人力資源培訓計劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源培訓計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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第四條本辦法適用于鹽城農發行全體干部員工。

第二章培訓內容與形式

第五條培訓內容包括一般技能培訓和專業技能培訓。

（一）一般技能培訓。主要開展適用于全體員工的通用技能培訓，包括企業文化、規章制度、計算機應用、公文處理、商務禮儀、安全保衛等內容。

（二）專業技能培訓。主要開展提高員工專業崗位勝任能力培訓，包括市場營銷、信貸與風險管理、財務會計、業務軟件系統、文秘、法律事務等內容。

第六條培訓形式分為內部培訓、外部培訓和員工自我培訓。

（一）內部培訓主要以行內業務骨干為培訓師資，采取短期培訓班、培訓會、條線工作會議等形式開展培訓。

（二）外部培訓主要采取邀請外部專家開辦專題講座，參觀訪問先進單位，現場觀摩學習等形式開展培訓。

（三）通過定期舉辦員工崗位技能比武、業務知識專項競賽等活動，引導員工開展持續學習、自我培訓。

第三章培訓管理體系與職責

第七條員工教育培訓工作由市分行黨委統一領導，人力資源管理部具體組織實施，市分行機關各部門、各縣（市）支行協作配合，各司其職，共同完成。

第八條人力資源管理部作為教育培訓管理職能部門，主要職責：

（一）負責全行員工教育培訓管理制度和政策的制定；

（二）審定各縣（市）支行和機關各部室培訓需求，制定年度、季度、月度培訓計劃并組織實施；

（三）加強內部培訓師資建設；

（四）負責組織完成上級布置的各項培訓任務；

（五）負責建立員工培訓檔案和學分檔案，對培訓效果實施考核評估。

第九條建立兼職培訓管理員隊伍。市分行機關各部室和各縣（市）支行明確一名兼職培訓管理員，負責處理教育培訓工作日常事務。

（一）機關部室兼職培訓管理員職責

1.統計分析本部門年度培訓需求，反饋至人力資源管理部；

2.根據人力資源管理部確定的年度計劃，制定培訓實施方案。

3.擔任本專業業務培訓內部講師，準備培訓資料；

4.負責對下級條線部門培訓效果的督促考核，分解落實培訓責任；

5.組織員工參加上級行舉辦的各類培訓。

（二）縣（市）支行兼職培訓管理員職責

1.統計分析本行員工年度培訓需求，反饋至市分行人力資源管理部；

2.督促本行員工開展自我培訓，分解落實培訓責任；

3.負責組織本行員工參加各類培訓。

第四章培訓需求與計劃

第十條確定培訓需求。每年11月初，由人力資源管理部向全行員工發放下年度《培訓需求調查表》，各兼職培訓管理員將本部門、本單位員工《培訓需求調查表》匯總，于11月底前反饋至市分行人力資源管理部。人力資源管理部根據反饋的培訓需求，結合黨委發展思路，年度經營目標、員工崗位勝任能力現狀，形成年度培訓需求報告，匯報市行黨委。

第十一條制定培訓計劃。人力資源管理部根據經市行黨委審核的培訓需求，與相關部室協商溝通，設立具體培訓項目，制定年度、季度、月度培訓計劃，提交行務會討論確定。

第十二條細化培訓實施方案。按照經行務會討論確定的培訓計劃和培訓專業，由市分行相關部室制定培訓實施方案，明確具體培訓項目的負責人、培訓對象、培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓教師以及培訓經費預算等。

第五章培訓實施

第十三條培訓實施過程應嚴格按照培訓計劃和實施方案進行，如需調整，培訓主辦部門須提前通報人力資源管理部，報經行領導批準后予以調整。

第十四條每個培訓項目原則上都要預留現場測試時間，對每位員工進行現場考試，考察培訓目標實現情況，考試成績作為參訓人員計算學分的重要依據。

第十五條培訓主辦部門負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓結束后及時送交人力資源管理部，建立培訓資料檔案。

第十六條培訓期間，培訓主辦部門要堅持“誰培訓誰負責”的原則，強化培訓過程管理，詳細記錄參訓人員出勤、課堂紀律、考試成績等方面的培訓表現，并及時將培訓實施情況反饋人力資源管理部，確保培訓效果。

第六章培訓效果考核與評估

第十七條實行學分管理。每年為員工建立一張《員工培訓學分登記卡》，存入個人檔案，記錄每位員工參加各類培訓情況及所獲學分，年底計算員工年度平均學分，并與年度考核結果掛鉤，年度平均學分在60分以下的年度考核不合格、80分以下的年度考核取消評優評先資格。

第十八條建立動態培訓考核體系。在每個培訓項目實施方案中設立具體考核指標，主要包括：出勤情況、課堂紀律、心得交流情況、現場測驗成績等內容，并對考核指標進行量化賦分。根據每位員工在培訓中的現實表現對考核指標進行評分，計算個人學分。

第十九條實施雙向考核，加強培訓項目評估。每個培訓項目結束后，進行培訓效果評估，組織參訓人員填寫《培訓評估調查表》，對培訓課程安排、授課老師進行評估，評價本次培訓效果，不斷提高培訓項目的針對性和有效性。

第七章附則

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一、PDCA循環法的基本原理

PDCA是指Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（修正），PDCA循環就是循環不止地按照這樣的順序進行質量管理的科學程序，是管理學中的一個通用模型。最早由沃特?阿曼德?休哈特于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明博上在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程。

1.P （Plan）計劃，包括方針、日標、規劃、計劃的制定等。

2.D （Do）執行，具體方法、方案和計劃布局的設計及具體運作，是實現計劃的過程。

3.C（Check）檢查，總結執行計劃的結果，明確效果，找出問題。

4.A （Act）修正，對檢查的結果進行處理，總結經驗和教訓，并在下一個PDCA循環中去強化或更正。

以上四個過程周而復始的進行，階梯式上升，是全面質量管理所應遵循的科學程序。經過多年發展，目前PDCA循環已逐步推廣應用于一切循序漸進的管理工作中。

二、PDCA循環法在企業人力資源培訓中的應用

作為一種科學有效的管理工作方法，將PDCA循環法應用于人力資源培訓工作中，可以對人力資源培訓的質量和效果的提升起到積極的促進作用。我們按照PDCA循環過程環環相扣的四個階段，來具體分析人力資源培訓的模式和流程。

1.計劃階段（Plan）

培訓計劃的主要內容涉及培訓內容、培訓方式以及培訓時間等。計劃階段的工作主要包括現狀調查、原因分析、制定培訓方案等步驟。企業的人力資源培訓緊緊圍繞為企業發展和員工成長服務為核心，因此在制定計劃之前首先要對企業的現狀進行調查，包括業務板塊知識、崗位勝任力要求以及企業內外部培訓資源等，調查方式可以采取有針對性的問卷調查、征詢員工意見等多種形式。在對自身資源和培訓需求充分調查的基礎上，分類統計和分析，按照緊迫性和重要程度選定計劃的主要內容，形成企業的長期、中期、短期培訓計劃日標。最后，結合組織分析和工作分析，將長期日標分解到中期和短期計劃中，在培訓內容、培訓方式、培訓效果的反饋等方面做好充分調研，設計出實際可操行的培訓計劃。

2.執行階段（Do）

執行階段是對培訓計劃各項內容的具體實施，是培訓的核心內容。是確保培訓效果和質量的關鍵步驟。因此，必須按擬訂好的人力資源培訓的指導性計劃程序去執行，并及時解決實施過程中發現的問題，以保證培訓目標的實現。在執行階段，可以用多個小型的PDCA循環來保證每次培訓項日的改進與創新，即單獨培訓項目的執行可以按照“計劃一執行一檢查一修正”的PDCA循環進行操作。從而使得企業的整體培訓運行體系與各業務項目培訓之間形成一個大環套小環的有機邏輯組合體。

3.檢查階段（Check）

檢查階段是在計劃執行過程之中或之后，檢查計劃執行效果情況，看是否符合計劃的預測結果。即檢查是否完成培訓計劃，是否達到了培訓日標。例如員工的對培訓內容的掌握程度、員工思考能力是否得到提升、培訓方式等是否滿意等。并對照計劃日標.分析并找到實際與計劃產生偏差的原因，提出相應的改進提高培訓質量的有效措施。

4.修正階段fAcI）

修正階段一方面對培訓過程中成功的經驗總結出來，制定出相應的標準化的培訓規則并加以推廣，作為下一輪培訓循環借鑒之用;另一方面找出該輪培訓循環過程中存在的問題，分析產生問題的原因，以避免類似問題再次發生，而且把沒有解決的問題放到下一輪培訓循環中去。

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通過對S集團員工培訓現狀分析，找出存在的問題，并提出今后工作對策。

【關鍵詞】

煤炭；煤化工；人力資源；員工培訓系統

0 引言

S集團所屬省份陜西省地處中西部結合地帶，是我國的煤炭基地建設大省。S集團是陜西省人民政府落實西部大開發戰略，為充分發揮煤炭資源優勢和行業整體優勢，從調整煤炭經濟結構，培育壯大以煤炭開采、煤炭轉化為主的能源化工支柱產業出發，在原省屬國有煤炭化工企業基礎上經過兩次重組、三次劃轉組建發展起來的省屬大型能源化工企業。首先，陜西省內十個重點煤炭生產企業于2004年2月進行重組，組建了S煤業集團有限責任公司。之后，又于2006年6月，將S煤業集團公司與省內三個大型煤化工企業進行重組，組建了S集團有限責任公司。三次劃轉是將物資供應公司、建設機械公司和煤礦機械公司劃轉給S集團進行管理。由此，S集團聚合了全省煤炭和化工兩個行業的發展優勢，奠定了集團的經濟規模優勢和品牌優勢，提升了集團的整體發展能力和核心競爭力。2008年12月24日，集團公司進一步對煤炭主業資產進行重組，聯合長江三峽總公司等單位發起設立了S煤業股份有限公司。S集團經過多次重組和六年多的發展，主營的業務由組建初期單一的煤炭生產，發展為“以煤炭開發為基礎，以煤化工為主導，多元發展”的產業格局，業務范圍涉及以煤炭、煤化工在內的包括建筑施工、機械制造、燃煤發電、運輸物流、金融等七個產業板塊。

1 集團培訓工作現存問題分析

1.1培訓需求的分析。企業人力資源培訓需求分析是培訓工作的首要環節，S集團在該環節的工作非常薄弱。培訓需求分析的工作主要包含兩項內容：需求調查和需求分析。其中需求分析工作是在收集了員工的培訓需求之后，由培訓管理機構開展的可行性分析，其行為主體是培訓管理機構。

1.2培訓課程的設計。培訓課程的設計過程是一個全員參與的過程，通常包含內容、形式、時間、空間等要素。由前文分析可知，調查問卷中顯示的課程內容與員工期望存在沖突的問題，主要是由前期的培訓需求分析工作不到位引起的。因此，在培訓課程設計環節還存在的一個問題是，實際授課形式與員工期望之間的沖突。

1.3培訓計劃的制定。培訓計劃制定的核心工作是確定培訓的目標，企業組織培訓的初衷是通過提升員工的工作技能水平、組織公民意識等素養來提高企業的業績。這一目標訴求的邏輯中，要求培訓計劃實現兩個方面的統一，其一是要求企業組織培訓活動追求的目標應該和員工接受培訓的目標動機相統一，其二是培訓計劃制定的目標應該與組織長期的整體的績效目標、戰略目標相統一。保障前者實現的關鍵是構建科學的績效考核體系，而實現后者的關鍵則是以企業長期戰略為導向，制定合理可行的短期培訓計劃。

1.4培訓實施的組織。培訓活動和生產活動在時間上往往是沖突的，因此培訓組織工作的難點之一就是調配員工的培訓時間，必須考慮培訓時間與生產經營之間的沖突問題，同時還要關注員工的意愿以保證培訓的效果。化工的生產特點之一是其生產過程的連續性，即24小時連續生產制，企業對生產一線同一崗位的員工實行一班四倒（或三倒）制度，煤炭生產工作中支護、采掘等工作也經常有連續作業的需要。因此，結合問題24中76.7%的員工希望可以在上班時間接受培訓而不影響自己的休息時間的調查結果，可以發現當前培訓實施組織工作的難點就是合理調配培訓時間。

1.5培訓效果的評估。培訓效果的標準是否合理直接影響培訓的效果。首先，評估標準會影響并引導員工在培訓過程中的學習重點和學習方式；其次，培訓之后的評估是否公正并符合員工預期，會影響事前員工接受培訓的積極性，即事后的無效率可能直接導致事前的無效率；最后，評估的結果和信息更是人力管理部門改進完善培訓工作的決策依據。當前，S集團針對培訓效果的評估沒有統一體系，評估標準缺失，這也導致S集團員工對公司培訓效果評價低的主要原因之一。只有職稱評級培訓根據培訓之后員工是否取得更高的職稱證書這一客觀事實標準，可以明確地進行定性評估，其他類型的培訓活動基本沒有形成有效的評估標準。評估工作的難點在于確定合理無爭議的評估標準，是在對S集團員工培訓體系進行優化時應重點關注的難點。同時，培訓效果評估還包括對培訓組織機構和培訓講師的工作績效進行評估，同樣需要確定明確的評估標準和方法。

1.6培訓工作現狀小結。綜合上述對S集團培訓工作各環節的分析，可以發現當前集團培訓工作流程中主要存在以下六個方面的問題：培訓需求分析不足、員工表達需求的通道不順暢、授課形式與員工期望沖突、培訓計劃缺乏戰略引導、培訓時間調配難度大和培訓效果評估標準缺失。

2 對策

在對培訓需求進行充分的比較分析之后，就進入到了制定培訓計劃的工作階段。對于組織而言，培訓計劃通常包含兩個層面的內容，即與組織戰略相聯系的長期培訓規劃，以及與培訓項目直接相關的短期培訓計劃。企業培訓工作的長期規劃是對組織人力資源發展走向的前瞻性的計劃，為企業未來的發展可能性提供人力資源儲備，應與企業整體的戰略目標相匹配。而企業培訓工作的短期計劃，是對培訓規劃的具體實施，關注培訓項目的實施。

當前S集團在培訓計劃工作中缺乏統一的培訓長期規劃的引導，集團層面的短期培訓計劃又只是各子公司計劃的簡單匯總，子公司各自計劃、組織培訓工作，培訓計劃工作流于形式，未能實現集團內部人力資源的有效整合。

針對S集團培訓工作長期規劃和短期計劃的協調問題，提出如下的改進對策：

2.1集團根據組織戰略規劃和市場預期。由總部人力資源部負責制定三年期的人力資源和培訓工作規劃方案（前文已提出集團近三年的培訓規劃方案）。每年10月份根據上一年度戰略目標的完成情況、最新的市場預期和培訓工作情況，對三年期培訓規劃方案進行修正和滾動更新。

2.2培訓工作規劃方案確定。由總部培訓辦公室對不同類型員工的培訓需求調查問卷進行調整，下發至子公司培訓調查小組，開展員工培訓需求調查和分析工作，形成年度培訓計劃。

2.3集團總部培訓辦公室內設立。由計劃制定專員組成的培訓計劃制定與監督小組，統一負責集團的培訓計劃工作。

3 結語

人力資源管理問題是當前企業管理工作中的核心課題，而其中的員工培訓工作更是決定企業人力資本價值的關鍵性工作。S集團是集煤炭開采和轉化于一體的特大型國有現代化企業，在過去兩個五年計劃期間內，集團通過業務重組、產業升級等多管齊下的方式，緊緊抓住了煤炭行業重組升級、競爭格局洗牌、市場形勢大好的有利條件，取得了跨越式的發展。但面對2012年煤炭行業的持續“寒流”，要想完成集團“十二五”發展戰略總目標的任務，就必需從自身變革做起，深化人力資源整合以發揮集團煤炭生產產業鏈完整的潛在優勢。

【參考文獻】

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[4]趙曙明.人力資源管理[M].北京：電子工業出版社， 2003

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   公司新員工的培訓方案2022

  新員工培訓計劃的設計方案員工是企業最重要、最核心的資源要素，企業的所有價值都需要經過員工來創造。企業之所以能夠長久生存發展就是因為不斷地有新員工作為寶貴的新鮮血液注入到企業中，所以，企業應當重視對新員工的培養，幫忙他們成長，使他們盡快適應新的`工作環境。新員工培訓是專門為新員工設計并實施的培訓形式，在塑造企業的合格員工、傳承企業文化、建設高績效團隊、贏得企業的持續競爭優勢等方面發揮重要的作用。我們根據多年的咨詢服務實踐，認為新員工培訓方案必須“以人為本”，根據企業自身實際和新員工需求特征制定科學完善的新員工培訓計劃。經過總結歸納，認為企業在對新員工培訓計劃進行設計時，應當從以下方面入手。

  一、分析培訓需求——方案設計的前提

  培訓專家應當采用各種方法和技術，分析培訓的必要性，以及培訓的目標和資料。需求分析是確定新員工培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。培訓需求可從三方面進行：

  1，組織分析。根據企業的遠景和使命，確定對員工的要求，以保證培訓方案的設計理念貼合企業的總體目標和戰略要求。

  2，工作分析。新員工到達夢想的工作績效所必須掌握的知識、技能和本事，如果已經有成熟的崗位說明書，能夠直接參照書中對員工的要求。

  新員工培訓計劃方案3，差距分析。指將員工現有的水平與未來工作崗位對其技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，確定需要哪方面的培訓來提高員工的崗位勝任本事。

  二、明確培訓目標，分層設置總目標和具體目標

  培訓總目標是整個新員工培訓計劃的設計依據，具有宏觀、不可操作性的特點。典型的表述如經過新員工入職培訓幫忙新進員工了解和熟悉公司的一般情景，從而適應企業的各種環境，勝任新工作，使新員工在入職前對公司有一個全方位的了解，認識并認同企業的事業及企業文化，堅定自我的職業選擇，理解并理解企業的共同語言和行為規范。培訓的具體目標是對總目標的分解和細化，具備可操作性。它一般包括了解企業的文化和經營理念、熟悉企業的各種通用的政策、規章制度;了解企業的業務狀況和產品基礎知識、明白崗位的基本要求;能熟練應用各種基本的工作技能等。

  三、遵循培訓原則

  培訓原則是對該方案在設計理念上的界定，常見的如以崗位時間鍛煉為主，脫崗培訓為輔，在實踐中快速成長;針對不一樣類別的新員工制定不一樣的員工培訓計劃;培養過程嚴格管理，嚴格考核。

  四、明確培訓方案的適用對象

  如本員工培訓計劃適用于某公司或某部門的新員工培養。

  五、設定合理的培訓時間

  一般公司的職前培訓在7—30天不等，少數大型公司的部分職位如銷售則要2—3個月;到崗后的培訓周期較長，會持續6個月—1年左右。

  六、選定適宜的培訓職責部門

  職前培訓由企業總部統一安排，職責部門為人力資源部或專門的培訓中心;在崗鍛煉期間，由員工所在業務部門負責;若跨部門鍛煉，則有多個業務部門共同負責。

  七、設計培訓資料

  一般來說，新員工培訓計劃應包括知識、技能和其他素質方面的培訓，他們需要與需求分析的結果相貼合，并與工作的要求相關。知識方面應包括企業的地理位置和工作環境、企業文化和企業經營理念、戰略和企業的發展前景、企業的標志及由來、企業的發展歷史階段、產品和服務等，專業性較強的崗位還需要增加對應的專業知識，如某公司的技術新員工需要在短時間內學習完10本專業相關圖書并經過考試。技能方面應包括有效溝通、團隊合作、時間管理、會議管理等通用技能。其他素質方面，主要指的是在價值觀層面能認同企業的文化。此外，不一樣的培訓層次有不一樣的資料重點，如企業層次的培訓傾向于文化、政策等宏觀層面，部門層次的培訓傾向于部門結構職能、工作職責、關鍵績效指標等。

  八、選擇適宜的培訓方式

  培訓方式通常包括如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、主角扮演法等，他們各具特色，在新員工入職培訓中，要依據需要和可能，合理地選擇采用。根據成人學習的規律，新員工入職培訓應當盡量多采用學員參與度高的方式以提升培訓效果。

  九、準備好相關的培訓支持資源

  培訓資料及培訓方法決定如何選擇培訓支持資源。一般應包括教室、會議室、工場、教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄像等，這些安排能讓員工從不一樣的角度體會到企業的關懷，所以在設計時需要盡量研究員工的感受。

  十、評估培訓效果

  企業在實施新員工培訓計劃后，應采用必須的形式，把培訓的效果用定性或定量的方式表示出來。

  我們提議企業使用在國內外應用最廣的培訓效果四級評價模型，這個模型將培訓的效果分為四個層次：

  1，反應層，在培訓結束時，經過滿意度調查了解員工培訓后總體的反應和感受;

  2，學習層，經過考試確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓資料的理解和掌握程度;

  3，行為層，即行為改變，確定受訓人員在實際工作中行為的變化;

  4，結果層，即產生的績效，能夠經過一些指標來衡量，如生產率、員工流動率、質量以及企業對客戶的服務等。

  企業在對新員工培訓進行評估時要向第三、四層次的評估發展，因為僅有最終的行為改變和績效提升才能直觀的說明培訓的價值之所在。企業應注意，培訓評估完成后，需要撰寫培訓評估報告，資料包括培訓項目概況、培訓結果、評估結果及改善提議，以便不斷地展現效果、總結經驗和持續改善。

  公司新員工的培訓方案2022

  一、新員工培訓目的

  新員工培訓計劃方案為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法

  二、新員工培訓程序

  三、新員工培訓資料

  1.就職前培訓(部門經理負責)

  到職前：

  致新員工歡迎信(人力資源部負責)

  讓本部門其他員工明白新員工的到來準備好新員工辦公場所、辦公用品準備好給新員工培訓的部門內訓資料為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師準備好布置給新員工的第一項工作任務

  2.部門崗位培訓(部門經理負責)

  到職后第一天：

  到人力資源部報到，進行新員工須知培訓(人力資源部負責)到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定新員工工作描述、職責要求討論新員工的第一項工作任務

  派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

  到職后第五天：

  一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

  對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

  設定下次績效考核的時間

  到職后第三十天

  部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

  到職后第九十天

  人力資源部經理與部門經理一齊討論新員工表現，是否適宜此刻崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。3.公司整體培訓：(人力資源部負責--不定期)

  公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務公司政策與福利、公司相關程序、績效考核公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

  四、新員工培訓反饋與考核

  崗位培訓反饋表(到職后一周內)公司整體培訓當場評估表(培訓當天)公司整體培訓考核表(培訓當天)新員工試用期內表現評估表(到職后30天)新員工試用期績效考核表(到職后90天)

  五、新員工培訓教材

  各部門內訓教材

  新員工培訓須知

  公司整體培訓教材

  六、新員工培訓項目實施方案

  首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，經過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度

  每個部門推薦本部門的培訓講師對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓，給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

  各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案

  每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

  根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

  在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

  公司新員工的培訓方案2022

  一、培訓目的

  通過對員工的系統培訓，逐步提升員工的知識結構，增強服務意識，確保服務質量，養成敬業精神和形成良好的職業道德，從而提高景區管理水平、服務水平和員工綜合素質，這是建設景區員工培訓體系的出發點。尤其是我綿山風景區剛榮獲國家5a級旅游景區，系統的培訓顯得尤為重要。

  具體為，員工的培訓，一是引導員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作技能、工作環境和工作條件。二是規范員工的行為，加強員工的組織紀律性，提升員工的“精、氣、神”。

  三是提升員工在景區接待工作中的服務水平，加強員工對“標準化、優質化接待服務”的認識和理解，努力提高員工的崗位技能和綜合素質，使其工作質量和工作效率不斷提高。

  二、培訓對象

  景區各部門員工，包括駐景區各調管單位人員，宗教管理委員會，綿山財務，餐飲部，旅行社，導游部，賓館服務部，商品零售部，市場營銷中心，文化院

  三、培訓執行及考核辦法 由公司人力資源部發起，景區管委會負責協調景區各部門執行。人事部全面負責員工培

  訓工作，統籌規劃培訓包括擬訂并執行培訓計劃。各部門負責人協助人事部經理組織具體事宜。 由公司考核組（人事部、總經辦、企劃委、保安部）對培訓工作進行監控、檢查、考核。 具體考核辦法：

  1、培訓簽到，確定培訓可以落實到每位員工；

  2、記錄筆記，做好完善的培訓記錄并存檔；

  3、效果評估，由講師根據培訓內容出題，按月進行月 考。

  四、培訓原則及要求

  原則：

  1、堅持按需施教、務求實效的原則；

  2、對員工分崗位、分層次、分類別地開展培訓；

  3、增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量；

  4、要求培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實。 具體要求：

  1、培訓工作要準備充分，注重過程，講求效果；

  2、授課方法要理論聯系實際，通俗易懂，深入淺出；

  3、參加培訓的員工要嚴格遵守培訓紀律，準時參加培訓，認真聽課，細作筆記。實習時要尊重老員工，嚴格按規程操作；

  4、培訓的員工未經批準不得無故缺席培訓課程。

  五、培訓時間

  1、整個培訓計劃時間：12月1日----3月31日

  2、景區標準化培訓時間安排：每月10日、20日 全天

  3、拓展訓練、職業道德等培訓時間安排：每月15日、25日 全天

  4、其余時間由各部門自行安排內部培訓（培訓計劃、時間安排、培訓內容以月報人力資源部）

  六、培訓方式

  1. 培訓采取“授課+示范”、“理論+操作”、“案例研究”、“基本研討”、“團隊活動”“集體游戲”等具體方式，寓教于樂，每個培訓對象積極主動地參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能和正確的 行為方式；

  2. 一般情況下，除公司人事部安排的大型培訓外，各部門按自己內部培訓計劃表實施培訓；

  3. 為了避免以往的傳統培訓，我部將每個月的培訓內容豐富多有化，將理論、實踐想結合。另外加適當的體能、拓展訓練，讓員工對培訓的觀念有所改變。

  4. 景區淡季時加強培訓力度，多花時間培訓，為旅游旺季時的接待服務做好準備，旺季時加強崗位鍛煉，并做好培訓效果的驗證和修正。

  七、培訓內容

  拓展訓練項目：本次拓展目的主要是體現員工間的團隊意識，以及部門溝通，將通過室內及戶外兩種方式實施開展。具體項目隨月培訓計劃體現。 標準化培訓內容：根據《旅游服務標準化材料》相關要求的培訓；

  1、景區安全和服務質量的培訓嚴格按gb/t 16767的相關要求進行培訓； a)認真執行公安、交通、勞動、質量監督、旅游等有關部門制定 和頒的安全法規，建立完善的安全保衛制度，工作全面落實。 b)消防、防盜、救護等設備齊全、完好、有效，交通、機電、游覽、娛樂等設備完好，運行正常，無安全隱患。危險

  地段標志明顯，防護設施齊備、有效、特殊地段有專人看守。 c)建立緊急救援機制，設立救護醫療服務室，并配備專職醫務人員。設有突發事件處理預案，應急處理能力強，事故處理及時、妥當，檔案記錄準確、齊全。

  2、導游服務具有針對性，強調個性化，服務質量達到gb/t 15971-1995中4.5.3和4.5.5的相關要求進行培訓；

  職業道德培訓內容：由公司總經辦已下發的《國家職業資格培訓 教程——職業道德》

  各部門內部培訓內容：

  （1）、員工崗位職責的培訓內容 ①本崗位的職能、重要性及其在景區中所處的位置。 ②本崗位的工作對象、具體任務、工作標準、效率要求、質量要求、服務態度及其應當

  承擔的責任、職責范圍。

  ③本崗位的工作流程、工作規定、獎懲措施、安全及國家行政 機關對相應行業的管理規定。 ④本崗位工作任務所涉及的景區相關的硬件設施、設備工具的 操作、管理，機電等設備、工具的使用，應當知原理、知 性能、知用途，即通常所說的“三知”；另外還應當會使用、會簡單維修、會日常保養，

  即“三會”。

  ⑤掌握景區軟管理措施如相關票據、賬單、表格的填寫方法、 填寫要求和填寫規定。

  （2）、員工職業素質的培訓內容 ： ①基本禮儀的學習；

  ②培養團隊合作精神，強化責任意識；

  ③增強凝聚力。

  （3）、基層管理人員的管理方法及管理水平的提高

  八、講師安排

  1、拓展訓練由 擔任，各部門主管協助

  2、標準化培訓講師由 負責

  3、職業道德培訓講師由總經理辦公室負責

  4、部門崗位培訓由各部門相關負責人負責

  九、地點安排

篇5

    關鍵詞:國企;培訓;人力資源

    隨著經濟的發展,人力資源已經成為企業的重要資源,對國有企業而言更是如此。在我國。如何培養高級管理人才和高技能人才,如何在企業裁員時使留下的員工能補充離職員工所掌握的技能,以及如何留住人才、減少人力資源培訓成本等,已成為我國國企改革與發展的一個現實課題。

    一、目前國有企業人力資源培訓存在的問題

    1、企業人力資源培訓投入嚴重不足

    我國企業人力資源的培訓無論是在規模上、規格上、質量上都不能很好地適應生產經營的需要,重生產輕培訓的現象比較普遍,培訓投入嚴重不足。在西方發達國家,企業要將總收入的1.5%-3.0%用于員工的培訓,而我國則是企業職工工資總額的1.5%。這1.5%遠不能滿足培訓的需要。

    2、適合國有企業人力資源培訓的體系尚未建立

    目前,大多數國有企業的人力資源培訓都存在一定的盲目性,培訓內容停留在簡單的基本技能培訓上,以“應急式”的業務培訓為主,很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來分析培訓需求,制定培訓的中長遠規劃和分階段計劃,對培訓效果缺乏有效的分析、評價和反饋,缺乏一套完善的行之有效的培訓制度。

    3、企業人力資源培訓的計劃未能很好地與員工本身的需求相結合

    培訓計劃沒有考慮如何充分調動員工參加培訓的積極性,沒有考慮員工個人的發展因素、員工本人的意愿、員工個人的素質,“為培訓而培訓”。企業在落實培訓計劃中,有時為了湊人數把應該參加甲理論培訓的人送去參加乙理論的培訓,使培訓的知識不能充分地運用到實際工作中去,造成培訓資源的浪費。

    4、缺乏有效的人力資源培訓的激勵制約機制

    目前,國有企業人力資源培訓工作薄弱除了投入不夠外,另一個重要原因是缺乏有效的培訓激勵制約機制,職工參加培訓只是聽任于行政命令,職工別是文化程度偏低、年齡偏大的職工不愿培訓,躲避培訓的現象嚴重。盡管有的培訓計劃安排得很詳細,由于缺乏一套培訓與崗位(工資)晉升、晉級相聯系(不培訓或不達到一定的培訓效果不得上崗)的制度,并沒有從根本上將職工培訓的“要我學”變為“我要學”。

    5、培訓形式單一,師資隊伍缺乏

    企業培訓大多以理論教學、課堂教學為主,對職工的現場操作能力的培訓力度不夠,考核也不嚴。在人力資源培訓的教師隊伍建設上,缺乏深度和廣度,大多數往往滿足于從本企業的技術人員和技師中抽調任課,由于其自身工作任務重,授課往往缺乏系統性,“應付式”的教學比較普遍,很少有企業與大專院校和企業聯系,聘請有經驗的教師,以有針對性地解決員工和企業真正的培訓需求。

    二、國有企業員工培訓機制構建對策

    根據目前國有企業人力資源培訓中普遍存在的問題,以及在市場經濟條件下企業人力資源培訓與開發的實際需要,國有企業人力資源培訓的基本思路應是:

    1、確立“以人為本”的培訓理念

    在計劃經濟體制下的企業,人事工作就是人力資源管理的全部。在市場經濟形勢下,“人力資源”的概念才開始提出來。目前,人力資源管理已經成為企業發展戰略的重要組成部分,“人”在企業中的“地位”不斷上升。對于我國大多數企業來說,如何提升人力資源管理工作的水平,通過人力資源的培訓增強企業的競爭力,是當前面臨的重大任務與挑戰。海爾集團的成功經驗與發展是有目共睹的,海爾的成功在于它的競爭力。影響競爭力的因素有很多,如規劃、戰略、市場銷售,等等。但是,海爾人認為,培訓也是競爭力,并建立了以價值觀念培訓為基礎、以實戰技能培訓為重點、以良好的培訓環境做保障、以個人生涯培訓促發展這樣一種人才培訓機制。所有影響競爭力的因素都有一個知識轉化的過程,培訓無疑是知識轉化和傳播的最佳途經。國有企業提高對“人力資源”在生產諸要素中的地位的認識,確立“以人為本”的培訓理念,是搞好人力資源培訓的前提。

    2、加大對人力資源培訓的投人

    人力資源培訓的投入不僅僅是一個經費問題,還是企業發展的戰略問題。要認識到培訓支出是很重要的投資,這種投資在促進員工素質提高的同時,和其他投資一樣是有回收的,而且回報更高、更為重要、更為長遠和更有意義。增加培訓投入不但能使人力資本增值,而且也成為企業吸引人才,保持員工隊伍穩定的重要因素。國有企業員工培訓欠賬太多和高級技工、高級管理人才嚴重缺乏是一個問題的兩個方面。國家應考慮提高培訓費的提取比例,并實施國有企業“兩高”人才培養計劃。

    3、建立完善的人力資源培訓體系

    (1)建立完善的培訓制度

    培訓制度是建立完善的人力資源培訓體系的基礎,它包括培訓服務制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。培訓制度需要企業根據國家的有關規定,結合本企業生產、經營的實際,參照國內先進企業或國外一些成功企業的經驗認真制定。

    (2)掌握培訓需求信息

    一般來說,企業培訓需求的分析必須包括三個環節:組織需求分析,崗位(工種)需求分析和員工個人需求分析。通過分析,了解哪些員工需要進行什么樣的技能培訓,需要補充什么知識,了解上一次培訓無論是培訓者還是受訓員工存在哪些問題,為制訂新的培訓計劃提供依據。

    (3)制訂培訓計劃和進行培訓經費預算

    制訂完善的培訓計劃是完成培訓目標、實現培訓預期效果的關鍵。因此,在制訂培訓計劃時應注意以下幾方面的問題:一是培訓計劃要服從于企業的生產、經營和發展的戰略需要;二是培訓計劃要能協調企業組織目標和員工個人目標,兼顧企業集體利益和員工個人利益;三是要注重短期培訓、中期培訓和長期培訓之間應形成互補,崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調;四是企業培訓計劃應兼顧員工個人職業生涯的發展,讓培訓計劃同時成為可提升員工的發展計劃;五是培訓計劃必須建立在企業對人力資源現狀統計分析和需求預測的基礎上,防止盲目性。

    由于我國目前培訓經費只占員工工資總額的1.5%,為了把錢花在刀刃上,在制定堵訓計劃的同時,必須認真編制培訓經費預算。可以利用會計方法計算培訓成本,一方面要切實滿足保證員工的培訓需要,另一方面能夠提供必要的培訓成本控制和費用節約方案。

    (4)實施培訓計劃

    實施培訓計劃是人力資源培訓體系中的關鍵。再好的計劃在實踐中得不到充分的實施便沒了意義。培訓計劃的實施應注意以下幾點:一是確定培訓機構——企業內部培訓還是組織外出培訓;二是確定培訓內容——要保證其適應性、時效性和針對性;三是培訓的考試考核;四是學員的管理等。

    (5)評估培訓效果

    培訓效果的評估是對受培訓的員工是否達到培訓目標進行評估。這是人力資源培訓體系中的重要環節。它主要包括以下幾個層次:

    一是從企業角度去評估。看企業花這么多錢和時間是否合適;看是否改變了受訓者的工作行為,看是否有助于提高企業的經營業績。

    二是從受訓者的角度評估。看受訓者究竟學習或掌握了哪些東西,這可以以考卷形式或實地操作來測試;看受訓者是否把培訓中學到的知識技能有效地運用到工作中去。

    三是從培訓機構的角度評估。看培訓是否達到了預期的經濟效益和社會效益,檢驗當初的培訓設想是否真實有效。

    4、企業人力資源培訓要與創建學習型企業結合起來

    企業人力資源培訓的目的在于全面提高員工的綜合素質,它與創建學習型企業的目的是一致的。為此,二者必須很好地結合起來。學習型企業的最大特點在于創新,而加強企業人力資源的培訓與開發,是企業創新的本源所在。包括理念創新、組織創新、管理創新等。

篇6

關鍵詞：高職院校；教學方式；教學形式；考核

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0058-02

員工的開發與培訓是企業的人力資源管理中一項非常重要的工作，現代企業員工培訓的時間越來越多，企業員工培訓的范圍和內容也越來越廣，企業在這個部分投入的經費也是越來越多。開設《人力資源開發與培訓》這門課程的高職院校如何上好這門課程也顯得越來越緊迫。

一、高職院校《人力資源開發與培訓》課程的性質和目的

《人力資源開發與培訓》課程是人力資源管理專業的核心課程之一，在人才培養方案中，該課程屬于職業知識必修課。

市場經濟最基本的規則是公平競爭，優勝劣汰，實現資源在全社會的最優配置。眾所周知，在所有資源中，人力資源是最重要和最特殊的。它是唯一具有創造力的資源，決定著市場經濟的一切資源配置。本課程為人力資源管理專業必修課，主要任務是通過該課程的教學，使學生正確理解人員開發與培訓的內涵等概念，能夠運用人員開發與培訓技術與方法進行人員培訓需求分析、培訓計劃的制訂、培訓實施管理、培訓效果評估等工作。系統掌握《人力資源開發與培訓》課程的有關理論和操作技能。

二、高職院校《人力資源開發與培訓》課程教學的特點

高職院校課程教學理論相對要少，更加注重學生的動手操作能力。所以高職院校《人力資源開發與培訓》課程教學的特點要更加體它的實踐性，課程的內容理論要少，實踐教學的內容要多，老師要根據企業實際的培訓工作來設置課程內容，這樣可以很好地帶動學生參與到教學中來。

三、高職院校《人力資源開發與培訓》課程教學過程存在的問題

1.教學方式比較單一。老師還是傾向于講授比較多，教學方式是以講授法為主。雖然現在大學里的教學設備比較好，有電腦、投影儀等設備。老師不再是拿著書本，照本宣科。老師基本上是制作PPT，但是PPT的內容大部分是課本上的內容，只是更加簡練地抄到了PPT上，實際操作內容不多。這樣情況下，學生學習的內容主要還是理論，學生的技能鍛煉不夠，學生的動手能力比較弱。所以高職院校教師在上《人力資源開發與培訓》課程的時候，告訴了學生什么是培訓需求分析，但是學生不會做培訓需求分析，培訓需求分析的方法懂，但是學生不會運用，原因就在于學生沒有在老師的指導下把培訓需求分析的過程進行實際操作一遍。

2.教學形式落后。對現在的學生進行教育，如果教師還是以前那種輸灌式或填鴨式教學，效果肯定是不好的。所以教育界提出了“以教師為主導，學生為主體”的教育理念，提出了“以任務為主線、教師為主導、學生為主體”的任務驅動教學法，但是如何做到？大部分教師是缺乏經驗和主動性。大部分教師還是以比較省事的方式進行，老師在教室里侃侃而談，學生在下面聽得昏昏欲睡。其實老師完全可以通過其他教學形式，來豐富教學。

3.教材不配套。現在《人力資源開發與培訓》課程的用的教材，主要是缺乏企業工作經驗的高校老師撰寫的教材，這類教材過于太理論化。這類教材用在本科院校，效果要好一些。但是用在強調動手操作能力的高職院校的學生身上，效果會很差，因為這類的教材企業實際運作脫節比較嚴重。不僅學生不好學，看的很枯燥；上課的老師也不好備課。

4.教師實戰經驗不夠。雖然現在很多學校通過訪問工程師和掛職鍛煉來彌補教師的企業經驗的不足，加強雙師型的建設，但是收效甚微，原因是多方面的。而《人力資源開發與培訓》課程的實戰性比較強，只有真正懂得企業的人力資源開發和培訓的工作是如何開展，才能真正教會學生如何進行人力資源開發和培訓，否則就是空中樓閣，徒有美好的想法而已。

5.考試的方式不切合實際。高職院校的《人力資源開發與培訓》課程的考試方式還是以教師出試卷為主。這種很傳統的考核檢查學生學習的情況的方式，不一定適合現代這個高速發展的社會。高職院校的《人力資源開發與培訓》課程的目的是增強學生的動手操作能力，掌握實際技能。理論跟技能是不一樣的，不能說掌握了理論就掌握了技能，實踐告訴我們，懂知識不一定會做。所以《人力資源開發與培訓》課程可以采取綜合的考核方式來檢驗學生的學習情況。

四、高職院校《人力資源開發與培訓》課程教學改革的建議

1.豐富教學方式。教師在上《人力資源開發與培訓》課程時，不僅可以使用講授法，可以把其他方法綜合到教學中去。比如案例教學，以一家企業為主，可以是校企合作的單位，因為專業老師應該對企業合作的企業的情況比較了解。可以同企業負責培訓的人員進行交流，了解企業的做法，譬如企業是如何做培訓需求分析的，企業在做培訓需求分析的時候，用到了哪些方法，每種方法是如何使用的，企業在做培訓需求分析的時候，有哪些困惑，有哪些問題。教師如果能夠把企業實際中鮮活的資料拿來同學生交流，學生的學習的興趣肯定比較高，效果肯定比較好。在上《人力資源開發與培訓》課程時還可以使用情景模擬、角色扮演等方法。比方說，講到企業培訓銷售人員的銷售技巧時，老師可以拿一個自己比較了解的產品，讓學生來扮演銷售員進行學習角色扮演這種方法如何使用。

2.拓展教學形式。教師完全把自己封閉在教室里來傳授《人力資源開發與培訓》課程中的相關知識和技能，這種形式過于單一，教學效果肯定會不好。在這個高度開放和高速發展的社會里，教師完全可以采取多種教學形式，加強學生對知識和技能的接受和掌握。譬如《人力資源開發與培訓》課程一些內容完全可以采取到企業進行參觀訪問學習的形式。現在高職院校都有跟企業進行校企合作，高職院校跟部分企業建立了緊密的關系，但是很多高職院校沒有充分利用這個條件。比如教師在上《人力資源開發與培訓》課程中的新員工入職培訓的時候，教師完全可以帶學生去看看企業是如何進行新員工入職培訓的。企業的新員工入職培訓的內容有哪些，這些內容是如何確定的；新員工入職培訓的培訓計劃是如何做的，做計劃時要注意哪些事項；新員工入職培訓實施如何管理，實施的流程是怎樣的，為什么要采取這樣的流程；新員工入職培訓工作如何評估，評估有哪些方法等。通過參觀訪問，增加了學生的直觀感受，增強了學生對《人力資源開發與培訓》課程中知識的理解，會提升學生實際操作動手能力。

除了參觀訪問，還可以組織學生直接去企業里學習。比如現在比較新的一種培訓形式――拓展訓練，現在拓展訓練公司比較多，學校可以組織學生到拓展培訓公司去，讓企業給學生進行為期一天的拓展訓練，那么學生對拓展訓練的流程和方法就比較容易掌握了。如果學校資金比較緊張就分批跟著拓展訓練公司的培訓講師，以培訓講師助理的身份，既幫助培訓講師做一些事務性的工作，又可以在旁邊進行學習。

3.教師匯編校本教材。現在高職院校有訪問工程師和掛職鍛煉等項目，來鍛煉教師的實際操作能力。而且部分教師還來自企業，他們有企業工作經歷。同時學校同企業有比較多的合作，那么學校可以組織教師和企業相關人員一起來編寫符合現代企業培訓的教材。《人力資源開發與培訓》課程可以分成兩大部分，第一部分簡單介紹培訓有關理論概述，比如培訓的發展歷史、培訓的目的、培訓的作用等。第二部分根據培訓的流程來組織，首先介紹培訓需求分析的流程，培訓需求分析的方法，培訓需求分析的報告撰寫等；接著可以介紹培訓計劃的制訂，培訓計劃制訂的流程，培訓計劃包含的一般內容，培訓計劃制訂的注意事項；然后介紹培訓計劃如何實施，培訓實施的一般流程，培訓實施常出現哪些問題等；培訓效果如何評估，評估有哪些方式，如何運用評估的方法等。這樣條目清楚，學生學習起來不亂，教師教學容易操作。

4.加強師資建設。對于《人力資源開發與培訓》課程的教師建設，要走三條路，三條路一起走。一方面對已有的教師進行抓實的培訓，采取各種措施提高教師的實戰經驗；另一方面要在招聘中把好關，在找人力資源管理專業老師的時候，要注意教師的社會企業經驗的背景，有企業工作經驗的人融入到學校里來，就減少了學校很多雙師建設的培訓工作。再者是從企業里找有理論功底的實戰型教師兼職傳授《人力資源開發與培訓》課程的技能操作部分的內容。

5.靈活設計考核方式。《人力資源開發與培訓》課程的考核，不能完全使用傳統的考試方式，要多種方式并用。考核學生對知識的掌握情況可以使用考試方式；考核學生對技能掌握的情況，可以以小組作業的形式來進行，譬如說要考核學生對培訓需求分析的技能掌握情況，可以就一家比較熟悉的企業進行培訓需求分析作業，讓學生寫培訓需求分析計劃，讓學生寫培訓需求分析報告等，然后讓學生上臺講解，他們的小組培訓需求分析是如何做的，這樣可以很清楚地了解學生對培訓需求分析的流程和方法以及培訓需求分析方法實施技能的掌握情況。《人力資源開發與培訓》課程可以通過課堂提問、方案設計、報告撰寫等考核方式來對學生進行考核。這比單純以考試方式來考核學生要有效得多。

要實現高職院校的《人力資源開發與培訓》課程的培訓目的，提升學生對《人力資源開發與培訓》課程中知識的運用，加強學生的動手操作能力，就必須改變教學方式單一、教學形式落后、教材不配套等問題。不破不立，只有與時俱進，《人力資源開發與培訓》課程才能真正為學生所用，為教師所用，為企業所用，為社會所用。

參考文獻：

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[2] 趙勝勇.加強校企合作，促進職教課程改革[J].考試周刊，2011，（67）.

篇7

關鍵詞：人力資源 培訓 保障制度

人力資源，是指一切具有勞動能力，但還沒投入到勞動生產過程中的潛在勞動人口。根據國有企業的特點，國有企業的人力資源是指在國有企業里面，有工作能力并且能為社會做貢獻的全部勞動人口。知識經濟的時代，企業面臨的競爭，說到底是一種人才的競爭。企業只有獲得高素質的人力資源，才可能在市場經濟競爭中取勝。然而，我國目前在人力資源管理上有很多的弊端，如員工的工作量太多，高級技能人才和高級管理人才匱乏，領導者的能力有待提高等等。因此，加強對人力資源培訓工作的重視，把人力資源打造為企業最合格、最安全、最重要的資產，這是國有企業改革和發展所面臨的重要問題。

一、我國國有企業人力資源培訓所存在的問題

一個科學規范，并且得到有效運作的培訓機制，是企業人才培訓目標得以實現的有效保障。但我國目前國有企業人力資源培訓機制上有很多不足，體現在第一，國有企業缺少一個合理的人才培訓計劃。培訓工作是一項系統的工程，只有具備系統性和計劃性的人才培訓計劃，才能保障人才培訓工作有序地開展。但我國目前企業的人力資源培訓具有很強的隨意性，培訓只是為了滿足眼前的利益和個人的短期需求，經常同時安排長期培訓和短期培訓，沒有一種有效的預見性。而且，培訓也只是表面功夫，缺乏一個針對性強、比較周密的培訓計劃。

第二，國有企業缺少一個完善的長期培訓機制。國有企業人力資源培訓是長期的戰略，所以不應該當做一次性活動來對待。然而，我國目前國有企業，就沒有從戰略性、計劃性和連續性的立場來看待人力資源培訓活動。實質上，培訓計劃的特點是收益期比較長，很難在短時間內獲得明顯的效益，這造成了一些追求短期效益的企業，不愿意把資金投資在員工培訓上，這造成了企業發展的后勁實力不足。

第三，國有企業沒有一個比較健全的培訓評估機制。對企業培訓體制中，對培訓效果的評估往往是重要的環節。培訓體制的成功開展，也取決于科學的考評機制建立。但是，我國目前國有企業在培訓評估機制上還存在種種不足，如很多企業把培訓當做一次性任務，培訓課程結束，培訓任務也就跟著完成，不注重對培訓效果的檢測，有的企業也沒有在實踐生產過程中檢測培訓效果。

二、 人力資源培訓存在問題之分析

我國國有企業人力資源培訓所存在的問題，首先體現在領導對人力資源的重要性認識程度還不夠。國有企業領導受著計劃經濟時代的影響，一直認為培訓無用論，認為培訓不能增強員工們的才干，耗費寶貴的工作時間。而且還有一些領導認為，員工的知識技能已經足夠使用了，培訓員工對企業沒有多少好處，是一項得不償失的活動，這種思想是人力資源培訓在企業得不到重視的根本原因。

其次，國有企業人力資源培訓存在的第二個問題，體現在人力資源培訓法制條件薄弱。我國現在關于國有企業人力資源培訓的法律，主要有《職工教育法》、《勞動法》、《企業職工培訓規定》等等，這些法律法規的內容都不適應社會主義市場經濟發展的需要，社會上所出現的新問題、新矛盾。新情況，在法律上都尋找不到根據，從而出現了法律的一個真空地帶，從而為違法分子制造了可以趁虛而入的機會，嚴重制約了國有企業人才培訓工作質量的提高。而且，對于違法培訓規定的企業，我國法律制定還沒有進行嚴厲地懲罰，這樣對企業違法行為不能起到警戒的作用，監督機制也非常薄弱。在這種漏洞百出的法制體系中，企業人力資源培訓缺乏法律的保障，這造成了人力資源培訓沒有收到良好的執行效果。

我國國有企業正在處于改革攻堅的階段，產權還沒清晰、政企還沒分離，現代企業制度還沒有完全建立起來。這種企業制度往往也阻撓了人力資源培訓工作的真正開展。如企業產權不清晰，作為國有企業領導在管理過程中，過多考慮自己的政治利益，追求短期經濟效益，甚至不惜采用各種非法手段和非法途徑，把國家財產變為自己的私有財產，在這種利益心的促動下，國有企業領導自然不會從長遠角度來開展對員工的教育培訓工作，再比如政企不分，政府對企業行政干預活動，使企業一直受制在政府管轄之下，缺少自主經營的權利。企業領導由政府來委任，并且有一定的任期，于是為了晉升，企業領導只把追求效益作為升官的資本，自然對短期效益收獲不大的人力資源培訓不給予重視。

三、 完善國有企業人力資源培訓之措施

1 、建立人事培訓保障制度

根據前面分析，我國國有企業人力資源培訓工作的開展，需要一個有效的系統去支持和保障。在保障制度上，法律保障是首要。為此，有關政府部門應開展培訓法制化的建設道路，制定符合時展需要和時代特色的法律法規；并且對現有不符合的法律法規條款開展修改，從而提高法律條文的適用性。

政府部門也應加快立法工作的進程，盡快制定與培訓有關的周密的法律制度。

對于內容比較粗略的法律規定，應該不斷細化和充實，提高人力資源培訓法律法規的可操作性和執行性。同時，政府應加強培訓監督工作的立法工作，發揮法律對企業的約束作用，對培訓工作不到位的企業開展懲罰，從而使國有企業人力資源培訓在一個運轉良好、制度規范的法制環境中運轉。

政府部門還應該采取措施，建立人才資源培訓保障體制，確保國有企業員工能享受高質量、有充分的人才培訓機會，并且向國有企業人力資源提供必要的技術援助和財政上的援助。同時，國家可以組建類似于職業培訓服務中心的人才認可機構，指導和幫助有關企業實施人才培訓計劃和人才培養方案，或者為條件還沒充分的國有企業開展培訓工作。在使用經費上，國家可以在財政預算里，設置專項用于人力資源培訓援助的專項撥款。而且，政府還可以規范國有企業人力資源培訓期限、內容、教材、設備、培訓資格等，為國有企業人力資源培訓活動的開展提供方向和職能，從而實現提高人力資源培訓質量的目的。

2、 建立現代企業制度

人力資源培訓工作的健康有序開展，與現代企業制度的建立是分不開的。因此，國家應大力推進國有企業制度的改革，促進企業建立產權清晰、權責明晰、政企分開、管理科學的現代企業制度。只有企業具備了科學的管理制度，才能建立科學的人力資源管理制度，為人力資源培訓工作的開展創造一個良好的環境，促動國有企業在市場競爭壓力面前，不斷提高生產力水平。同時，也促使領導不斷提高對人力資源培訓資金的投入比例，積極研究各種有效的培訓手段和培訓方式，提高企業的經濟效益和競爭力，從而促進人力資源培訓水平之提高。

國有企業人力資源培訓，應該和企業文化密切結合。人力資源培訓的內容，不僅是一種技術技能的培訓，更應該是一種職業道德方面的教育培訓，因此人力資源培訓必須與企業文化建設相結合。通過團隊協作、民主和諧、開拓創新的優秀企業文化建立，能不斷激發員工對企業的責任心和認同感，在企業營造濃郁的學習氛圍，不斷培養學生的創新意識和企業的創造能力。

3、 健全人才培訓機制

我國人才培訓機制還不夠完善，為了健全人才培訓機制，應該從這幾個方面展開。第一個方面就是要建立有效的培訓需求分析機制。作為國有企業領導，應該了解知識經濟環境中員工的心理需求，并以此建立一個豐富靈活的信息培訓系統，在系統里匯集所有的人才培訓信息；通過培訓信息系統，建立順暢的溝通渠道和溝通機制，實現信息的快速傳遞，企業經營者和員工的交流溝通，為人力資源培訓工作的開展提供有力的條件。同時，通過信息培訓系統，領導能了解企業和員工的反饋信息，為企業培訓工作之開展提供科學的根據；同時企業領導也能了解其他企業培訓情況，能借鑒企業在員工培訓方面所獲得的成功經驗，有利于企業和員工之間合作與交流的開展。

第二方面，是建立科學的人才培訓決策機制。這人才培訓決策機制主要有：通過對分析培訓需求狀況來確定培訓目標，根據培訓目標有針對性地開展培訓計劃。在分析培訓需求狀況的時候，如果員工的士氣比較低落，就要分析低落的原因，從員工的情緒、不健全的激勵機制、工作氛圍這三方面來制定培訓計劃。

國有企業為了達到人力資源培訓的目的，還應該確定不同的培訓類型，這樣才有利于科學的培訓機制之建立。只有科學的決策培訓計劃，培訓內容才能被廣大員工所接受，企業才能收到良好的培訓效果。此外，國有企業還應該建立一個比較完善的培訓準備機制。這個培訓準備計劃，不僅是培訓需求分析和培訓計劃，還應該為培訓活動的開展提供培訓資料、培訓場所、培訓教師、培訓設備等這些培訓準備工作，只有準備工作齊全了，人才培訓工作才能順利地進行。

第三，國有企業還應該不斷完善培訓激勵機制。一個完善的培訓機制，可以激發廣大員工參與企業培訓活動的積極性，充分挖掘員工們的創造潛能，為企業發展做貢獻。在人才培訓激勵機制的建立和完善上，可以將人才培訓和員工職務的升降相結合、與管理環節相結合，把培訓作為人才考核工作的一個重要內容。同時在員工薪酬、崗位晉升、評定職稱上，應以是否經過培訓和培訓結果看到一個憑據，從而激發員工參與人才培訓工作的積極性，提高培訓的效果。此外，企業還應該把培訓作為人才激勵的手段，激勵員工從“要我學”向“我要學”的方向轉化，從而在最大程度上激發員工的潛能，使培訓工作達到一種事半功倍的效果。

最后，國有企業為了規避培訓工作所面臨的種種風險，提高員工對工作的滿意程度，必需不斷建立和完善齊全的培訓風險防范機制。要做到這一點，必需從企業需要來選擇培訓內容，淘汰不適合企業需要的培訓內容。同時，員工應該和企業建立合法的培訓關系、勞動關系，明確雙方的責任、義務、違約責任，避免培訓人員辭職、調離等現象引起人才流失的現象發生。

參考文獻：

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摘要：人力資源管理關系到每一位員工的切身利益更關系到公司的發展，具有現代管理理念的企業中，人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的職責，更是直線經理的主要工作內容之一，直線經理通過管理部屬來間接的促進著每位員工的工作效率，進而促進著公司的發展。

關鍵詞：非人力資源經理；員工；人力資源管理

在具有現代管理理念的企業里， 人力是與財力和物力一樣重要的生產要素。舊的人事管理更多的是要求員工服從組織的管理、遵守規章制度。這種模式沒有遵循以為為本的理念，忽略人性，忽略人的發展，缺乏差異化的人力資源管理。隨著人力資源管理理論界和實踐界的共同努力，現代人力資源管理理念越來越被更多的管理者認識和運用，傳統的人事管理正逐步被取代。現代人力資源管理不僅強調人的管理，更多的是注重人的發展。因為它把人力看成和財力、物力一樣重要的資源。注重人性化管理和人的開發，前瞻性的預測人力資源的需求以及對圍繞組織目標進行人力資源管理。使得人力資源管理成為組織上策略性規劃和戰略性規劃的重要的成分。

由于企業的經理人員的工作都涉及一些選拔、面試、培訓和評估等人力資源管理活動，因此人事管理工作是企業里所有經理人員的重要的工作內容。其中，人力資源部和人力資源經理的主要工作是：制訂相關的規章制度為維護企業的管理，控制人員編制在一個合理的范圍內，做好人力資源的需求規劃，根據公司的發展調整組織結構；尋求招聘的途徑，進行人員招聘；制訂培訓制度，策劃培訓體系，制定和實施培訓計劃；規劃薪酬體系；規劃、實施人員調控；推動工作分析的完善、績效管理的實施；協助非人力資源經理充分發揮其人力資源管理功能

一般來講，非人力資源經理人應該具有如下的人力資源管理功能：

（一）人員的招聘

員工招聘的基本程序是：招募―選拔―錄用―評估，選拔這一關鍵環節應該有非人力資源經理來把關，招募和錄用工作則由人力資源部門來完成，招聘的評估工作則應該由非人力經理和人力資源部門共同來做。一般來說，在招聘過程中，招聘人員對應聘者進行初步的選擇，然后是非人力資源在此對應聘者進行面談以及專業測試工作，最后應聘人員的任用與否由非人力資源經理來確定，因此，非人力資源經理需要掌握面試技巧和任用決策的技巧和能力。

（二）員工的培訓

員工培訓工作的基本程序是：培訓需求的評估――培訓計劃的制訂――培訓計劃的實施――培訓結果的評估，各個崗位的員工培訓需求的評估是其中最關鍵的環節，這一環節應該由直線經理來把關。培訓計劃和培訓結果的評估環節也需要直線經理和人力資源部門中主管培訓工作的同事共同商定來確定。實施培訓計劃則主要由人力資源部門中負責培訓的人員來做組織協調工作。

（三）績效管理

員工績效管理的基本流程是：績效管理方法和標準的制定――績效輔導――績效實施（績效面談、評分等）――績效結果的反饋。績效管理的各個環節都需要員工的直線經理的直接參與。非人力資源經理需要和人力資源部門一起進行績效管理方法和標準的制訂以及績效管理工作的評估。

績效評估在整個人力資源管理中有著重要的地位，績效評估的結果決定著員工的晉升、獎金、調薪、解除工作關系等，是主管對部屬做的一個整體的評價。 同時，部屬在工作一段時間以后也期望上級對自己的工作成果的看法，但有著傳統的績效管理觀念的上級并沒有重視起來這一點，很多上級認為績效評估就是要走填表的形式，或是認為這種方式很繁瑣，導致的結果及時沒有很好的運用績效評估結果。因此直線經理需要對績效管理有一個正確的認知。

1、績效標準的設定與量化

用什么樣的模式去管理員工績效，這是績效管理中最重要的工作之一。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作任務和職責做了清楚的說明，但這并不夠。需要直線經理在績效管理初期與員工做雙向溝通。

2、 績效提升和員工能力的提升

人力資源管理的目的是“雙贏”，企業要實現戰略目標，員工也要提升自己的效率，最終提高自己的工作能力。因此在現代科學的人力資源觀念里，我們講績效管理，而不是績效考核，績效考核只是績效管理中比較重要的一個環節。晉升、獎金、調薪等只是績效考核的目的之一，更是上級與員工溝通的工具。從績效計劃中通過溝通確定員工的績效目標，在績效輔導中通過和員工溝通，幫助他們發現問題，并提供解決方案，提供信息資源和物質資源等，以及適時的調整目標并確保沒有偏離目標。在績效考核過程中要通過與員工討論以及參考績效資料來確定員工的績效結果。并把結果反饋給員工，適當的評價績效水平，通過績效溝通找到員工的優勢和不足之處，以期改進績效并確定下一個績效循環的目標，開啟新一輪的績效管理。

（四） 薪酬管理

非人力資源經理也直接參與薪酬管理工作，比如薪酬制度與體系的制訂、薪酬結構的規劃以及支付方式的確定等。在薪酬管理工作中，具體的為每一位員工定薪是最為關鍵的環節，最主要的決策權在非人力資源經理手中，此外，非人力資源經理也需要關注外界同行業的薪酬，把外界的薪酬體系帶給人力資源經理，以供人力資源部作參考進行本公司的薪酬體系的調整。

（五）激勵部屬

所有的人都需要激勵，員工更是需要激勵的群體，并且激勵不是一次性工作，因為每個人都需要持續不斷的激勵。根據馬斯洛的需求層次論，激勵方式有兩種，物質層面和精神層面。從物質層面上來講，有增加薪酬、晉升職位、發放獎金，給予更具挑戰性的工作、輪崗等等；精神層面的激勵更多表現為言語上的稱贊、肯定、表揚等。這兩種激勵方式都很重要。不過，物質方面的激勵要受很多限制，需要考慮公司的成本、組織結構以及工作本身；而精神上的激勵就可以隨時隨地進行，具有成本低、效果佳的特點。

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論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。

一、人力資源管理外包涵義

人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

二、企業人力資源管理外包一般模式

（一）招聘職能外包模式

人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業的業務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業外包的成本。招聘外包可以讓企業獲得良好的專業化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（二）培訓職能外包模式

企業培訓主要有兩種形式，企業內部培訓和外包給專業培訓機構。由于企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業正處在發展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業需要的，對于企業提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業講。這樣才能保證企業引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監控服務費、成本以及培訓計劃的質量。

（三）薪資職能外包模式

外包狀態下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。其次，伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發放和薪資方案設計。我國很多企業采用銀行工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的經營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業；難于有效地管理外部服務機構的企業，均不適合進行薪酬管理外包。企業在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業創造的價值。企業針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃。人員配置需求將發生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

（四）福利職能外包模式

福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發放養老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業將福利和津貼的規劃與管理交給專業福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業在短時間內無法具備的。現在許多企業將福利和津貼的業務交由專業機構代為管理，其目的是為了獲得專業而優質的服務，以及專業化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。

三、結語

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生產和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。

參考文獻

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【關鍵詞】企業 員工 培訓 問題 解決方案

知識就像是貼了生產日期的鮮牛奶，如果不及時更新，隨時都面臨著腐爛，培訓作為知識不斷更新的手段，正在努力去延長企業和個人知識的生長周期，在現今知識半衰期越來越短，競爭越來越激烈的大環境下，企業停滯不前是岌岌可危的，個人不思進取則隨時面臨淘汰，所以培訓開發對企業和個人長遠的發展都起著至關重要的作用，但就目前我們所開展的培訓和培訓效果的評估來看，培訓中存在的問題也是不容忽視的，現就企業中人力資源管理培訓存在的問題簡述如下：

1.培訓目標不明確

企業的培訓工作要緊密聯系企業的戰略目標、經營策略、業務內容等才能充分發揮企業培訓的作用。切忌紙上談兵，只是注重于理論知識，而不能將培訓的內容與企業的總體目標和現階段的成長相結合，并且培訓的成果又不能運用到實際操作過程中，這樣的培訓從本質上來講，對于企業而言是無效的或者說收效甚微，企業應該根據其發展目標，制定相應培訓計劃，這樣就可以在確保企業業務的順利進行下，促進企業的整體發展。

2.培訓體系不健全

系統化，規范化的員工培訓體系可以保證培訓工作順利展開。人力資源部對待培訓體系的每一個環節的制定都需要不斷地更新力求完善，現在很多企業對待培訓往往是得過且過，抱著完成任務，應付培訓工作的態度，只尋求解決眼前的問題，或者是應付上級的檢查，而不是防患于未然，踏踏實實的做培訓，這樣培訓體系在很多時候都是草草了事，缺乏一個長遠的規劃，雖然我國大部分企業都在不定期的對員工進行各種培訓。但是，許多企業并沒有結合企業的實際需求來決定培訓內容，形式等，這無疑是對企業的資源是種浪費。有的企業即便制定的長遠規劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。目前，許多企業對于員工培訓項目積極的投入資源，但是卻缺乏科學有效的事后評估機制。由于培訓工作缺乏得到精確反饋和定性定量的評估，企業很難客觀的評價企業在員工培訓上的收益，從而也很難調動員工參與到培訓中的積極性和培訓滿意度，最終使得員工的培訓工作在消耗了大量資源情況卻不得不又流于形式。

3.培訓開發不連續

培訓不應被認為是簡單地、短期地、孤立地行為。培訓開發是一個連續過程。隨著科學技術的不斷進步和各種新產品、新辦法、新工藝的推廣應用，也都是建立在原先的技術上得以開發的，因此培訓也應推行持續發展的政策。目前很多企業出于成本的考慮，培訓往往做簡做快，忽視了培訓效果和知識需要完整系統的特點，這種企業的“節儉”很難使員工隊伍的成長適應形勢發展的要求。但是培訓開發的功能和特性，決定了企業必須對這一系統工程進行連續的投放。其實培訓開發不是一項無回報的開支，在某些單位，有相當一部分人對培訓開發的認識存在一定的誤區。他們過于偏向將資金和物質成本視為比智力成本更為“真實”的資產，從而導致對人力資源投資的認識不充分。很多企業想開源節流、節約成本，培訓會首當其沖地被縮減掉。為什么會存在這種現象呢？首先，測量培訓回報率有很大困難。人力成本投資的回報，比其他類型的投資回報更難量化，也很難精確化。其次，很多部門都面臨著證明培訓開發的效果的壓力。這可能使管理層更不愿意去做培訓相關的投資，他們更偏向于選擇最快和最易有反饋的簡單的、短期的培訓。

綜合以上種種培訓存在的問題，現提出解決方案：

①完善培訓體系，及時落實必不可少

在培訓開始應根據企業和員工的需求，切實做好培訓需求調研，并應根據各個不同的崗位落實培訓需求的可行性和實用性，做出合理的培訓計劃，根據培訓計劃組織開展培訓并且在培訓工作結束時做好培訓工作的評估，在獲悉員工對培訓效果的反饋后，及時優化培訓。

人力資源部在制定培訓計劃的時候，要做到長計劃、短安排及時調整計劃。要充分征求管理層和其他職能部門的意見，綜合分析企業對人力資源的培訓要求，制定滿足這些需求的培訓計劃。根據年度培訓計劃，制定年度培訓預算，呈交企業主管領導審批，并定期向企業主管領導匯報培訓費用的開支情況。一個完善的培訓實施，除了培訓計劃之外，關鍵還在于落實，人力資源部需要依據培訓計劃，付諸行動，及時調整。

②培訓意識超前性很重要

區別于以往的傳統方式，培訓應該著眼于以一種長期的目光來看企業需要什么技能、知識和能力的員工。雖然培訓意識的超前可能很難像以往的培訓產生立竿見影的效果，而且很難去衡量投人和產出比率，但超前性培訓的作用往往滲透到企業從戰略決策到產品開發等企業生產的各個環節和各個時期。超前培訓的收益主要表現在受訓者生產效率的提高和質量的精益求精等細節方面。這種收益有時是比較明顯的，如各種操作性技術培訓和精益化生產培訓等；但有時則是遲發的，需要經過一段時間才能顯現出來，如工作原理的培訓、企業文化的培訓、管理者管理方法的培訓等。但是作為培訓著眼于企業的長遠發展來看，培訓意識的超前性對企業和個人而言都可以從中受益良多、收益頗豐。

③企業培訓要立足于員工的切身利益

隨著社會進步，企業要吸引、培養、開發和激勵人才并對人才進行科學地使用，培訓是必不可少的手段，企業對人力資源的管理也應該適應現代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，把員工的成才與成長與企業的發展緊密結合。把企業中人力資源的開發與利用放在一個重要的位置。結合員工的切身利益去開展培訓工作，對員工的職業生涯的發展負責，鼓勵員工學習、發展、提供必要的培訓。

④重視企業價值觀念的培訓、應該不拘一格

企業的培訓首先是企業價值觀的培訓，企業應該在培訓的過程中告訴員工“什么是企業追求的，什么是企業摒棄的，什么是員工應該做的，什么是員工不能做的”，這些都是需要明確提出的。企業的價值觀對于員工有著巨大的影響，在企業價值觀培訓中正確的引導和激勵可以使得員工對企業產生“向心力”，可以提升員工之間的凝聚力，增強企業的競爭力。其次，價值觀念的培訓，應該上下級觀念一致，上級表率，身先士卒，下級效仿，認真實施，這種上下級心往一處使的培訓，會讓員工對企業認可，更好的為企業效力。再次，企業的價值觀念和企業文化的培訓方法應該強調員工和企業的互動，培訓的形式也應該不拘一格，可以采用案例分析這種直觀，容易讓受訓者認同的培訓方式來獲取知識，或者采取角色扮演法，為員工模擬真實的情景，從而讓受訓者更主動、更認真地參與，以及可以采取研討法，講授法等最典型的培訓方法來傳播企業觀念、企業文化等。培訓結束后，應該把培訓的內容和結果等在企業內部交流，以便在員工隊伍中達成共識。以上各種方式除了對員工實戰技能的提升有重要作用外。還可以使員工在理念上與企業文化達成共識。

⑤重視員工實戰技能培訓

培訓的知識技能和員工所從事的工作應該密切相關，員工培訓應該重視員工的教育背景、興趣、專業水平以及員工自身的期望，并將此與企業目標和員工的工作有機地結合起來，注重員工崗位勝任能力的培養，同時根據各自的工作性質和特點，為員工提供豐富的培訓內容，在此基礎上提高員工的工作能力。

⑥建立科學有效的培訓評估系統

科學有效的培訓評估系統可以幫助企業總結經驗教訓，改進培訓工作，同時可以有效地了解培訓結果，提高培訓質量。為了使企業的員工都積極參與到培訓工作中，就必須要有完善的培訓制度，而且可以把培訓工作與企業的激勵措施相結合。如企業可以定期對各部門員工參與培訓后的效果進行考核，并且實行責任制，即培訓負責人的績效、晉升等與培訓效果相結合，從而促使企業的負責人員真正重視培訓，而不是讓培訓工作流于形式。企業應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，讓受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。

綜上所述，培訓對于企業的長遠發展具有非常重要的意義，企業應該在培訓的過程中，及時發現培訓的問題，解決問題，時時優化企業的人力資源、激勵企業員工工作熱情，提高凝聚力。

參考文獻：

[1]（美）斯內爾，柏蘭德革和.《人力資源管理》，2011-08-01 ，東北財經大學出版社有限責任公司