薪酬管理方法范文

導語：如何才能寫好一篇薪酬管理方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：煤礦企業；薪酬管理；問題；方法

目前，隨著我國市場經濟體制的不斷變革，煤礦企業的市場競爭壓力越來越大，煤礦企業要想提高自身的市場競爭核心地位，就必須重視薪酬管理工作，提高內部薪酬管理水平。但是，從目前我國煤礦企業的薪酬管理現狀來看，依然存在很多問題，其中包括薪酬分配不公平、薪酬設計缺乏前瞻性、薪酬遠遠低于同行業水平等。因此，煤礦企業應該不斷總結以往的工作經驗，堅持“以人為本”的原則，不斷對薪酬管理工作進行創新，實現動態薪酬創新，并創新薪酬管理理論，為企業發展提供動力，從而保證煤礦企業的健康穩定發展。

1煤礦企業薪酬管理中存在的問題

1.1薪酬分配不公平

從目前煤礦企業薪酬管理的現狀來看，薪酬分配缺乏公平性。公平性是一個主觀色彩較為濃厚的概念，這個公平性的把握難度是很大的。每位員工都希望在薪酬上能夠得到公平待遇，如果員工感覺自身沒有受到公平對待，那么就會失去工作積極性，呈現出比較懶散的工作狀態。與此同時，如果員工感到沒有受到公平對待，還會辭職另謀高就，從而產生人才流失的現象。但是如果一個企業的員工薪酬水平較高，雖然員工得到了滿足，但是這在很大程度上給企業造成了很大的經濟壓力，影響了企業經濟效益的增長。

1.2薪酬設計缺乏前瞻性

我們都知道，對于所有的企業來說人才都是其中非常重要的一部分，煤礦企業也不例外。其中薪酬最能夠體現人才的價值，因此，薪酬管理是企業發展中一個非常主要的組成部分。但是，目前很多煤礦企業都只是重視眼前的利益，忽視了長遠的效益。由于薪酬設計缺乏前瞻性，從而使得煤礦企業的人才流失現象嚴重，這樣的惡性循環勢必會影響企業的長久穩定發展。因此，企業要想有所發展，就必須要建立一套完善的考核機制，對薪酬有一個合理的設計。只有這樣才能保證留住人才，促進企業的發展。

1.3薪酬遠遠低于同行業水平

目前，隨著煤礦企業市場競爭壓力的不斷增大，煤礦企業為了繼續保持自身的經濟效益增長，就一味地的縮減員工的薪水，這在一定程度上降低了員工的工作熱情，使得很多員工出現了混吃混喝的局面。由于煤礦企業是在一些低素質的員工支持下發展，這樣的惡性循環直接造成了企業的經濟效益的下降。除此之外，煤礦企業的領導思想比較傳統，沒有充分認識到薪酬管理的重要性，缺乏薪酬管理意識，從而使得煤礦企業的員工薪酬遠遠低于同行業水平。

1.4傳統薪酬對企業員工激勵不夠

在以往的薪酬管理中，員工的基本薪酬就是為企業工作后應得的報酬，但是決定員工薪酬水平高低的關鍵因素是一些特定工作的價值。這些工作價值評價一般都是通過點、法等評價方法來進行的。目前，很多煤礦企業依然采用以往的薪酬管理劃分方式，劃分等級數量很多，同時，很多煤礦員工比較關心的就是自身職位的提升，而不是自身專業知識和業務能力的提升，因為只有自身職位有所提升了才能保證薪酬的增長。部分煤礦企業采用的傳統薪酬管理方法對員工的激勵不夠，員工都缺乏工作熱情，從而使得企業的經濟效益增長比較緩慢。

2煤礦企業薪酬管理方法

針對以上煤礦企業薪酬管理中存在的問題，煤礦企業就應該加大對薪酬管理的投入力度，不斷總結以往的工作經驗，堅持“以人為本”，不斷創新薪酬管理方法，實行動態薪酬管理創新方法，從而保證煤礦企業的健康發展，最終實現經濟效益的最大化。下面我們就來具體說下煤礦企業薪酬管理方法都包含哪些方面內容。

2.1堅持“以人為本”促進薪酬管理水平提升

煤礦企業在進行薪酬管理時，一定要堅持“以人為本”，根據每位員工的需求和個人能力來實現公平薪酬分配。對于那些職位低，基本工資比較低，但是工作態度良好的員工要給予適當的獎勵，比如，發放獎金的措施。與此同時，對于那些職位比較高，收入也高的領導，要采取尊重人格、鼓勵創新等措施。我們都知道，從事煤礦工作的工人工作都很辛苦，體力勞動量很大，因此，企業可以適當地改善工人工作的環境，定期發放一些崗位津貼等，以此來提高他們的工作積極性。

2.2薪酬管理科學創新

薪酬管理科學創新也屬于煤礦企業薪酬管理的一項重要方法。因此，煤礦企業在進行薪酬管理時，一定要不斷進行科學創新薪酬管理方法。煤礦企業要把自身企業的經營戰略目標與員工的薪酬有效地結合在一起，實現雙贏的局面。與此同時，煤礦企業還應該把煤礦開采的質量放在第一位，把生產線上的員工工資與生產質量緊密地結合在一起，從而調動員工的工作積極性和創造性。除此之外，煤礦企業還應該保證薪酬管理能夠反映出職位價值薪酬模式的合理性，堅持公平、公正原則，保證每位員工都能夠滿足自己的收入。最后，煤礦企業還應該改變現有的不合理的薪酬結構，制定出科學合理的“薪級”薪酬體系，并規范薪酬管理體系，從而不斷提高煤礦企業的經濟效益。針對一線工人來說，可以采用計件獎勵的方法來提高他們的收入水平；針對管理人員要實行年度考核制度；對于高層領導來說，就應該實行年薪制。只有采用這樣的薪酬管理方法，才能促進煤礦企業的長久穩定發展。

2.3薪酬管理的激勵藝術

眾所周知，薪酬作為一種激勵措施，從本質上直接影響著員工的行為取向。煤礦企業要想保證企業員工隊伍的穩定性，就應該充分認識到薪酬管理的重要性，必須在薪酬管理制度上藝術地增加激勵功能。首先，煤礦企業應該在薪酬支付上采用科學的方法技巧，對不同的員工采用不同的激勵措施。其次，煤礦企業應該根據市場經濟需求和自身企業的實際發展情況來制定一些合理的員工福利項目，一個好的員工福利項目，既能夠給員工帶來便利，又能夠提高員工的忠誠度。再次，煤礦企業還應該改變以往的常規獎勵時間，應該根據自身企業的生產情況來不定期的增加獎勵方案，從而保證薪酬的激勵作用。最后，還應該重視團隊獎勵，這樣的獎勵方法能夠在很大程度上提高員工之間的團隊合作精神，增加員工的凝聚力，從而提高企業的經濟效益。

2.4薪酬管理的動態創新

煤礦企業還應該精心設計動態薪酬管理，這主要是因為動態薪酬管理的核心是員工實際薪酬所得隨著市場薪酬發展進行變化的，因此，煤礦企業在制定薪酬管理制度時，一定要結合自身的實際發展情況，并定期對市場做一個整體的調查，根據市場經濟體制的不斷變化來調整員工的薪酬，從而適應市場發展的需求。

2.5創新薪酬管理理論，為企業發展提供動力

從目前我國煤礦企業的發展現狀來看，傳統的薪酬管理方法已經不能適應市場發展的需求，也無法滿足員工生活的要求，因此，煤礦企業要學會薪酬管理理論的創新，制定出新的薪酬戰略方法。煤礦企業要改變以往的薪酬官僚結構，鼓勵創新，從而增強員工學習新知識的興趣，給員工營造一種良好的工作環境，從而為企業的發展提供動力。

3結束語

綜上所述，煤礦企業薪酬管理工作是一項比較系統的工作，目前煤礦薪酬管理工作中依然存在很多問題，因此，煤礦企業應該加大對薪酬管理的力度，堅持“以人為本”，實行薪酬管理的動態創新，構建合理的薪酬體系，并創新薪酬管理理論，為企業發展提供動力，從而為煤礦企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

作者:王麗亞 單位:山東省鄆城煤礦

參考文獻:

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[3]孫公平.淺談新形勢下的國有煤礦企業人力資源管理[J].新經濟,2015,32:13.

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就目前我國企業薪酬管理的現狀來講，存在較為嚴重的分配不均衡的問題，各行業之間的薪酬差距非常大，這也在一定程度上造成了員工的幸福指數不高的結果。與此同時也造成了一些其他的問題，比較主要的問題是一些企業并不為員工繳納社保，這就造成了員工以后的生活存在著一定的隱患。同時一線員工的工資較低，領導與員工薪酬差距較大，最高可以達到幾百倍之多，這也是目前存在的主要原因之一。根據自身多年的工作經驗對企業中的薪酬管理問題進行了簡要分析，并為建立較為完善的企業薪酬制度提出了以下建議。

1 我國企業薪酬管理中存在的問題

1.1 企業的薪酬管理與企業的發展規劃分離

在薪酬管理的過程中必須要加入企業經營方針以及人力資源管理中對薪酬管理的導向性建議，否則企業薪酬計劃的實施一定會出現一定的偏差。對于企業來講，不同的企業戰略定位會直接影響到企業的薪酬定位，但是就我國目前的薪酬制度來講，大多數的企業在薪酬管理方面都采用統一的標準，這在一定程度上出現了與企業發展戰略相分離的情況。對于一個已經發展成熟的企業來講，其經營的方針以及未來的戰略規劃都會與其成長期呈現出一定的不同，所以其薪酬制度也應該出現一定的變化，但是大多數的企業并沒有因為發展階段以及戰略規劃的變化而對薪酬制度進行調整。還有一些企業將股東們的長期利益作為其發展的戰略規劃，但是在實際的經營過程中卻側重于對企業短期業績增長的獎勵，這就造成了企業的戰略發展與企業的薪酬制度出現了偏差的現象。

1.2 在企業內部存在著不公平的現象，在市場競爭中缺少競爭力

在我國改革開放以后，有很多的行業都開始實行了工作崗位聘用制、責任制、承包制等用人方式，其主要的改革目的就是想將企業的員工收入與企業的經營業績聯系在一起，但是卻沒有制定出公平合理且完善的考核評價體系，即使企業盡量的做到將員工的薪酬與企業的效益掛鉤，但是即便是這樣企業員工的工作效率也沒有得到提升。這在極大程度上對業績管理體系功能的發揮造成了一定的影響，同時也對企業自身的業績造成了一定的影響。此外，企業的薪酬管理體系缺少業績管理的支撐，在企業內部并不能做到對薪酬公平、公正的進行分配，至于對員工進行激勵就更是不可能的。對于企業中的重要人才來講，他們對企業的發展有著極為重要的作用，如果企業的薪酬體系不能表現出對這份人才的重視，那么在正常情況下來講，這個企業所制定的薪酬管理體系就是不成功的，如果長時間的得不到改善就會對企業造成更大的損失。

1.3 目前的薪酬管理不具備透明性

在絕大多數企業中為了保證領導層的收入，多采用秘密發紅包的方式進行薪酬的支付，并且很多企業對這種薪酬體系非常滿意，久而久之就形成了一種模糊的薪酬管理制度。這種薪酬管理體制有相當的弊端，會造成企業員工之間對于薪酬的互相猜疑，常常會感覺某某的工作還沒有的好，為什么薪酬比我高，其實這個薪酬的高低別人并不知道，只不過是通過猜疑所得出的結論，這就造成不滿情緒的非正常出現，對企業的人力資源管理造成巨大的壓力。所以需要適當的增加企業薪酬管理的透明度，讓企業員工參與到薪酬管理體系中去，盡量讓員工為薪酬管理體系的制定提出方案，這樣可以對企業的發展起到推動作用。

1.4 企業薪酬體系缺乏激勵性

企業在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少，“上班拿錢”已成為天經地義。而獎金相當程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。工資制度沒有充分與個人績效掛鉤，缺乏應有的激勵。在傳統的薪資制度中，定人定崗、定崗定薪己成為一個不成文的規定，要想突破以前的工資級別，只有提級，在一個固定的崗位上員工干得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一獎勵只有以獎金形式發放，在這種薪資制度下員工所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”。工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻進行分配的性質，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調整方法，顯然未盡合理。

2 薪酬管理存在問題的成因分析

2.1 傳統體制的影響

在計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配中的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是由計劃調配的，分配中實行平均主義、“大鍋飯”。盡管經過了二十多年的改革，但是這種體制的消極影響仍然根深蒂固，人們對于拉開員工收入之間的差距有抵觸情緒，這也是部分國企薪酬改革比較困難的重要原因。

2.2 人力資源系統不完善

企業沒有完整的人力資源管理體系，在一些規模較小、管理不規范的企業，受企業文化或高管人員的主觀影響，不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規定與發放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環節缺位，員工薪酬管理要做到科學、合理、有效，就必須建立在企業人力資源管理系統多個環節的有效運作的基礎上，缺少某些環節，就根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。

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關鍵詞：企業；薪酬管理；績效管理；對策

中圖分類號：C93-0

前 言

薪酬管理，就是企業管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展。可見，建立與企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

一、企業薪酬管理狀況與問題

1、同工不同酬，不同工同酬的現象普遍存在

存在著同工不同酬，不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高，薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業的發展。

2、薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。第二，企業的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。

3、存在思想誤區

國有企業雖然對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象。第二，工資上漲存在同步性。不管企業效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，養成了員工的惰性思想。此外，在企業尚未認識到非物質報酬的重要性，對內在薪酬較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，造成人才的浪費和企業的損失。

二、加強企業薪酬管理對策

1、充分重視薪酬激勵的重要作用

薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬制度應該完美結合，偏重任何一方都不利于企業的薪酬管理。

2、樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。

3、提高企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系。可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，才能維持良好的發展勢頭。

4、把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來。首先，建立合理的薪酬結構。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

三、結束語

隨著企業改革的不斷深化，所有制結構調整的日益完善，薪酬管理作為企業人力資源管理的一個重要手段，對其進行改革迫在眉睫，是企業獲得競爭優勢的重要手段之一。為此企業必須根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，在充分體現激勵性、公平性和經濟性的基礎上，以能力和績效為導向，全面提高薪酬的內外部競爭力，充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的全面可持續發展。應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和有竟爭力的薪酬體系，改變傳統模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系，為油田企業實現可持續發展提供助力。

篇4

摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，給現代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題，提出在酒店人力資源管理中運用企業價值增值的業績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題。

    中高層經營管理人員是作為服務業的酒店企業的核心競爭力，而中高層經營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業的一個管理難題，實施業績評價方法和薪酬激勵制度創新，實現從崗位等級工資制、崗位結構工資制向eva評價方法和薪酬激勵制度的轉變，進而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業吸引、激勵、留住人才進而提高企業經營績效的現實選擇。

    一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端

    我國酒店企業對中高層經營管理人員普遍實行崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。酒店企業實行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負面影響，弱化了酒店企業的組織能力，其弊端主要體現在以下幾個方面:

    (一)崗位等級工資制的弊端

    1.產生“檸檬市場”現象。“檸檬市場”是指這樣一種現象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產品的真實質量，只愿按該市場產品質量的平均水平出價，產品質量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產品的平均質量下降，買方則相應調低其出價。擁有較高質量產品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調低，如此循環往復，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業人力資源管理領域同樣存在“檸檬市場”現象:由于難以判定每個員工真實的技能和績效，酒店企業只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應調低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進而引發新的一輪能力高的員工流失。

    2.薪酬管理的價值導向偏離兔業戰略發展目標。薪酬管理與酒店企業的總體發展戰略，企業經營目的之間缺乏內在聯系，員工薪酬既沒有與酒店企業的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發展無望。

    3.對內缺乏公平性。績效考核對薪酬的調節作用只在輔的月崗位獎中有一定的反映，對構成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。

    (二)崗位結構工資制的弊端

    崗位結構工資制是在崗位等級工資制的基礎上為解決其不足采用的業績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結構工資制的業績評價和激勵制度是在年初由企業高層與企業中層經營管理人員協商談判確定一個業績目標(如銷售業績要達到某一數量)，年終采用諸如銷售業績指標進行業績評價的基礎上，根據業績目標的實現程度來發放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數額與業績水平之間存在以下關系: 

 如果年終實現了業績目標(0點)，則經理人員可獲得既定的獎金，即目標獎金;如果超過了業績目標，經理人員的獎金隨業績的增加而增加，當業績增加到一定的水平(u)時，獎金將不再增加，此時達到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達到業績目標，經理人員的獎金將按比例減少，當業績水平下降到一定程度(l點)時不論業績如何下降，獎金一律為0。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:

    1.容易形成所謂的“棘輪現象”。“棘輪現象”最初來自對前蘇聯計劃經濟制度的研究，在計劃經濟中企業的年度生產指標是根據上年的實際生產不斷調整的，好的表現意味著下年度更重的任務，因此，聰明的經理人員往往用隱瞞生產能力的方法來對付計劃當局。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪現象”。實施崗位結構工資制時，經營管理人員的業績目標是經過談判制定的，而談判往往要經過漫長的討價還價過程完成，預算目標的達成中引起了許多“扯皮”。經理們常常把經營結果控制在不超過預算目標太多，以免在以后年度制定難以達到的業績目標，因此容易形成所謂的“棘輪現象”。

    2.不利于創新和承擔風險。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業績目標來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創新和承擔風險。

    3.業績目標容易縱。由圖1可看出，傳統獎金制度的激勵區域位于臨界值l和獎金上限所對應的業績水平u之間，而對業績處于l之下或u之上的經理人員起不到良好的激勵作用。獎金設置上限，對于業績處于u水平之上的經理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續提高業績的動力。對于業績水平設置臨界值，如果那些顯著改善了業績但仍達不到l水平的經理得不到獎勵，就不能有效激發他們努力工作改進業績的動機。而對那些業績很差的經理也不能給予懲罰，經理人員不必承擔自己行為所帶來的風險，這種激勵機制就起不到約束作用。而且，當業績有可能低于l點或高于u點，經理們會通過贏余管理操縱業績考核指標在各個期間的分布。

 二、基于eva業績評價體系的薪酬激勵制度

    企業價值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標。它作為一種衡量全要素生產率的綜合業績評價指標，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎上進行了一系列的調整。通過調整計算得出企業獲得的真正經濟利潤，與剩余收益相比更具實際操作性。eva定義為稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的余額。依據我國現行的會計準則，其計算公式可簡化表示如下:

eva=會計凈利潤(經調整)一股權資本成本率x股權資本

    基于酒店企業資產價值保值和增值為目的而建立的業績評價體系與薪酬激勵制度，將企業的經營管理者的薪酬和長期利益與企業長期經營的戰略目標緊密聯系在一起。eva薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據公式計算得出的eva業績目標聯系起來，eva業績目標可以采用eva絕對值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業績目標，經理人員就可以獲得既定的目標獎金;如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva絕對值作為業績目標時，獎金與業績水平。  eva薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結構獎金制度進行了改進，將當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此eva獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放(采用獎金銀行的方式)兩部分。

    (一)獎金數額的確定

    eva激勵機制下獎金數額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經理人員的獎金將直接依據當年度eva的絕對值以及與前一年相比eva的增加值來計算確定，一般計算公式為:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td為經理人員獲得的獎金總額;evat,evat一1分別表示當年和前一年的eva實際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實施委員會制定方案并與企業原有的激勵計劃相比較權衡后合理確定。m1反映了經理人員在當年實現的eva中可以獲得的獎金比例，當evat為正值時，ml取某一正數。當evat < 0時，m1 = 0時，這樣即使當年eva的絕對值為負值，只要與上年相比有所提高，即業績有了改善時，經理人員仍可以獲得一定的獎金。

    酒店企業不同的產品處于不同的產業生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應酒店企業當期不同戰略重點發展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業平均利潤，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎金數額可以綜合考慮eva的絕對值和增加值，但主要由當年實現的eva絕對值確定。(2)對成長型的部門來說，企業發展速度很快，高投人往往導致當期的eva為負值。此時企蛛要充分調動經理人員發展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數額應主要由eva的增加值確定，可以采用如下計算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)獎金銀行—eva獎金計劃下特有的獎金支付方式

    eva獎金計劃通過設立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據eva業績目標計算確定的當期獎金并不是全額發放給經理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當期發放的獎金基于該帳戶的期末余額。發放獎金之后的帳戶余額將結轉到下一期，當出現負業績時，則扣減該帳戶余額。如果經理人員中途離開企業(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設置與有以下兩種不同的類型:

    (1)“超額”獎金銀行帳戶。目標獎金用現金支付，當期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發該帳戶的一定比例，一般為三分之

    (2)“完全”獎金銀行帳戶。當期計算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發該帳戶余額的一定比例，如三分之一。

    三、eva業績評價體系和薪酬激勵制度的優點

    與崗位等級工資制和崗位結構工資制業績評價和薪酬激勵制度相比，eva業績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業管理中具有以下優點:

    (一)有效地避免穩健會計和短期化行為的影響

    利用eva進行業績評價，與許多常規指標相比，具有很多不可比擬的優點。eva最大的特點在于從企業所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業全部投人的資本成本，真實地反映企業為股東創造的新增價值。以eva作為經理人員的業績評價指標，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報給經理人員，從而使經理人員與企業所有者的利益在一定程度上統一在一起，經理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在eva的計算過程中，要對gaap進行許多調整，這些調整可以有效得避免穩健會計和短期化行為的影響。

    (二)業績目標和薪酬激勵制度更加符合企業的戰略目標

    在eva激勵制度下，業績目標不是經過漫長的談判確定，而是經過企業最高層研究、并向外部有關專家進行技術咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應”，業績目標的制定更為科學合理。而且，目標獎金也不采用預算形式制定，而是根據固定的公式直接計算得出，避免了傳統預算的種種弊端。

    (三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效

    eva獎金上不封頂，下不保底。如果企業經營成功，eva獎金在全部報酬所占的比例要遠遠高于傳統的獎金計劃，這就加大了變動收人部分，更利于調動經理人員的積極性，使他們不斷提高業績;eva獎金下不保底，經理人員要對自己很差的業績承擔責任、遭受懲罰，與企業股東一起承擔企業經營失敗的風險。要獲得eva獎金，經理人員就必須改善自己的業績。

    (四)有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生

    獎金銀行把獎金計酬與獎金支付分離開來，有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生。它使企業可以對當期報告業績很高的經理人員獎勵高額的獎金，但獎金并不能立即全部變現。如果后來的事實證明該業績是虛假的，長期業績下降，企業要對獎金銀行帳戶進行相應的扣減，經理人員在當期獲得的超額獎金就會在支付之前被取消。獎金銀行制度使經理人員無法通過出售盈利性資產、降低創新投人、減少長期項目的投資等短期行為提高當期業績來獲得超額的獎金，短期行為變得毫無意義，經理人員將更加注重企業長期業績的增長，并激勵經理人員注重企業研發投人、風險控制、戰略決策等以獲取企業的長期競爭優勢。同時，獎金銀行制度下，經理人員通過贏余管理操縱利潤也無法獲得超額獎金，這就減少了經理人員操縱利潤的動機。

    基于崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類業績評價體系和薪酬制度在現代酒店企業的人力資源管理過程中出現了許多弊端，而基于 eva業績評價體系和薪酬激勵制度對傳統的崗位等級工資制和崗位結構工資制進行了改進和完善的基礎上，設計了獨特的獎金計算和支付方式，是一種比較有效的激勵機制。尤其針對我國酒店企業現行的人力資源管理激勵制度中出現的與業績評價脫鉤以及激勵無效等問題，起到了良好地解決作用。

篇5

績效薪酬管理是一種新型薪酬分配調控理念，通常要遵循如下原則：一是合法性，即企業在制定薪酬管理政策時，不能違反國家相關法律法規；二是公平性，即薪酬管理要實現公平公正，內部公平外部公平都要兼顧；三是及時性，薪酬關系到員工的日常生活，如果不及時發放會影響到員工生活；四是激勵性，制定薪酬標準時要有適當差距，以對員工有一定的激勵；五是經濟性，企業制定薪酬體系時，要綜合考慮自身實際經濟能力；六是動態性，企業薪酬體系并非一成不變，要根據企業內外經濟環境的變化及時進行調整。

二、績效薪酬管理在小企業應用中存在的問題

1.職能定位不明確，管理方法不新穎

如何確定薪酬管理在企業經營管理中的地位？其有什么重要作用？如何設計薪酬管理體系？這些問題都存在于小企業薪酬管理工作中。當前，在小企業薪酬管理工作中盛傳兩種論斷，一種是薪酬至上論，另外一種是薪酬無用論，這兩種論斷的產生，皆是由人們對績效薪酬認識上不足所引起的，反映出小企業對績效薪酬管理定位不準，沒能真正弄清其地位及作用的現象。薪酬至上論過分擴張了薪酬管理的作用，而薪酬無用論則過分忽視了其作用，都是很極端的錯誤認識。高效的績效薪酬管理有助于企業吸引、留用、激勵人才，當企業不能提供給員工期望的薪資時，員工就有可能選擇跳槽，以追求個人價值的最大化。當前，大多數中小企業的績效薪酬管理方法只有績效工資或者獎金兩種，這兩種方法都需要達到提前設定好的績效要求，有固定的計算周期及模式，不能提供個性化的激勵，管理方法陳舊。

2.績效考核體系不完善、不科學

在很多小企業中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認識到績效考核體系在企業管理，尤其是企業人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學、不完善的考核結果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據。績效考核標準的設計是績效管理的關鍵環節，也是一個很難解決的環節，小企業通常做不到根據企業狀況，從公司戰略角度去設計考核指標，所設計的指標往往太過簡單，實際考核作業時沒有具體的量化指標，操作起來不規范，或者存在指標重復，這些問題都會影響到員工績效考核的結果。

三、改善小企業績效薪酬管理的措施

1.提高企業經營管理水平

小企業要想成長壯大，必須將眼光放長遠，淘汰家族式的經營管理模式，樹立現代化的經營管理理念，實現管理的科學化、專業化和現代化，提高企業管理水平。小企業的管理層要從觀念上實現自我突破，走出傳統的薪酬管理模式，學習現代薪酬管理理論及成功實踐，引進科學的薪酬措施、薪酬體系等，實施現代化薪酬管理，由單純的工資管理過渡到薪酬管理上。小企業要搞好企業內部關系，運用現代化管理方式，實施科學規范的薪酬管理，尤其在員工招聘、培訓、考核及薪酬設計上都要有規范合理的規章制度給予指導。

2.提升薪酬管理至戰略高度

小企業要改變傳統觀念，將薪酬管理提升到企業戰略高度，只有這樣，才能提高企業的薪酬管理水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。在科技知識時代，人力資本的重要性更加凸顯，其對企業的價值增值及經濟增長非常重要，而薪酬管理在企業人力資本管理中起著關鍵作用。小企業的管理層要充分認識到企業人力資本管理的重要作用，意識到人力資本具有的增值效應，強調企業和員工之間的利潤分享，拿出一部分企業利潤作為給員工的獎勵基金，制定企業年度激勵計劃。對于企業的高管或者核心技術骨干等，可設置股票期權或者虛擬股票等激勵計劃，鼓勵其參與企業管理，使得員工的利益與企業利益息息相關。要通過薪酬管理，將人力資本股權化這一理念運用到企業人力資本運營過程中，引導企業樹立現代化科學的薪酬管理觀念，建立起小企業的人力資本運營機制。

3.合理設計薪酬結構，科學制定薪酬體系

在設計薪酬結構之前，企業要進行必要的薪酬調查，了解公司所在地區的工資水平，以此作為企業制定工資水平的依據。企業在制定薪酬體系時，還需要同時滿足內部一致性與外部競爭性。薪酬體系結構是否合理，關鍵在于薪酬設計，小企業的管理層在設計企業薪酬結構設計要綜合考慮各種因素，如企業整體薪資策略、勞動力市場及人才市場的供求狀況、企業產品的需求彈性、行業或者地區的整體薪資水平、企業所處地區的物價等消費水平、企業的支付能力、企業的工作條件、員工的年齡及工齡、崗位屬性、員工綜合素質等等。每個企業都會有特殊工種或者特殊群體，在制定這類特定員工的薪酬機制時要綜合考慮公司狀況，考慮特殊工種特征、崗位、技能等分別設計，如可以實施經營者年薪制、團隊工資制度等。

4.完善績效考核體系

企業員工的工作效率對企業整體運營影響很大，直接決定公司的經濟效益的高低，企業制定員工工資也會綜合考慮這點。因此小企業要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業業績管理及考核體系，實現小企業的經營績效、戰略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導企業員工不斷學習，掌握小企業需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經營目標及戰略目標的順利實現。

5.暢通員工晉升渠道

企業的員工都有其個人追求，如知識滿足、個人事業發展、個人價值實現等，這種追求甚至比其對企業目標實現的追求要強烈。因此，對小企業的員工，不但要支付給其相應的工資報酬，也得充分了解員工對個人職業發展等方面的愿望，公司作為一個平臺，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發展方面的需求。只有讓員工充分認識到企業給其提供的發展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標奮斗，同時也會重視與同事、領導搞好關系，與企業榮辱與共、共同成長。公司應該為員工開辟多種晉升渠道，如初級技術、中級技術、高級技術；初級管理、中級管理、高級管理、頂級管理等，這些渠道是逐層遞增的，要盡量使每一位員工都能找到適合自己晉升的渠道，激發其工作激情。

四、綜合

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電力企業作為壟斷行業，新時期經濟發展時提高了部分工資，但是內部人員薪酬差異不具有合理性，出現了平均主義，裙帶主義。另外不同崗位之間工資差異不大，比如核心技術崗位和普通工作人員相比，企業獎懲方式沒有創新，不能夠滿足所有員工的需求，會使員工感受到不公平，進而對工作喪失熱情。

三、新時期電力企業人力資源管理方法

(一)建立完整人力資源薪酬管理體系

企業需要發展，必須建立健全各種配套制度，為企業發展打下良好的基礎。主要以提高員工的積極性和主動性為主，充分理解認識到員工的重要性。根據員工職位等級，能力水平工作貢獻來制定工資結構。另外，參考行業、地區內的薪資水平，進行工資調整。積極改善員工對薪酬看法，讓員工在工作中發揮最大潛力。

(二)制定合理的考核制度

制定出合理的考核制度能夠激發員工的工作熱情，需要析好各個崗位的重要性，分辨出各個崗位工作內容程度的價值，根據崗位工作難易程度分配工資和福利。列舉出個崗位的績效目標，嚴格要求企業員工，根據員工表現進行績效考核[3]。同時企業人力資源部門需要建立完整的崗位評價體系，每個崗位都需要完成自己的量化指標，讓績效考核更加公平，增強了員工對工作的熱情。

(三)薪酬管理與企業戰略相融合

首先，企業在招收人才時，薪酬的高低將影響人才的儲備進而影響到企業的市場競爭力。因此，在市場經濟與企業內部發展產生矛盾或相適應的時候，薪酬會進行相應的改變。假如單方面只在意市場競爭或者財務承受能力，會對企業的財產及發展造成巨大影響。其次，薪酬管理制度必須根據合理的市場走向，進而調整薪酬管理方法，使企業運營盡可能降低風險。

四、結語

綜上所述，新時期電力企業人力資源薪酬管理是一項復雜而又艱巨的任務。企業要在新時期市場環境中屹立發展，必須要對人力資源的薪酬管理認真負責，根據企業實際情況作出正確調整，對員工進行疏通引導，適時進行激勵，激發員工的積極性，使員工以健康的心態工作，提高工作效率，實現電力企業可持續發展。

參考文獻：

[1]程湘瓊,鄭苗苗.關于新時期電力企業人力資源薪酬管理的幾點思考[J].廣東科技,2013(22):190-191.

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關鍵詞：中小企業　薪酬　結構工資體系

      經過20多年的發展，中小企業已經取得了巨大的成就。但中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展本文通過分析中小企業薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設中小企業薪酬制度有效方法上進行有益的探討。

    一、現行中小企業薪酬管理中存在的主要問題

    1.薪酬設計缺乏戰略思考。企業在進行薪酬設計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理

    2.對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業的發展階段相當一部分企業把精力放在研發產品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。

    3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”廠義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西.它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。中小企業管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內在薪酬”。

    4薪酬計量的方法陳舊。中小企業在其薪酬管理上一般根據員工所處的工作崗位、教育背景.工作經驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調高或降低來達到激勵和警示的作用

    5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上.無法安心科研技術領域的經驗積累，為企業產品技術的升級、改進帶來隱患 。

  6忽視薪酬體系的‘溝通作用”。現在許多中小企業都采用秘密工資制提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

    二、中小企業薪酬問題產生的原因分析

    1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業主要由民營企業構成一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。

    2薪酬管理理念滯后L不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業的純支出薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。

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論文章摘要：薪酬管理是企業人力資源管理中的老內容，但同時也是其現展中的新課題，如何提高薪酬管理水平已經成為現代企業管理中的熱點問題。合理的實現企業薪酬管理，是激勵員工工作熱情、提高經營效率的重要手段，也是企業良性發展的有力保證。

現今是科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮的經濟時代。企業因內、外部環境不斷地變化而在生命周期的不同階段有著不同的矛盾和特點。隨著企業戰略重點的轉移，其薪酬戰略的重心也有所不同，采取的措施也有所變化，從而更好地實現企業與環境之間的動態平衡二。企業必須根據自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰略，才有可能實現可持續發展。

一、薪酬的含義

l、薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。

2、從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具，其功能是同企業人力資源管理的總體功能相一致的，也就是吸引、保留和激勵企業所需的人力資源，調動員工工作的積極勝和創造性，使他們愿意并努力為企業工作。從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極吐和貢獻大小的標志，是企業對自己工作或貢獻的評價。

二、企業員工薪酬管理的內容

薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極吐并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。

1、 薪酬管理的主要形式

(1)貨幣形式支付的報酬，可分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬。一般來說，企業是根據員工所承擔的工作的重要性、難度和其對企業的價值來確定員工的基本薪酬基本薪酬是員工工作收人的主要部分，也是其他薪酬設置或變動的主要依據;補償薪酬是企業對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔工作風險所給予的報酬，主要包括加班費、津貼、補貼等形式，補償薪酬也是一種比較穩定的收人;激勵薪酬是企業為激勵員工更有成效地勞動或愿意為企提供更長時間的服務支付給員工的報酬，主要指獎金、員工持股、員工分紅、經營者年薪制與股權激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變和浮動的特點。

(2)間接性報酬。企業中的服務和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，如企業為員工繳納的各種社會保險、住房公積金、免費體檢、帶薪休假等。這種不直接以貨幣形式發放，但可以轉化為貨幣或可以貨幣計量的各種福利、待遇、服務和消費活動稱為間接薪酬。在我國的國有企業中，過去每個企業的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業發展的不同水平，福利開始出現分化，人才競爭越發起激烈，現在企業已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。

(3)非經濟性薪酬。是指無法用貨幣等手段衡量的由企業的工作特征、工作環境和企業文化帶給員工的’渝晚的心理效用。如工作本身的趣味險和挑戰性、個人才能的發揮和發展的可能、團體的表揚、舒適的工作條件以及團結和諧的同事關系等。非經濟性薪酬之所以成為薪酬，是因為這些非經濟勝的心理效用也是影響人們職業選擇和進行工作的重要因素，并和經濟性薪酬結合在一起成為企業吸引人才、保留人才的重要手段。

2、企業職工薪酬支付的依據

(1)薪酬對企業員工很重要，但薪酬并不是員工滿意度唯一的因素，人的價值是動態的，假如薪酬對某個人的某一階段很重要，他就會在某一特定階段很看重薪酬，比如剛參加工作的年輕員工，物質的需求、成家育兒需要錢，他會對薪酬比較看重，而到了另一階段，他會更看重自己職業生涯的發展，對薪酬會是另一態度。企業要想根據員工在不同職業生涯階段選擇不同的薪闖(制度作為支付依據。

(2)一般來說，企業會對不同人才在薪酬上區別對待，要把最優秀的人才和其他人劃分開來，提高他們的敬業度，要做得最好，避免被其他企業挖走。企業為一員工付薪，在迅速發展的環境下，企業應認識到員工個體產生的影響。薪酬關系到具有哪些素質的員工會被吸引到企業中來并被留住，關系到是否能使員工的個人利益與企業長遠利益有機地結合起來，從而對員工的行為和態度產生重要的影響來推動企業戰略目標的實現。

三、企業對不同崗位員工的薪酬管理

以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎，企業應按不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說按崗位性質的不同，將企業員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

1、一般崗位員工的薪酬管理

一般員工，主要是指企業生產的一線工人。薪酬收人是絕大一般員工的主要收人來源，它對一般員工及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對一般員工的保障不僅體現在它要滿足員工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現在它要滿足一般員工及其家庭的娛樂、教育、培訓等方面的發展需要。一般而言，一般員工比較注重穩定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩定，免遭痛苦和疾病的威脅，在這些基本需要未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成工作，從而確定獎金的分配。

2、科技崗位員工的薪酬管理

科技人員主要指專業技術人員，是指那些用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工，主要是企業中的技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。從心理學角度來說，薪酬是個人和企業之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態度以及工作績效。現實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平，另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認同感。所以薪酬不僅僅是科技崗位員工的種獲取物質及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現和被尊重的需要的手段。因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業股票認購等形式進行激勵之外，不為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。

3、管理人員的薪酬管理

管理人員確定企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關系到整個企業的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們為企業的發展做出貢獻，這又寸整個企業是很重要的。從長遠來看，企業管理人員薪酬激勵與業績考核結果相掛鉤，如高管人員的薪酬結構，可變薪酬的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業的風險，而且對高管人員也有好處。再有，目光長遠的企業應當考慮將高管人員相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足高管人員風險回報的要求，又能刺激高管人員為企業的長期發展進行考慮，避免短期行為的發生，有利于企業持續發展。

四、企業薪酬管理需要注意的問題

1、薪酬標準公平合理

企業員工在評價自己的薪酬時，不僅關注其薪酬本身價值的大小，而且還會與同一行業、同一地區、同等規模企業中類似職務的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有當認為比較公平臺理時，激勵機制才能持續有效。另外，企業忌為高管人員制定“旱澇保收”薪酬制度，應體現高管人員獲取薪酬的多少與其所實現的業績密切相關，這也在某種程度上體現出薪酬標準的公平性。

2、物質薪酬與精神薪酬相結合

企業往往將物質薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段，想重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。然而，對于企業中的高素質人才，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增后必存在遞減規律。只有物質報酬與精神報酬結合在一起才能產生最有效的激勵效用。

3、薪酬管理適應企業戰略

企業通常強調的是人才吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是為了幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此，薪酬管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行。

4、薪酬管理與企業文化關系

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電力企業進行薪酬管理與設計的主要目的就是能夠使員工的積極性發揮出來并對他們的發展有所促進，從而將組織目標與員工薪酬有機的結合在一起，最終實現企業與員工的共同發展。供電企業的薪酬管理與設計是對企業自身工資的微觀調控，必須要在國家工資政策宏觀調控的范圍之內進行，靈活的對各種手段和方法進行運用，并不斷的促進各種規章制度與激勵措施的制定和完善，在進行薪酬管理與設計時，必須要嚴格按照按勞分配的原則來進行。如何科學合理的按照職工的貢獻決定職工之間的薪酬差別成為了進行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。

二、目前存在于電力企業薪酬制度中的問題

隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的人才建設工作也取得了長足的發展，雖然在這個過程中，我國電力企業市場化的腳步在不斷的加快，但是電力企業本身還存在著的約束不力以及激勵不足等問題，市場經濟改革的不到位是導致這一現象的根本原因，其中有三個方面的滯后，也就是滯后的收入分配調控制度改革、滯后的制度改革以及企業用人改革，主要有以下幾個方面的表現。1.市場價位與工資水平脫節。在工資水平上，目前的電力企業存在著一低一高的現象，也就是關鍵崗位的員工的工資水平與市場價位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場價位比較起來相對要高，這種狀況的存在十分不利于企業對人才的吸引和留用，勞動力市場價位與工資水平的嚴重脫節，導致了很多電力企業出現了人才流失的現象。2.員工的價值在工資中得不到正確的反映。工齡的長短、學歷職稱的高低以及行政職務的大小在電力企業中對工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業認識不到不同職位價值的重要性，員工獲得獎金的高低大多數情況下取決于級別的不同。因為學歷職稱決定了級別評定，因此，一些學歷低但是能力很強的骨干員工就會感到不公平。3.沒有一套完整的員工績效考核體系。在績效考核中很多電力企業仍然采取以往的經驗判斷的手段，導致了很多員工的貢獻與個人收入沒有很必要的聯系。這種情況下，企業的激勵機制就沒有了導向性、公平性以及針對性，因此，就無法對員工的積極主動性進行激勵。

三、電力企業薪酬管理與設計新模式

作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵模式就是以不同的崗位性質為依據，采取不同的激勵方式，將企業員工的創造性以及積極性充分的調動起來，從而實現企業員工整體效率的不斷提高。崗位激勵模式對滿足員工的需求十分重視，所以在對員工激勵性方面上具有非常大的作用。以企業員工的不同崗位為根據，運用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵模式的主要內容。按照不同的崗位性質，可以將企業職工劃分為三個不同的類別，并實施不同的薪酬管理方法。1.針對普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業生產一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對穩定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩定的生活，同時還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會有更高層次的需求產生。因此，企業為了實現激勵效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發揮出來。增加獎金以及提高貨幣工資都會產生比較好的效果。在針對普通員工進行績效考核時要以他們是否將工作按質按量完成為根據，來對獎金的分配進行確定。2.針對專業技術人員的薪酬管理。專業技術人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業技術研究的員工，主要包括企業中的會計師、經濟師、工程師、技術人員以及研發人員等。由于平均主義的思想在計劃經濟時代十分嚴重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現象在電力企業中十分的普遍，勞動力市場的供求狀況與企業的工資沒有什么必然的聯系。所以往往在專業人員出現供小于求的狀況時，很多的專業技術人員就被其他的企業挖走的現象。所以電力企業除了對專業技術人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵可以為他們提供多種培訓和學習的機會或者為他們創造良好的工作條件等。3.針對管理層人員的薪酬管理。企業的整體發展戰略以及經營方向都是高層管理人員確定的，因此，整個企業的興衰成敗都與他們的工作績效有很大關系。所以針對管理層人員進行有效的激勵，對整個企業的發展至關重要。對于管理層人員，電力企業可以采取以長期激勵為主，短期激勵為輔的激勵策略，并將重點放在年度激勵中。對高層管理人員的薪酬管理必須要聯系電力企業自身的長期發展，適當的將風險收入的部分加大。

四、結語

篇10

 

關鍵詞:薪酬管理　模式選擇　現代企業

1我國企業薪酬管理模式存在的問題

市場經濟體制建立以來，我國企業薪酬管理京內容、管理模式、管理方法上都有了很大的改進，在受傳統薪酬管理的影響，薪酬管理仍然存在很多牙足。①企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度士與企業經營戰略脫鉤。②由于沒有科學的職位評仁體系，企業在實際操作中往往不是通過職位評價砂定職位和工資等級，而是主觀設定職位職稱等，也習體現不了員工薪酬的內在公平性。③薪酬支付缺乏公開性、透明性。我國有些企業常采取發“紅包”式崖秘密付酬方式，進而衍生成目前已經有一定普遍性的“模糊薪酬制”，好奇心導致員工之間的相互猜視和懷疑，自然而然滋生不滿情緒，影響企業正常的作并進而影響企業的經濟效益。激勵動力不足，澎勵成本不斷上升。由于僅僅依靠晉升得到更高一個級別而增加工資來激勵員工，公司的激勵成本會不斷攀升，公司在雇員身上的投資會逐漸增加，而對應的生產效率并不以同樣的速度在增加，或增加的幅度達不到企業的期望。

如何形成更加科學的、合理的、可行的薪酬管理模式成為擺在我們面前的一個重要課題。為分析方便，我們按薪酬的靈活性和內容全面性把薪酬管理模式分成4種:寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬。

2薪酬管理模式創新之一:寬帶薪酬

寬帶薪酬就是對企業職位體系進行評估和分類，將眾多的職位變成數量不多的職級，增加每一職級的上下薪酬可變動范圍(所謂寬帶)，這樣在減少職務級別鏈的同時，增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角色實際上反映的是他對公司的貢獻大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設計思路，它能夠在企業中塑造一種績效和能力為導向的企業文化。具體說來，寬帶薪酬管理模式具有以下要求:

2. 1寬帶薪酬管理模式的前提條件:員工的直接上司有權并且愿意對薪酬進行管理

    由于在寬帶薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任和重要的權利。

2. 2寬帶薪酬管理模式的重.點:重視員工績效

在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇  沒有嚴格的對應關系，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投人到如何提高工作的績效上，增強了個人的能力和素質，同時帶來了企業績效的提升。

2. 3寬帶薪酬管理模式的作用:為員工營造會平的機會

由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達到的期望值有所增加，內部公平性問題得到更大的解決。提高薪酬的靈活性，增強薪酬體系對企業內外部環境變化的應變能力。

3薪酬管理模式創新之二:全面薪酬

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在’少薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如:基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，對員工起到了很好的激勵作用。具體說來，全面薪酬管理模式具有以下要求:

3. 1全面薪酬管理模式的前提條件:了解和掌握各種薪酬方式的平均水平

    關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。全面薪酬的功實施還要靠企業與受聘者之間相協商，達到雙方利益的平衡。