在進行工作輪換時，要根據能力傾向，興趣愛好，職業規劃確定換崗位置。

2、在輪換工作進行時，要為換崗的崗位配備一名經驗豐富的人進行全程指導。

在企業人力資源管理中，人力資源培訓不僅具有先導性，而且具有戰略性。對于企業總體發展戰略和目標的實現具有舉足輕重的作用。我們一定要與時俱進，不斷探索人力資源培訓的新方法、新手段，充分利用這些方法和手段，為企業提供發展所需要的人才，實現人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業智力資本競爭優勢，從而促進企業的長足發展。

主要參考文獻：

[1]沈倩如.中小型企業人力資源培訓問題探析.包頭職業技術學院學報，2010.11.

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    1.對人力資源培訓重視不足,缺乏必要的人力物力投入。現階段部分企業的管理者片面地認為企業的人力資源培訓工作與企業的發展經營關系不大,對員工開展培訓教育會影響企業正常工作的開展。因此,導致企業職工培訓體系缺乏必要的人力、資金以及物力的投入,導致人力資源培訓工作無法順利開展,員工的技能、知識以及創新能力得不到有效的提高。

    2.企業人力資源培訓工作缺乏規劃。當前我國企業人力資源培訓體系工作的另外一個嚴重問題是人力資源培訓體系缺乏系統的規劃,而且也未能結合企業的戰略發展規劃制定人力資源培訓計劃。這就造成了企業人力資源培訓工作缺乏計劃性,培訓內容、培訓人員的選擇以及培訓方式也不盡合理,造成企業人力資源培訓工作的效果較差。

    3.缺乏有效的考核與評估。企業現在人力資源培訓工作上,通常是人力資源培訓課程結束,職工回到各自的工作崗位,培訓工作也隨之結束。在這個過程之中缺乏對于培訓效果的考核以及對人力資源培訓教師的評估。這就造成了企業人力資源培訓工作效果不明顯,各種培訓工作流于形式,不僅浪費了大量的人力以及物力,也難以發揮提升企業職工技能的作用。

    二、企業人力資源培訓完善對策研究

    1.提高對于培訓工作的投入,注重人力資源培訓的全面性。首先企業應該充分認識到人力資源培訓工作對于企業經營發展的重要性,增加對于人力資源培訓工作的資金、人力以及物力投入,將企業職工的成長與企業的發展結合起來。在企業人力資源培訓理念上,應該注重對于企業文化精神、工作技能的培訓,將企業的職工培訓、員工職業發展規劃以及企業的戰略發展緊密結合,實現企業與職工的共同發展進步。

    2.明確企業對于培訓工作的基本要求。開展企業的人力資源培訓工作,首先應該結合企業發展經營特點、經營業務以及戰略發展要求,明確企業對于人力資源的需求,并以此為依據明確企業人力資源的培訓目的、培訓對象以及培訓內容。通過明確企業人力資源培訓工作的各項需求,使企業人力資源培訓工作具有目標性。

    3.制定系統完善的培訓計劃。首先,企業人力資源培訓計劃應該按照企業的實際需求以及戰略發展規劃制定,通過全面的了解企業對于人力資源的各項需求,明確企業人力資源培訓工作的主要內容。其次,應該進一步細化事業單位人力資源培訓工作內容,包括培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓方式、培訓講師以及培訓費用等一系列的內容。第三,應該將企業的人力資源培訓計劃進一步地分解到企業的不同層次以及部門,對培訓計劃進行進一步的細化與完善,并有針對性地制定不同周期的職工培訓計劃。通過這些措施,提高企業人力資源培訓計劃的系統性、目標性以及規范性。

    4.完善培訓方式。首先在企業培訓手段的制定上,應該注重制定個性化較強、經濟實用以及可以互動的人力資源培訓途徑,以提高企業人力資源培訓效果。其次,在人力資源的培訓方式上,則應該注重多樣化的培訓方式,在崗位上結合技術培訓以及管理培訓分別在專業的培訓機構或者是高校聘請專家,利用知識講座、學術報告、課程教授或者是研討會的方式進行人力資源的培訓管理。此外,對于企業人力資源的培訓應該與當前經濟全球化相結合,通過設置國際化的培訓途徑,選聘人員赴外培訓或者是聘請國外專家,對企業的職工進行教育培訓,提高人力資源培訓工作質量。

    5.完善培訓體系的評估。為了進一步的提高人力資源培訓工作效果,必須借助于完善評估機制,督促人力資源培訓工作的不斷改進提升。培訓評估工作應該與企業的人力資源培訓內容以及培訓方式相一致,可以采取問卷調查、集中測評以及信息反饋的方式,對于人力資源培訓工作的效果以及培訓講師的狀況進行系統全面的評估考核。此外,為了督促企業人力資源培訓工作效果的提高,應該注重對于人力資源考核評估效果的運用,將參加人力資源培訓工作后技能、知識以及創新能力的提升與職工的晉升、績效考核以及聘用管理相聯系,避免企業人力資源培訓工作流于形式。

    人力資源作為現階段企業創造價值、贏得市場發展的重要因素,對于提升企業在新的環境形勢下的市場競爭力具有非常重要的作用。因此,企業人力資源管理部門必須充分認識到人力資源培訓管理工作的重要性,通過系統的培訓工作,提高企業的職工的創新能力以及工作能力,將培訓作為智力投資,實現職工與企業的同步發展。

    參考文獻

    [1]王穎.人力資源培訓與開發研究——YLK公司案例研究[D].北京:對外經濟貿易大學,2007

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【關鍵詞】勝任力模型；物流企業；人力資源開發

經濟的全球化和我國經濟總體快速發展，為物流企業提供了前所未有的機遇和挑戰，企業在關注經營發展的同時，把提升內部的人力資源優勢、優化人才管理機制作為關鍵的戰略舉措。但是，目前我國本土物流企業中有約一半的人員是從傳統的物資儲運企業轉型而來的，現代物流綜合性人才嚴重匱乏，職工的后續教育比較薄弱，嚴重制約著我國物流企業的持續發展和積極應對國內、國際市場的競爭。20世紀70年代初，美國著名心理學家麥克里蘭（McClelland）提出的勝任力理論，為新經濟時代人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角。對物流企業人員的勝任力進行研究，構建物流企業人員的勝任力模型，并在此基礎上有針對性的進行人力資源開發，有利于提高物流企業員工的現實能力，縮小崗位期望能力和員工現實能力的差距，增強物流企業的核心競爭力。

一、勝任力和勝任力模型

（1）勝任力的概念。勝任力（Competency）是指能將高績效者與一般績效者區分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機、特性、自我概念、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。簡單的說，勝任能力是一個知識領域或一個人為完成其角色成果必備的技能。（2）勝任力模型。勝任力模型

（Competency model）一般是指在一定的工作情境（或組織）中擔任某一特定的任務角色所應具備的勝任力要素的總和，即針對該職位表現優異者要求結合起來的勝任能力結構。其結構大致分為三個層次：勝任能力；關鍵行為指標；有效性評分標準。

二、勝任力與人力資源開發的關系

（1）勝任力是人力資源開發的基礎。當物流企業員工的勝任力不足時，需要對人力資源能力進行開發，通過教育、培訓等方式提高員工的能力，使之達到本崗位工作要求，從而最終推動企業的業務和戰略發展，實現企業的目標。因此，勝任力是人力資源開發的出發點和基礎。而勝任力模型的建構是基于勝任力的人力資源開發模式的邏輯起點。（2）人力資源開發是促進員工勝任力提升的重要手段。物流企業對于員工的培訓是其人力資源開發的重要途徑。隨著技術的更新和物流企業的發展，員工的知識、技能和理念不斷老化，這使得員工必須與時俱進不斷吸收和學習新的技能和知識，其中企業有效的培訓是提高員工技能的重要手段?，F代物流企業培訓不僅包括物流運輸、包裝、配送、信息處理等知識、技能的培訓，還包括思維和服務理念的培訓。此外，全面系統的培訓不僅有利于促進員工勝任能力的發展，而且有利于員工在外部環境不斷變化的情況下提高其適應能力和創新能力。

三、基于勝任力模型的物流企業人力資源開發

（1）物流企業人力資源開發的原則。有效的物流企業人力資源開發須遵循以下原則：第一，動態適應性原則。隨著科技的進步和技術的發展，企業根據市場制定的經營目標和經營策略的變化，以及物流企業對員工的崗位勝任力要求不同和員工個性化發展的需要，人力資源的開發必須符合動態適應性原則。第二，系統性原則。物流企業的人力資源開發必須作為一個有機的整體，分析各個要素和各個要素之間的相互關系，從而達到對系統的整體性認識。人力資源的開發由需求分析、規劃設計、具體實施及效果評估構成。第三，協調性原則。物流企業是一個大系統，包括戰略管理、人力資源管理、生產管理、銷售管理等。既要協調子系統內部的關系，又要協同同級子系統之間的關系。物流企業的人力資源開發必須在充分的培訓需求分析的基礎上，與薪酬、晉升等掛鉤，促進培訓效果的轉化，使員工的勝任能力得到發展。（2）基于勝任力模型的物流企業人力資源開發的過程。將勝任力模型引入物流企業人力資源開發系統，建立基于勝任力模型的物流企業人力資源開發體系，是在建立勝任力模型的基礎上，對員工提出勝任力的標準和要求，通過對勝任力的差距分析，得出能力差距，并以此為依據進行物流企業人力資源的開發，進而設計勝任力開發方案，通過項目的實施獲得能力的提升和發展，消除“能力差距”，提升組織和個人勝任能力，并以此來滿足和推進物流企業戰略的發展，實現物流企業戰略目標。同時對于人力資源全過程進行跟蹤評估分析，并及時進行反饋和改進。如上圖所示：

四、物流企業人力資源開發的勝任力模型構建及應用實施

1.物流企業人力資源開發的勝任力模型構建。建立勝任力模型的工具主要有：直接觀察法、關鍵事件技術、焦點訪談法、問卷法、專家小組討論法和借鑒現成的勝任力模型或專家數據字典的方法。上述各種方法在建立模型時都有其優點也有缺點，在建立勝任力模型時，通常是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同而不同。研究物流企業人力資源勝任力模型時，從物流企業各崗位的特征出發，通過行為事件訪談的方法建立初始素質指標；然后編制調查問卷，選取物流企業員工進行問卷調查；通過對調查數據的統計分析，確定物流企業人力資源勝任力模型；最后選取樣本對勝任力模型進行檢驗。

物流企業的管理人員對于物流企業的發展起著決定性的作用，因此本文以物流企業的管理人員為例，按照上述流程，構建物流企業管理人員勝任力模型。（1）物流企業的管理人員行為事件訪談。通過對物流企業人力資源管理特點及管理人員特點進行分析，結合文獻研究，制定了行為事件訪談的流程和提綱。（2）編制調查問卷。根據上述分析得到的物流管理人員素質初始指標，編制“物流企業管理人員勝任力模型”調查問卷，對各項指標的重要性采取李可特5級量表進行打分。采用Alpha信度系數來檢驗問卷的信度。Alpha信度系數的取值范圍為0～1之間。通常情況下，信度系數在0.8以上，則認為內在信度可接受。（3）模型構建。通過問卷調查獲取了相關數據，采用T檢驗分析法，將被調查對象按總得分高低排序，以T檢驗比較各評價因素高分組與低分組的得分，兩組得分差別無統計意義（P＞0.01）的評價因素考慮刪除。通過T檢驗，構建出成了物流企業管理人員勝任力模型，見表1。（4）模型檢驗。選取兩組物流企業管理人員，分為優秀組和一般組，然后根據物流企業管理人員勝任力模型中的各項指標，進行打分，過比較兩組的得分，驗證所建立物流企業管理人員勝任力模型的有效性。

2.基于勝任力模型的物流企業人力資源開發培訓的體系與方法。（1）基于勝任力模型的人力資源開發需求分析。建立基于勝任力模型的企業物流企業人力資源開發，重點在于確定企業的勝任力模型，在建立起物流企業勝任力模型之后，通過評估員工的勝任力現狀，并根據勝任力模型尋找二者之間的差距。人力資源開發培訓體系中需求的確定：一方面要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距；另一方面要充分考慮組織的內外部環境。只有這樣，培訓發展需求才真正符合組織和個人要求，并能夠擁有實施的基礎和條件。（2）基于勝任力模型的培訓機制設計。通過研究發現，勝任力的重要性有高低之分，可塑性也有高低之分?？伤苄愿叩膭偃瘟σ馕吨梢酝ㄟ^后天的培訓得到迅速提高，而可塑性低的勝任力則很難通過后天的培訓改變。同樣，對于不同的崗位而言，勝任力的重要性也差異。從人才培訓的角度，如圖2所示的勝任力重要性-可塑性矩陣所示，對于可塑性和重要性都較低的勝任力，員工可以以自我培訓為主；重要性低、可塑性高的勝任力，宜以小規模的物流企業內部培訓為主；重要性高、可塑性低的勝任力，意味著勝任力難以通過培訓獲得，所以必須強調先期選拔的重要性；而可塑性高、重要性高的勝任力，應該利用優質的師資和手段，開展集中、強迫性、高強度的培訓，讓人才快速成長。

（3）基于勝任力模型的培訓實施。按照培訓計劃有條不紊地組織實施培訓活動，使培訓各個環節的活動有目標、有控制地和諧開展。在這個環節中，最主要的是培訓師資、員工、培訓管理人員以及培訓時間、場所、經費、教材等一系列與培訓計劃有關的因素，并注意過程控制，以保證培訓過程中信息流通的順暢。（4）基于勝任力模型的培訓反饋。以消除能力差距為目標，以崗位勝任能力要求為標準，收集培訓評估信息。評估的主要對象是受訓員工，評估比較員工在培訓前和培訓后能力的差距，明確是否達到了培訓的目標和要求。同時，在員工、培訓部門和培訓機構之間建立良好的反饋系統，為培訓計劃的執行和以后的培訓提供改進。

五、結語

基于勝任力模型的物流企業人力資源開發，是以勝任力為基礎，發展員工的勝任力為目標，遵循動態性適應、系統性和協調性的原則。首先構建物流企業人力資源勝任力模型，然后從勝任力差距出發，進行人力資源開發需求分析，進一步設計合理的培訓機制，加強科學的培訓效果評估以及建立良好的反饋機制，最終保證物流企業人力資源開發目標的實現。

參考文獻

[1]鄧林．基于勝任能力的企業人力資源開發研究[D]．中國海洋大學．2006

[2]傅瑞香，石美遐．基于勝任能力模型的物流企業人力資源開發培訓系統的構建[J]．物流技術．2010（5）：92～94

篇6

關鍵詞：廣西北部灣；農村人力資源培訓體系；農村人力資源能力 

 

廣西北部灣地區農村人口所占比重超過總人口的60％，廣西北部灣經濟發展離不開農村人力資源的支持。增強農村人力資源對社會經濟貢獻的一個有效手段就是培訓農民，提升其素質與能力，促進其有效地向第二產業、第三產業轉移。因此，構建科學的廣西北部灣農村人力資源培訓體系顯得格外迫切和重要?？茖W有效的培訓體系應以培訓需求分析為基礎。本文對廣西北部灣農村人力資源培訓需求的分析，以農村人力資源能力結構為尺度，進行差距分析，確立培訓內容，并針對培訓內容提出的構建廣西北部灣農村人力資源培訓體系提出建議。 

 

一、解讀廣西北部灣農村人力資源培訓需求 

 

目前較成熟的培訓需求分析模型主要有五種：Goldstein模型、培訓需求差距分析模型、勝任特征模型、前瞻性培訓需求分析模型、績效咨詢模型。根據現實情況，在廣西北部灣農村人力資源培訓需求分析中將采用Goldstein模型與培訓需求差距分析模型結合的方式。Goldstein模型，由I.L.Goldstein和E.P.Bravennan、H.Goldstein于20世紀80年代研究構建，從組織分析、任務分析和人員分析三方面進行培訓需求分析。培訓需求差距分析模型，是由美國學者湯姆·W·戈特提出，通過尋找“理想技能水平”和“現有技能水平”之間的“缺口”來確認培訓需求。Goldstein模型可對農村人力資源培訓現狀進行分析，培訓需求差距分析模型可尋找差距以確定培訓內容。文中組織分析即對廣西北部灣的發展戰略目標、發展環境與資源等認識；任務分析即對廣西北部灣地區經濟發展所需知識、技能等分辨；人員分析即對廣西北部灣農村人力資源現狀的剖析。 

 

(一)組織分析 

首先，《廣西北部灣經濟區發展規劃》明確指出農業發展目標為“堅持把發展現代農業，繁榮農村經濟作為社會主義新農村建設的首要任務”。現代農業的發展離不開農村人力資源的開發，因此，廣西北部灣也確立了相應的農村人才發展戰略，即造就一大批有文化、懂技術、善管理的新型基層干部群眾隊伍。除了在區域戰略規劃上的重視，農村人力資源開發環境也得到改善，資源得到豐富。廣西對農村勞動力就業培訓日益重視，出臺相關文件政策，配有專項資金，實施了“綠色證書”培訓計劃、勞動力轉移培訓陽光計劃。2006—2010年，對全區200萬農村勞動者進行非農技能培訓，年均培訓40萬人。2010年廣西區財政投入3000萬元農村勞動力轉移就業職業技能培訓。 

 

(二)任務分析 

北部灣經濟區產業結構調整對人力資源結構提出新需求。到2015年，北部灣地區從業人員在三大產業中的分布要轉變為12.55：44.09：43.36。加強農村人力資源培訓，促進其向第二和第三產業轉變的任務依然很艱巨。同時，農村經濟的發展對人力資源素質水平提出更高的要求。加快發展農村教育、農業技能培訓和農村文化事業，培養造就有文化、懂技術、會經營的新型農民，在農村經濟各個行業、領域培養一大批具有一定管理能力、專業技術和技能的新型農村實用人才，這既是北部灣經濟區農村人力資源開發的總體要求，也是農村經濟發展的保證。此外，加快農村城鎮化建設對人力資源的要求也大大提升。 

 

(三)人員分析 

廣西北部灣農村人力資源數量大，2008年末農村人口為2978萬人，占全區人口的61.84％。整體素質低，2007年平均每百個農村勞動力中，初中及以下文化程度的勞動力人數為84.32。職業技能水平也較低，2006年末，每萬人農村勞動力中約有35名農村技術人員，初級、中級、高級農業技術人員所占比重分別為71.94％、22.60％、5.46％。從業結構不合理，2008年鄉(鎮)村從業人員在三大產業分布比重為66.55：18.52：14.93。同時，大多數農民缺乏“培訓提高自身”的認識，缺乏提升個人素質的進取心與自信心，缺乏多樣化的謀生技能。 

 

二、農村人力資源能力結構解析培訓需求 

篇7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-231-01

一、HRBP的基本概念

HRBP（HR BUSINESS PARTNER）又稱人力資源業務合作伙伴，是企業人力資源部派到各實體業務單位的人力資源管理者，核心工作是幫助各業務單位管理層開展人才的發掘、員工的職業發展以及員工職業能力培養。HRBP是人力資源部與派出單位的業務經理實施溝通的橋梁，HRBP既熟悉派出單位的實際業務，又熟悉HR各職能模塊，既能幫助各業務單位更好的改善員工關系，又能幫助業務經理更佳的應用人力資源管理工具和制度管理員工，同時，利用HRBP的專業能力解決業務單位中存在的顯現和隱性的問題，提煉出業務單位的問題清單，把問題清單交給人力資源專家，支撐人力資源專家更好地解決實際問題以及優化工作流程。

二、HRBP承擔的職能

HRBP與普通的人力資源管理者不同，有其自身的職能，必須對其職能準確定位，才能發揮最大的作用。HRBP職能，可歸納為以下六個方面：

（一）業務單位管理工作

HRBP要參與到所在業務單位的實際業務中，參與管理工作，了解一線的人員及管理情況，收集準確人員的績效、能力、成長需求等信息。同時，HRBP需要了解主營業務情況和核心業務流程，熟悉崗位對人員的素質要求，熟悉管理要求。

（二）與人力資源共享中心和人力資源專家中心合作，設計有效解決人力資源管理問題的方案

HRBP不是孤立的個體，而應與人力資源部的人力資源共享中心、人力資源專家中心合作，共同設計針對各單位人力資源管理問題的解決方案。同時，針對方案實施的有效性進行適時的反饋和溝通，確認方案的效果，并在實施過程中，進行不斷地方案調整，使其最大效度地解決人力資源管理中存在的問題。

（三）參與所在業務單位的人才發展通道設計

HRBP與業務單位管理者一起，根據本業務單位的業務特色，設計適合本單位的人才發展通道。同時，根據人才盤點情況，分層分類的設計適合員工發展的職業通道，建立起適合業務單位發展、員工個人發展的動態職業通道。

（四）進行培訓管理

根據人才發展通道，進行培訓管理，包括培訓的需求分析、方案制定、培訓計劃制定、培訓課程開發、培訓師的選擇等。培訓管理是實現人才發展的關鍵步驟，有效和有針對性的培訓，能夠最大限度地調動人員的積極性，建立起配套人才發展的培訓體系，為人才發展助力。

（五）建立所在業務單位的人力資源管理體系

根據業務戰略，建立所在業務單位的人力資源管理體系，含人力資源戰略、人力資源規劃、薪酬管理、績效管理、培訓體系、招聘制度等，同時，建立起與之配套的執行方案，使各項管理方案有效落地。

（六）支持和參與文化變革

支持業務單位形成積極的文化范圍，HRBP應支持文化變革，參與文化變革，形成良好的文化氛圍，有利于人力資源合作伙伴業務的開展。同時，建立起有利與人才發展和人力成長的人力資源環境，形成良好的人文文化。

三、對HRBP的素質要求

（一）要有戰略眼光

要有戰略眼光，做變革的領導者，激勵和推動組織中的每位成員成為組織變革中的一員；培養在本組織以及其他組織中發現關聯和相互關系的能力，學會找到關鍵人物；利用客戶服務導向，從戰略視角關注和發現客戶需求，努力滿足客戶需求甚至引導客戶需求。

（二）要有專業信譽

能夠將自身業務和組織環境相結合，發現專業提升的機會；同時，構建起人力資源專業架構和管理體系，熟練掌握人力資源管理領域的通用知識和專業知識，至少成為人力資源管理某一細分領域的專家，能夠利用支撐團隊，解決人力資源專業上的問題，同時，不斷將人力資源管理領域的專業知識進行可視化，不斷擴充自己的專業知識和專業信譽。

（三）要有領導能力

利用個人的影響力，培養起洞察他人及他們興趣的能力，學會說服和影響他人，建立起個人的影響力；同時，學會在某個觀點或目標上，給予他人支持；積極主動發現問題、尋找機遇，積極采取行動，影響他人；能夠發現人才，鼓勵士氣，成為績效教練。

（四）要有個人信譽

成為具有成就動機的HRBP，用成就作為驅動力；要有超越績效標準的動力，努力達到出色的績效；建立起個人正直和可靠的個人形象，能夠秉公處事，公平正義；樹立起正面形象，能夠幫助業務管理者解決人才供給和人才成長方面的問題，容易合作和共事。

篇8

服務外包企業人力資源管理難點

人力資源問題事關企業的發展甚至生存,但從我國服務外包企業的現狀看,其人力資源及其管理還存在很多難點和問題。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我國高等教育與社會需求還不是十分吻合,盡管大學畢業生數量很大,但符合服務外包企業要求的人才十分短缺。尤其是適合外包企業項目管理崗位或高層管理崗位的人才社會儲備較少,更成為外包企業發展的短板。

第二,由于服務外包企業大多以項目為導向進行人力資源調配,而項目訂單的取得具有不確定性,這樣企業就會出現隨著項目的開始和結束而出現人員短缺或人員冗余交替現象。

第三,服務外包企業提供的是軟件開發、財務結算等附加值較高的專業技術服務,其人力資源普遍學歷層次較高,同時以青年人為主,即使是基層普通員工,大多也具有本科或以上學歷。也正因為如此,員工流動性較傳統企業更大。

第四,服務外包企業的服務是圍繞客戶或項目展開的,經常需要團隊協作才能完成,個人的工作成果難以測量。這就造成對員工進行考核及激勵的困難,做得不好就會影響到員工的積極性和滿意度。要使我國的服務外包產業更具競爭力,急需解決我國服務外包企業人力資源短缺、配置不合理、穩定性不足等問題。而人力資源會計可以提供人力資源的價值和成本信息,為人力資源管理決策提供依據和方法。

人力資源會計在服務外包企業人力資源管理中的應用

(1)人力資源會計在服務外包企業人力資源取得中的應用。隨著企業的發展壯大和人員的流動,人才招聘是人力資源部門的常規性工作,而人力資源會計可以在企業進行招聘決策提供支持。通常,人力資源的取得成本包括招募成本、選拔成本和雇傭安置成本。招募成本主要是招聘人員的薪酬、廣告宣傳費、材料費等；選拔成本主要是為了確定最終雇傭誰而發生的成本,如聘請專家的咨詢費、測試費、評估費等,通常,選拔的人才職位越高,選拔成本支出越大；雇傭和安置員工的成本,這既包括新進人員的體檢、交通、臨時住宿等費用,也包括原有人員的調職發生的安置支出。一般來講,人力資源部門在制定出人員需求計劃后,應該制定人力資源的取得預算,而人力資源會計可以根據過去數年的積累資料,制定出人力資源取得的成本標準,為預算提供較為準確的依據。服務外包企業只要在管理費用科目下設置相應明細科目,即可用以核算人力資源的取得成本。另外,人力資源招聘的不同方式,可能會產生不同的經濟效果,因此,僅僅計算招聘成本是不夠的,可以考慮將人力資源會計應用于招聘決策。通常可以采用會計收益法分析招聘總收益和招聘總支出,從而計算出招聘凈收益,在不同招聘方式中做出最佳決策。關于招聘總收益與招聘總支出的計算在國內外人力資源會計中已有很多研究成果,在此不再贅述。由于計算上述預計招聘總收益時會涉及到招聘人員對候選人的選擇的準確性等問題,筆者認為將其運用于服務外包企業普通專業技術人員的招聘決策是最為可行的。

(2)人力資源會計在服務外包企業人力資源開發中的應用。我國的服務外包企業人員的流動性較強,同時,中高層管理人員是各企業爭奪的重點。因此,外包企業應該制定培養員工管理能力的開發方案,使員工的專業技能和管理能力都得到提升,既解決了員工的發展問題,減少員工離職,企業的人力資源儲備也得到保障。而人力資源會計中較為成熟的未來工資報酬折現法可以計算不同層次人力資源價值,通過開發方案的成本與員工價值提升的對比,用來評價人力資源開發方案,并預測能夠為企業帶來多大的經濟效益。人力資源開發就是通過培訓提高員工技術或管理等能力,從而達到崗位要求或創造更大的效益。人力資源開發的目的最終是提高企業效益,但相應的也會產生各類成本費用。人力資源會計所關注的開發成本主要包括：脫產培訓成本,是員工參加正式培訓所負擔的成本,主要是學費、培訓及受訓人員的薪酬、資料費、交通費等。在職培訓成本,就是在工作崗位上培訓個人而發生的成本。包括培訓人員薪酬、培訓設施使用費、資料費等,也包括因員工參加培訓導致的工作效率下降而產生的成本。服務外包企業可以利用人力資源會計提供的人力資源開發成本資料,為制定開發成本預算提供依據,也可以輔助用于人力資源培訓決策。對于在職培訓,決策部門進行培訓效益分析是進行決策的依據。目前,常用的分析方法是直接分析法(將培訓前后或參加培訓與未參加培訓的職工工作效率進行比較來得出培訓經濟效益)和間接分析法(通過對職工在職培訓有關指標進行計算得出培訓收益的方法,主要有經驗法和凈現值法)。筆者認為如果培訓涉及到普通專業技術服務人員,因其工作效率相對可以直接觀察到,適宜采用直接法。而對于項目負責人等較高層次管理人員,因其工作效率很難量化,適宜應用間接分析法進行培訓效益分析。

(3)人力資源會計在服務外包企業人力資源重置中的應用。服務外包企業的工作是以定單位為導向的,接下一個項目,就需要組織一定數量的成員,等到項目結束后,成員又需要重新安置或臨時性解雇,如此往復,既牽扯人力資源管理部門很大精力,也涉及到各種成本和收益問題。

篇9

關鍵詞：電力企業；人力資源培訓；應對策略

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A

隨著我國經濟社會建設發展進程加快，電力行業的結構和外部環境也相應改變，為電力企業改革提供了有利條件，但企業發展也受到多種因素制約。電力企業中的電力設備專業性強、精度高，對員工的專業要求和安全性要求很高，人力資源培訓是提高電企員工執行能力和專業技能的必要手段，能夠增強員工的綜合素質，滿足電企和行業發展需要。

一、電企人力資源培訓工作中存在的問題

1培訓意識淡薄、工學矛盾突出

目前，我國大多數電力企業重視生產安全而忽視了管理工作，領導層和管理層沒有樹立強烈的人力資源培訓意識，企業沒有沒有意識到人力資源培訓的重要性，在培訓工作上投入較少，使員工培訓工作僅僅停留在表面，特別是在企業經濟效益下降的情況下，會首先削減培訓資金。而且，電力企業職工基層工作任務量大、工作繁瑣，工作之余的培訓課程被視為較大壓力，所以他們對待培訓的態度并不積極，沒有認識到崗位培訓的重要性，認為學習培訓占據較多時間，反而降低了工作標準和效率。

2培訓手段缺乏有效性

電企人力資源培訓的師資力量落后，培訓人員并不完全了解企業的經營狀況和業務內容，培訓內容缺乏時代性，培訓手段落后，培訓教師沒有及時掌握先進的理論知識和技能，無法順應當前電力行業發展的需求。

3培訓資金缺乏、激勵機制不健全

目前，我國大多數電力企業在開展培訓工作時，并沒有制定詳細的培訓計劃，培訓與實際工作和業務脫節，而且并沒有將員工培訓與其工資福利和績效考核聯系起來，所以員工缺乏參加培訓和自主學習的主動性和積極性，無法形成良好的培訓學習環境。電力企業推行職稱評定制度，一些員工參加培訓的目的是為了獲得文憑，加之培訓工作的經費不足，使電企人力資源培訓流于表面，無法真正貫徹落實，培訓效果并不理想。

4培訓評估和反饋不夠及時

電力企業雖然開展了培訓工作，但是缺乏相應的評價考核機制，也沒有及時收集培訓員工的反饋信息，在培訓完成后，并沒有評價培訓效果，即使組織了考核也只是簡單的理論知識考試，沒有為之后的培訓工作提供可供參考的意見和建議。

二、電企人力資源培訓的重要意義

1人力資源培訓能夠促進電企員工的個人發展

電企員工需要不斷了解行業的新技術和新方法，掌握電力專業的最新動態和知識，不斷提高自身專業素質。企業重視員工個人學習和發展的需求，積極組織培訓工作，為員工的成長、成才提供廣闊的空間，創造有利條件，調動員工參與工作和管理的主觀能動性和積極性，將員工的個人職業生涯規劃納入到企業的培訓計劃當中，使員工感受到企業的重視，有利于提高員工工作的責任感，激發員工潛能。

2人力資源培訓是企業經營管理的客觀需求

電力企業屬于技術密集型企業，電力設備的科技含量很高，對員工的專業要求較高，所以企業要順利開展各項業務，滿足日益增長的客戶需要，必須加強人力資源培訓。電力企業需要保證電力系統運行的安全穩定，還需要獲得經濟利益，人力資源培訓培訓是企業日常經營的重要保證，企業培養核心人才，也是企業長遠發展的關鍵和有力支撐。

三、電企人力資源培訓的應對策略

1增強電企人力資源培訓意識

電力企業的管理人員應該改變傳統的人力資源管理觀念，提高了員工培訓的重要性的認識，樹立培訓理念，明確培訓計劃和方案，輔助員工做好職業生涯規劃。電力企業應培養基層員工樹立終身學習的意識。健康積極地學習不僅不會耽誤工作，還可以提高自身理論水平，創新思維觀念和方法，為解決工作遇到的問題提供有效思路，起到事半功倍的效果。工作和學習是相輔相成的，電企根據發展態勢和市場需求，進行有針對性地調整，對不同程度員工進行劃分，從職工的專業和興趣出發，制定切實可行的分段培訓計劃，循序漸進，將月計劃分解到每周、每日的培訓安排；將理論學習與業務培訓有效結合，合理安排培訓時間，注意勞逸結合，可以將培訓作為繁忙工作之余的休息，利用職工周末或下班后的時間，或者通過在線學習的手段，讓職工自行選擇培訓課程，不僅針對專業要求較高的職位，需要提高全體員工的綜合素質，增強電力技術人員的專業技能和實踐能力，提高管理人員的文化素質和管理水平。

2創新培訓內容、豐富培訓手段

在知識經濟時代背景下，電力企業創新培訓內容和手段，可以利用計算機技術、現代通信技術，形成多樣靈活的培訓方式，根據不同崗位特點、工作任務，明確培訓目的，采取合理的培訓內容和手段，在企業下上創造全面的培訓環境，滿足電企改革要求。實際培訓工作中，通過現代教學和多媒體手段，能夠使員工隨時隨地接受教育、了解企業經營動態、掌握先進電力技術，提高了員工參與培訓的積極性，能夠起到良好的培訓效果。

3建立完善的人力資源培訓體系

電企進行人力資源培訓的目的是為了提高員工的專業技能和綜合素質，并使其能夠合理應用電力技術，這是一項長期綜合性的工作，企業必須建立起完善的培訓體系。首先，企業要將人力資源培訓與績效考核、工資福利有機結合，建立合理的激勵機制和獎懲制度，有助于提高員工接受培訓的主動性；其次，電企加強企業改革建設，引入崗位競爭機制，員工為了適應工作要求，必須不斷發展自己；再次，企業要為員工提供通暢的晉升渠道，增強員工信息，使員工看到發展前途，激發員工學習和參與培訓的迫切性；最后，企業要加強對員工培訓的評估考核，推進崗位資格證書制度，根據不同工種的崗位特點和職業技能要求，制定科學的評估指標，參與相應技能鑒定，完善電企持證上崗制度。

結語

綜上所述，對電力企業而言，企業員工是經營和發展的首要因素，人力資源的質量對企業具有直接影響。我國社會主義市場經濟深化發展，電力企業要應對越來越激烈的市場競爭，必須加強培訓工作，建立高素質的人才隊伍。

參考文獻

篇10

關鍵詞：人力成本控制；人力資源；管理模式

一、前言

21世紀以來世界經濟快速發展，促使我國經濟環境不斷發生變化，人力資源競爭逐漸發展成為企業市場競爭中的一部分，其中強化人力資源開發鏈、重視人力資源配置鏈、創新員工培訓方法以及強化人力資源風險意識能夠有效提升企業員工綜合素質，提升員工工作積極性，從而實現企業效益增收。

二、關于人力成本控制的人力資源管理模式分析

（一）人力成本控制的人力資源管理模式類型

現階段關于人力成本控制的人力資源管理模式的類型主要包括三種：

一是行政控制型，其主要利用行政嗬要求企業員工服從管理制度，通過加強員工思想教育、大力宣傳企業文化、增強員工凝聚力，最終實現提升員工工作積極性的目的。這種人力資源管理模式類型廣泛的被應用在我國國有企業中，針對密集型企業集團也具有較強實效性。在國有企業中行政控制類型的控制意識主要體現在員工招聘、員工培訓、員工晉升、績效考核以及薪酬等人力成本控制的人力資源管理實踐中。

二是成本控制型，主要通過強制性措施對員工進行全面管理，其中利用企業投入與產出成本概念對員工實施獎勵或約束，以此實現成本控制和提升作業效率的目的，這種管理模式普遍存在與我國民營企業中。自我國實行改革開放以來，社會民營企業高速發展，國有企業逐漸陷入發展困境，這也是由于兩者生產成本具有一定差異性。例如，我國江浙地區的民營企業擁有完善且發達的分工體系、人資資本蘊育以及專業市場、協會等內源發展優勢，實現了快速的自主發展，其根本原因在于政府豐富的制度供給和功能的準確定位，結合高度兼容的市場環境和商業文化，促使微觀主題激勵、交易效率問題得到妥善解決，有效降低企業生產成本，強化市場滲透力，從而實現企業良性循環發展[1]。

三是員工承諾型，其主要通過提升員工命運共同體意識的方式實現人力資源成本控制管理。企業在與組織成員之間建立長期合作關系、重視員工職業發展的同時，強調激勵性薪酬機制、員工工作保障、培訓模式以及內部職業發展通道等。這種類型的人力資源管理活動普遍存在與外資企業中。

（二）人力成本控制的人力資源管理模式實踐對比

首先，國有企業針對人才聘用方面要求較為嚴格，更加注重高學歷優秀人才的選拔，其中關于人才面試、試用等均具備嚴格規范的程序，從而促使人才選拔成本增加，但被正式錄用后，不僅工作組織具有較高穩定性，同時工作保障全面到位。基于政府特殊關系的國有企業自身具有更多優勢，領導推薦逐漸成為人才選拔的重要途徑，多數國有企業對于人資資本的撥款基本屬于象征，同時重視思想教育與技能強化[2]；選擇的績效考核方式相對單一，內容上主要以工作態度、行為以及團隊績效為主，通過座談結合領導印象得出評價結果，而領導印象分在績效評估中占有重要地位；薪資發放與傳統模式相差不打，根據行政職務等級進行分配，薪資標準和職位晉升主要依靠個人資歷和人際關系。

其次，對于民營企業而言實用性至關重要，重視員工實踐能力和實踐經驗。在培訓過程中主要以技術應用為主、重視績效評價結果并與個人利益直接掛鉤，通過績效考核評價的方式提升員工工作積極性。在薪酬管理方面堅持公平性原則，對外招聘適用于企業發展的優秀員工，對內根據員工個人技能水平和業績進行薪酬發放。我國民營企業通常屬于家族擁有式企業，所有權與管理權關系較為緊密，同時企業經營者具有絕對的決策權與管理權，在人力資源管理時存在排外現象，對于人才招聘方面不愿投入更多成本，職位晉升主要取決于人際關系。

最后，外企對人才素質要求較為嚴格，職位基本要求的基礎上還包括創新能力、人際技能、進取心以及發展潛力等，將員工綜合素質與企業發展戰略相結合。人才招聘極為嚴格，必須經過多次面試、甄選、心理測試以及業務培訓等流程合格后，才能進入企業正式工作。外企薪資待遇水平相對較高，并會選擇股權激勵的形式對員工進行獎勵。同時會定期對員工進行多方面、多層次的技能強化培訓，結合評估體系，得出個人成績結果。

三種人力成本控制的人力資源管理模式類型不同，所呈現的特點也具有一定差異性，其與企業性質、傳統管理模式以及企業背景具有密切聯系，對于促進企業發展具有積極作用。

（三）人力成本控制的人力資源管理模式局限性

行政控制性被國有企業廣泛選用，而國有企業通常將產生業績排在第二位，而過于重視學歷、行為以及思想教育方面，針對個人創造的業績缺乏細化和量化的具體體現，同時領導推薦的人才引進方式不具靈活性，難以體現人才真實水平，并且國企員工普遍存在“大鍋飯”心理，對于企業發展缺乏創新精神和實踐能力。近年來，國企對人力成本投入逐漸減少，員工培訓項目取消，多數國企在人力資源分配與管理方面均存在“人浮于事”的現象[3]；成本控制型在民營人力資源管理實踐過程中，利用家族監管方式保障公司經營，最大限度發揮自主技術創新的作用，從而降低成本。然而，正式制度與非正式制度不兼容造成的管理扭曲，導致成本增加現象頻繁出現。同時以短期利益為導向的民營成本投入更加遵從拿來注意，缺乏人才培養、儲備的意識，外加財力供應不足和戰略規劃不具前瞻性，針對員工的培訓內容相對較少，及時開展培訓活動，范圍的局限性相對較大，效果并不明顯。關于績效評估方面注重結果，促使績效分析缺乏合理性，同時薪酬體系缺乏內部公平性，對員工工作積極性造成不良影響，最終導致員工流動率和參與工作效率較低；與民營和國企相比，外爺人資資源成本控制管理相對成熟。隨著市場競爭進入白熱化階段，員工就業能力至關重要，對此外企員工開發與培訓有待加強。同時外企薪資待遇水平雖然高于民營與國企，然而與企業內部外籍員工相比依然存在較大差異，缺失內部公平性，中方員工進入高層管理的概率不高，對提升工作經濟性造成不良影響。

三、關于人力成本控制的人力資源管理模式存在的問題

（一）人力資源成本控制環節薄弱

人力資源成本控制環節薄弱主要體現為三個方面：一是定崗定編方面，合理的減員增效能夠有效促進企業經濟效益提升，但由于企業人員定崗定編缺乏合理性則極易產生人力資源和人力成本浪費，對企業經營造成不利影響?，F階段多數企業受傳統資源思想影響，過于緊張內部資源結構調整帶來的不利因素，導致企業崗位編制過程中并未充分結合企業發展需求，完全延續了傳統機制中的崗位編制形式。近年來，我國經濟快速發展，以往崗位編制原則不符合企業實際需求，并對員工工作積極性造成不良影響；二是薪酬體系方面，目前，企業為滿足時展需求，多數企業對內部薪酬體系進行了完善，然而在激勵的市場競爭中依然存在缺陷。其中缺乏有效激烈措施、缺乏合理資源分配等降低了人力資源的價值能力，統一的薪酬分配形式必然影響員工工作積極性，最終導致人力成本大量流失；三是人力資源管理尚未形成完善的成本控制體系，企業中各項薪酬待遇標準正式實施后，逐漸成為公司固定的制度，缺乏量化，這對發揮人力成本控制的人力資源管理模式形成阻礙因素。

（二）人力資源成本控制缺乏投入a出意識

由于現階段宏觀經濟大環境影響，企業對人力資源投入與產出缺乏全面認識，難以準確掌握人力資源管理實現的價值，同時在培訓回收成本和利潤估算方面缺乏有效掌控。目前，企業人力資源成本與其經營狀況屬于相互獨立的，兩者尚未建立必然聯系，當企業處于不良經營狀況時，并未充分考核人力資源成本與目前經營狀況是否匹配，從而增加企業經營風險。這種現象主要是粗放型經濟影響，資源利用缺乏合理性，促使在市場競爭中未能占據可靠優勢，促使企業在人力資源成本控制過程中缺乏投入產出意識。

（三）人力資源成本控制缺乏風險意識

根據我國企業整體成本控制水平來看，企業在人力資源方面的成本投入占比較大。這種現象對于綜合實力較強的企業來說，為實現企業長遠發展戰略目標能夠承擔較大的人力資源成本支出，然而對于創建初期階段或成長階段的中小企業而言，巨大的人力資源成本支出為企業增加了稱重的經濟負擔。特別企業處于激烈競爭的市場環境中，保證企業生存發展的前提條件就是成本控制與利潤，人力成本控制的人力資源管理應運用在適當的企業發展階段。在企業需要進行經營決策時會面臨一定風險，人力資源是危險系數中的一項，企業缺乏人力資源風險意識會導致企業經營風險增加。

四、關于人力成本控制的人力資源管理模式應用對策

（一）強化人力資源開發鏈

強化人力資源開發鏈的關鍵在于對員工進行有效培訓，提升員工綜合素質是提升企業競爭實力的關鍵，對加強人力成本控制具有積極作用。對此，可從以下幾方面進行：一是在培訓前期階段進行全面的需求分析，要求人力資源管理部門利用相關技術對部門成員知識、技能以及目標進行系統性分析，從而明確培訓方向與內容。首先，組織方面。對企業各部門、各崗位的工作情況、職責以及內容進行全面統計，明確需求內容。其次，職業方面。全面了解職位技能需求與員工現階段技能狀況，將兩者進行對比分析，而分析結果呈現的差距就是培訓的實際需求。最后，員工個人方面。員工結合自身技能掌握情況，發展自身存在差距。企業可結合這三方面進行知識、能力以及創新理念相關內容的培訓；二是培訓系統執行，制定培訓計劃并進行效果評價，根據評價結果對遺留問題進行處理，并帶入下一循環培訓活動；三是培養培訓習慣，從企業長遠利益角度出發，企業領導和人力資源管理者正確引導員工養成積極參與培訓的良好習慣；三是優化培訓效果，主要是加強培訓跟蹤和監督。關于優化培訓效果的方法包括：培訓完成后抽樣調查，并將調查結果納入績效考核指標；培訓結束后企業營造支持培訓落實氣氛與政策等，促進員工針對新技能、新知識以及新理念的貫徹落實，進一步深化培訓結果[4]。

（二）重視人力資源配置鏈

隨著我國經濟快速發展，企業規模逐漸擴大，處于對人才的渴望企業進行了大規模的人才選拔，其中學歷是企業主要的衡量指標。過于重視學歷一定程度上是對個人能力的護士，學歷并不能充分體現個人綜合實力和專業技能，而滿足企業發展需求才是需要選拔的人才。部分企業盲目選擇內部提升機制，導致“內部人”控制問題嚴峻，給人力成本控制的人力資源管理形成阻礙因素。對此，企業應重視人力資源配置鏈管理，結合企業實際需求選擇與崗位相匹配的合理人才。企業可根據崗位職能建立人才素質模型，對員工各方面素質進行科學測評，將測評結果作為人崗匹配的重要依據，最大限度的發揮人才對崗位職能的作用，從而實現預期崗位價值，降低人力資源損耗，從根本上加強人力成本控制。同時企業還應加強市場人才調研，并與相關科技院校建立長期合作關系，增加企業人力資源鏈中的技術型專業人才和高效管理人才，從而保證企業高質量人力資源管理團隊儲備。企業在人才招聘過程中，應加強與應聘者間的溝通，為對方提供公司主營業務相關數據，同時要求應聘者提供保障措辭的相關材料，避免競爭對方混入。同時實事求是的向應聘者闡述公司人力資源管理現狀、工作環境以及發展空間，避免應聘者對公司信譽產生質疑，或因夸大其詞造成人才流失，從而造成企業人力成本損失[5]。